薪酬體系設計實例分析樣本

基于企業(yè)戰(zhàn)略薪酬體系設計實例現在極少有些人懷疑薪酬是一個有效激勵手段，至于說企業(yè)在實際利用過程中怎樣發(fā)揮薪酬激勵作用對職員產生激勵，以提升職員能力和業(yè)績，最終促進企業(yè)經營業(yè)績成長、戰(zhàn)略實現，一直是企業(yè)心中一塊難以治愈心病。俗話說心病還需“薪藥”醫(yī)，回避即不能處理問題，也難以應對企業(yè)現今所處商業(yè)競爭環(huán)境。面對問題，勇于探索，東方大成咨詢企業(yè)在大量咨詢實踐基礎上，探索出一定實踐經驗，并以康貝思（企業(yè)名字純屬虛構、切務對號入座）企業(yè)為例，經過康貝思企業(yè)對薪酬變革以提升企業(yè)經營業(yè)績做法可能會對處于一樣遭遇企業(yè)含有借鑒意義。

康貝思企業(yè)成長之痛

康貝思企業(yè)是一家在上世紀九十年代中期創(chuàng)辦成立集研發(fā)、生產和銷售為一體民營家電企業(yè)。關鍵產品為燃氣用具、廚房電器、家用電器等家電產品。自成立以來，企業(yè)抓住市場機遇，以高科技為先導，高起點、高標準引進吸收中國外優(yōu)異燃具生產技術和工藝，嚴格根據質量標準組織生產，經過建立自有營銷渠道網絡進行產品銷售。經過10余年發(fā)展，企業(yè)現有職員1000多人，總資產8億元，凈資產3億元，年銷售額達成10多億元。

多年來，因為燃具行業(yè)競爭不停加劇、技術快速更新、政府法規(guī)嚴格管制，和不停改變、多樣性用戶需求等原因，康貝思企業(yè)所處經營環(huán)境發(fā)生了巨大改變。所以，進行了企業(yè)遠景計劃——不停追求創(chuàng)新方法來改善我們所提供產品和服務質量；不停優(yōu)化和培植我們職員隊伍，伴隨企業(yè)發(fā)展不停成長；在我們職員、供給商和用戶之間表現一個團體精神，以使我們在競爭中處于優(yōu)勢；以我們產品和服務，使我們用戶享受美好生活?；谄髽I(yè)遠景，重新制訂了企業(yè)戰(zhàn)略——以頗具競爭性價格，為我們用戶提供最優(yōu)產品和服務；超越同比市場增加，在5年內使企業(yè)市場份額進入行業(yè)前三名，以使企業(yè)股東和職員取得合理回報；在企業(yè)內建立系統運行管理平臺和塑造團體協作精神，為企業(yè)可連續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎。但近十二個月多以來，企業(yè)出現產品開發(fā)跟不上消費者需求改變和開發(fā)周期過長、向用戶提供產品不立即、生產成本和競爭對手相比居高不下、銷售業(yè)績停止不前等現象。為了應對新環(huán)境對企業(yè)產生影響，康貝思企業(yè)和目前大多數企業(yè)一樣，也推行了業(yè)務重組、步驟優(yōu)化、組織精簡等變革方法，以期提升企業(yè)經營業(yè)績。然而，迄今為止，令人遺憾是企業(yè)付出這些努力全部沒有取得預期結果。

最終，企業(yè)在內部進行了一次職員民意調查，調查結果清楚反應出多個關鍵問題：除了高層外，職員大多不清楚企業(yè)遠景和戰(zhàn)略，更不知企業(yè)怎樣有效實施戰(zhàn)略，和企業(yè)戰(zhàn)略和自己有什么關系；企業(yè)在實施變革后，職員工作責任發(fā)生改變，但薪酬還是老樣子；職員薪酬升降只以職務等級說話；職員薪酬獲取雖說以績效考評確定，但績效考評既沒有顯示和企業(yè)戰(zhàn)略聯結又缺乏對應客觀標準，基礎上全由上級說了算等。即使，調查結果不能令管理層滿意，可管理層很快樂看到了問題所在，這有利于她們采取有針對性方法來改變現實狀況。

探“薪”究源，企業(yè)薪酬現實狀況分析

康貝思企業(yè)以前薪酬制度是以管理職務等級標準建立，企業(yè)薪酬項目關鍵包含三部分：基礎工資、績效工資和福利；這種基于管理職務等級標準為基礎來確定薪酬內部等級體系，關鍵考慮是崗位職務高低、管轄范圍、決議權力等，按此方法將全部崗位劃分為12個等級，一個職務等級對應一個薪酬等級——一崗一薪?？地愃计髽I(yè)薪酬具體情況見下表：

經過東方大成管理咨詢企業(yè)對康貝思企業(yè)全部薪酬數據和政策文件搜集、整理，繪制出康貝思企業(yè)薪酬曲線，并進行分析以下：

1、薪酬項目組合分析。

康貝思企業(yè)薪酬項目中工資部分由基礎工資和績效工資組成，全部職員不管崗位高低全部一樣是90/10百分比，沒有反應出不一樣崗位（職務）對企業(yè)經營業(yè)績產生影響；這么分布對于全部職員來講，即使其績效考評在最末位，也能得到其對應工資（基礎工資和績效）總額95%以上，績效工資部分對職員已經失去了激勵作用；而且，基于績效激勵性工資不管對于高層或低層職員全部是短期性，使職員尤其是高層極難去關注企業(yè)經營前景，也難以體會到企業(yè)成長給她們帶來好處。

因為企業(yè)現在正處于變革時期，要求職員不停地提升能力、對企業(yè)忠誠、負擔責任、勇于進取等，但在企業(yè)薪酬組合項目中沒有得到表現，使職員看不到自己付出能夠得到何種收益。

2、薪酬結構分析

薪酬結構是依據企業(yè)經營戰(zhàn)略、經濟能力、人才配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為企業(yè)內價值不一樣崗位制訂不一樣工資水平，而且提供確定職員個人貢獻措施，其必需滿足企業(yè)經營對薪酬基礎要求——三個公平性和可操作性。

薪酬公平性關鍵表現在三個方面——薪酬對內公平、對外公平和個人公平。從這三個方面進行分析，康貝思企業(yè)薪酬含有以下特點：

（1）內部公平性。因為企業(yè)整個薪酬等級體系是基于職務等級建立起來，沒有表現不一樣崗位性質、職責、能力、技術、經驗等要求，使崗位內部價值分配等級體系缺乏對企業(yè)經營貢獻方面綜合考慮。

（2）外部公平性。康貝思企業(yè)在設計整個薪酬結構之初，沒有考慮外部同行業(yè)薪酬水平現實狀況，從而造成含有管理職務人員工資顯著高于市場水平，而其它人員，如研究開發(fā)、人力資源和財務人員薪酬水平顯著低于市場水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術人員帶來不利影響。

（3）個人公平?？地愃计髽I(yè)表現職員個人公平是基于考評績效工資分配。企業(yè)每個月只對職員進行績效考評來決定其績效工資，關鍵集中對生產和銷售人員考評，考評是由職員直接上級進行，人力資源部進行復核和歸總?？荚u關鍵是從工作態(tài)度、工作任務和出勤方面進行，以確定職員績效等級?？冃Э荚u結果共分為三級：一等（優(yōu)異）、二等（稱職）、三等（不稱職），其對應等級考評系數為1，1：0，9：0，7；并采取強制分布法將職員考評一、二、三等百分比控制在10%：60%：30%范圍內。但因為只對職員進行績效考評，中高層管理人員未納入整個績效考評系統，在職員中造成一個不公平感；而且職員績效工資所占百分比很小，考評結果受主觀原因影響比較多，績效高低對個人工資總體收入影響很小等，以至績效工資失去了對職員績效進行激勵作用。

薪酬可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足職員崗位調整、能力晉升、業(yè)績認可等對薪酬調整要求，從這方面分析，康貝思企業(yè)薪酬含有以下特點：

（1）康貝思企業(yè)薪酬等級很單一。企業(yè)薪酬等級共分12等，一等對應一級，在薪酬實際運行中缺乏靈活性；難于使薪酬伴隨職員業(yè)績和能力，和崗位調整等進行動態(tài)改變，如：業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間；績效工資部分百分比過小難以起到激勵職員目標。

（2）薪酬等級級差很大。即使在康貝思薪酬等級中，反應出不一樣崗位在薪酬中差異，不過薪酬每一次晉升百分比比較大，達成25%，薪酬晉升缺乏平滑過分性。如薪酬不隨崗位、業(yè)績和能力進行調整，則會產生內部不公平；而伴隨崗位、業(yè)績和能力調整，則很輕易就達成外部市場薪酬水平高端，而過高增加企業(yè)成本；從而使企業(yè)薪酬級差陷入兩難困境。

3、尤其獎勵分析。

康貝思企業(yè)每十二個月年底企業(yè)會對職員十二個月績效進行一次歸總性評定，以評選出含有卓越貢獻職員給尤其獎勵，自實施以來，最多一次取得尤其獎勵職員也沒有超出5人。另企業(yè)總經理為了調動職員主動性，在薪酬之外實施了總經理獎勵制度，由總經理依據企業(yè)階段性工作任務安排進行獎勵，獎勵方法是以現金進行，額度為200元至1000元不等，其實施對象關鍵是面對部門責任人以上級她人員。

尤其獎勵本應是對企業(yè)含有特殊或突出貢獻職員進行獎勵，以在職員中產生示范作用，但因為實施尤其獎勵時嚴格限制在極其小范圍，其本身不含有廣泛性，只有極少數職員才能享受；所以，激勵示范作用就難以在整個企業(yè)職員中產生有效影響，大多數職員認為不可得，而極少去關注它，從而極難對企業(yè)經營業(yè)務產生任何主動影響。

4、加薪標準分析

康貝思企業(yè)工資等級是依管理職務建立，使得職員薪酬晉升必需要在管理職務上取得提升，一旦職員職務上得不到升級，其工資水平基礎上不會發(fā)生改變，除非企業(yè)進行職員工資普調。實際上，企業(yè)在前幾年因為效率很好，也曾對全職員資進行過一次普調。

因為薪酬晉升只和職務等級晉升相關，而不是以崗位貢獻和職員能力提升，使得職員缺乏學習、創(chuàng)新向上動力。而企業(yè)管理崗位畢竟有限，只有極少數職員才有機會取得薪酬增加，即使是內部崗位調整，假如職務等級沒有提升，薪酬也得不到增加。所以，職員取得薪酬增加唯一機會就成了升職，追求職位晉升成了康貝思企業(yè)薪酬對職員關鍵激勵導向。因為難于取得加薪機會，加上外部薪酬水平改變，造成企業(yè)在吸引人才方面陷入困難，而且老職員對薪酬水平現實狀況也很不滿。

5、薪酬晉升通道分析。

從康貝思薪酬結構分析中，我們能夠看出，不一樣工作性質崗位薪酬晉升通道沒有打開，作為企業(yè)現在及未來企業(yè)人員規(guī)模，企業(yè)高、中、低層管理崗不會太多，而專業(yè)技術（研究開發(fā)、人力資源、財務管理、市場營銷等）類崗位將不停增加，所以，就現在薪酬晉升路線，還難于適應專業(yè)技術類崗位在薪酬上發(fā)展通路要求。

總而言之，康貝思企業(yè)薪酬關鍵是以管理職務為基礎單位進行價值分配，企業(yè)以職務等級高低、管轄范圍和決議權力來建立內部等級體系，薪酬和職務等級體系匹配，薪酬和晉升相掛鉤，晉升也就成為職員獲取薪酬增加關鍵動力。所以，薪酬關注是企業(yè)內部等級或地位，再因為對職員評價起源于其上級，從而致使職員行為關注焦點由外部用戶轉變?yōu)樽约荷霞墶?/p>

現在，康貝思企業(yè)要在猛烈市場競爭中取得經營業(yè)績，必需將眼光轉向其外部用戶，關注用戶需求、改變和想法，就要求企業(yè)改變其經營戰(zhàn)略和經營方法，轉變職員工作行為關注對象，不停增強能力，提升績效，以職員最優(yōu)業(yè)績組合來達成企業(yè)經營目標。支持企業(yè)經營，明確企業(yè)薪酬戰(zhàn)略

經過東方大成管理咨詢企業(yè)對康貝思企業(yè)薪酬具體分析和總體評價，顯然康貝思企業(yè)薪酬和企業(yè)經營戰(zhàn)略基礎沒有什么關聯，而且和企業(yè)近期需要提升經營業(yè)績關鍵成功原因也不匹配。全部薪酬激勵全部是面向權力和地位，不是把職員和管理者團結起來，而是將她們對立起來；基于績效激勵薪酬部分，既沒有和職員工作業(yè)績聯絡起來，更沒有和企業(yè)經營業(yè)績相關聯，績效工資在獎勵業(yè)績方面沒有起到應有作用；而尤其獎勵基礎上是在中高層管理者之間進行相互競爭，大多數職員根本極少關注。

基于這些原因，康貝思企業(yè)必需首先明確企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略必需在建立企業(yè)遠景和價值觀上提供強有力支持，和企業(yè)經營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰，并建立在企業(yè)關鍵能力或關鍵領域，才能發(fā)揮應有效用。所以，企業(yè)對企業(yè)遠景、經營戰(zhàn)略進行從新審閱，結合過去和未來企業(yè)要連續(xù)取得經營成長，一致認為以下幾點是企業(yè)取得經營成功關鍵領域：

1、關注用戶（不管是內部或外部用戶）需求，快速地對用戶需求做出響應；

2、以用戶需求為導向進行產品研發(fā)，并縮短產品研發(fā)周期；

3、激勵職員創(chuàng)新，連續(xù)重視產品質量，壓縮產品制造成本和生產周期；

4、增強職員知識和能力，使職員快速地利用于工作實踐；

5、在企業(yè)內部發(fā)明多渠道晉升路線，使職員和企業(yè)一起成長；

6、不一樣職員對企業(yè)作用和價值雖各不相同，但她們全部應從企業(yè)經營業(yè)績增加中取得收益；

7、團體協作奮進有利于職員取得最好工作結果。

為了強化康貝思企業(yè)這些關鍵成功領域，結合企業(yè)人才配置戰(zhàn)略、經濟承受能力和同行業(yè)薪酬現實狀況等原因，確定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略：以康貝思企業(yè)現實狀況和未來經營戰(zhàn)略出發(fā)，企業(yè)薪酬應含有四個目標：

第一，薪酬要能吸引人員進入企業(yè)；

第二，薪酬要能夠留住職員為企業(yè)連續(xù)服務；

第三，薪酬要能驅動職員行為和業(yè)績；

第四，薪酬要能夠激發(fā)職員能力提升。

所以，企業(yè)采取以市場薪酬水平為主導結合內部崗位價值評定價值定位法確定各個崗位薪酬標準，中高級人員薪酬水平定在市場中高端水平，其它人員定在市場薪酬中等水平，以確保薪酬內部合理性和外部競爭性；建立多個工資結構，改變一崗一薪現實狀況，壓縮企業(yè)薪等，擴展薪等內部級數，為職員發(fā)展打開薪酬晉升通路；建立薪酬業(yè)績導向以針對團體和個人績效，激勵高層人員既要關注企業(yè)近期目標，也要關注企業(yè)長遠發(fā)展；明確以能力為基礎績效貢獻是職員取得加薪標準；從而發(fā)明一個在企業(yè)內部全部職員全部能受到尊重、禮遇及享受應有待遇、福利、追求個人最大發(fā)展激勵環(huán)境。

整合公平性和競爭性，創(chuàng)建企業(yè)薪酬體系

東方大成管理咨詢企業(yè)在明晰了康貝思企業(yè)薪酬戰(zhàn)略以后，建立一個有利于企業(yè)內部公平和外部競爭薪酬體系就成了當務之急。

1、建立職員發(fā)展通路

職員發(fā)展通路是企業(yè)立足于經營戰(zhàn)略目標前提下，把職員個人職業(yè)發(fā)展融入企業(yè)大目標中，經過實現職員個人職業(yè)目標活動來確保企業(yè)目標實現，達成愈加優(yōu)異組織目標。所以，只要職員成長通路順暢，在有了能力和經驗等積累以后，就能取得一個向上發(fā)展機會。就企業(yè)職員發(fā)展通路來講，發(fā)展通路關鍵有單一通路、雙軌通路和多渠道通路三種，不一樣企業(yè)應依據企業(yè)戰(zhàn)略、組織規(guī)模、對職員成長需求等原因進行綜合考慮后進行選擇。

康貝思依據企業(yè)遠景和戰(zhàn)略、關鍵成功原因、現有些人員規(guī)模、崗位結構和組織變革等需要，企業(yè)建立職員職業(yè)發(fā)展雙軌制——管理和專業(yè)技術。管理類包含從事多種經營管理人員；專業(yè)技術類包含從事專業(yè)工作財務、市場、人力資源等和從事技術工作產品研究、產品開發(fā)、工藝、質量控制等崗位。每一個職員，即便是一般工人只要能力得到提升，并經企業(yè)內部判定，也可從初、中、高級操作員晉升到技師，或專業(yè)技術和管理類等崗位，這么為職員提供了寬廣成長空間動力。

2、薪酬組合策略

薪酬從廣義來講包含非貨幣薪酬和貨幣薪酬。非貨幣薪酬關鍵使指對職員精神方面起激勵作用非物資形態(tài)，關鍵包含：企業(yè)聲譽、職員工作成就感、職位權力、工作氣氛、決議參與、能力提升，和上級領導風格等。貨幣薪酬關鍵指企業(yè)以物資形態(tài)對職員激勵物，關鍵包含基礎工資計劃、績效工資計劃、獎勵工資計劃、資本支出計劃（股票、期權）和福利支出計劃等項目，不一樣薪酬項目計劃所起到作用各不相同，各有優(yōu)缺點。但就企業(yè)經營對薪酬激勵要求來講，任何單一薪酬項目全部難以滿足企業(yè)對薪酬目標。薪酬組合策略就是企業(yè)依據經營戰(zhàn)略、人才配置戰(zhàn)略、財務情況和外部行業(yè)情況等對薪酬組成項目標優(yōu)化選擇過程，其決議模型見下圖：

東方大成咨詢企業(yè)依據對薪酬綜合分析分析和經營戰(zhàn)略等，將康貝思企業(yè)現有薪酬組成三個關鍵部分基礎工資、績效工資和福利依據企業(yè)遠景、戰(zhàn)略、財務承受能力、組織變革要求及外部行業(yè)薪酬情況等重新進行劃分為六部分基礎工資、績效工資、年底效益獎金、分紅、嘉獎和福利。見下圖所表示：

在新薪酬組成部分中，基礎工資和福利是工資基礎部分，于每十二個月底依據當年企業(yè)經營情況做下十二個月度薪酬預算進行控制；結合下年企業(yè)經營情況估計和經營目標，最終確定年底效益獎金和分紅，從而決定企業(yè)薪酬總量，這么，職員薪酬=基礎工資+績效工資+年底效益工資+福利+分紅+嘉獎。所以，針對康貝思對薪酬要求，企業(yè)各個薪酬項目應達成以下目標：

基礎工資是康貝思企業(yè)職員含有保障工資部分，整個工資結構將更豐富和實際?；A工資定在處于市場薪酬水平中端，連上績效工資使職員薪酬總量水平處于市場相對高位，以保持企業(yè)薪酬水平總體競爭力，從而保留和激勵企業(yè)職員?；A工資關鍵是考慮崗位所需能力、經驗、貢獻和任務繁簡等進行確定，而不僅僅只考慮職位權力大小來確保薪酬內部公平性。配合職員職業(yè)發(fā)展通路，以基礎工資提升激發(fā)職員能力、潛力來為企業(yè)經營服務。

績效工資是職員基于績效可能取得對應工資，績效工資占基礎工資百分比將得到加強。其評定方法是以用戶對象團體業(yè)績?yōu)榛A，再結合團體內部個人績效考評，以表現企業(yè)既重視團體績效也重視個人貢獻。

年底效益工資并不是職員薪酬必需部分，它是和企業(yè)整個年度經營業(yè)績目標相關，向職員提供一個取得更多工資機會，而不是取得更多工資確?！獮槁殕T發(fā)明一個能夠分享企業(yè)經營成長所帶來收益機會。

年底分紅是企業(yè)為高層人員提供一個長久激勵方法，以使高層在關注企業(yè)短期利益同時，更關注企業(yè)長遠發(fā)展。年底分紅采取敵遞延支付策略，在企業(yè)經營階段戰(zhàn)略中逐步兌現。

3、建立工資結構

工資結構是為價值不一樣崗位制訂不一樣工資水平，并提供確定職員個人貢獻措施。即企業(yè)要在表現內部公平性崗位結構（反應出崗位價值相對值）和外部競爭性（反應出崗位價值絕對值）之間建立一個將內部崗位價值差異和外部薪酬水平差異相對應關系。不過，對企業(yè)而言，工資包含兩方面含義成本原因——經濟承受能力和誘致性原因——吸引、保留并激勵職員向著組織目標努力；企業(yè)既要在產品和服務市場上競爭，還要在勞動力市場展開競爭，這種雙重競爭要求企業(yè)以工資競爭形式達成平衡——企業(yè)戰(zhàn)略要求薪酬含有怎樣競爭力。

所以，企業(yè)要決定工資市場策略：領先市場策略、競爭性市場策略和滯后市場策略，即企業(yè)薪酬水平是高于、持平或低于市場薪酬水平。假如企業(yè)采取差異化經營戰(zhàn)略，那么領先市場薪酬策略就比較適宜，要考慮是①工資要高于市場多少才能吸引和保留關鍵技術人才，②是否還有其它增加差異化優(yōu)勢資金需要。假如企業(yè)采取是低成本戰(zhàn)略，那么滯后市場薪酬策略就比較適宜，要考慮是滯后可能面臨難以招到和保留高素質人才，從而降低有效經營和立即提供產品和服務能力，和節(jié)省成本同時，還必需考慮生產率和質量問題。

建立企業(yè)工資結構關鍵有五個步驟：決定工資結構數目、決定內部相對等級、決定市場工資線（平衡內外）、確定工資范圍和為每一個工資等級計算差額。

決定工資結構數目取決于外部市場水平、企業(yè)崗位結構和規(guī)模；常見劃分方法有依據工作族和地理區(qū)域。如企業(yè)內有管理、技術、專業(yè)、行政、銷售等工作族，工資結構能夠依據工作族進行界定，不一樣工作族有不一樣工資結構。決定內部崗位相對等級是以崗位價值評定為基礎相對等級劃分過程，以反應出崗位價值相對值，其關鍵工作是選擇評價酬勞原因。決定市場工資線即是為崗位進行定價過程，以反應出崗位價值絕對值，常見定價方法有市場直接定價法和綜合定價法——以市場薪酬水平為主導結合內部崗位價值評定價值定位法。市場直接定價法是直接以市場薪酬水平來調整企業(yè)內部各崗位薪酬水平；而綜合定價發(fā)是利用基準崗位市場工資水平和對基準崗位評價結果（分數或等級）作為給全部崗位定價基礎建立工資結構。

確定工資范圍是在工資等級基礎上建立每等工資中等、最低和最高工資水平，它取決于企業(yè)所期望崗位人員服務時間是否足夠長及工資增加幅度是否足夠大，依靠于企業(yè)管理政策和管理理念；關鍵有四種策略進行決議：①依據職員掌握某項工作進度；②依據相關業(yè)績水平；③吸引外部有能力職員；④基于不一樣資歷工資增加。最終利用工資計算公式為每一個工資等級計算差額。

依據工資結構建立思緒和方法，康貝思采取以下方法建立了企業(yè)工資結構。針對行業(yè)類似企業(yè)和企業(yè)不一樣工作崗位結構和性質，將整個企業(yè)工資結構數目定為四種——管理人職員資結構、專業(yè)技術人職員資結構、銷售人職員資結構和生產操作人職員資結構。在崗位薪酬水平定價方面，使用企業(yè)內部崗位評價信息和市場薪酬調查信息相結合方法確定企業(yè)各個崗位總體工資水平，即能夠兼顧企業(yè)薪酬水平內部合理性，又能夠使企業(yè)薪酬水平含有外部競爭性。

建立企業(yè)內部薪酬等級結構。企業(yè)人力資源部依據崗位所需能力、經驗、貢獻和任務繁簡等提取崗位評價薪酬要素組織人員進行評定，經過對評定結果進行統計和分析，將企業(yè)薪酬劃分為6個薪等。

確定薪酬等級范圍。內部等級結構代表水平結構（崗位評價分數），工資范圍代表垂直結構（工資水平），包含中位值、最高值和最低值。首先確定關鍵（基準）崗位評價結果和外部崗位市場價格之間聯絡，企業(yè)在全部崗位中抽取和市場薪酬調查中取得崗位說明書相對應崗位為基準崗位，使其和外部對應崗位進行市場薪酬對比分析，以確定企業(yè)基準崗位市場薪酬水平——6個薪等工資中位值水平。其次參考市場同一薪酬等級崗位最高和最低工資水平差額，綜合考慮各個等級崗位所需能力、技術、經驗、責任和對企業(yè)價值，和等級高低工作晉升和工資停留等情況，以水平差額方法來確定最高和最低薪酬水平差額。

如：助理工程師崗位中位值為4000元，其所在等級最高和最低差額為30%，則該等級最低工資水平=中位值/{100%+（差額/2）}=4000/{100%+（30%/2）}=3478；最高工資水平=最低工資水平+（30%*最低工資水平）=4521.

為了使企業(yè)薪酬水平含有內部合理性和外部激勵性，而且有利于達成企業(yè)薪酬預算目標，在確定薪酬水平時，企業(yè)對不相同級最高和最低工資水平不一樣差額造成影響進行了分析，具體見下表：

不一樣差額對工資最低和最高水平影響，以二等中位值2500為例

最終，以不一樣薪酬等級差額水平，均等劃分等級內部小級，使職員在職位沒有晉升條件下，也能依據業(yè)績和能力進行薪酬調整，從而建立了企業(yè)含有內部合理性和外部競爭性薪酬結構體系。使薪酬激勵更尤其，聯結企業(yè)經營績效

以薪酬和企業(yè)經營績效相聯結策略工具是可變薪酬計劃?？勺冃匠暧媱澥菍⑵髽I(yè)薪酬成本由固定費用轉移為變動費用，經過激發(fā)職員滿足組織要求行為及行為結果——業(yè)績來達成企業(yè)經營目標，為職員發(fā)明一個分享企業(yè)財富和分擔企業(yè)風險機會；所以，可變薪酬聯結經營績效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現是其基礎目標。從探究影響企業(yè)經營績效原因可知，雖不一樣層次崗位職員對企業(yè)價值貢獻不一樣，但企業(yè)經營績效起源于確是全部職員績效集成，而職員績效又受到其能力和行為影響。所以，在進行可變薪酬決議時應從以下方面著手：

1、明確可變薪酬目標——我們是獎勵取得成績個人還是激勵個人之間協作以提升團正確業(yè)績，或是將二者有效結合。

2、可變薪酬要能夠激勵職員新行為，以使組織更具競爭力和更為成功，這么能夠在組織和職員之間產生雙贏局面，組合能夠依此取得競爭優(yōu)勢，而職員在得到對應經濟收益同時，也能體會到受到組織肯定和重視。

3、明確和可變薪酬聯結績效衡量指標?？勺冃匠昴繕耸且J同、強化和獎勵職員，建立一套能夠灌輸企業(yè)經營戰(zhàn)略績效衡量指標是可變薪酬計劃成敗關鍵；績效衡量指標應以企業(yè)遠景和戰(zhàn)略為基礎，從了解用戶和她們需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經營成功關鍵業(yè)務領域進行，以此思緒設計績效衡量指標才能更具意義和目標性。

4、組織采取一致可變薪酬計劃還是差異化可變薪酬計劃，一致可變薪酬計劃為全部職員提供相同可變薪酬激勵，經典一個可變薪酬計劃是企業(yè)全員利潤共享；而差異化可變薪酬計劃依據不一樣職員層次或工作職能族進行區(qū)分地差異化對待，如某一層次職員采取年底效益獎，另一層次職員采取股票期權激勵；或某一工作族采取績效工資，另一工作族采取項目分成。

5、可變薪酬支付機制。立即績效衡量指標轉化為一個為期望績效支付預期可變酬勞機制——基于績效可變薪酬分配方法。這就要求可變薪酬應達成以下要求：可變薪酬支付和績效期望結果關系是明確；可變薪酬可變量應能夠對職員起到激勵作用；和可變薪酬聯結績效衡量指標經職員努力是能夠達成；可變薪酬在強化職員行為和業(yè)績時方面應是立即。

總而言之，可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費用轉移為變動費用以增強薪酬對職員績效激勵效用，企業(yè)設計可變薪酬可變量是基于薪酬固定部分而言，不一樣種類或層次崗位性質、特點及對企業(yè)經營影響不一樣，其可變量多少也有所區(qū)分；通常確定可變薪酬可變量方法有兩種，其一是增加法——可變薪酬基于固定薪酬基礎上增加，如高層崗位可變薪酬是固定薪酬80%；中層崗位可變薪酬是固定薪酬50%；低層崗位可變薪酬是固定薪酬20%.另一個方法是包容法——以可變薪酬和固定薪酬相對百分比進行確定，如高層崗位可變薪酬和固定薪酬百分比為70：30；中層崗位可變薪酬和固定薪酬百分比為50：50；低層崗位可變薪酬和固定薪酬百分比為30：70.在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬績效支付門檻，即基于團體或個人績效達成怎樣情況才能享受可變薪酬及享受多少，常見方法有將績效結果進行等級劃分或在劃分基礎上進行強制排序，這么才能將企業(yè)薪酬轉化為一個基于未來業(yè)績增加投資——為未來效益增加進行薪酬支付。

康貝思可變薪酬確定

東方大成管理咨詢企業(yè)依據上述可變薪酬處理思緒，在分析康貝思了企業(yè)多種影響可變薪酬原因后，從以下多個方面確定企業(yè)可變薪酬。

1、績效工資是企業(yè)對職員工作業(yè)績進行激勵采取薪酬對策，在企業(yè)全部崗位薪酬水平基礎上，依據不一樣崗位系列工作性質、特點和對企業(yè)經營影響程度，劃分為不一樣百分比結構。以下表：

薪酬組合

崗位系列基礎工資業(yè)績工資對應職等

操作系列80%20%一~~二

銷售系列60%銷售政策一~三

技術系列

初級技術70%30%三

中級技術60%40%四

高級技術50%50%五

行政管理系列

初級管理70%30%三

中級管理60%40%四

高級管理55%45%五

決議層50%50%六

各組成部分發(fā)放形式固定發(fā)放考評發(fā)放——

2、年底效益工資和整個企業(yè)經營目標掛鉤，由董事會依據企業(yè)完成年度經營目標實際情況進行計提，實際上是對職員發(fā)明一個享受企業(yè)經營成長業(yè)績激勵方法。提取條件和標準具體見下表：

3、嘉獎，企業(yè)設置嘉獎關鍵是為立即認可部門或職員重大工作結果，以利于對工作貢獻突出和維護企業(yè)利益相關部門和職員進行獎勵，所以，擴大嘉獎獎勵范圍，使企業(yè)全部職員多有機會得到。并于當月進行發(fā)放，以提升嘉獎對職員強化作用；對于嘉獎總金額從企業(yè)年初工資總額中預先提取2%備用。具體見下表：

4、分紅是企業(yè)依據發(fā)展對中高級管理人員和關鍵關鍵職員長久激勵。參與對象關鍵為企業(yè)中高級管理人員和關鍵關鍵職員。具體做法是

本年分紅所得現金＝上年止該職員累積分紅資本金×本年決算凈資產收益率；其中：分紅資本金由企業(yè)董事會決定，并可和每十二個月依據考評進行增加；決算凈資產收益率以當年財務年底核實為準。

？凈資產收益率低于10-15%，則資本金不進行增加，只按已經有分紅資本金進行分紅；

？凈資產收益率低于10%，則當年暫停分紅、資本金不再增加，但已經有分紅資本金不取消；

？分紅資本金逐年增加，不能提取為現金和轉讓，且沒有任何實際股東權利，也不實際擁有股份；

？職員降職、離職、待職或其它原因離開崗位時則不再參與分紅；

？每十二個月分紅在下十二個月度分為12個月平均發(fā)放。

重建康貝思績效管理體系

在企業(yè)新薪酬組合項目中，只有基礎工資和福利是固定部分，其它皆為可變薪酬部分。固定薪酬增加強化個人能力提升；而可變薪酬在重視團體結果基礎上強化個人業(yè)績，以支持企業(yè)經營績效。（相關康貝思企業(yè)怎樣以績效管理推進薪酬變革以支撐企業(yè)經營戰(zhàn)略實施，將在另文中進行詳述）

企業(yè)原有績效管理只對職員進行績效考評，中高層管理人員未納入整個績效考評系統，關鍵集中對生產和銷售人員考評，考評是從工作態(tài)度、工作任務和出勤方面由職員直接上級進行。是一個經典為考評而考評績效管理方法，績效管理既沒有為職員指明業(yè)績成長路徑和表現職員業(yè)績貢獻企業(yè)經營戰(zhàn)略關聯；也沒有展示出企業(yè)績效管理體系是企業(yè)經營戰(zhàn)略實施強有力策略工具。所以，配合本此薪酬變革，轉變原有薪酬激勵——等級晉升導向，康貝思以下列思緒重建了企業(yè)績效管理體系。

首先，企業(yè)以企業(yè)遠景和戰(zhàn)略為基礎，了解用戶和她們需求。不一樣企業(yè)所面臨用戶及其需求各不相同，她們對產品和服務需求可能是品質、功效、價格，也可能交貨快速、可靠、特殊服務，或是多個綜合需求。即使是企業(yè)內部不一樣部門，她們也面對用戶（其它部門）不一樣需求。這是績效管理體系建立前提——績效結果應滿足服務對象要求才能更具意義和目標。

第二，明確企業(yè)要取得經營成功關鍵領域。企業(yè)采取適合自己競爭戰(zhàn)略，并以此建立自己競爭優(yōu)勢，而改變不停市場必需要求企業(yè)含有較強靈活性和適應性，企業(yè)只有了解用戶并為之發(fā)明出產品和服務，才能受到用戶青睞，才能取得成功。這就要求企業(yè)績效管理能夠為企業(yè)經營戰(zhàn)略提供支持和服務。如：采取創(chuàng)新戰(zhàn)略，其關鍵是以產品技術創(chuàng)新推進企業(yè)經營發(fā)展，那么關鍵成功領域就是快速市場響應、新產品開發(fā)、用戶服務質量等，這就要求企業(yè)職員含有愈加快學習新知識、新技術，和適應新環(huán)境和團體協作等能力。

第三，明確表示企業(yè)推行關鍵領域指標。為確保企業(yè)經營目標、計劃和相關政策、制度得到嚴格實施，企業(yè)利用平衡記分卡和目標管理思想從財務、用戶、內部運行、學習成長四個方面進行展開，經過由上到下逐層分解方法，先確定企業(yè)級關鍵績效指標，再依據企業(yè)級關鍵績效指標逐步分解到各個部門，進而分解到相關崗位人員，依次采取層層分解，互為支持方法，確定各部門和崗位關鍵績效指標，形成從企業(yè)到個人關鍵績效指標體系。

經過以上方法，康貝思建立了以用戶需求為導向績效管理體系，并經過下列方法來有效地進行實施：首先制訂企業(yè)級績效計劃。其次，制訂各部門績效計劃，各部門依據部門考評周期工作關鍵，部門用戶需求為出發(fā)點選擇考評期關鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成部門績效計劃。第三，制訂職員績效計劃，各部門責任人指導本部職員依據部門計劃工作關鍵，以部門任務分解和崗位服務對象需求來提取崗位關鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成職員績效計劃，并簽字確定。

康貝思企業(yè)業(yè)績考評分為兩級，一級是考評團體——部門，二級是考評個人——職員。部門考評依據不一樣指標采取多主體績效考評方法進行。職員績效考評又分為部門責任人和其它職員考評，企業(yè)部門責任人采取自評、委員會評定相結合方法進行；其它職員考評由崗位服務對象進行，部門責任人進行歸總和審核，同時將職員考評成績采取百分制和強制排序方法進行績效考評系數確定，并和職員績效工資掛鉤。

配合企業(yè)兩級考評，職員績效工資也做兩級分配。一級為企業(yè)將績效工資總額在部門間進行分配；部門績效工資總額確實定依據部門績效工資標準總額、部門績效考評等級和企業(yè)效益；二級績效工資分配由部門依據對職員績效考評在部門內部職員間進行分配。而且，企業(yè)還依據職員績效考評結果，采取了對應績效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機制。以給職員業(yè)績改善機會和加大職員危機意識。

強化職員績效和能力，建立薪酬晉升標準

薪酬晉升標準是企業(yè)對職員進行加薪資格條件，首先對職員行為和績效等產生影響，其次也對企業(yè)盈利能力產生影響。所以，企業(yè)加薪標準要在綜合考慮企業(yè)實施戰(zhàn)略、經濟承受能力和職員加薪頻率等基礎上進行設計。常見加薪標準有依據工齡進行加薪，即達成一定工作年限后，職員工資自動向上晉升一級；職務加薪，即職員在職務等級中得到提升帶來加薪；能力加薪，即職員能力得到提升或達成對應能力標準后，職員工資向上晉升一級；業(yè)績加薪，即對績效考評中取得較為突出業(yè)績職員給一定加薪；最終也能