動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)零部件公司績(jī)效與薪酬管理方案

動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)零部件公司

績(jī)效與薪酬管理方案

XX有限公司

目錄

一、戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容....................................3

二、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別............................6

三、全面報(bào)酬戰(zhàn)略..................................................10

四、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略................................................21

五、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平.....................................26

六、薪酬調(diào)查的目的................................................27

七、產(chǎn)品市場(chǎng)因素..................................................29

八、企業(yè)特征要素..................................................31

九、法律法規(guī)因素..................................................38

十、不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較.................................41

H-一、績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù).....................................48

十二、比較法......................................................49

十三、描述法......................................................52

十四、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................60

十五、行業(yè)進(jìn)入壁壘................................................62

十六、必要性分析..................................................64

十七、項(xiàng)目簡(jiǎn)介....................................................65

十八、法人治理....................................................68

十九、SWOT分析...................................................82

二十、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析................................................92

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策.......................................................95

（一）加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營(yíng)管理......................................95

本項(xiàng)目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計(jì)承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時(shí)，

努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購(gòu)成本。項(xiàng)目建設(shè)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)選擇

項(xiàng)目監(jiān)理，確保項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項(xiàng)目造價(jià)。建成投入運(yùn)營(yíng)

后，加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價(jià)格變動(dòng)空間，以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)

競(jìng)爭(zhēng)能力。.........................................................95

一、戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容

(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的原則

戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟(jì)性、合法

性和戰(zhàn)略性這四項(xiàng)基本原則外，還應(yīng)當(dāng)注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化

和參與性原則。

(1)系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實(shí)踐往往將人力資源管理的各個(gè)分

支體系，如薪酬管理體系、績(jī)效管理體系等單獨(dú)設(shè)計(jì)，然后匯總成一

個(gè)人力資源管理系統(tǒng)。分割設(shè)計(jì)、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資

源管理各個(gè)子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?，F(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)各

種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和

制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過(guò)程中，必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個(gè)

人力資源管理系統(tǒng)的契合，以及與其他子系統(tǒng)的匹配問(wèn)題。

(2)專業(yè)性原則?，F(xiàn)代薪酬管理是一項(xiàng)技術(shù)性和專業(yè)性非常強(qiáng)的

管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面提

升薪酬管理的專業(yè)化水平：

一是加大薪酬管理方面的技術(shù)投入，聘請(qǐng)薪酬專家管理企業(yè)薪酬;

二是建立與企業(yè)總體績(jī)效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系

和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實(shí)的管理機(jī)制；

三是降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下

的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)、職位評(píng)價(jià)等常規(guī)事務(wù),

戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時(shí)間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)

略規(guī)劃和員工溝通等。

(3)信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，管理

高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中,

薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類

報(bào)表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人

員從事務(wù)性活動(dòng)中解脫出來(lái)，更加注重其專家性和決策支持性功能，

解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達(dá)到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相

匹配等之類問(wèn)題。

(4)參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構(gòu)建和實(shí)施必

須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮,

具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于

識(shí)別對(duì)提高績(jī)效有意義的權(quán)變因素，而這些因素為最終識(shí)別企業(yè)的競(jìng)

爭(zhēng)力和薪酬管理目標(biāo)提供幫助；

二是有助于增強(qiáng)員工對(duì)薪酬體系和薪酬管理機(jī)制的理解和接受程

度，而被員工接受和認(rèn)可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵(lì)員工行

為的機(jī)制；

三是員工的參與也是一種學(xué)習(xí)和開(kāi)發(fā)過(guò)程，這有助于增強(qiáng)員工的

自我管理意識(shí)，促進(jìn)他們的工作積極性和主動(dòng)性。

(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容

戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無(wú)多大的差異，不同

的是，戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬

管理政策、制訂薪酬管理計(jì)劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的。

戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的

戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性

決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應(yīng)該進(jìn)入并停留在什么行業(yè)？我們靠

什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？企業(yè)的整體

人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，接下來(lái)企業(yè)需要

繼續(xù)回答的下一個(gè)問(wèn)題就是：我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來(lái)幫助企業(yè)

立于不敗之地？這些關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相關(guān)薪

酬決策，就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來(lái)，戰(zhàn)略性薪酬決策主

要需要回答以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

(1)薪酬管理的目標(biāo)是什么？即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？當(dāng)

企業(yè)面臨著經(jīng)營(yíng)和文化壓力時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自身的薪酬戰(zhàn)略？

(2)如何實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性？即在本企業(yè)內(nèi)部，如何對(duì)不同

職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？

(3)如何實(shí)現(xiàn)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性？即相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)在勞

動(dòng)力市場(chǎng)上的薪酬水平應(yīng)該如何定位？

(4)如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)？即基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么？是個(gè)

人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，還是個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)以及技能的提高？抑或

僅僅是生活成本的變化？是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績(jī)狀況

制訂不同薪酬獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃？

(5)如何管理薪酬系統(tǒng)？即對(duì)于所有的員工而言，薪酬決策的公

開(kāi)和透明程度應(yīng)該是怎樣的？應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)和管理薪酬體系？

(6)如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？

二、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別

薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時(shí)代的特征密切相關(guān)，我們可以把

一般的薪酬管理分頭三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理階段，科學(xué)管理階段和現(xiàn)代

管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世

紀(jì)90年代以后，新經(jīng)濟(jì)初期階段的薪酬管理。各個(gè)階段的薪酬管理都

有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。

衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時(shí)為基礎(chǔ)，而不是以

工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的時(shí)間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段,

薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎(jiǎng)金和小額福利。

這個(gè)階段大體是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪

酬之外提供任何其他報(bào)酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利

潤(rùn)分享計(jì)劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟(jì)保障程度完全取決于市場(chǎng)的

不確定性以及公司的業(yè)績(jī)。這一時(shí)期，科學(xué)管理之父泰勒提出了差別

計(jì)件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個(gè)人績(jī)效緊密結(jié)

合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團(tuán)體激勵(lì)的薪酬計(jì)劃，該計(jì)劃的

核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體，尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和

手段，認(rèn)為工人節(jié)約勞動(dòng)成本應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。斯坎倫計(jì)劃建議實(shí)行團(tuán)體

付酬，認(rèn)為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤(rùn)。在現(xiàn)代管

理階段，薪酬總額中福利所占比例越來(lái)越高，不僅考慮人們的貨幣需

求，也開(kāi)始考慮人們的心理需求。這個(gè)階段主要是20世紀(jì)50年代到

20世紀(jì)80年代。這一時(shí)期，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復(fù)雜產(chǎn)品

和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，工會(huì)

勢(shì)力在美國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家迅速增長(zhǎng)，工會(huì)在工資決定中的作用越來(lái)

越重要。一些工會(huì)推動(dòng)企業(yè)實(shí)施有保障的工資計(jì)劃，并且將資歷作為

決定工資、晉升以及解雇的一個(gè)重要依據(jù)，強(qiáng)化了福利在總薪酬中的

地位。到了新經(jīng)濟(jì)初期階段，即20世紀(jì)90年代以來(lái)，伴隨著戰(zhàn)略性

人力資源的提出，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了

人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在

探討如何通過(guò)加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)變

得更有效。這一時(shí)期，企業(yè)開(kāi)始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并

將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬領(lǐng)域，使員工的報(bào)酬

不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機(jī)會(huì)、工作認(rèn)可、工作環(huán)境等。

1、薪酬管理的目的不同

在經(jīng)驗(yàn)管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)在于如何通過(guò)降低工資來(lái)獲取

穩(wěn)定的勞動(dòng)力隊(duì)伍。當(dāng)時(shí)的雇主們認(rèn)為，最饑餓的工人就是最好的工

人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上,

只夠維持生計(jì)，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階

段，薪酬管理的重點(diǎn)是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)

的泰羅主張采用的刺激性工資計(jì)劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范

圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。由于美國(guó)制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法，從

而使它們比外國(guó)公司處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，至少在其后的50年里，美

國(guó)制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)

是設(shè)計(jì)薪酬的激勵(lì)機(jī)制，來(lái)吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和儲(chǔ)備人才，建立人力

資源優(yōu)勢(shì)，從而使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，保證企業(yè)

的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會(huì)和企

業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對(duì)薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)

略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)則是設(shè)計(jì)并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配

的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及組織的變革，推進(jìn)企業(yè)組織目

標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

2、薪酬功能的側(cè)重點(diǎn)不同

人們獲得的報(bào)酬越多，工作越努力他認(rèn)為當(dāng)時(shí)歐洲各地工資的差

異其實(shí)是“對(duì)某些職業(yè)的微薄金錢報(bào)酬給予補(bǔ)償，對(duì)另一些職業(yè)的優(yōu)

厚報(bào)酬加以抵銷”。在科學(xué)管理階段，薪酬發(fā)揮補(bǔ)償功能的同時(shí)，也

開(kāi)始注重激勵(lì)功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事，后來(lái)獨(dú)

立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻(xiàn)之一就是設(shè)計(jì)了一

種用線條表示的計(jì)劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制進(jìn)度

計(jì)劃。甘特還提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”，對(duì)完成定額的給予日工資,

對(duì)超額完成定額部分給予計(jì)件獎(jiǎng)金，而且工長(zhǎng)也會(huì)得到一筆獎(jiǎng)金。這

種制度比泰勒的“差別計(jì)件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收

入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。

在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵(lì)理論的發(fā)展，人們對(duì)報(bào)酬的需要也逐漸

從低級(jí)的需求向高級(jí)的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激

勵(lì)的基礎(chǔ)上，開(kāi)始注重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬的激勵(lì)。美國(guó)心

理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出，工作

效率高低的因素分為保健因素和激勵(lì)因素，保健因素包括企業(yè)政策、

監(jiān)督、1資等10項(xiàng)，激勵(lì)因素則包括工作上的成就感、受到重視、工

作本身的性質(zhì)等6項(xiàng)。他認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿，起不到

激勵(lì)的作用。而各種激勵(lì)因素主要來(lái)自于工作本身根據(jù)美國(guó)全民民意

研究中心197974年的調(diào)查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的

首要條件，認(rèn)為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階

段，薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號(hào)功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。企業(yè)通過(guò)薪酬

政策的制定向員工發(fā)出信號(hào)：哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的？哪些行為是

企業(yè)所期望的？哪些績(jī)效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)？員工可以從企業(yè)的薪

酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號(hào)。企業(yè)通過(guò)薪酬的激勵(lì)與約束機(jī)制，使員工的

行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)相融合。

三、全面報(bào)酬戰(zhàn)略

(一)全面報(bào)酬的提出

近年來(lái)，面對(duì)劇烈的工作場(chǎng)所變化、嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、急速的技

術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)越來(lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略薪酬

在競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。而隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，一些新興企業(yè)敏

感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報(bào)酬的概念浮出水

面全面報(bào)酬的含義，從嚴(yán)格的基本薪酬加獎(jiǎng)金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對(duì)

員工實(shí)施的所有報(bào)酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利和臨時(shí)津貼等；同時(shí)也包括非貨幣報(bào)

酬，如文化、培訓(xùn)、對(duì)員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時(shí)間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見(jiàn)，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報(bào)酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴(kuò)充，從過(guò)去注重物質(zhì)報(bào)酬擴(kuò)充

到精神報(bào)酬，從工作外在激勵(lì)擴(kuò)充到內(nèi)在激勵(lì)。對(duì)于全面報(bào)酬的構(gòu)成，

許多公司和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據(jù)1997年對(duì)美、英、法等公司高級(jí)管理人員的調(diào)查，提出了包括薪

酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個(gè)維度在內(nèi)的全部門報(bào)酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報(bào)酬、員工價(jià)值、工

作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)六大要素的

全面報(bào)酬體系模型。美國(guó)聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報(bào)酬定義為戰(zhàn)

略性報(bào)酬(strategyreward),認(rèn)為這種報(bào)酬是指一個(gè)組織為了招募、

保留、開(kāi)發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而提供的員工認(rèn)為

有價(jià)值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報(bào)酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬

結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個(gè)正式

的全面報(bào)酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，而

工作體驗(yàn)則具體包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)

展機(jī)會(huì)以及環(huán)境5個(gè)方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上

進(jìn)一步提出了一個(gè)范圍更廣的、作為組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組成部分的新的全

面報(bào)酬體系模型。

開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引散勵(lì)保留員工恨意度/敬組織績(jī)效人力資

源戰(zhàn)略美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)(WAW)的全面報(bào)酬體系模型(2006)美國(guó)薪酬學(xué)

會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來(lái)吸引、保留

和激勵(lì)員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能

夠得到的各種有利用價(jià)值的東西，它是雇主為了換取員工的時(shí)間、才

智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵(lì)以及留住人才，從而達(dá)到理想經(jīng)營(yíng)結(jié)果的各個(gè)報(bào)酬

要素的有目的的整合。美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬的各個(gè)要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報(bào)酬體系是

根植于組織文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會(huì)對(duì)一個(gè)組織的人才吸引、保

留和激勵(lì)產(chǎn)生影響。

(二)全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義及作用

1、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義

所謂全面報(bào)酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外

在報(bào)酬和內(nèi)外報(bào)酬、經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬加以組合，而形成一

種對(duì)員工的最優(yōu)激勵(lì)系統(tǒng)。這一激勵(lì)系統(tǒng)將多種激勵(lì)方式有機(jī)地整合

在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，使之成為支持組織戰(zhàn)略

實(shí)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動(dòng)了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)

度，使員工全身心投入工作，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報(bào)酬戰(zhàn)

略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬要素、物質(zhì)

要素和精神因素結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項(xiàng)目，也包括了對(duì)員工有激

勵(lì)作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案等。

2、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的作用

全面報(bào)酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報(bào)和激勵(lì)員工的手段，受到越來(lái)

越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

第一，全面報(bào)酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競(jìng)爭(zhēng)力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因?yàn)樗軌蛱峁┚哂形Φ呢泿?/p>

報(bào)酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷。

全面報(bào)酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢(shì)。一方面，傳統(tǒng)的貨幣

報(bào)酬為員工提供了物質(zhì)回報(bào)，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面,

非貨幣報(bào)酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)給員工提供了個(gè)人價(jià)值提升的機(jī)會(huì),

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f(shuō),

全面報(bào)酬戰(zhàn)略對(duì)于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報(bào)

酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵(lì)員工。激勵(lì)理論認(rèn)為，要想讓員工實(shí)現(xiàn)組織目

標(biāo)并達(dá)到高績(jī)效，就必須想方設(shè)法強(qiáng)化員工努力工作的動(dòng)機(jī)。除了組

織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強(qiáng)制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有

尊重、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報(bào)酬

戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵(lì)、主管及同事

的贊許和認(rèn)可、員工意見(jiàn)對(duì)公司決策的影響等由此可見(jiàn)，全面報(bào)酬戰(zhàn)

略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對(duì)員工尤其是

知識(shí)型員工和高層次人才的激勵(lì)效果更為明顯。第三，全面報(bào)酬戰(zhàn)略

對(duì)于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。

企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心

競(jìng)爭(zhēng)力的、最有價(jià)值的人才保留下來(lái)。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，員工自然就不會(huì)輕易跳槽。因

此，只要全面報(bào)酬要素體系設(shè)計(jì)合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流

失問(wèn)題，為企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)儲(chǔ)備關(guān)鍵

人才。

（三）全面報(bào)酬戰(zhàn)略下的報(bào)酬構(gòu)成特點(diǎn)

在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下，報(bào)酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績(jī)效管理與認(rèn)可、開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)5個(gè)方面。這些報(bào)

酬部分的變化及其特點(diǎn)如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來(lái)?yè)Q取其提供服務(wù)（時(shí)間、努力、技

能等）的工資性報(bào)酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、

長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績(jī)或工作結(jié)果的

實(shí)現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動(dòng)薪酬或風(fēng)險(xiǎn)薪酬，它是直接隨

續(xù)效水平或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度而變化的薪酬項(xiàng)目：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是

可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以內(nèi)的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種

薪酬計(jì)劃；長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬也是可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以

上的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃，典型的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬包括股

票期權(quán)、績(jī)效股份以及現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來(lái)確定的，體現(xiàn)崗

位或能力對(duì)于整個(gè)組織的價(jià)值或貢獻(xiàn)。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造

足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)激發(fā)員工的最大潛力，無(wú)法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標(biāo)一致，因此，在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下需要加強(qiáng)可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補(bǔ)充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計(jì)劃，這

些計(jì)劃的目的是保護(hù)員工及其家庭避免各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。福利可以分為

社會(huì)保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)和帶薪非工作時(shí)間三大類。社會(huì)保險(xiǎn)又包括失業(yè)

保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、社會(huì)保障和職業(yè)傷殘保險(xiǎn)。集體保險(xiǎn)包括醫(yī)療保險(xiǎn)、

牙醫(yī)保險(xiǎn)、視力保險(xiǎn)、處方藥、精神健康、人壽保險(xiǎn)、意外事故死亡

險(xiǎn)、殘疾保險(xiǎn)、退休保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄等。

帶薪非工作時(shí)間(payfortimenotworked)是指當(dāng)員工沒(méi)有從事工

作活動(dòng)時(shí)也為他們提供的收入流保護(hù)計(jì)劃，它包括兩部分:

一是工作期間的帶薪非工作時(shí)間；

二是非工作期間的帶薪時(shí)間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報(bào)酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨(dú)特的功能和作用。首先,

福利有助于企業(yè)營(yíng)造和諧、獨(dú)特的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的忠誠(chéng)度和提

升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個(gè)大家庭一樣，和睦地相處、

快樂(lè)地工作，而福利會(huì)讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的

情感成分，增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護(hù)員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲(chǔ)備。有

效的員工福利計(jì)劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時(shí)通過(guò)各種健身

和娛樂(lè)活動(dòng)，維護(hù)員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強(qiáng)員工的凝

聚力和穩(wěn)定性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。

員工福利計(jì)劃與貨幣薪酬相比，一般會(huì)有稅收上的優(yōu)惠，同時(shí)，集體

福利比員工個(gè)人購(gòu)買的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。

此外，靈活多樣的彈性福利計(jì)劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計(jì)劃，

是指組織幫助員工認(rèn)識(shí)和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計(jì)劃。

現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，使得越來(lái)越多的人開(kāi)始將關(guān)注的重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)

收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補(bǔ)償員工因工作帶來(lái)的家庭生活質(zhì)量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無(wú)法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識(shí)型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問(wèn)題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。

婚后初期需要適應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財(cái)務(wù)要

求的長(zhǎng)期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后，體驗(yàn)為人父母的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)

負(fù)起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時(shí)他們不僅要適

應(yīng)空巢生活，而且又要開(kāi)始為自己的父母提供衣食和財(cái)務(wù)上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會(huì)影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會(huì)形成強(qiáng)烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動(dòng)機(jī)，最終影響員工對(duì)工作

的參與程度。由此可見(jiàn)，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計(jì)劃方面進(jìn)行大量的投入，制訂出切實(shí)有效的工作家庭平

衡計(jì)劃。工作家庭平衡計(jì)劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問(wèn)題和壓力

排解的咨詢服務(wù)；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機(jī)會(huì)，促進(jìn)家庭和工作的相互理

解和認(rèn)識(shí)；將部分福利擴(kuò)展到員工家庭范圍，以便分擔(dān)員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)

計(jì)適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績(jī)效管理與認(rèn)可

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋4個(gè)關(guān)

鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始、到執(zhí)行實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃、評(píng)判績(jī)

效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，再到績(jī)效問(wèn)題診斷與改進(jìn)每一個(gè)環(huán)節(jié)的有效推進(jìn),

都離不開(kāi)管理者與員工之間的績(jī)效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通

過(guò)績(jī)效管理過(guò)程找出員工、部門和組織的績(jī)效差距，從而改進(jìn)和提高

員工與組織的績(jī)效。經(jīng)過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，員工不僅可

以使其對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、

績(jī)效得到改善，這在某種程度上就是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)賞和認(rèn)可。認(rèn)可

(recognition)是指對(duì)員工表示感謝，或者對(duì)員工的行動(dòng)、努力、行

為或績(jī)效給予特別的關(guān)注。認(rèn)可滿足了人們對(duì)自己的努力受到欣賞的

內(nèi)在心理需要，它可以通過(guò)強(qiáng)化有助于組織取得成功的某些特定行為

來(lái)支持組織戰(zhàn)略。認(rèn)可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，

比如口頭表?yè)P(yáng)、頒發(fā)獎(jiǎng)品或證書、告示、宴請(qǐng)、音樂(lè)會(huì)門票或球賽門

本曲^庫(kù)O

5、開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

開(kāi)發(fā)(development)是指為了強(qiáng)化員工的應(yīng)用技能和能力而提供

的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開(kāi)發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)(careeropportunities)是指員工

在實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)方面以取得進(jìn)步為目標(biāo)而制訂的計(jì)劃。組織對(duì)員

工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：

一是各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，包括學(xué)費(fèi)報(bào)銷、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)、

參加外部研討會(huì)、虛擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等；

二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機(jī)會(huì)，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)I、參加專

業(yè)協(xié)會(huì)、參會(huì)及發(fā)表演講的機(jī)會(huì)、被專家了解的機(jī)會(huì)、正式或非正式

的導(dǎo)師計(jì)劃等；

三是組織內(nèi)外取得進(jìn)步的機(jī)會(huì)，包括實(shí)習(xí)、做專家助手、海外工

作派遣、內(nèi)部競(jìng)聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計(jì)劃等。伴

隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長(zhǎng)期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)，

將會(huì)越來(lái)越難以留住人才。這是因?yàn)?，員工特別是知識(shí)型員工越來(lái)越

看重企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會(huì)，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機(jī)會(huì)，他

就會(huì)最終選擇到其他能夠提供這種機(jī)會(huì)的企業(yè)去工作。與此同時(shí)，隨

著未來(lái)組織的扁平化趨勢(shì)，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會(huì)被大量削減，企

業(yè)僅僅依靠級(jí)別晉升來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的做法也將受到越來(lái)越大的約

束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來(lái)對(duì)員工進(jìn)行

激勵(lì)與開(kāi)發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔(dān)任員工的教練或?qū)煟?/p>

對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對(duì)員

工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動(dòng)，I:增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工

作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以

便充分發(fā)揮他們的才能。美國(guó)著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時(shí)間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔(dān)心這種做法會(huì)導(dǎo)致

人才流失，但美世認(rèn)為，公司能夠?yàn)榇蠹姨峁┻@種機(jī)會(huì)本身，就向員

工表明了公司對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實(shí)上，這種做法只

會(huì)使公司對(duì)員工更加具有吸引力。

四、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)

在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部分的

特點(diǎn)如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分報(bào)酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個(gè)方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場(chǎng)上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的

需要。其中，特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而

對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過(guò)要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方法來(lái)完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量

較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長(zhǎng)，即使涉及技能的問(wèn)題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長(zhǎng)，而不是范圍更寬的技能增長(zhǎng)。對(duì)于那些現(xiàn)代企業(yè)非常看重

的員工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實(shí)踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報(bào)酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長(zhǎng)對(duì)

于員工來(lái)說(shuō)就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長(zhǎng)主要取決

于晉升、績(jī)效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長(zhǎng)的依據(jù)

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績(jī)效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來(lái)越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí)，

績(jī)效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣，績(jī)效

獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了，員工會(huì)逐漸將績(jī)效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個(gè)人或組織的績(jī)效水平是否

達(dá)到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎(jiǎng)金

在許多傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多數(shù)人

都只能拿基本工資，再加上績(jī)效加薪和生活成本加薪。在我國(guó)，隨著

社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或

績(jī)效工資計(jì)劃。但是，由于在績(jī)效管理尤其是績(jī)效考核方面遇到很多

問(wèn)題，很多企業(yè)的績(jī)效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動(dòng)工資或績(jī)效工資根本拉不開(kāi)差距。對(duì)于員工而言，他們也同樣將這

種浮動(dòng)工資或績(jī)效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正

的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬

4、員工福利

從國(guó)際上來(lái)看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來(lái)的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來(lái)已經(jīng)成為

企業(yè)的一個(gè)重要成本開(kāi)支項(xiàng)目，而對(duì)員工來(lái)說(shuō)則成為一種重要的價(jià)值

來(lái)源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過(guò)去存在的一個(gè)主要問(wèn)題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要

組成部分來(lái)看待，沒(méi)有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題

20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來(lái)越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過(guò)于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場(chǎng)化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系，無(wú)法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無(wú)法在組織

中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過(guò)自己的日子”，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡(jiǎn)單地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤(rùn)最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場(chǎng)

占有率等一些可量化的指標(biāo)，對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成

多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過(guò)于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值，而對(duì)跨職能和跨部

門的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠?；拘匠昙由峡?jī)效加薪的戰(zhàn)略，對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績(jī)效、

服務(wù)、流程以及速度等的組織來(lái)說(shuō)卻存在局限性。這是因?yàn)?，這類組

織依賴的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，組織

的整體績(jī)效比員工的個(gè)人績(jī)效更為重要。在這種情況下，過(guò)分強(qiáng)調(diào)單

個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90

年代以來(lái)的一個(gè)重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔

狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以

適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動(dòng)或晉

升的機(jī)會(huì)是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jī)效和員工

的“橫向成長(zhǎng)”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來(lái)的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性不足。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的

工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績(jī)效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí)

候僅僅維持在每年3%?4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對(duì)員工

和組織績(jī)效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來(lái)的價(jià)值增值是停滯的或者是

下降的，這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)也是非常缺乏吸引

力的。

五、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平

對(duì)薪酬水平除了根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定之外，還可以根據(jù)薪

酬曲線來(lái)確定。企業(yè)的工作崗位通?？梢苑譃橐话銔徫缓吞厥鈲徫?，

一般崗位的薪酬水平（工資率）可由薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位

的薪酬水平則需要借助于薪酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是,

以職位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角

坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出各種崗位的職位評(píng)價(jià)與市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，用最

簡(jiǎn)潔的直線將這些散點(diǎn)連接起來(lái)，即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以

將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線來(lái)確定，這樣就把市場(chǎng)調(diào)查

的外部信息與職位評(píng)價(jià)的內(nèi)部信息結(jié)合了起來(lái)，充分考慮了薪酬制度

的內(nèi)部公平性。具體做法就是，在得出薪酬曲線及其方程式之后，將

所有崗位（包括一般崗位和特殊崗位）的職位評(píng)價(jià)得分代入薪酬曲線,

即可計(jì)算得出各個(gè)崗位的薪酬水平。

六、薪酬調(diào)查的目的

對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進(jìn)行

薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準(zhǔn)職位的薪

酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準(zhǔn)職位的相對(duì)價(jià)值加

以確定的。開(kāi)展薪酬調(diào)查對(duì)于企業(yè)了解和掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬制度、

薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時(shí)調(diào)整自己的薪酬策略

和薪酬戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標(biāo)等，都具有重要

的促進(jìn)作用。概括起來(lái)，企業(yè)希望通過(guò)薪酬調(diào)查達(dá)到以下幾個(gè)方面的

目的。

1、調(diào)整薪酬水平

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)定期調(diào)整自己的薪酬水平,

而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會(huì)消費(fèi)水平和生活成本變動(dòng)、員工的績(jī)效改

善、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與支付能力變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)整等。

特別是當(dāng)企業(yè)預(yù)感到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時(shí)，企業(yè)尤

其需要通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)全面了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變化情況，并有針對(duì)

性地制定自己的薪酬調(diào)整對(duì)策，以避免在勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中處于不

利地位。

2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，越來(lái)越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)

開(kāi)始從對(duì)內(nèi)部一致性地強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)移到對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性的重視，而過(guò)去，企

業(yè)比較重視內(nèi)部職位評(píng)價(jià)，主要根據(jù)內(nèi)部職位評(píng)價(jià)的結(jié)果來(lái)確定不同

職位之間的薪酬差距。企業(yè)進(jìn)行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)

總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪

酬差距并沒(méi)有太大的影響。現(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來(lái)評(píng)價(jià)自

身所做的職位評(píng)價(jià)的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果將兩種職

位放入同一薪酬等級(jí)，而市場(chǎng)薪酬調(diào)查的結(jié)果卻顯示這兩種職位之間

存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會(huì)對(duì)自己的職位評(píng)價(jià)過(guò)程進(jìn)行重

新檢查或者單獨(dú)設(shè)立一個(gè)新的薪酬等級(jí)。同時(shí)，隨著更多企業(yè)逐漸從

以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系向以人為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會(huì)更

加依賴于市場(chǎng)薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結(jié)構(gòu)，確保

企業(yè)的薪酬制度對(duì)外具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性。

3、估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本

面對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)都將勞動(dòng)力成本作為克敵制

勝的一個(gè)重要手段。特別對(duì)那些競(jìng)爭(zhēng)壓力比較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，比如零

售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動(dòng)力成本是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)的一個(gè)很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會(huì)高度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

勞動(dòng)力成本開(kāi)支狀況，通過(guò)薪酬調(diào)查獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和

資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行匯總分析，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成

本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)地位，既不能因?yàn)樾匠晁教?/p>

低而失去優(yōu)秀的員工，也不能因?yàn)樾匠晁竭^(guò)高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)

爭(zhēng)性。

4、掌握薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢(shì)

由于薪酬調(diào)查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、福利、長(zhǎng)

期激勵(lì)、休假等信息，也包括加班時(shí)間、各種薪酬計(jì)劃、員工流動(dòng)率、

加薪頻率等信息，因此，實(shí)施調(diào)查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪

酬管理實(shí)踐在企業(yè)界的流行情況，并幫助企業(yè)判斷，自己是否有必要

實(shí)施某種新的薪酬管理實(shí)踐。比如寬帶薪酬設(shè)計(jì)就是一種比較新的薪

酬管理實(shí)踐，企業(yè)可以通過(guò)薪酬調(diào)查了解寬帶薪酬模式的實(shí)施現(xiàn)狀、

實(shí)施效果及實(shí)施條件，分析判斷自己是否也應(yīng)該采用這種新的薪酬模

式等。

七、產(chǎn)品市場(chǎng)因素

大多數(shù)企業(yè)都同時(shí)存在于勞動(dòng)力市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)中。

產(chǎn)品市場(chǎng)上的變化會(huì)通過(guò)市場(chǎng)傳導(dǎo)機(jī)制影響到勞動(dòng)力市場(chǎng)，從而對(duì)企

業(yè)薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)生影響。一般說(shuō)來(lái)，勞動(dòng)力市場(chǎng)因素確

定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場(chǎng)確定了企業(yè)可能支付

的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)程度和企業(yè)產(chǎn)品

市場(chǎng)的需求水平都會(huì)影響企業(yè)的實(shí)際支付能力。

（一）產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)程度對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響

企業(yè)所在的產(chǎn)品市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、

寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷的市場(chǎng)是兩種

極端的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，通常在現(xiàn)實(shí)中比較少見(jiàn)。最多的是壟斷競(jìng)爭(zhēng)性的市

場(chǎng)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一

定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有

一定的競(jìng)爭(zhēng)性。處于完全競(jìng)爭(zhēng)或接近完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的企業(yè)沒(méi)有能力

提高自己產(chǎn)品的價(jià)格，否則就會(huì)面臨銷售量迅速下降的命運(yùn)；而在產(chǎn)

品市場(chǎng)上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所

欲地確定產(chǎn)品價(jià)格的。不過(guò)，定價(jià)過(guò)高也會(huì)招致其他企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)，

從而使這一市場(chǎng)向自由市場(chǎng)演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)最終也會(huì)不復(fù)

存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場(chǎng)平

均利潤(rùn)水平的壟斷利潤(rùn)，利潤(rùn)的增加為企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬決策

提供了強(qiáng)有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場(chǎng)水平的薪酬。

而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無(wú)法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負(fù)擔(dān)通

過(guò)較高的價(jià)格轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，企業(yè)支付高薪的基礎(chǔ)也就不復(fù)存在了。

當(dāng)企業(yè)處在完全競(jìng)爭(zhēng)或類似完全競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水

平往往和市場(chǎng)平均水平更為接近。

（二）企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的需求水平對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響

在企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動(dòng)力供給保持不變的情況下，

如果產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)于某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求增加，那么無(wú)論價(jià)格如何，

企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)自身對(duì)利潤(rùn)最大化的追

求，企業(yè)自然會(huì)相應(yīng)提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應(yīng)在給

定的薪酬水平下將增加對(duì)勞動(dòng)力的需求量（只要資本和勞動(dòng)的相對(duì)價(jià)

格不變，就不存在替代效應(yīng)），這必將帶來(lái)企業(yè)支付實(shí)力的增強(qiáng)和員

工薪酬水平的提高。在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)上，產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)于某企業(yè)產(chǎn)品的

需求增加可能是由多種原因?qū)е碌?。比如企業(yè)可以通過(guò)廣告或者其他

手段來(lái)宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)的

差異性，來(lái)塑造消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好。又比如，盡管市

場(chǎng)上存在多家同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新

型產(chǎn)品，其市場(chǎng)容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間

存在競(jìng)爭(zhēng)；另一方面大家又共同做大了市場(chǎng)，共同從市場(chǎng)的培育中獲

利。

八、企業(yè)特征要素

除了勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)

性有影響外，企業(yè)的309）績(jī)效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬

水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企

業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

與價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況等。

（一）行業(yè)因素

企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會(huì)受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，

而行業(yè)特征中對(duì)薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)

所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)決定了組織的基

本生產(chǎn)屬性是勞動(dòng)密集型還是技術(shù)密集型等生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)

形態(tài)所需要的員工技能和素質(zhì)是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水

平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的

行業(yè)，比如軟件開(kāi)發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術(shù)等行業(yè)中，人

均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個(gè)方面的原

因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對(duì)投資的要求就越高，這會(huì)

對(duì)新企業(yè)的進(jìn)入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結(jié)構(gòu)；其二.高資

本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因

為資本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知

識(shí)技能的人來(lái)運(yùn)用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大

的效益：其三，資本對(duì)勞動(dòng)力的比例較高意味著勞動(dòng)報(bào)酬在企業(yè)總成

本支出中所占的比例相對(duì)較小，資本得利潤(rùn)較高，從而有能力支付較

高的薪酬。相反，那些對(duì)資本投資要求低、新企業(yè)易于進(jìn)入和以競(jìng)爭(zhēng)

性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪

酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行

業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國(guó)家，不同行業(yè)中工會(huì)

化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會(huì)勢(shì)力比

較強(qiáng)的行業(yè)中，企業(yè)往往會(huì)被迫維持一定的薪酬水平；而在工會(huì)勢(shì)力

比較弱或者沒(méi)有工會(huì)的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會(huì)比較小，

企業(yè)會(huì)因?yàn)椴槐嘏c工會(huì)糾纏而節(jié)約大量的時(shí)間和費(fèi)用。不過(guò)，為了防

止本組織的員工加入工會(huì)或者是為了保持自己在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的

競(jìng)爭(zhēng)性，一些沒(méi)有工會(huì)的企業(yè)往往也會(huì)追隨有工會(huì)的企業(yè)的薪酬動(dòng)向

來(lái)調(diào)整自己的薪酬水平。

（二）組織規(guī)模

研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平

往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所

獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累，這些員工的薪酬上升

的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支

付的高，其原因主要有以下幾個(gè)方面。是在大型組織中采用長(zhǎng)期雇傭

的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢(shì)，也更有必要大型組織比較關(guān)注

降低員工的辭職率以及確?？杖甭毼荒軌虻玫窖杆俚靥钛a(bǔ)，因?yàn)閮?yōu)質(zhì)

員工的流失會(huì)造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生雇傭新員工的

成本和新員工的適應(yīng)成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機(jī)會(huì)

成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對(duì)組織的忠誠(chéng)

度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。

二是大型組織有更大的動(dòng)力維持與員工之間的長(zhǎng)期雇傭關(guān)系，因

而其員工的穩(wěn)定性也更強(qiáng)。大型組織會(huì)有更大的動(dòng)力去培訓(xùn)自己的員

工，而員工的人力資本投資增加必然會(huì)強(qiáng)化他們的收入能力。

三是由于組織規(guī)模越大，對(duì)員工的工作進(jìn)行監(jiān)督就越困難，因而

組織就越希望能夠找到其他的方式來(lái)激勵(lì)員工。效率工資理論認(rèn)為，

企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是

否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到

而被解雇的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過(guò)較高的工資來(lái)減少員工的道德風(fēng)險(xiǎn)，

提高員工的努力程度.進(jìn)而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示

的原理使得大型組織采取高于市場(chǎng)平均水平的薪酬來(lái)激勵(lì)員工，使其

即使在沒(méi)有嚴(yán)密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更

偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織

形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易

支付較高薪酬的重要原因。

（三）企業(yè)所處的生命周期階段

處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)

愿景是不同的，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在

很大的差異。企業(yè)的生命周期通?？蓜澐譃閯?chuàng)業(yè)階段、高速增長(zhǎng)階段、

成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企

業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企

業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤(rùn)也不多，員工對(duì)企業(yè)的要求也不高，只是希

望企業(yè)能夠生存下去。國(guó)家或地區(qū)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的政策也會(huì)使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的

薪酬水平受政府相關(guān)政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等

問(wèn)題，更沒(méi)有企業(yè)工會(huì)的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低

于行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限

的資金用于擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。而薪酬激勵(lì)方式也多采用長(zhǎng)期激勵(lì)的方式,

以精神激勵(lì)為主，鼓勵(lì)員工“向前看”，且許以相應(yīng)的承諾。在高速

增長(zhǎng)階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)

和經(jīng)濟(jì)效益；企業(yè)開(kāi)始選擇領(lǐng)先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標(biāo)桿企

業(yè)的薪酬水平，以激勵(lì)員工和吸引所需要的大量高素質(zhì)人才，而高素

質(zhì)人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報(bào)。在成熟平穩(wěn)發(fā)展

階段，員工考慮更多的是長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)定的工作和由此帶來(lái)的長(zhǎng)期收益，

而不像高速增長(zhǎng)階段由于不確定性給員工收益帶來(lái)的難以預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)

性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟

隨型薪酬策略，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員

工享受與行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)員工相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退階段，意

味著企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)始滯銷，利潤(rùn)也逐漸下降。企業(yè)應(yīng)遵循事物發(fā)展規(guī)律,

不應(yīng)再花更大的精力來(lái)維持已經(jīng)無(wú)力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)盡可能讓員

工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭(zhēng)取員工的理解和

認(rèn)同。從長(zhǎng)遠(yuǎn)、大局出發(fā)，爭(zhēng)取員工自覺(jué)地與企業(yè)“同舟共濟(jì)”，接

受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的快速轉(zhuǎn)移。

再造階段，也可以說(shuō)是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段

不同，企業(yè)已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。

為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機(jī)，在選準(zhǔn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)

調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領(lǐng)先型薪酬策略。從企

業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時(shí)激發(fā)老員工的積極

性和創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（四）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與價(jià)值

雙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如

果企業(yè)選擇實(shí)施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會(huì)盡一切可能去降低成本,

當(dāng)然也包括薪酬成本。實(shí)施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動(dòng)密集型行

業(yè)，邊際利潤(rùn)較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水

平不是很高。相反地，實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于

冒風(fēng)險(xiǎn)的員工，必然不會(huì)太在意薪酬水平的高低，它們更為關(guān)注薪酬

成本可能會(huì)給自己帶來(lái)的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工,

從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對(duì)于實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬

是加強(qiáng)合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方

式，一方面可以強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、創(chuàng)新和顧客服務(wù)；另一方面可以使員工過(guò)

上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價(jià)值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q

策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀相一致,

反映企業(yè)價(jià)值取向和經(jīng)營(yíng)理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和

長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使薪酬政策既具有激勵(lì)性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)

向功能。

（五）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況

企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟(jì)效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場(chǎng)經(jīng)

濟(jì)條件下，生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動(dòng)的最為

重要的因素之一，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)報(bào)酬

的支付能力。企業(yè)之間勞動(dòng)生產(chǎn)率的差距必然反映在薪酬水平的差距

上。薪酬是勞動(dòng)力價(jià)格和價(jià)值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動(dòng)要素成本的

價(jià)格一樣，隨著企業(yè)效益而變動(dòng)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟(jì)效益不僅決

定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內(nèi)部員工之間的工資差異和

薪酬組合，特別是與業(yè)績(jī)相關(guān)的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟(jì)效益

的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況中，財(cái)務(wù)狀況與員工的薪酬水平有著

更為直接的關(guān)系。如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)

定；如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不好，薪酬負(fù)擔(dān)超過(guò)了企業(yè)的承受能力，那么,

嚴(yán)重情況下就會(huì)造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。

九、法律法規(guī)因素

國(guó)家和地區(qū)制定的有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪

酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策的重要因素。在眾多有關(guān)工資制度方面的

法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)、法定福利以及工資指導(dǎo)線制度對(duì)企

業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。

（一）最低工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)薪酬水平的影響

最低工資是指勞動(dòng)者在法定工作時(shí)間提供了正常勞動(dòng)的前提下，

其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動(dòng)報(bào)酬。最低工資一般由一個(gè)

國(guó)家或地區(qū)通過(guò)立法制定。在國(guó)外，除了政府可以制定最低工資之外,

某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動(dòng)者最

基本的生活得到保障，我國(guó)各個(gè)地區(qū)根據(jù)自身的實(shí)際情況制定了最低

工資標(biāo)準(zhǔn)，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國(guó)《勞動(dòng)法》第四十八條

明確規(guī)定，國(guó)家實(shí)行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動(dòng)者的工

資不得低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。各地區(qū)在確定最低工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一般

考慮城鎮(zhèn)居民生活費(fèi)用支出、職工個(gè)人繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金、

職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素，同時(shí)實(shí)行政府、工會(huì)、

企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國(guó)家勞動(dòng)行政主管部門對(duì)全國(guó)最低工資

制度實(shí)行統(tǒng)一管理。

（二）法定福利對(duì)企業(yè)薪酬水平的影響

員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠ǘǜ＠侵父鶕?jù)政

府的政策法規(guī)要求，所有在國(guó)內(nèi)注冊(cè)的各類組織都必須向員工提供的

福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計(jì)劃，由企業(yè)和雇

員分別按工資收入的一定比例繳納社會(huì)保障稅，其目的在于降低受到

嚴(yán)重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生

活，以及維持退休人員的收入水平。我國(guó)《勞動(dòng)合同法》明確規(guī)定，

企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保

險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金（即“五險(xiǎn)一金”），除此之

外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等

政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨(dú)生子女獎(jiǎng)勵(lì)等。法定

福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福

利是企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由

于法定福利中的法定社會(huì)保險(xiǎn)是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的,

當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時(shí)，企業(yè)所需繳納的法定保險(xiǎn)也就

越多，這就構(gòu)成了企業(yè)額外的工資負(fù)擔(dān)。因而，即使企業(yè)有實(shí)力提高

員工的薪酬水平，但考慮到法定保險(xiǎn)費(fèi)用也相應(yīng)地隨之增加，企業(yè)往

往會(huì)適當(dāng)?shù)亟档托匠晁降脑鲩L(zhǎng)幅度，以彌補(bǔ)在法定保險(xiǎn)方面的過(guò)高

支出。

（三）工資指導(dǎo)線制度對(duì)企業(yè)薪酬水平的影響

工資指導(dǎo)線制度是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)家對(duì)企業(yè)工資

分配進(jìn)行宏觀調(diào)控的一種制度。其實(shí)施方式為，有關(guān)地區(qū)結(jié)合當(dāng)年國(guó)

家對(duì)企業(yè)工資分配的總體調(diào)控目標(biāo)，在綜合考慮本地區(qū)當(dāng)年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、

物價(jià)水平以及勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等因素的基礎(chǔ)上，提出本地區(qū)當(dāng)年企業(yè)

工資增長(zhǎng)指導(dǎo)意見(jiàn)，企業(yè)根據(jù)國(guó)家的指導(dǎo)意見(jiàn)，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)效

益提高的基礎(chǔ)上，合理確定本企業(yè)當(dāng)年的工資增長(zhǎng)率。工資指導(dǎo)線制

度對(duì)于完善工資宏觀調(diào)控體系、引導(dǎo)企業(yè)工資適度增長(zhǎng)、促進(jìn)勞動(dòng)力

市場(chǎng)均衡價(jià)格的逐步形成具有重要作用。工資指導(dǎo)線制度的實(shí)施并不

是強(qiáng)制要求所有企業(yè)按照指導(dǎo)線的水平給職工增加工資，而是作為一

種信號(hào)，反映整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與勞動(dòng)者工資增長(zhǎng)的關(guān)系，也是企業(yè)

開(kāi)展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導(dǎo)線制度的實(shí)施對(duì)于薪酬水平

偏高、增長(zhǎng)過(guò)快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這

些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益狀況制定薪酬水平，

則這些行業(yè)的薪酬水平將會(huì)遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)氐钠骄?，這將會(huì)引起社會(huì)

的不公和其他行業(yè)職工的不滿。

十、不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較

傳統(tǒng)的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級(jí)布置的工作的重要性，在這種

情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級(jí)的認(rèn)同，員工

工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體也主要是他的上級(jí)。但是上級(jí)并不是唯一重要的

人，也不是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的唯一主體。根據(jù)評(píng)價(jià)主體選擇的依

據(jù)，評(píng)價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，但在有些情況下直

接主管并不能觀察152到被評(píng)價(jià)者工作的一些重要方面，而他的同事、

下級(jí)甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個(gè)企業(yè)的銷

售人員可能會(huì)到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他

們推銷過(guò)程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供

服務(wù)時(shí)，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過(guò)程。在這樣的情況

下，如果只是由直接主管或上級(jí)作為評(píng)價(jià)主體，就很難對(duì)員工的績(jī)效

進(jìn)行充分有效的評(píng)價(jià)。因此，為了使員工的績(jī)效評(píng)價(jià)公平、有效，還

必須要有其他種類的人員作為評(píng)價(jià)者與員工的上級(jí)或主管一起對(duì)員工

的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。通常情況下，參與員工績(jī)效評(píng)價(jià)的主體主要包括員

工的直接上級(jí)或主管、同事、下級(jí)、員工本人、外部客戶以及外聘專

家等。由于不同的評(píng)價(jià)主體具有不同的特點(diǎn)，因此，各類評(píng)價(jià)主體在

績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中所承擔(dān)的評(píng)價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評(píng)價(jià)

主體不僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)的需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的需要。

從這一點(diǎn)上看，績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績(jī)效

評(píng)價(jià)的工作，也是為了更好地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理

1、直接上級(jí)或主管人員評(píng)價(jià)

員工的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級(jí)或主管

人員作出的，直接上級(jí)或主管人員在績(jī)效管理過(guò)程中自始至終都起著

十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績(jī)效評(píng)價(jià)視為員

工直接上級(jí)的責(zé)任。直接上級(jí)或主管人員之所以能作為主要的評(píng)價(jià)主

體，主要原因在于直接上級(jí)或主管人員了解下屬員工的工作情況。作

為直接上級(jí)或主管人員，通常處在最有利的位置來(lái)觀察下屬員工的工

作情況，對(duì)下屬員工的工作表現(xiàn)會(huì)有更全面地了解，能更容易地收集

到有關(guān)下屬員工工作績(jī)效的相關(guān)信息。

(1)直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一

方面直接上級(jí)或主管人員會(huì)更加熟悉工作績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容，知道應(yīng)該

對(duì)下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；另一方面直接上級(jí)或主管人員

也能更加負(fù)責(zé)地對(duì)下屬員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，增強(qiáng)評(píng)價(jià)的客觀性。

(2)直接上級(jí)或主管人員作為評(píng)價(jià)主體符合邏輯。直接上級(jí)或主

管人員對(duì)下屬員工具有獎(jiǎng)懲權(quán)，對(duì)工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行

獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級(jí)或主管人

員作為評(píng)價(jià)者更加符合邏輯。另外，擁有對(duì)下屬員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的權(quán)力,

也增強(qiáng)了直接上級(jí)或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級(jí)

或主管人員通常都是作為主要的評(píng)價(jià)主體，工作績(jī)效評(píng)價(jià)往往都是由

直接主管人員作出的。不過(guò)，直接上級(jí)或主管人員在評(píng)價(jià)時(shí)，有時(shí)也

會(huì)因?yàn)閭€(gè)人偏見(jiàn)或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評(píng)價(jià)的客觀性和

公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱

績(jī)效評(píng)價(jià)的情況。解決這些問(wèn)題可以考慮由更高一級(jí)的主管對(duì)直接主

管人員所作出的評(píng)價(jià)進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充，這樣就可以抵消評(píng)價(jià)中的部分

偏見(jiàn)，更好地把握績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)價(jià)結(jié)果客觀有效。

2、同事評(píng)價(jià)

由于直接上級(jí)或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員

工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對(duì)方，所以同事可

以作為評(píng)價(jià)主體參與員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。事實(shí)上，許多組織和企業(yè)都在

績(jī)效評(píng)價(jià)主體中增加了同事評(píng)價(jià)，用于補(bǔ)充甚至取代直接上級(jí)或主管

人員所做的評(píng)價(jià)。這里講的同事既包括在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門一起工作

的同事，也包括與評(píng)價(jià)對(duì)象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評(píng)

與直接上級(jí)或主管評(píng)價(jià)在角度上會(huì)有所不同，同事能以一種與直接上

級(jí)或主管不同的、更為直接的視角來(lái)看待員工的績(jī)效，從而能對(duì)員工

工作績(jī)效中更真實(shí)的一面做出評(píng)價(jià)。同事在一起共同工作，能夠更容

易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事

評(píng)價(jià)在預(yù)測(cè)員工未來(lái)能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考

評(píng)時(shí)，對(duì)同一員工可能會(huì)形成不同的觀點(diǎn)，但綜合起來(lái)得出的評(píng)價(jià)結(jié)

果則是比較客觀的。雖然采用同事評(píng)價(jià)具有許多優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)它也有

一定的局限性。采用同事評(píng)價(jià)時(shí)，最主要的問(wèn)題是由于要相互進(jìn)行評(píng)

價(jià)，同事之間可能會(huì)達(dá)成默契，相互給對(duì)方評(píng)為較高的等級(jí)，這也符

合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，如果同事們

所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟，同事評(píng)價(jià)就會(huì)引起相互猜疑、關(guān)系緊張,

從而可能會(huì)使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此，同

事評(píng)價(jià)的適用范圍是有限的，同事評(píng)價(jià)的結(jié)果通常只能作為員工工作

績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)部分或補(bǔ)充，而不能單獨(dú)作為員工的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3、下級(jí)評(píng)價(jià)

現(xiàn)在越來(lái)越多的組織中都采取了下級(jí)對(duì)其直接上級(jí)或主管人員進(jìn)

行評(píng)價(jià)的方式，即進(jìn)行所謂自下而上的評(píng)價(jià)。事實(shí)上，下級(jí)具備作為

其直接上級(jí)或主管人員工作績(jī)效評(píng)價(jià)主體的基本條件，因?yàn)橄录?jí)要經(jīng)

常與上級(jí)接觸，對(duì)上級(jí)的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組

織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對(duì)下屬的關(guān)注程度等都有直接的了

解，因此，這種下級(jí)評(píng)價(jià)既能較好地反映管理人員的實(shí)際工作情況，

又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展不過(guò)，也有很多管理者

擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評(píng)員工）會(huì)導(dǎo)致下屬

對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù)，這就是所謂“民主評(píng)議”削弱了組織管

理的原因所在。下級(jí)評(píng)價(jià)有時(shí)會(huì)使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理

者在工作中總是設(shè)法去迎合下級(jí)的需要，更加注重員工的滿意程度而

不是他們的工作效率。同時(shí)，盡管在下級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)通常都會(huì)采取匿名形

式，但下級(jí)還是會(huì)擔(dān)心自己所做的評(píng)價(jià)被上級(jí)察覺(jué)而招致相關(guān)的后果,

在上級(jí)所管轄的人數(shù)較少時(shí)更是如此。另外，下級(jí)由于不承擔(dān)管理工

作而不了解管理者工作的必要性，也很難對(duì)“事”進(jìn)行評(píng)價(jià)，因此，

要做好下級(jí)評(píng)價(jià)，關(guān)鍵在于上下級(jí)之間要真正做到相互信任，下級(jí)評(píng)

價(jià)也只能作為對(duì)上級(jí)工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的一個(gè)部分，并且更多的是用

于管理發(fā)展的目的。

4、員工自我評(píng)價(jià)

有些組織在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)采用員工自我評(píng)價(jià)法。自我評(píng)價(jià)

的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會(huì)認(rèn)知理論，這一理論包括自我

目標(biāo)設(shè)定、對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等。該理論

認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，

如果給他們機(jī)會(huì)，他們就會(huì)客觀地對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并采

取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種

自我評(píng)價(jià)一般在其他評(píng)價(jià)主體實(shí)施評(píng)價(jià)之前，先由員工就自己的工作

績(jī)效填寫一份自我評(píng)價(jià)表，如果員工理解了對(duì)自己期望的目標(biāo)及評(píng)價(jià)

標(biāo)準(zhǔn)，他們則處在評(píng)價(jià)自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評(píng)給

予員工參與評(píng)價(jià)鑒定的機(jī)會(huì)，當(dāng)這種自我評(píng)價(jià)與個(gè)人工作目標(biāo)制定結(jié)

合在一起時(shí)，這種參與就變得非常重要同時(shí)，自我評(píng)價(jià)也有利于減少

人們對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，

自我評(píng)價(jià)也不例外。自我評(píng)價(jià)所存在的主要問(wèn)題是，人們往往都對(duì)自

己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評(píng)價(jià)。大多數(shù)研究都表明，員

工對(duì)他們自己的工作績(jī)效作出的評(píng)價(jià)一般總是比他們的上級(jí)或同事所

作出的評(píng)價(jià)結(jié)果要高。因此，對(duì)自我評(píng)價(jià)要慎重地使用，主要把它用

于發(fā)展目的。

5、客戶評(píng)價(jià)

在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為

績(jī)效評(píng)價(jià)的主體之一最常見(jiàn)的做法就是將外部客戶納入評(píng)價(jià)主體之中,

這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績(jī)效狀

況，或者通過(guò)引入這類外部評(píng)價(jià)主體達(dá)到引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象行為的目的。

客戶可以作為員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體，特別是在那些大量接觸公眾

的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績(jī)效評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要參考

數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時(shí)間和空間上的特點(diǎn)，決定了客戶往

往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評(píng)價(jià)能獲

得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評(píng)價(jià)就是要獲得更加客觀地

評(píng)價(jià)結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進(jìn)員工把工作做得更好，因此，客

戶評(píng)價(jià)的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個(gè)人發(fā)展方面都能起到積極

的作用。采用客戶評(píng)價(jià)存在的主要問(wèn)題是，顧客在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)與組織

所進(jìn)行的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在目的上可能會(huì)有所不同，客戶考評(píng)往往是不

全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客

戶進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要慎重地選擇適合的客戶作為評(píng)價(jià)人員。此外，采用

客戶評(píng)價(jià)的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能

發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問(wèn)題。

6、外聘專家評(píng)價(jià)

在有些組織中，有時(shí)也會(huì)聘請(qǐng)外部專家來(lái)幫助進(jìn)行評(píng)價(jià)。外部專

家作為評(píng)價(jià)主體具有一些明顯的優(yōu)勢(shì)，