企業(yè)人力資源管理師二級(jí)完整電子版教材

...wd......wd......wd...國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn)教程〔第二版〕企業(yè)人力資源管理師〔二級(jí)〕中國(guó)就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫(xiě)中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)一、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的基本理論組織構(gòu)造是組織內(nèi)局部工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠個(gè)人指令或默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能高效實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作，他需要組織構(gòu)造提供一個(gè)基本框架，事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)是指以企業(yè)組織構(gòu)造為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。它是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要組成局部，也是企業(yè)管理的基本前提。組織設(shè)計(jì)雖然是一項(xiàng)操作性較強(qiáng)的工作，但它是在企業(yè)組織理論的指導(dǎo)下進(jìn)展的?！惨弧辰M織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵組織設(shè)計(jì)是在組織設(shè)計(jì)理論的指導(dǎo)下進(jìn)展的，組織設(shè)計(jì)理論是企業(yè)組織理論的一局部。1、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的比照分析組織理論又被稱(chēng)作廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運(yùn)行的全部問(wèn)題，如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、構(gòu)造、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)利、溝通等，都屬于其研究對(duì)象。組織設(shè)計(jì)理論則被稱(chēng)作狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問(wèn)題作為組織構(gòu)造設(shè)計(jì)中的影響因素來(lái)加以研究。由此可見(jiàn)，組織理論與組織設(shè)計(jì)理論在外延上是不同的，從邏輯上說(shuō)，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。2、組織理論的開(kāi)展組織理論的開(kāi)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代理論和現(xiàn)代組織理論三個(gè)階段。組織理論的開(kāi)展同整個(gè)管理理論的開(kāi)展，基本是一致的。古典組織理論主要是以馬克思。韋伯、亨利法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)的，強(qiáng)調(diào)組織的剛性構(gòu)造；近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，甚至作為行為科學(xué)的一局部而存在，他著重強(qiáng)調(diào)人的因素，從組織行為的角度來(lái)研究組織構(gòu)造；現(xiàn)代組織理論則是從行為科學(xué)中別離出來(lái)，主要是以權(quán)變管理理論為依據(jù)，他既吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)部條件而靈活地進(jìn)展組織設(shè)計(jì)。現(xiàn)代組織理論還在開(kāi)展中，他的理論體系還有待進(jìn)一步完善。3、組織設(shè)計(jì)理論的分類(lèi)組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論，靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制〔權(quán)、責(zé)構(gòu)造〕、機(jī)構(gòu)〔部門(mén)劃分的形式和構(gòu)造〕和規(guī)章〔管理行為標(biāo)準(zhǔn)〕。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過(guò)大量研究。而動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織構(gòu)造設(shè)計(jì)，以及組織在運(yùn)行過(guò)程中的各種問(wèn)題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、鼓勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論，無(wú)疑地屬于動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。但是在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步開(kāi)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。〔二〕組織設(shè)計(jì)的基本原則在長(zhǎng)期的企業(yè)組織變革的實(shí)踐活動(dòng)中，西方管理學(xué)家曾提出過(guò)一些組織設(shè)計(jì)基本原則，如管理學(xué)家厄威克曾對(duì)比系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)，提出了8條知道原則：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專(zhuān)業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則；美國(guó)管理學(xué)家孔茨等人，在繼承古典管理學(xué)派的根基上，提出了健全組織工作的15條基本原則：目標(biāo)一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級(jí)原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對(duì)性原則、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級(jí)原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)原則。我國(guó)企業(yè)在組織構(gòu)造的變革實(shí)踐中積累了豐富的經(jīng)歷，也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計(jì)原則，現(xiàn)可以歸納如下：任務(wù)與目標(biāo)原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。組織構(gòu)造的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，即企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)同組織構(gòu)造之間是目的同手段的關(guān)系；衡量組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的優(yōu)劣，要以是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)作為最終的標(biāo)準(zhǔn)。從這一原則出發(fā)，當(dāng)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)發(fā)生重大變化時(shí)，例如，從單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)變時(shí)，組織構(gòu)造必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革，以適應(yīng)任務(wù)、目標(biāo)變化的需要。又如，進(jìn)展企業(yè)機(jī)構(gòu)改革，必須明確要從任務(wù)和目標(biāo)的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，防止單純地把精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)作為改革的目的。專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作的原則現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專(zhuān)業(yè)部門(mén)，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。在合理分工的根基上，各專(zhuān)業(yè)部門(mén)只有加強(qiáng)協(xié)作與配合，才能保證各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理的順利開(kāi)展，到達(dá)組織的整體目標(biāo)。貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題。主要的措施有：實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門(mén)歸類(lèi)，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理〔副廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)等〕負(fù)責(zé)管轄。設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語(yǔ)言。有效管理幅度原則由于受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)歷條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進(jìn)展組織設(shè)計(jì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度應(yīng)控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次是，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個(gè)基本因素。4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要有必要的權(quán)利集中，又要有必要的權(quán)利分散，兩者不可偏廢。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。而分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問(wèn)題。因此，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)力分工時(shí)，主要應(yīng)考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)工作的性質(zhì)，各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等。5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。為此，需要在組織中建設(shè)明確的指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度；同時(shí)又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式和措施，使組織在變動(dòng)的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。二、新型組織構(gòu)造模式〔一〕多維立體組織構(gòu)造多維立體組織又稱(chēng)多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步開(kāi)展，它把矩陣組織構(gòu)造形式與事業(yè)部制組織構(gòu)造形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織構(gòu)造模式，參見(jiàn)圖1-1.多維立體組織構(gòu)造綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類(lèi)主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤(rùn)中心；二是按職能〔如市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、調(diào)查、財(cái)務(wù)、人事、質(zhì)量控制等〕劃分的專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專(zhuān)業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤(rùn)中心。這種組織構(gòu)造模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專(zhuān)業(yè)職能參謀部門(mén)很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對(duì)各類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售進(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司?！捕衬M分權(quán)組織構(gòu)造模擬分權(quán)組織構(gòu)造是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)(如鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)等)內(nèi)部各組成局部的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位〞，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，是每一單位負(fù)有“模擬性〞的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬〞的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，到達(dá)改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織構(gòu)造，參加圖1-2。〔三〕分公司與總公司分公司與總公司構(gòu)造模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨(dú)立性。分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒(méi)有自己的獨(dú)立名稱(chēng)，沒(méi)有獨(dú)立的章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一局部。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。〔四〕子公司與母公司子公司是指集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。這種構(gòu)造模式的特點(diǎn)是，子公司不是母公司本身的一個(gè)組成局部或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱(chēng)和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承當(dāng)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)?！参濉称髽I(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國(guó)公司等。企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)造圖〔參見(jiàn)1-3、圖1-4〕企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖〔1〕依托型組織職能機(jī)構(gòu)依托型組織職能機(jī)構(gòu)又稱(chēng)依附型組織職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，其基本模式如圖1-5〔2〕獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建設(shè)一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專(zhuān)門(mén)職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等?！?〕智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專(zhuān)業(yè)中心智囊機(jī)構(gòu)又稱(chēng)決策咨詢(xún)委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務(wù)有：搜集、整理、儲(chǔ)存相關(guān)信息資料，提供給集團(tuán)協(xié)商議事的理事會(huì)參考；參與制定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、中長(zhǎng)期方案和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案；根據(jù)理事會(huì)的指示，為集團(tuán)高層對(duì)重大問(wèn)題的決策提供備選方案，參與集團(tuán)的決策活動(dòng)，為集團(tuán)制定和實(shí)施正確的經(jīng)營(yíng)決策出謀劃策。業(yè)務(wù)公司和專(zhuān)業(yè)中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項(xiàng)專(zhuān)業(yè)活動(dòng)，更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)服務(wù)，減輕集團(tuán)和成員企業(yè)的繁雜事務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。這些業(yè)務(wù)公司和專(zhuān)業(yè)中心一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、子求開(kāi)展的法人實(shí)體，他們?yōu)榧瘓F(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)所提供的服務(wù)，要計(jì)價(jià)結(jié)算、收取報(bào)酬。當(dāng)然，所收取的報(bào)酬，一般略低于集團(tuán)外部有關(guān)單位提供同樣服務(wù)的價(jià)格。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專(zhuān)業(yè)中心主要有信息中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測(cè)中心、科研開(kāi)發(fā)中心等；設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要與進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷(xiāo)售服務(wù)公司、物資供給公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等?！?〕非常設(shè)機(jī)構(gòu)在日常工作中，為了完成某項(xiàng)重要技術(shù)改造任務(wù)或基本建設(shè)任務(wù)，或者開(kāi)發(fā)某種新產(chǎn)品等，從集團(tuán)本部的有關(guān)職能部門(mén)或有關(guān)成員企業(yè)抽調(diào)假設(shè)干人員，組成臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)，直接歸集團(tuán)的負(fù)責(zé)人指揮，開(kāi)展工作，完成任務(wù)后，工作人員仍回到原來(lái)的單位或另行安排工作?！灸芰σ蟆恳弧⒔M織構(gòu)造設(shè)計(jì)的程序企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)是承當(dāng)某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為組織構(gòu)造。1、分析組織構(gòu)造的影響因素，選擇最正確的組織構(gòu)造模式?！?〕企業(yè)環(huán)境。企業(yè)面臨的環(huán)境特點(diǎn)，對(duì)組織構(gòu)造中職權(quán)的劃分和組織構(gòu)造的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)利時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)計(jì)對(duì)比穩(wěn)定的組織構(gòu)造，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾?。〔2〕企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織構(gòu)造也相應(yīng)簡(jiǎn)單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜?？梢哉f(shuō)，組織構(gòu)造的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的?！?〕企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織構(gòu)造之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織構(gòu)造，同時(shí)企業(yè)的組織構(gòu)造又在很大程度上，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進(jìn)展組織構(gòu)造設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)，只有對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)，進(jìn)展深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織構(gòu)造的類(lèi)型和特征?！?〕信息溝通。信息溝通貫穿與管理活動(dòng)的全過(guò)程，組織構(gòu)造功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時(shí)地利用信息?？傊?，組織構(gòu)造設(shè)計(jì)必須認(rèn)真研究上述四個(gè)方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)，終究主要應(yīng)考慮那個(gè)因素，應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況而定。一個(gè)較大的企業(yè)，其整體性的構(gòu)造模式和局部性的構(gòu)造模式可以是不同的，例如，在整體上是事業(yè)部制的構(gòu)造，在某個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)側(cè)可以采用職能制的構(gòu)造。因此，不應(yīng)該把不同的構(gòu)造模式截然對(duì)立起來(lái)。根據(jù)所選的組織構(gòu)造模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)。為各個(gè)部門(mén)選擇適宜的部門(mén)構(gòu)造，進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái)，形成特定的組織構(gòu)造。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織構(gòu)造。二、部門(mén)構(gòu)造不同模式的選擇部門(mén)構(gòu)造模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式都有自身的組合原則，如以工作和任務(wù)為中心、以成果為中心和以關(guān)系為中心等組織構(gòu)造設(shè)計(jì)原則。〔一〕以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)內(nèi)部構(gòu)造包括：直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造〔任務(wù)小組〕等模式，也就是廣義的職能制組織構(gòu)造模式。這種構(gòu)造模式的最大有點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。但這種構(gòu)造也有很大的缺陷，就是組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來(lái)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大時(shí)，這種構(gòu)造模式能夠適應(yīng)環(huán)境的要求，有效地保證企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變時(shí)，員工的不安全感就會(huì)上升，企業(yè)的適應(yīng)性就隨之下降。因此，這種構(gòu)造模式的使用范圍較小?！捕骋猿晒麨橹行膩?lái)設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造以成果為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)構(gòu)造包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。在這種構(gòu)造模式下，一個(gè)企業(yè)由假設(shè)干個(gè)自治性或模擬的自治性單位所組成，每個(gè)單位須對(duì)自己的工作成績(jī)和成果負(fù)責(zé)，并對(duì)整個(gè)企業(yè)做出奉獻(xiàn)。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，它使每個(gè)自治單位既能了解自己的任務(wù)，又能了解整個(gè)企業(yè)的任務(wù)；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類(lèi)復(fù)雜或者分布區(qū)域很廣時(shí)，采用事業(yè)部構(gòu)造模式能夠取得良好的效果，但需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多。模擬分權(quán)制構(gòu)造中的各個(gè)部門(mén)和單位，由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系嚴(yán)密，不能完全擁有自治權(quán)，但它有自己的管理機(jī)構(gòu)，并用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價(jià)格來(lái)相互購(gòu)置和出售，或進(jìn)展利潤(rùn)和成本計(jì)算。當(dāng)一個(gè)大型企業(yè)的不同組成局部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面有機(jī)密聯(lián)系時(shí)，模擬分權(quán)構(gòu)造模式對(duì)比適用，但其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。〔三〕以關(guān)系為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)內(nèi)部構(gòu)造通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或工程中，如某些跨國(guó)公司。從本質(zhì)上說(shuō)，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。第二單元企業(yè)組織構(gòu)造變革【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)學(xué)習(xí)，了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系，掌握企業(yè)組織構(gòu)造變革程序，能夠進(jìn)展企業(yè)組織構(gòu)造整合。【知識(shí)要求】企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過(guò)組織構(gòu)造，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國(guó)企業(yè)管理史學(xué)家人民幣德勒教授對(duì)美國(guó)70家大型公司進(jìn)展研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行構(gòu)造因未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變組織構(gòu)造納入議事日程。組織構(gòu)造改變以后，保證了戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，人民幣德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。有關(guān)企業(yè)開(kāi)展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說(shuō)明戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系。企業(yè)開(kāi)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織開(kāi)展戰(zhàn)略，對(duì)組織構(gòu)造做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于開(kāi)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的構(gòu)造或形式。擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步開(kāi)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)組織要求建設(shè)職能部門(mén)構(gòu)造?？v向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制構(gòu)造。多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣構(gòu)造或經(jīng)營(yíng)單位構(gòu)造?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序?yàn)榱耸蛊髽I(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長(zhǎng)和開(kāi)展，應(yīng)當(dāng)及時(shí)地對(duì)企業(yè)的組織構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整和改革，這往往是企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性課題之一。完整、合理的組織構(gòu)造變革程序和步驟，可歸納為一個(gè)大致的模型，如圖1-6所示。組織構(gòu)造診斷組織構(gòu)造診斷的基本內(nèi)容與程序，如圖1-7所示。1、組織構(gòu)造調(diào)查本階段要對(duì)組織構(gòu)造的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題進(jìn)展充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反響組織構(gòu)造的主要資料有：工作崗位說(shuō)明書(shū)。它包括企業(yè)各類(lèi)崗位的工作名稱(chēng)、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪金、級(jí)別，以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等。組織體系圖。即用圖形來(lái)描述企業(yè)各管理部門(mén)或某一部門(mén)的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般常采用金字塔式的體系圖。管理業(yè)務(wù)流程圖。即永圖解方法來(lái)表示某一管理業(yè)務(wù)的工作流程，如物資采購(gòu)流程、設(shè)備工具維修管理流程等。它主要包括：業(yè)務(wù)程序，即某項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容及順序；業(yè)務(wù)崗位，即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而設(shè)置的各個(gè)工作職位，及它們之間的相互關(guān)系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式〔如申請(qǐng)單、說(shuō)明書(shū)、明細(xì)表、方案表、原始憑證等〕，手續(xù)、傳遞路線等；崗位責(zé)任制，即各崗位的責(zé)任、權(quán)限及考核指標(biāo)等。借助上述各類(lèi)資料，能系統(tǒng)地了解組織構(gòu)造的現(xiàn)狀及問(wèn)題，但這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映構(gòu)造運(yùn)行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死〞的資料同“活〞的情況相結(jié)合，采用深入的個(gè)別訪問(wèn)、印發(fā)組織文卷等方法，搜集各種情況、意見(jiàn)和建議。2.組織構(gòu)造分析通過(guò)分析研究，明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在的問(wèn)題和缺陷，并為提出改進(jìn)方案打下根基。組織構(gòu)造分析主要有三方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強(qiáng)哪些陳舊職能可以取消或合并哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能明確后應(yīng)置于組織構(gòu)造的中心地位。分析各種職能的性質(zhì)及類(lèi)別。即：產(chǎn)生成果的職能，如產(chǎn)品的制造、銷(xiāo)售和開(kāi)發(fā)；支援性職能，如質(zhì)量和財(cái)務(wù)監(jiān)視、教育和培訓(xùn)、法律咨詢(xún)等；附屬業(yè)務(wù)，如醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化及飲食供給等，有條件的可以實(shí)行社會(huì)化；還有高層領(lǐng)導(dǎo)工作，其性質(zhì)與上述各類(lèi)不同。通過(guò)分析職能的性質(zhì)和類(lèi)別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3.組織決策分析為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)有哪些決策要做是何種類(lèi)別的決策這些決策各由哪個(gè)管理層次來(lái)做決策制定涉及哪些有關(guān)部門(mén)誰(shuí)是決策的負(fù)責(zé)人及參與者決策做出后應(yīng)通知哪些部門(mén)在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門(mén)時(shí)，要考慮的因素有：決策影響的時(shí)間。某項(xiàng)決策的后果，如僅僅影響當(dāng)前一個(gè)較短時(shí)間，則可放給較下層的層次或某個(gè)具體部門(mén)。決策對(duì)各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響到多項(xiàng)職能，應(yīng)由能全面照顧各方面的較高層次來(lái)決策。決策者所具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識(shí)面、經(jīng)歷、信息資料和分析問(wèn)題的能力等相適應(yīng)。復(fù)雜的和戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次。決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策，可交給較低層次去決定：“例外性〞、非程序性決策，則應(yīng)由較高層次來(lái)決定。4.組織構(gòu)造分析分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系要求別人給予何種配合和服務(wù)它應(yīng)對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)通過(guò)上述的詳盡分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為制定和改進(jìn)組織構(gòu)造涉及方案提供可靠的依據(jù)?！捕硨?shí)施構(gòu)造變革1.企業(yè)組織構(gòu)造變革的征兆組織構(gòu)造變革需要較長(zhǎng)時(shí)間才能見(jiàn)效，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須善于抓住組織構(gòu)造需要變革的征兆即使進(jìn)展改革。變革的征兆主要有以下幾點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降，例如市場(chǎng)占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見(jiàn)增多，缺少新產(chǎn)品新戰(zhàn)略等。組織構(gòu)造本身病癥的顯露，如決策緩慢、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過(guò)大、“扯皮〞增多、人事糾紛增加等。員工士氣低落，不滿(mǎn)情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2.企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式〔1〕改進(jìn)式變革。即日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)。如局部改變某個(gè)科室的職能，新設(shè)一個(gè)職位等，這是企業(yè)中常用的的方式。這種方式符合企業(yè)實(shí)際需要，局部變革，阻力較小。〔2〕爆破式變革。短期內(nèi)完成組織構(gòu)造大的重大的以致基本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制構(gòu)造改為事業(yè)部制構(gòu)造等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十分慎重地使用?！?〕方案式變革。對(duì)改革方案經(jīng)過(guò)系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有方案分階段地實(shí)施，如企業(yè)組織構(gòu)造的整合。這種方式對(duì)比理想，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用這種方式。3.排除組織構(gòu)造變革的阻力組織構(gòu)造變革招致各方面的抵抗和反對(duì)。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，提出各種似是而非的反對(duì)變革的理由等。人們反對(duì)變革的基本原因：由于改革沖擊他們已經(jīng)習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感；一局部領(lǐng)導(dǎo)與員工因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)開(kāi)展的必然趨勢(shì)。為保證變革順利進(jìn)展，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力?！踩称髽I(yè)組織構(gòu)造評(píng)價(jià)對(duì)變革后的組織構(gòu)造進(jìn)展分析，考察組織變革的效果和存在的問(wèn)題，將相關(guān)信息反響給變革實(shí)施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整做好準(zhǔn)備。二、企業(yè)組織構(gòu)造的整合組織構(gòu)造整合使企業(yè)最常用的組織構(gòu)造變革方式，使一種方案式變革。企業(yè)構(gòu)造整合的依據(jù)按照整分合原理，在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)展構(gòu)造分化，明確各部門(mén)、各層次、各崗位的職能，這只是組織設(shè)計(jì)的第一步；緊接著必須對(duì)已作的職能分工進(jìn)展有效的整合，才能使整個(gè)組織構(gòu)造處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)構(gòu)造整合便使組織設(shè)計(jì)中的第二步工作。構(gòu)造整合主要在于解決構(gòu)造分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因?yàn)榻?jīng)過(guò)構(gòu)造分化，使各部門(mén)、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會(huì)出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)穿插和沖突；組織成員間還會(huì)出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過(guò)有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。新建企業(yè)的構(gòu)造整合在設(shè)計(jì)一個(gè)新建企業(yè)的組織時(shí)，構(gòu)造整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分解后的各部門(mén)、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進(jìn)展修正和確認(rèn)，排除那些相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。這一工作可以通過(guò)構(gòu)造分析圖標(biāo)來(lái)進(jìn)展。由于這是在企業(yè)組織構(gòu)造實(shí)際起作用之前進(jìn)展的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個(gè)整合的結(jié)果是否合理，還需要經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)?，F(xiàn)有企業(yè)的機(jī)構(gòu)整合在對(duì)現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)展組織構(gòu)造的重新設(shè)計(jì)和整合時(shí)，應(yīng)該首先對(duì)原有構(gòu)造分解的合理性進(jìn)展分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問(wèn)題。通常，企業(yè)組織構(gòu)造內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下幾方面表現(xiàn)出來(lái)：各部門(mén)間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。存在過(guò)多的委員會(huì)，建設(shè)委員會(huì)本來(lái)時(shí)整合的表現(xiàn)，是用來(lái)解決部門(mén)間協(xié)調(diào)問(wèn)題的，如果這種委員會(huì)過(guò)多，說(shuō)明構(gòu)造分解未能最大限度地分清各部門(mén)、各職位的職責(zé)。高層管理部門(mén)屢屢充當(dāng)下屬部門(mén)相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)節(jié)者。組織構(gòu)造本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)。如果上述現(xiàn)象不是十清楚顯或不很?chē)?yán)重，整合可以在原有構(gòu)造分解的根基上進(jìn)展，或?qū)υ袠?gòu)造分解僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上；如果上述現(xiàn)象嚴(yán)重，則應(yīng)首先按構(gòu)造分解的基本原則和要求重新進(jìn)展構(gòu)造分解，在此根基上再作整合。企業(yè)構(gòu)造整合的過(guò)程擬定目標(biāo)階段。組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使構(gòu)造分化所有遵循。它使整分合中“整〞的階段。規(guī)劃階段。由于組織分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門(mén)、單位間的沖突和不恰當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，需要通過(guò)組織規(guī)劃和多余資源運(yùn)用來(lái)到達(dá)整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過(guò)各種程序重新建設(shè)目標(biāo)，或者通過(guò)改變組織成員的某些行為來(lái)到達(dá)整體目標(biāo)。在例外事件超出原構(gòu)造的負(fù)荷能力時(shí)，放寬預(yù)算目標(biāo)，動(dòng)用后備資源?；?dòng)階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段?？刂齐A段。即當(dāng)組織運(yùn)行過(guò)程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時(shí)，進(jìn)展有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。三、企業(yè)組織構(gòu)造變革運(yùn)用實(shí)例某鋼鐵集團(tuán)公司在由傳統(tǒng)體制向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變中，首先面臨著一項(xiàng)極為重要而艱巨的任務(wù)，這就是推動(dòng)企業(yè)組織構(gòu)造的改革，除了應(yīng)依據(jù)公司的法規(guī)，遵守組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與變革的一般原理外，還必須使企業(yè)的組織構(gòu)造陣陣滿(mǎn)足“先進(jìn)合理、科學(xué)適用、精簡(jiǎn)效率〞的原則要求。由于該鋼鐵企業(yè)組織構(gòu)造龐大，除了下屬配套生產(chǎn)廠如焦炭廠、鋼鐵廠、煉鐵廠、煉鋼廠等企業(yè)采用模擬分權(quán)制的組織構(gòu)造模式進(jìn)展變革之外，集團(tuán)公司的職能組織也要根據(jù)企業(yè)改革的要求進(jìn)展全面的整合。為了完成集團(tuán)公司總部組織構(gòu)造的整合，該鋼鐵集團(tuán)公司企業(yè)改革辦公室首先由專(zhuān)家組成了課題研究小組，對(duì)現(xiàn)有的28各職能部門(mén)的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍、崗位設(shè)置、人員情況等方面的情況逐一地進(jìn)展了深入的調(diào)查，提出了專(zhuān)項(xiàng)的《調(diào)查報(bào)告》。該報(bào)告在分析集團(tuán)公司總部組織機(jī)構(gòu)進(jìn)展?fàn)顩r的根基上，指出了職能部門(mén)設(shè)置中存在的主要問(wèn)題，并在專(zhuān)家的指導(dǎo)下，提出了三套整改的設(shè)計(jì)方按，如表1－1所示。以下是該《調(diào)查報(bào)告》該鋼鐵集團(tuán)公司總部進(jìn)展全面整合的三套建議方案的文字說(shuō)明，可供讀者參考。某鋼鐵組織構(gòu)造變革方案之一說(shuō)明1.“經(jīng)理辦公室“應(yīng)承當(dāng)起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，還可將相關(guān)的處室，如檔案管理處、法律事務(wù)處、新村管理處等歸并到本室。2.“人力資源部〞將承當(dāng)原有的“勞開(kāi)工資處、再就業(yè)服務(wù)中心、教育培訓(xùn)中心、離退休管理處、衛(wèi)生出、組干部〞的主要工作職能，從而表達(dá)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源〞為核心和重心的科學(xué)管理的要求。3.新設(shè)置的“方案財(cái)務(wù)部〞除承當(dāng)原“財(cái)務(wù)處〞的工作職責(zé)之外，增加公司中短期經(jīng)營(yíng)綜合方案和年度綜合方案、基本建設(shè)工程預(yù)決算的管理職能，替代原有的“財(cái)務(wù)處〞“工程預(yù)決算處〞“開(kāi)展規(guī)劃部〞〔局部職責(zé)〕等相關(guān)部門(mén)的工作職責(zé)。4.新設(shè)置的“企劃信息部〞將替代“體改辦〞“企管辦〞“開(kāi)展規(guī)劃部〞〔局部職責(zé)〕、“檔案處〞〔局部職責(zé)〕等部門(mén)現(xiàn)有的工作職責(zé)，該部門(mén)除負(fù)責(zé)企業(yè)開(kāi)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制的變革、企業(yè)管理根基工作的健全和完善等項(xiàng)重要的工作任務(wù)之外，還應(yīng)成為企業(yè)管理的信息中心，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)〔軟件〕，采集各種企業(yè)管理信息，經(jīng)過(guò)整理匯總，及時(shí)反響給公司領(lǐng)導(dǎo)，并針對(duì)公司現(xiàn)存的問(wèn)題，提出改進(jìn)的建議和具體對(duì)策，企劃信息部室公司總經(jīng)理做出重大決策的高級(jí)參謀部。5.新設(shè)置的“科技開(kāi)發(fā)部〞將承當(dāng)起企業(yè)科學(xué)技術(shù)研究、最新技術(shù)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用、重點(diǎn)投資工程前期論證、調(diào)查等工作職責(zé)，以替代原有的相關(guān)機(jī)構(gòu)，如“技術(shù)中心〞“基建工程部〞“裝備部〞〔局部職能〕等部門(mén)的管理職能。6.新設(shè)置的“生產(chǎn)管理部〞，將替代原有的“安全環(huán)保處〞的工作職責(zé)。7.新設(shè)置的“質(zhì)量設(shè)備部〞，將替代原有的“技術(shù)監(jiān)視處〞“計(jì)量管理處〞“裝備部〞〔大局部職能〕等部門(mén)的工作職責(zé)。8.新設(shè)置的“經(jīng)營(yíng)供銷(xiāo)部〞室虛擬的職能部門(mén)，實(shí)際上它的職能由現(xiàn)組建的“原料供給公司〞“物資供給公司〞“國(guó)際貿(mào)易公司〞“銷(xiāo)售公司〞組成，負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及原材料、物資的供給工作。9.董事會(huì)下設(shè)秘書(shū)室、投資〔證卷〕室、審計(jì)室〔在公司現(xiàn)有的審計(jì)辦公室的根基上組建〕和戰(zhàn)略研究所〔室〕等常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)公司可開(kāi)展的要求，還可組建假設(shè)干專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，如公司規(guī)劃開(kāi)展委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、人事考核委員會(huì)、重點(diǎn)建設(shè)委員會(huì)、資本運(yùn)營(yíng)委員會(huì)等非常設(shè)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下依法承當(dāng)并完成董事會(huì)交辦的各項(xiàng)工作任務(wù)。監(jiān)事會(huì)辦公室是公司監(jiān)事會(huì)下屬機(jī)構(gòu)，其人員〔數(shù)量與素質(zhì)要求〕應(yīng)依法配置。某鋼鐵組織構(gòu)造變革方案之二說(shuō)明新設(shè)立的“經(jīng)理辦公室〞〔或稱(chēng)綜合辦公室、總經(jīng)理辦公室〕應(yīng)承當(dāng)起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，承當(dāng)黨委辦公室、行政辦公室的工作職責(zé)職位之外，還將原有相關(guān)的處室，如武裝部、公安處、檔案處、法律事務(wù)處、新村管理處等歸并到本室。這些處室原有的許多職能室在傳統(tǒng)體制之下形成的，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，這些職能應(yīng)逐步外化，即由企業(yè)職能轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)職能。同時(shí)，這些機(jī)構(gòu)也應(yīng)從企業(yè)別離出去，比方法律事務(wù)處應(yīng)逐步從企業(yè)別離出去，成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“法律事務(wù)所〞，它可以作為集團(tuán)公司的法律代理人，承當(dāng)公司的法律事務(wù)工作，但兩者室經(jīng)濟(jì)關(guān)系，其所提供的服務(wù)室有償?shù)?；再如公安處，除局部職能由地方司法、公安部門(mén)承當(dāng)外，可以建設(shè)經(jīng)濟(jì)上相對(duì)獨(dú)立的保安公司，行使企業(yè)安全保衛(wèi)的工作職責(zé)。新設(shè)置的“企業(yè)形象建設(shè)部〞，主要負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)和形象設(shè)計(jì)、企業(yè)形象宣傳，加強(qiáng)企業(yè)政治宣傳工作的力度，促進(jìn)員工與領(lǐng)導(dǎo)的相互了解，加強(qiáng)企業(yè)與外界的聯(lián)系，不斷向社會(huì)傳媒傳送信息，以擴(kuò)大公司在證券市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)的影響。本部門(mén)將替代員黨委宣傳部的大局部職能，而員黨委宣傳部的人員編制要相應(yīng)壓縮。新設(shè)置的“人力資源部〞將承當(dāng)原有的“勞開(kāi)工資處、再就業(yè)服務(wù)中心、教育培訓(xùn)中心、離退休管理處、衛(wèi)生處、組干部〞的主要工作職能，從而表達(dá)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源〞為核心和重心的科學(xué)化管理的要求。新設(shè)置的“方案財(cái)務(wù)部〞除承當(dāng)原“財(cái)務(wù)處〞的工作職責(zé)之外，增加公司中長(zhǎng)期投資方案、基本建設(shè)工程預(yù)決算等管理職能，替代原有的“財(cái)務(wù)處〞“工程預(yù)決算處〞“開(kāi)展規(guī)劃部〞〔局部職責(zé)〕等相關(guān)部門(mén)的工作職責(zé)。新設(shè)置的“戰(zhàn)略管理部〞將替代“體改辦〞“企管部〞“開(kāi)展規(guī)劃部〞〔局部職責(zé)〕等部門(mén)現(xiàn)有的工作職責(zé)，該部門(mén)除負(fù)責(zé)企業(yè)開(kāi)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)改革、企業(yè)管理根基工作的健全和完善等項(xiàng)重要的工作任務(wù)之外，還應(yīng)成為傳遞企業(yè)管理的信息中心，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)〔軟件〕建設(shè)，采集企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各種動(dòng)態(tài)信息，經(jīng)過(guò)管理匯總，及時(shí)反響給公司領(lǐng)導(dǎo)，并針對(duì)公司現(xiàn)存的問(wèn)題，提出改進(jìn)的建議和具體對(duì)策，戰(zhàn)略管理部應(yīng)當(dāng)及時(shí)地向公司領(lǐng)導(dǎo)〔經(jīng)理〕層提供各種有益有用的信息，為企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施，以及重大的改革舉措獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，提供參謀意見(jiàn)。此外，戰(zhàn)略管理部還具有對(duì)集團(tuán)公司總資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)視管理的職能，全面負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司各下屬的子公司的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)的狀況進(jìn)展全面的評(píng)估、監(jiān)視、檢查和有效的控制，同時(shí)對(duì)〔除鋼鐵以外的〕所有的直屬工廠、分公司和社會(huì)公益單位的產(chǎn)權(quán)制度改革進(jìn)展全面監(jiān)控和管理。其工作目標(biāo)是：通過(guò)有效的監(jiān)控，盡快減少不良資產(chǎn)的比重，全面促進(jìn)集團(tuán)公司的總資產(chǎn)保值、增值。新設(shè)置的“技術(shù)質(zhì)量部〞將承當(dāng)起企業(yè)科學(xué)技術(shù)研究、最新技術(shù)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用、重點(diǎn)投資工程前期技術(shù)論證、調(diào)查、實(shí)施等職能，以替代原有的相關(guān)機(jī)構(gòu)，如：“技術(shù)中心〞“技術(shù)監(jiān)視處〞“基建工程部〞等部門(mén)的管理職能。新設(shè)置的“生產(chǎn)部〞，將替代原有的“生產(chǎn)部〞“安全環(huán)保部〞等部門(mén)的工作職責(zé)。新設(shè)置的“裝備部〞，將替代原有的“裝備部〞“計(jì)量管理處〞等部門(mén)的工作職責(zé)。新設(shè)置的“物資供給部〞和“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部〞分別承當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)投入與產(chǎn)出兩個(gè)重要環(huán)節(jié)的管理職能，即原有的原料處、材料處、銷(xiāo)售公司和國(guó)際貿(mào)易公司所分別承當(dāng)?shù)穆毮堋８鶕?jù)公司的實(shí)際情況，上述四個(gè)部門(mén)可以?xún)蓛珊喜?，分別組建“物資供給部〞和“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部〞，也可以組建經(jīng)濟(jì)上相對(duì)獨(dú)立的“原料供給分公司〞“物資供給分公司〞“銷(xiāo)售分公司〞以及經(jīng)濟(jì)上完全獨(dú)立的“國(guó)際貿(mào)易公司〞，這四個(gè)公司由新組建的集團(tuán)公司“市場(chǎng)供銷(xiāo)部〞負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，全面負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及原材料、物資的供給工作。董事會(huì)下設(shè)秘書(shū)室、投資室〔或稱(chēng)投資證券室，根據(jù)實(shí)際需要集團(tuán)公司暫不設(shè)立證券室，應(yīng)在鋼鐵董事會(huì)下設(shè)置投資證券室〕、審計(jì)室〔在公司現(xiàn)有的審計(jì)辦公室的根基上組建〕和戰(zhàn)略研究所〔室〕等常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)公司開(kāi)展的要求還可組建假設(shè)干專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，如公司規(guī)劃開(kāi)展委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、人事考核委員會(huì)、重點(diǎn)建設(shè)委員會(huì)、資本運(yùn)營(yíng)委員會(huì)等非常設(shè)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)在董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，依法承當(dāng)并完成董事會(huì)交辦的各項(xiàng)工作任務(wù)。公司監(jiān)事會(huì)下屬機(jī)構(gòu)事監(jiān)事會(huì)辦公室，其人員〔數(shù)量與素質(zhì)要求〕應(yīng)依法配置。某鋼鐵組織構(gòu)造變革方案之三說(shuō)明新設(shè)立的“經(jīng)理辦公室〞〔或稱(chēng)綜合辦公室、總經(jīng)理辦公室〕應(yīng)承當(dāng)起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，承當(dāng)黨委辦公室、行政辦公室的工作職能之外，還將原有的相關(guān)的處室，如武裝部、公安部、檔案處、法律事務(wù)處、新村管理處等歸并到本室。這些處室原有的許多職能是在傳統(tǒng)體制之下形成的，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，這些職能應(yīng)逐步外化，即由企業(yè)職能轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)職能。同時(shí)，這些機(jī)構(gòu)也應(yīng)從企業(yè)別離出去，比方法律事務(wù)處應(yīng)逐步從企業(yè)別離出去，成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“法律事務(wù)所〞，它作為集團(tuán)公司的法律代理人，承當(dāng)公司的法律事務(wù)工作，但兩者是經(jīng)濟(jì)關(guān)系，其所提供的服務(wù)是有償?shù)模辉偃绻蔡?，除局部職能是由地方司法、公安部承?dāng)外，還可以建設(shè)經(jīng)濟(jì)上相對(duì)獨(dú)立的保安公司，行使企業(yè)安全保衛(wèi)的工作職責(zé)。2.新設(shè)置的“方案財(cái)務(wù)部〞除承當(dāng)原“財(cái)務(wù)處〞的工作職責(zé)之外，增加公司中長(zhǎng)期投資方案、基本建設(shè)工程預(yù)決算等管理職能，替代原有的“財(cái)務(wù)處〞“工程預(yù)決算處〞“開(kāi)展規(guī)劃部〞〔局部職責(zé)〕等相關(guān)部門(mén)的工作職責(zé)。3.新設(shè)置的“人力資源部〞將承當(dāng)原有的“勞開(kāi)工資處、再就業(yè)服務(wù)中心、教育培訓(xùn)中心、離退休管理處、衛(wèi)生處、組干部〞的主要工作職能，從而表達(dá)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源〞為核心和重心的科學(xué)化管理的要求。4.新設(shè)置的“企劃信息部〞將替代“體改辦〞“企管辦〞“開(kāi)展規(guī)劃部〞〔局部職責(zé)〕、“檔案處〞〔局部職責(zé)〕等部門(mén)現(xiàn)有的工作職責(zé)，該部門(mén)除負(fù)責(zé)企業(yè)開(kāi)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)改革、企業(yè)管理根基工作的健全和完善等項(xiàng)重要的工作任務(wù)之外，還應(yīng)成為企業(yè)文化和形象建設(shè)、企業(yè)形象宣傳、溝通內(nèi)外聯(lián)系、向社會(huì)傳媒傳遞信息的管理中心，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)〔軟件〕，采集各種企業(yè)管理信息，經(jīng)過(guò)整理匯總，及時(shí)反響給公司領(lǐng)導(dǎo)，并針對(duì)公司現(xiàn)存的問(wèn)題，提出改進(jìn)的建議和具體對(duì)策，企劃信息部應(yīng)當(dāng)及時(shí)地向公司領(lǐng)導(dǎo)(經(jīng)理)層提供各種有益有用的的信息,為企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施,以及重大的改革舉措獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,提供參謀意見(jiàn)。新設(shè)置的“科技開(kāi)發(fā)部〞將承當(dāng)起企業(yè)科學(xué)技術(shù)研究、最新技術(shù)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用、重點(diǎn)投資工程前期論壇、調(diào)查等工作職責(zé),以替代原有的相關(guān)機(jī)構(gòu),如“技術(shù)中心〞“基建工程部〞“裝備部〞(局部職能)等部門(mén)的管理職能。新設(shè)置的“生產(chǎn)安全部〞,將替代原有的“生產(chǎn)部〞“安全環(huán)保處〞等部門(mén)的工作職責(zé).新設(shè)置的“質(zhì)量設(shè)備部〞,將替代原有的“技術(shù)監(jiān)視處〞“計(jì)量管理處〞“裝備部〞(大局部職能)等部門(mén)的工作職責(zé)。新設(shè)置的“物質(zhì)供給部〞和“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部〞分部承當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)投入與產(chǎn)出兩個(gè)重要環(huán)節(jié)的管理職能,即原有的原料處、材料處、銷(xiāo)售公司和國(guó)際貿(mào)易公司所分別承當(dāng)?shù)穆毮?。根?jù)公司的實(shí)際情況,上述四個(gè)部門(mén)可以?xún)蓛珊喜?分別組建“物質(zhì)供給部〞和“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部〞,也可以組建經(jīng)濟(jì)上相對(duì)獨(dú)立的“原料供給公司〞“物質(zhì)供給分公司〞“銷(xiāo)售分公司〞以及經(jīng)濟(jì)上完全獨(dú)立的“國(guó)際貿(mào)易公司〞,這四個(gè)公司由新組建的集團(tuán)公司“市場(chǎng)供銷(xiāo)部〞負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理,全面負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及原材料、物質(zhì)的供給工作。新設(shè)置的“資產(chǎn)管理〞或稱(chēng)〞產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理部〞,是有原體改別離出來(lái)的一個(gè)新部門(mén),其主要職能是對(duì)集團(tuán)公司各下屬子公司的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)展全面的評(píng)估、監(jiān)視、檢查和有效的控制,同時(shí)對(duì)(某鋼鐵郵箱公司以外的)所有直屬工廠、分公司和社會(huì)公益單位的產(chǎn)權(quán)制度的改革進(jìn)展全面監(jiān)控和管理.其工作目標(biāo)是:通過(guò)有效的監(jiān)控,盡快減少不良資產(chǎn)的比重,全面促進(jìn)集團(tuán)公司的中資產(chǎn)保值、增值。董事會(huì)下設(shè)秘書(shū)室、投資室(或稱(chēng)投資證券室,根據(jù)實(shí)際需要集團(tuán)公司暫不設(shè)立證券室,應(yīng)在鋼鐵董事會(huì)下設(shè)置投資證券室)、審計(jì)室(在公司現(xiàn)有的審計(jì)辦公室的根基上組建)和戰(zhàn)略研究所(室)等常設(shè)機(jī)構(gòu),根據(jù)公司開(kāi)展還可組建假設(shè)干專(zhuān)業(yè)委員會(huì),如公司規(guī)劃開(kāi)展委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、人事考核委員會(huì)、重點(diǎn)建設(shè)委員會(huì)、資本運(yùn)營(yíng)委員會(huì)等非常設(shè)機(jī)構(gòu).董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)在董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下,依法承當(dāng)并完成董事會(huì)交辦的各項(xiàng)工作任務(wù)。公司監(jiān)事會(huì)下屬機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會(huì)辦公室,其人員(數(shù)量與素質(zhì)要求)應(yīng)依法配置。綜上所述可以看到,任何一個(gè)整合方案都不是十全十美的,總會(huì)存在一些明顯的缺陷和缺乏。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的變革以及機(jī)構(gòu)的調(diào)整，一定要從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，在分析對(duì)比各種方案的科學(xué)性、可行性和現(xiàn)實(shí)性的根基上，選擇出最優(yōu)的方案。同時(shí)，也可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，兼收并蓄，將三套方案作出必要的合并或者微調(diào)，然后付諸實(shí)施。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)展必要的跟蹤調(diào)查，定期對(duì)組織實(shí)施的情況做出評(píng)價(jià)，及時(shí)反響組織實(shí)施中出現(xiàn)的各種問(wèn)題和意見(jiàn)，并采取有效措施及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。原有的組織構(gòu)造在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作中已形成一定的模式，新的組織構(gòu)造確立之后，需要有一個(gè)過(guò)渡期，使企業(yè)各級(jí)管理人員至下屬的各個(gè)單位的有關(guān)人員逐步適應(yīng)，不可能一蹴而就，只有經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的“磨合-----微調(diào)-----適應(yīng)，再磨合-----再微調(diào)------再適應(yīng)〞的過(guò)程，才能使全員及企業(yè)自事承受這種變革，為完成企業(yè)改革與開(kāi)展以及總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出奉獻(xiàn)。本卷須知：對(duì)組織構(gòu)造變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。組織構(gòu)造變革是一項(xiàng)既復(fù)雜又細(xì)致的工作，牽涉面廣，涉及到各個(gè)下屬部門(mén)的功能、責(zé)任、權(quán)限和利益的分配與再分配，各種人力、物力資源的分解與再分解，因此，需要認(rèn)真論證、反復(fù)評(píng)估、慎重對(duì)待、穩(wěn)步推進(jìn)，不能草率從事，并且做到：組織構(gòu)造改革方案要經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究和充分醞釀，防止出現(xiàn)“心血來(lái)潮〞“朝令夕改〞的現(xiàn)象。盡可能地先進(jìn)展試點(diǎn)，再逐步推廣，防止“限期完成〞的運(yùn)動(dòng)方式。為了切實(shí)保證企業(yè)組織構(gòu)造整合的順利進(jìn)展，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建設(shè)健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。例如，隨著企業(yè)組織構(gòu)造變動(dòng)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整相關(guān)部門(mén)的職責(zé)范圍、工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、崗位責(zé)任制以及績(jī)效管理等規(guī)章制度，同時(shí)，還要將作業(yè)流程的改進(jìn)、考評(píng)指標(biāo)的變化與員工的培訓(xùn)，以及薪酬制度的調(diào)整等項(xiàng)工作密切地結(jié)合起來(lái)，有方案、有步驟地推進(jìn)各項(xiàng)配套工作的進(jìn)展。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類(lèi)型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時(shí)限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長(zhǎng)期方案以及按照年度編制的短期方案，一般來(lái)說(shuō)，五年以上的方案可以稱(chēng)之為規(guī)劃。狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的方案主要有：人員配備方案企業(yè)按照內(nèi)外部環(huán)境的變化，采取不同的人員管理措施〔比方使員工在企業(yè)內(nèi)部合理流動(dòng)、對(duì)崗位進(jìn)展再設(shè)計(jì)等〕以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最正確配置。例如，當(dāng)企業(yè)要求某崗位上的員工同時(shí)具備其他崗位的經(jīng)歷或知識(shí)時(shí)，使之成為復(fù)合型人才。再比方，當(dāng)人員過(guò)剩時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)崗位再設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)中不同崗位的工作量進(jìn)展調(diào)整，解決工作負(fù)荷不均的問(wèn)題。人員補(bǔ)充方案人員補(bǔ)充方案是企業(yè)根據(jù)組織運(yùn)行的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)在中、長(zhǎng)期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補(bǔ)的方案，旨在促進(jìn)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造的完整與改善。一般來(lái)講，人員補(bǔ)充方案是和人員晉升方案相聯(lián)系的，因?yàn)闀x升方案會(huì)造成組織內(nèi)的職位空缺，并且這種職位空缺會(huì)逐級(jí)向下移動(dòng)，最后導(dǎo)致企業(yè)對(duì)較低層次的人員需求加大。所以，在企業(yè)進(jìn)展招聘錄用活動(dòng)時(shí)，必須預(yù)測(cè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)〔比方1-2年〕員工的使用情況。只有這樣，才能制定出合理的人員補(bǔ)充方案，保證企業(yè)在每一開(kāi)展階段都有適合的員工擔(dān)任各種崗位工作。人員晉升方案人員晉升方案是企業(yè)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定的員工職務(wù)提升方案。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要盡量使人與事到達(dá)最正確匹配，即盡量把有能力的員工配置到能夠發(fā)揮其最大作用的崗位上去，這對(duì)于調(diào)發(fā)開(kāi)工的積極性和提高人力資源利用率是非常重要的。職務(wù)的晉升，意味著責(zé)任與權(quán)限的增大，根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，責(zé)任與權(quán)限都屬于工作的鼓勵(lì)因素，它們的增加對(duì)員工的鼓勵(lì)作用巨大。因此，人員晉升方案的最直接的作用就是鼓勵(lì)員工。晉升方案的內(nèi)容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時(shí)間等指標(biāo)組成。企業(yè)的晉升方案是分類(lèi)制定的，每一個(gè)晉升方案都可以用這些指標(biāo)清楚地表示。企業(yè)在制定員工晉升方案時(shí)應(yīng)該全面的衡量上述指標(biāo)，慎重考慮，以免使員工感到不公平，進(jìn)而對(duì)員工間已有的平等競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益造成不良的影響。廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的方案，除了上述三種人員方案之外，還包括：人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案就是企業(yè)通過(guò)對(duì)員工有方案的培訓(xùn)，引導(dǎo)員工的技能開(kāi)展與企業(yè)的開(kāi)展目標(biāo)相適應(yīng)的策略方案。人力資源是一種再生資源，企業(yè)可以通過(guò)有方案、有步驟的分門(mén)別類(lèi)的培訓(xùn)來(lái)開(kāi)發(fā)人力資源的潛力，培養(yǎng)出企業(yè)開(kāi)展所需要的合格人才。企業(yè)人員培訓(xùn)的任務(wù)就是設(shè)計(jì)對(duì)現(xiàn)有員工的培訓(xùn)方案、生理與心理保健方案。人員培訓(xùn)方案的具體內(nèi)容包括：受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)的方式方法、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等。員工薪酬鼓勵(lì)方案薪酬鼓勵(lì)方案一方面是為了保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系，另一方面是為了充分發(fā)揮薪酬的鼓勵(lì)功能。企業(yè)通過(guò)薪酬鼓勵(lì)方案，可以在預(yù)測(cè)企業(yè)開(kāi)展的根基上，對(duì)未來(lái)的薪酬總額進(jìn)展預(yù)測(cè)，并設(shè)計(jì)、制定、實(shí)施未來(lái)一段時(shí)期的鼓勵(lì)措施，如鼓勵(lì)方式的選擇，以充分調(diào)發(fā)開(kāi)工的工作積極性。員工績(jī)效管理方案員工職業(yè)生涯規(guī)劃既是員工個(gè)人的開(kāi)展規(guī)劃，又是企業(yè)人員規(guī)劃的有機(jī)組成局部。企業(yè)通過(guò)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠把員工個(gè)人的職業(yè)開(kāi)展與組織需要結(jié)合起來(lái)，從而有效地留住人才，穩(wěn)定企業(yè)的員工隊(duì)伍。特別是對(duì)那些具有相當(dāng)開(kāi)展?jié)摿Φ膯T工，企業(yè)可以通過(guò)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性，使其在企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。其他方案其他方案包括勞動(dòng)組織方案，員工援助方案，勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)方案、員工職業(yè)生涯方案等。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿(mǎn)足企業(yè)總體戰(zhàn)略開(kāi)展的要求要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的環(huán)境中，企業(yè)只有不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，引進(jìn)新技術(shù)，才能確保在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。而不同的企業(yè)、不同的生產(chǎn)技術(shù)條件、對(duì)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造等方面的要求是不一樣的。新產(chǎn)品、新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用造成企業(yè)機(jī)器設(shè)備與人員配置比例的變化，這就需要企業(yè)對(duì)其所有的人力資源進(jìn)展不斷的調(diào)整。促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展在企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)中，如確定各種崗位的人員需求量、人員的配置等工作，不通過(guò)人員規(guī)劃是很難到達(dá)的。人員規(guī)劃是企業(yè)具體的人力資源管理工作的依據(jù)，它為企業(yè)組織的招聘、錄用、晉升、培訓(xùn)、人員調(diào)整以及人工成本的控制等人力資源管理活動(dòng)提供準(zhǔn)確的信息和依據(jù)，使企業(yè)人力資源管理工作更加有序、科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀。協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)方案人員規(guī)劃作為企業(yè)的戰(zhàn)略性決策，是企業(yè)制定各種人事決策的依據(jù)和根基。企業(yè)通過(guò)人員規(guī)劃可以將人員招聘方案，員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案，薪酬福利方案和鼓勵(lì)方案等有機(jī)地聯(lián)系在一起?！菜摹程岣咂髽I(yè)人力資源的利用效率人員規(guī)劃還可以控制企業(yè)的人員構(gòu)造，從而防止企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中因人力資源浪費(fèi)而造成的人工成本過(guò)高，也可以保證企業(yè)利用構(gòu)造科學(xué)合理的穩(wěn)定的員工隊(duì)伍去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?！参濉呈菇M織和個(gè)人開(kāi)展目標(biāo)相一致現(xiàn)在，以人為本的管理思想在企業(yè)管理中的地位越來(lái)越重要。人本管理理論要求企業(yè)在管理中，既要注重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，又要兼顧員工個(gè)人的利益、員工的開(kāi)展。在人員規(guī)劃的前提下，員工對(duì)自己在企業(yè)中的努力方向和開(kāi)展方向是明確的，從而在工作中表現(xiàn)出較強(qiáng)的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)人員資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面的各種變化在宏觀上改變著企業(yè)員工隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造，它對(duì)企業(yè)人力資源需求影響較大。其影響主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于蕭條期時(shí)，人力資源的獲得成本和人工成本較低，但是企業(yè)受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，對(duì)人力資源的需求減少；當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于繁榮期時(shí)，勞動(dòng)力成本較高，但是企業(yè)處于擴(kuò)張時(shí)期，對(duì)人力資源的需求量會(huì)增加。企業(yè)在進(jìn)展人員規(guī)劃時(shí)，必須考慮所處經(jīng)濟(jì)社會(huì)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，在整體趨勢(shì)上保證人員規(guī)劃總體戰(zhàn)略的正確性。勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系。勞動(dòng)力市場(chǎng)上的各種人才的供求關(guān)系對(duì)于企業(yè)獲得各種人才的成本、難易程度都有較大的影響。人口環(huán)境人口規(guī)劃的對(duì)象是人，因此，人口環(huán)境，尤其是企業(yè)所在地區(qū)的人口環(huán)境，對(duì)企業(yè)獲取人力資源有著重要的影響。人口環(huán)境因素主要包括：社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、構(gòu)造和質(zhì)量等特征。在制定人員規(guī)劃時(shí)，還要考慮勞動(dòng)力年齡因素對(duì)人員規(guī)劃的影響。因?yàn)椴煌挲g段的員工在收入、生理需要、價(jià)值觀念、生活方式、社會(huì)活動(dòng)等方面存在著一定的差異性，有著不同的追求?？萍辑h(huán)境科學(xué)技術(shù)對(duì)企業(yè)人員規(guī)劃的影響是全方位的，它使企業(yè)對(duì)人力資源的需要和供給處于構(gòu)造性的變化狀態(tài)〔或處于動(dòng)態(tài)的不平衡狀態(tài)〕。例如，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速開(kāi)展，使得網(wǎng)絡(luò)招聘等成為現(xiàn)實(shí)；新技術(shù)的引進(jìn)與新機(jī)器設(shè)備的應(yīng)用，使得企業(yè)對(duì)低技能員工的需求量減少，對(duì)高技能員工的需求量增加。文化法律等社會(huì)因素社會(huì)文化反映社會(huì)民眾的基本信念、價(jià)值觀，對(duì)人力資源管理有間接的影響。例如，不同的文化對(duì)待勞動(dòng)關(guān)系的觀點(diǎn)就有所不同：我國(guó)東部沿海地區(qū)，受西方文化影響較大，人們?cè)谶x擇工作、與企業(yè)確定勞動(dòng)關(guān)系時(shí)，可能很痛快地與企業(yè)簽訂契約關(guān)系，而我國(guó)西部廣闊地區(qū)，人們可能對(duì)比喜歡傳統(tǒng)的較為穩(wěn)定的終身雇用制度。因此企業(yè)在制定人員規(guī)劃時(shí)，應(yīng)慎重考慮社會(huì)文化環(huán)境因素，尤其是跨國(guó)公司，在國(guó)際化與外鄉(xiāng)化相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，人員規(guī)劃以及人力資源管理的其他環(huán)節(jié)都要充分考慮各個(gè)國(guó)家和不同地區(qū)的社會(huì)文化的差異性。影響人力資源活動(dòng)的法律因素有：政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、工時(shí)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動(dòng)保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶(hù)籍制度、住房制度、社會(huì)保障制度等，因?yàn)檫@些制度、政策、規(guī)定會(huì)影響到人力資源管理工作的全過(guò)程，當(dāng)然也會(huì)影響到企業(yè)的人員規(guī)劃。內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)所處的行業(yè)特征在很大程度上決定著企業(yè)的管理模式，也影響著人力資源管理工作。企業(yè)的行業(yè)屬性不同，企業(yè)的產(chǎn)品組合構(gòu)造、生產(chǎn)的自動(dòng)化程度、產(chǎn)品的銷(xiāo)售方式等內(nèi)容也不同，則企業(yè)對(duì)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量的要求也不同。比方，對(duì)于傳統(tǒng)的生產(chǎn)性企業(yè)而言，生產(chǎn)技術(shù)和手段都對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)和程序化，人員招聘來(lái)源大都以掌握熟練技術(shù)的工人為主；而對(duì)于現(xiàn)代的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，則需要技術(shù)創(chuàng)新型的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員。企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略企業(yè)在確定開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，就要制定相應(yīng)的措施來(lái)保證企業(yè)開(kāi)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比方企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品構(gòu)造的調(diào)整或升級(jí)、采用新生產(chǎn)工藝等，會(huì)造成企業(yè)人力資源構(gòu)造的調(diào)整。因此，在制定企業(yè)人員規(guī)劃時(shí)要著重考慮企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略，以保證企業(yè)人力資源符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。企業(yè)文化企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的開(kāi)展有著重要的影響，好的、適合的企業(yè)文化，能加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)員工的進(jìn)取精神、穩(wěn)定企業(yè)的員工隊(duì)伍，企業(yè)面臨的人力資源方面的不確定性因素就會(huì)少一些，有利于人員規(guī)劃的制定。企業(yè)人員資源管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)既包括企業(yè)擁有的人力資源的數(shù)量，質(zhì)量和構(gòu)造等特征，也包括人力資源戰(zhàn)略、培訓(xùn)制度、薪酬鼓勵(lì)制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等功能模塊，這些都對(duì)人員規(guī)劃有著重要的影響。制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類(lèi)人員規(guī)劃時(shí)，為了保證規(guī)劃的正確性、科學(xué)性和有效性，應(yīng)遵循以下原則：確保人力資源需求的原則人力資源的供給保障問(wèn)題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問(wèn)題，因此，企業(yè)人員規(guī)劃要通過(guò)一系列科學(xué)的預(yù)測(cè)和分析〔包括對(duì)人員的流入分析、流出預(yù)測(cè)、人力資源供給狀況分析、人員流動(dòng)的損益分析等〕確保企業(yè)對(duì)所需要的人力資源的滿(mǎn)足。只有滿(mǎn)足了這一條件，企業(yè)才可以進(jìn)展更深層次的人力資源管理與開(kāi)發(fā)。(二)與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則企業(yè)在開(kāi)展過(guò)程中，總會(huì)受到某些不確定因素的干擾(比方企業(yè)所處環(huán)境的不可預(yù)測(cè)的變化等)，給企業(yè)的開(kāi)展帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)必須要有前瞻性，要對(duì)可能出現(xiàn)的環(huán)境變化做出預(yù)測(cè)、分析，并有所準(zhǔn)備。這也是對(duì)人員規(guī)劃的基本要求之一。(三)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則在制定人員規(guī)劃時(shí)，必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。因?yàn)槿藛T規(guī)劃是企業(yè)整個(gè)開(kāi)展規(guī)劃中的重要的組成局部，其首要前提就是服從企業(yè)整體開(kāi)展戰(zhàn)略的需要，只有這樣才能保證企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)資源的協(xié)調(diào)開(kāi)展。(四)保持適度流動(dòng)性的原則員工隊(duì)伍的合理流動(dòng)對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定安康開(kāi)展有著不言而喻的作用。員工流動(dòng)性過(guò)高或過(guò)低，都會(huì)對(duì)企業(yè)的開(kāi)展造成不利影響。流動(dòng)性過(guò)低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；流動(dòng)性過(guò)高，造成人力資本的損耗，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本增加。保持適度的人員流動(dòng)，可以使企業(yè)的人力資源得到有效的利用。[能力要求】一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類(lèi)人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項(xiàng)根基性活動(dòng)，它的核心局部包括：人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)及供需綜合平衡三項(xiàng)工作。企業(yè)各類(lèi)人員規(guī)劃的基本程序是：1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：產(chǎn)品構(gòu)造、消費(fèi)者構(gòu)造、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)和銷(xiāo)售狀況、技術(shù)裝備的先進(jìn)程度等企業(yè)自身的因素；經(jīng)營(yíng)環(huán)境、社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等企業(yè)外部因素，這是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束〞，企業(yè)任何人員規(guī)劃的政策和措施均不得與之相抵觸。比方《勞動(dòng)法》規(guī)定：制止用人單位招用未滿(mǎn)16周歲的未成年人。企業(yè)擬定未來(lái)人員招聘規(guī)劃時(shí)，應(yīng)遵守這一規(guī)則，否則，將被追究責(zé)任，規(guī)劃亦無(wú)效。2．根據(jù)企業(yè)或部門(mén)的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備準(zhǔn)確而翔實(shí)的資料。如根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，確定補(bǔ)充現(xiàn)有崗位空缺所需人員的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造以及時(shí)間等。3．在分析人力資源需求和供給的影響因素的根基上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)展預(yù)測(cè)。這是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，其準(zhǔn)確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。4．制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案，井分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求到達(dá)協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需預(yù)測(cè)則是為這一活動(dòng)服務(wù)的。5．人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開(kāi)放系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)其實(shí)施過(guò)程及結(jié)果進(jìn)展監(jiān)視、評(píng)估，并重視信息的反響，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)人員規(guī)劃進(jìn)展評(píng)價(jià)的目的是要了解人員規(guī)劃對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響，它既以對(duì)人員規(guī)劃做出恰當(dāng)?shù)姆错?，也可以測(cè)算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來(lái)的效益。評(píng)估人員規(guī)劃時(shí)，企業(yè)要注意，規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目標(biāo)或外部目標(biāo)的變化，必須明確有什么部門(mén)或人員承當(dāng)了相應(yīng)責(zé)任；為保證有效地完成方案，規(guī)劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨(dú)立決策權(quán)；最后，應(yīng)當(dāng)考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營(yíng)方案的相關(guān)性。二、企業(yè)各類(lèi)人員方案的編制(一)人員配置方案企業(yè)的人員配置方案要根據(jù)企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說(shuō)明書(shū)和企業(yè)人力資源盤(pán)點(diǎn)的情況來(lái)編制。人員配置方案的主要內(nèi)容應(yīng)包括，企業(yè)每個(gè)崗位的人員數(shù)量、人員的職務(wù)變動(dòng)情況、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補(bǔ)方法等。(二)人員需求方案預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的局部，因?yàn)樗缶幹迫藛T以理性的、高度參與的方式方法來(lái)預(yù)測(cè)并設(shè)計(jì)方案解決未來(lái)經(jīng)營(yíng)、管理以及技術(shù)上的不確定性問(wèn)題。人員需求預(yù)測(cè)方案的形成必須參考人員配置方案。人員需求方案中應(yīng)說(shuō)明企業(yè)所需的崗位(職位)名稱(chēng)、所需人員數(shù)量，以及所需人員的素質(zhì)等內(nèi)容，最好形成一個(gè)含有工作類(lèi)別、員工數(shù)量，招聘成本、技能要求，以及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的方案清單。(三)人員供給方案人員供給方案是人員需求方案的對(duì)策性方案。它是在人力資源需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)的根基上，平衡企業(yè)的人員需求和供給、選擇人員的供給方式(比方：外部招聘、內(nèi)部晉升等)的完整的人員方案。它主要包括人員招聘方案、人員晉升方案和人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)方案等。(四)人員培訓(xùn)方案在選擇人員的供給方式的根基上，為了員工適應(yīng)工作崗位的需要，制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案，對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)是相當(dāng)必要的。培訓(xùn)包括兩種類(lèi)型：一是為了實(shí)現(xiàn)提升而進(jìn)展的培訓(xùn)，比方管理人員的職前培訓(xùn)等；二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的缺乏而進(jìn)展的培訓(xùn)，如招聘進(jìn)來(lái)的員工承受的崗位技能培訓(xùn)等。從這一角度說(shuō)，人員培訓(xùn)方案是作為人員供給方案的附屬方案而存在的。培訓(xùn)方案中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培，訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。(五)人力資源費(fèi)用方案人力資源活動(dòng)需要相應(yīng)的費(fèi)用，人員規(guī)劃的一個(gè)重要任務(wù)就是控制人力資源成本，提高投入產(chǎn)出比。為此，必須對(duì)人力資源費(fèi)用進(jìn)展預(yù)算管理。在實(shí)際工作中，應(yīng)列入預(yù)算范圍的人工費(fèi)用很多，常見(jiàn)的有招聘費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用，以及其他非員工直接待遇但是與人力資源開(kāi)發(fā)利用有關(guān)的費(fèi)用。(六)人力資源政策調(diào)整方案人力資源政策調(diào)整方案的目的，是確保人力資源管理工作主動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)開(kāi)展的需要。其任務(wù)是明確方案期內(nèi)人力資源政策的方向、范圍、步驟以及方式等。人力資源政策調(diào)整方案應(yīng)明確方案期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整的范圍等。其中包括招聘政策、績(jī)效考評(píng)政策、薪酬福利政策、鼓勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。(七)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展評(píng)估并提出對(duì)策、企業(yè)在人為資源管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，比方招聘方案實(shí)施的不順利、新策略引起的員工的不滿(mǎn)等，這些都可能影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)行。風(fēng)險(xiǎn)分析與策略的制定就是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、估計(jì)、監(jiān)控等一系列的活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序[學(xué)習(xí)目標(biāo)]通過(guò)學(xué)習(xí)，掌握人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性，掌握人力資源需求預(yù)測(cè)的影響因素和預(yù)測(cè)程序。[知識(shí)要求]一，人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵(一)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)是方案的根基，是對(duì)未來(lái)狀況作出估計(jì)的專(zhuān)門(mén)技術(shù)，其基本原理是在于】通過(guò)各種定性、定量方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)展分析，發(fā)現(xiàn)事物開(kāi)展過(guò)程中各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。人員預(yù)測(cè)包括需求預(yù)測(cè)與供給預(yù)測(cè)，以及二者的平衡。(二)人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)就是估算組織未來(lái)需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司開(kāi)展規(guī)劃和年底預(yù)算。預(yù)測(cè)的基本原理是根據(jù)過(guò)去(經(jīng)歷或經(jīng)歷模型)推測(cè)未來(lái)，預(yù)測(cè)的技術(shù)主要借鑒社會(huì)、行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)的經(jīng)歷研究方法，但任何技術(shù)的選擇都必須考慮到具體企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境、能獲得的數(shù)據(jù)、管理風(fēng)格等。人才預(yù)測(cè)的產(chǎn)品就是一系列未來(lái)人力資源需求表，它們是管理人力資源、把握勞動(dòng)力市場(chǎng)變化、進(jìn)展人事決策的重要依據(jù)。預(yù)測(cè)結(jié)果不是絕對(duì)的，可根據(jù)需要進(jìn)展調(diào)整，并在調(diào)整中積累經(jīng)歷，提高準(zhǔn)確性。另外，在人力資源需求預(yù)測(cè)中還需要注意需求與凈需求的區(qū)別。需求通常是指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量；而凈需求是指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。(三)人力資源供給預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的供給預(yù)測(cè)是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類(lèi)人力資源補(bǔ)充來(lái)源情況的分析預(yù)測(cè)。人力資源的供給預(yù)測(cè)與需求預(yù)測(cè)不同：人力資源的需求預(yù)測(cè)只是對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部對(duì)人力資源的需求，而人力資源供給預(yù)測(cè)則需要研究組織內(nèi)部的人力資源供給與組織外部的人力資源供給兩個(gè)方面因素。(四)人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系人員規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來(lái)開(kāi)展過(guò)程中的相互匹配。包括三方面的含義：1.從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和構(gòu)造符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；2．在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也要滿(mǎn)足個(gè)人的利益；3．保證人力資源與未來(lái)組織開(kāi)展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。人力資源預(yù)測(cè)是人員規(guī)劃的一局部，是人員規(guī)劃中定量分析最多的局部，單純的人力資源預(yù)測(cè)實(shí)際是為企業(yè)將來(lái)開(kāi)展需要描繪出一幅人力資源藍(lán)圖，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以根據(jù)這個(gè)藍(lán)圖來(lái)比照企業(yè)現(xiàn)在的狀況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題。二、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容(一)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)是指從企業(yè)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，對(duì)企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)展的科學(xué)分析和預(yù)測(cè)。由于需求預(yù)測(cè)必須根據(jù)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展情況來(lái)確定，因此企業(yè)的人力資源的數(shù)量和構(gòu)造總是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總量與構(gòu)造的變化而變化。(二)企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)是對(duì)企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)?yè)碛械牟煌瑢哟蔚娜肆Y源的數(shù)量的推測(cè)與判斷。企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(dòng)〔如專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)移、變動(dòng)而引起的人力資源變動(dòng)〕；企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等開(kāi)展變化帶來(lái)的人力資源上的新的需求。㈢企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測(cè)當(dāng)社會(huì)總的人力資源構(gòu)造和經(jīng)濟(jì)構(gòu)造發(fā)生變化時(shí)，就會(huì)引起企業(yè)人力資源構(gòu)造的變化，進(jìn)展人力資源構(gòu)造預(yù)測(cè)，可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源構(gòu)造的最正確組合，以防止出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套，或構(gòu)造及比例失調(diào)等狀況。㈣企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)特種人力資源是指企業(yè)需要的特殊人才資源，這種人才往往與現(xiàn)代高科技開(kāi)展嚴(yán)密相連，在產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整、新興行業(yè)開(kāi)展、支柱產(chǎn)業(yè)形成、提高科技含量和競(jìng)爭(zhēng)力方面起著決定性的作用。對(duì)企業(yè)特種人力資源進(jìn)展預(yù)測(cè)具有極強(qiáng)的針對(duì)性，能夠使企業(yè)通過(guò)一些特殊的手段和方法，加快開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)特殊的人才資源，使企業(yè)人力資源在變革種占有一席之地。三、人力資源預(yù)測(cè)的作用人力資源預(yù)測(cè)的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過(guò)預(yù)測(cè)人員需求，采取措施保存和吸引企業(yè)對(duì)口專(zhuān)業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源預(yù)測(cè)的作用主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：㈠對(duì)組織方面的奉獻(xiàn)⒈滿(mǎn)足組織在存在開(kāi)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求。組織的存在和開(kāi)展與人力資源構(gòu)造密切相關(guān)。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源預(yù)測(cè)并非必要，因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不變、所采用的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變，人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造也不發(fā)生變化；在動(dòng)態(tài)的組織條件下，人力資源預(yù)測(cè)非常重要，人們總是要分析預(yù)測(cè)人力資源的供需，并采取適當(dāng)?shù)氖侄纹胶馊肆Y源的供給和需求，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)實(shí)生活中的組織都是動(dòng)態(tài)組織，而非靜態(tài)組織。⒉提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源預(yù)測(cè)是在分析組織的內(nèi)外部環(huán)境以后，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，而且塔考慮了環(huán)境的變化因素，隨著環(huán)境的變化而變化。因此進(jìn)展人力資源預(yù)測(cè)有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，晚上組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力。⒊人力資源預(yù)測(cè)是人力資源部門(mén)與其他部門(mén)進(jìn)展良好溝通的根基。㈡對(duì)人力資源管理的奉獻(xiàn)⒈人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。人力資源預(yù)測(cè)確定人員的需求量、供給量，指導(dǎo)職務(wù)、人員以及任務(wù)的調(diào)整，為組織的錄用、晉升、培訓(xùn)、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動(dòng)提供準(zhǔn)確的信息和依據(jù)，是人力資源管理的重要局部，在大型和復(fù)雜構(gòu)造的組織中作用尤其明顯。⒉有助于調(diào)發(fā)開(kāi)工的積極性。人力資源預(yù)測(cè)能引導(dǎo)員工進(jìn)展職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯開(kāi)展，對(duì)調(diào)發(fā)開(kāi)工的積極性有很大的幫助。四、人力資源預(yù)測(cè)的局限性㈠環(huán)境的不確定性人力資源預(yù)測(cè)并非完全嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，企業(yè)的存在環(huán)境充滿(mǎn)了復(fù)雜性和不確定性，如政府提高最低工資限度、企業(yè)關(guān)鍵人員的離職、金融風(fēng)暴、合同的突然取消、工會(huì)活動(dòng)的變化或者主要競(jìng)爭(zhēng)者的突然襲擊等，都會(huì)給人力資源預(yù)測(cè)工作帶來(lái)極大的難度。因此企業(yè)要有思想準(zhǔn)備，制定應(yīng)急方案，以防止危急事件的出現(xiàn)。㈡企業(yè)內(nèi)部的抵抗在許多企業(yè)中，舊的做事方式、舊的規(guī)章以及舊的方法根深蒂固，人力資源規(guī)劃體系的引入可能會(huì)改變企業(yè)中不同群體之間的利益分配關(guān)系，招致企業(yè)內(nèi)部的反對(duì)，阻礙規(guī)劃的實(shí)施，在大企業(yè)中尤為如此。而人力資源預(yù)測(cè)工作需要企業(yè)內(nèi)部員工的鼎立配合，因此預(yù)測(cè)所用的根基數(shù)據(jù)往往要從基層調(diào)查上來(lái)，從檔案庫(kù)和過(guò)往資料里找出來(lái)，因此在規(guī)劃的過(guò)程中必須講究技巧，平衡新規(guī)劃與舊方法之間的沖突。㈢預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂無(wú)論是企業(yè)進(jìn)展人力資源預(yù)測(cè)，還是制定人力資源規(guī)劃，都需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，而人力資源的收益很難評(píng)估，尤其是人力資源的潛在收益往往容易被低估，不可能把真?zhèn)€量化并用于企業(yè)人力資源規(guī)劃。因此人力資源規(guī)劃是昂貴的。㈣知識(shí)水平的限制人力資源預(yù)測(cè)與規(guī)劃都是相當(dāng)復(fù)雜的工作。它要求預(yù)測(cè)者具有高度的想象力、分析能力和獨(dú)創(chuàng)性，不斷提高其預(yù)測(cè)能力。如果企業(yè)中沒(méi)有做預(yù)測(cè)的人才，沒(méi)有能做出正確判斷的領(lǐng)導(dǎo)者，那么引入人力資源預(yù)測(cè)可能毫無(wú)裨益。五、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素⒈顧客需求的變化〔市場(chǎng)需求〕。一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)需求直接影響企業(yè)的生產(chǎn)銷(xiāo)售情況和經(jīng)營(yíng)狀況，影響一個(gè)企業(yè)的規(guī)模變化，市場(chǎng)需求巨大，企業(yè)自然會(huì)擴(kuò)大規(guī)模，使用更多的人力物力。⒉生產(chǎn)需求〔或者企業(yè)總產(chǎn)值〕。對(duì)短期預(yù)測(cè)來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售收入情況往往不能反映生產(chǎn)人員的數(shù)量情況，而產(chǎn)品產(chǎn)值產(chǎn)量卻不同，它機(jī)直接反映了生產(chǎn)規(guī)模，也間接反映了生產(chǎn)人員需求量。⒊勞動(dòng)力成本趨勢(shì)〔工資狀況〕。一般說(shuō)來(lái)，勞動(dòng)力成本高，企業(yè)會(huì)選擇以機(jī)器代替人，勞動(dòng)力成本低，企業(yè)就可能多使用一些勞動(dòng)力。⒋勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)。顯然，如果勞動(dòng)生產(chǎn)率增高，企業(yè)會(huì)選擇使用較少的人力。⒌追加培訓(xùn)的需求。是對(duì)企業(yè)現(xiàn)在人員進(jìn)展培訓(xùn)以適應(yīng)崗位需求，還是從外面招聘，這也是影響需求的一個(gè)方面。⒍每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況。工種之間的移動(dòng)使得熟練工人向更有技術(shù)性的相關(guān)工種調(diào)整，企業(yè)需要新人來(lái)適應(yīng)初級(jí)簡(jiǎn)單的工種。⒎礦工趨向〔或出勤率〕。出勤率上下直接影響在職人員總數(shù)量，一般說(shuō)來(lái)，出勤率高，則員工總量希求低；出勤率低，則企業(yè)需要更多員工來(lái)滿(mǎn)足工作需要。⒏政府的方針政策的影響。政府的方針政策不僅直接影響企業(yè)的用人制度，還間接影響企業(yè)的用人戰(zhàn)略。⒐工作小時(shí)的變化。通常，工作時(shí)間長(zhǎng)，則企業(yè)需要人員少；工作時(shí)間短，則需要人員多。⒑退休年齡的變化。退休年齡的變化對(duì)企業(yè)的人力資源的影響是顯然的，面對(duì)著眾多即將退休的員工，企業(yè)當(dāng)然要考慮若何使他們的工作能夠繼續(xù)下去。⒒社會(huì)安全福利保障。如果福利保障好，企業(yè)人才流失程度一般來(lái)說(shuō)對(duì)比輕。【能力要求】人力資源需求預(yù)測(cè)包括現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測(cè)、未來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)、未來(lái)流失人力資源預(yù)測(cè)分析。不管是哪一種預(yù)測(cè)，其具體程序如下：一、準(zhǔn)備階段㈠構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)開(kāi)展預(yù)測(cè)系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與構(gòu)造預(yù)測(cè)系統(tǒng)和人力資源預(yù)測(cè)模型與評(píng)估系統(tǒng)等三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。參見(jiàn)圖1—10㈡預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析要全面、客觀、有針對(duì)性。常見(jiàn)的環(huán)境分析方法如下：⒈SWOT分析法SWOT分析法中，S代表優(yōu)勢(shì)〔strength〕，W代表劣勢(shì)〔weakness〕,O代表時(shí)機(jī)〔opportunity〕,T代表威脅〔threat〕，SWOT分析實(shí)際上是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)展綜合概括，分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的時(shí)機(jī)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析只要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比，而時(shí)機(jī)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來(lái)的時(shí)機(jī)和維修誒卻可能完全不同，因此，必須將兩者嚴(yán)密地聯(lián)系起來(lái)。⒉競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法是美國(guó)人邁克爾·波特在1980年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法》一書(shū)中提出的一種分析模型。在這個(gè)模型中，企業(yè)要進(jìn)展以下五項(xiàng)分析：對(duì)新參加競(jìng)爭(zhēng)者的分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析、對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析、對(duì)顧客群的分析、對(duì)供給商的分析、波特認(rèn)為，只要企業(yè)對(duì)以上的五個(gè)方面做出了科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確的分析，企業(yè)所做出的策略與規(guī)劃將會(huì)使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。㈢崗位反類(lèi)不同崗位的定員定額情況差異很打，為了便于進(jìn)展人員資料的搜集和人員需求的預(yù)測(cè)，應(yīng)首先把崗位進(jìn)展分類(lèi)。以筆者所參加的工程為例，A公司所采用的員工分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)如下：⒈企業(yè)專(zhuān)門(mén)技能人員的分類(lèi)⑴基本生產(chǎn)工，包括鉗工操作人員、車(chē)床操作人員、鍛造操作人員等；⑵裝配試驗(yàn)工，包括裝甲車(chē)輛裝配人員、汽車(chē)裝配人員、機(jī)械設(shè)備根基件裝配人員