決策理論與方法教學案例

決策理論與方法教學案例

案例1瑞士鐘表業(yè)的復興

死神的敲門聲

自從400多年前第一塊瑞士鐘表在日內瓦產生，瑞士那個歐洲中

部的山地小國就與鐘表結下了不解之緣。幾百年間，瑞士表匠的天才發(fā)明

一次次將鐘表技術推向新的高峰，瑞士也無可爭議地成為了世界鐘表業(yè)的

霸主。

但到了上世紀70年代。高貴文雅的瑞士鐘表卻被物美價廉、造型新穎

的日本電子石英表打得抬不起頭，在不到十年的時刻里，瑞士的鐘表出口

量從8200萬塊跌落到3100萬塊，近一半的鐘表企業(yè)倒閉，從業(yè)人員也從

鼎盛時期的19萬人銳減至3萬多人。

至此，支撐瑞士國民經濟半壁江山的瑞士鐘表業(yè)已是風雨飄搖。為了

挽回頹勢，以瑞士銀行為首的7家銀行，共同出資收購了ASUAG和SSIH

這兩家最大的鐘表集團，并于1983年將它們合并為SMH鐘表集團。正是

在如此的背景下，海耶克加盟了SMH。

發(fā)覺咨詢題

一場猛烈的辯論在瑞士全國上下展開：是否應當把鐘表制造那個國寶

賣給日本人?這不僅僅是鈔票的咨詢題，制表業(yè)關系到瑞士的國家榮譽。哈

耶克改變了爭辯的本質，他講：“我們能夠再次成為世界第一。但銀行家嘲

笑他，他們講：“如果你研究一下，就會發(fā)覺同低工資的日本人競爭是絕對

不可能的?！?/p>

但哈耶克發(fā)覺，工資不是要緊的咨詢題。要想在美國以107美元出售

一塊手表，在瑞士就必須聞35美元生產出來，而其中勞動力成本只占20%o

事實上，從瑞士到美國發(fā)生的運輸成本，大部分對日本企業(yè)也咨詢樣存在。

同時，由于運輸距離更遠，日本企業(yè)的運輸成本甚至比瑞士還要高。

為了檢驗他的理淪，哈耶克設計了一個不同平常的市場測試?！拔覀?/p>

造了三種完全相同的手表，”他講?！暗谝粋€講是瑞士制造“，第二個講是，

“日本制造”，第二個講是“香港制造:我們把它們分不定價為110美元、

100美元和90美元——瑞士的最貴，香港的最廉價。然后我們把它們投放

到歐洲、美國和日本的商店，并觀看消費者的反應。在意大利，99%的消

費者選擇‘瑞士制造’的手表，盡管它們與寫著‘日本制造’的表是完全

一樣的。在瑞士本國，這一比率為97%。在美國東部，選擇“瑞士制造”

產品的人占65%。在日本，瑞士制造手表的市場占有率是42%,而日本制

造的占有率為51%?！?/p>

哈耶克確信，即使日本企業(yè)勞動力成本為零.瑞士的手表仍舊會有市

場。日本正在努力使其產品在價格和銷售方式上與眾不同。哈耶克的市場

測試根示，瑞士的手表企業(yè)其至不需費勁，就差不多贏得了產品的差不優(yōu)

勢。哈耶克明白，如果他們對企業(yè)設計的其他方面也進行改革，瑞士的企

業(yè)不僅能夠東山再起，甚至能夠在這場競爭中獲得勝利。勞動力成本只是

一個小咨詢題。他對他的批判者講：“這不是一個工資的咨詢題，而是一個

治理、創(chuàng)新、營銷和產品的咨詢題?！?/p>

有著悠久歷史和精深工藝的瑞士手表，什么緣故在初出茅廬的日本表

面前如此不堪一擊？

海耶克思維的雷達全天候運行，終于從本地產的可樂被進口可口可樂

擠得無影無蹤的事實中悟出了個中味道：不在于口感，不在于價格，甚而

不僅僅在于品牌，品牌背后的真相，是企業(yè)傳達了一種關于生活方式的明

白得和推崇。顧客在消費一個企業(yè)的產品時，本質上并不是在消費產品本

身，而是在消費產品中所蘊涵的某種生活方式的意義。因此。凡是不符合

目標消費群體生活方式的產品，都將成為顧客眼里余外的產品，都將被埋

住在同質同量同功能產品的海洋中。

一個鐘表帝國的產生

悟到了這一點，海耶克眼前豁然爽朗：手表關于人們來講也不僅

僅是一只冷冰冰的計時機器。例如一塊潛水表最深能夠潛到水下600米。

但99%購買它的人也許一輩子都沒有潛過一次水。因此，這一切不只是為

了看時刻，而是一種宣言：我喜愛戶外、海洋和大自然，就如同年輕人喜

愛運動鞋，不是為了跑步一樣。

既然手表不再是昂貴的奢侈品和單純的計時工具，而是傳遞個性

和情感的一種“情感產品”，什么緣故不能夠像每天換衣服一樣，按照不同

心情而擁有第二塊、第三塊……乃至更多的手表呢？

那個念頭像落在牛頓頭頂?shù)哪侵惶O果一樣，讓海耶克突然興奮起

來一一第一，它有專門大的進展前景。長期以來，手表作為計時工具，強

調的差不多上準確、耐用等功能性訴求，手表作為情感產品的概念絕對是

顛覆性的：第二，它容易操作，按照商業(yè)規(guī)律，開發(fā)新客戶的成本要遠遠

大于愛護舊客戶，讓舊客戶消費更多的產品無疑要容易得多：第三，它有

天然的競爭壁壘。要生產出如此的手表，對技術、設計和推廣等方面都提

出了專門高的要求，正好能夠幸免電子表行業(yè)之前屢屢上演的血腥價格戰(zhàn),

能保證長期的投資回報。

而這三點，恰好滿足了一個優(yōu)秀商業(yè)模式必需的要素，海耶克不

再猶疑。

不久，第一只斯沃琪手表就擺在了海耶克的桌上。這是一款前所

未有的手表。色彩鮮艷、設計前衛(wèi)，完全由塑膠和其他合成材料制成，機

械底盤、表殼和鑲嵌板三部分被合并為一體成形的表殼，零件也由155個

減至51個?！八刮昼魇菍儆谀莻€時代的手表，它代表著個性、時尚和自由。

相信沒人能夠拒絕那個可愛的家伙二

50天后，德國法蘭克福市最高的摩天大廈上懸掛了一條500英尺

長的巨幅廣告，上面畫著一只色彩鮮艷、設計前衛(wèi)的塑料手表，和“斯沃

琪、瑞士制造、60德國馬克”幾個大字。

只要60德國馬克就能擁有一只瑞士手表，那個爆炸性的新聞趕忙

成了各大媒體的頭版頭條，市場在第一時刻就被點燃了。不久，同樣的廣

告又顯現(xiàn)在日本東京銀座。

上市第一年，斯沃琪便創(chuàng)下銷售80萬塊的驚人成績，海耶克開始

書寫奇跡。

石英表和電子表的普及速度超乎想象，專門快就淪落為讓人不屑

一顧的地攤貨，因此，人們對它的尊重也就在一瞬時蕩然無存了。那個時

候，人們重新意識到了傳統(tǒng)機械表的寶貴?！拔覀儚膩矶紱]有做過一塊石英

表?！?983年加入SMH集團的寶珀表的宣言，一下子喚醒了人們心中塵封

已久的體驗和經歷。

低端產品占據(jù)市場，高端產品制造利潤。海耶克開始了瘋狂地跑

馬圈地，歐米茄、浪琴、天梭等一大批瑞士名表都被網羅至麾下，逐步構

筑起了一條覆蓋各個層次的完美產品線?，F(xiàn)在，海耶克的斯沃琪集團已成

為了一個商業(yè)奇跡一一短短20年時刻，它就差不多進展成為年營業(yè)額超過

40億瑞士法郎的全球最大的鐘表帝國，僅斯沃琪表的銷量累計突破3億只!

現(xiàn)在已退居幕后的海耶克，仍舊是全球創(chuàng)業(yè)者心中最具聰慧和最

成功的快速成功榜樣。人們贊頌：在商業(yè)史上，只有他才能如此完美地制

造出如此快速的瘋狂增長！

海耶克自己，關于成功的講明卻專門簡單，“我們出售的是一種生

活方式，手表只只是碰巧成為了它的載體而已?；蛟S有人不喜愛我們的產

品，但他能拒絕對個性、時尚、自由的生活的選擇嗎？”

王安是來自上海的移民，自幼聰慧專門，先后于上海交通大學、

哈佛大學就讀，于1948年獲哈佛博士學位。不久，他發(fā)明"磁蕊經歷體”,

大大提升了電腦的貯存能力。1951年，他創(chuàng)辦王安實驗室。1956年，他將

磁蕊經歷體的專利權賣給國際商用機器公司，獲利40萬美元。雄心勃勃的

王安并不滿足于安逸享樂，對事業(yè)的執(zhí)著追求使他將這40萬美元全部用于

支持研究工作。1964年，他推出最新的用電晶體制造的桌上電腦，并由此

開始了王安電腦公司成功的歷程。

王安公司在其后的20年中，因為持續(xù)有新的制造和推陳出新之舉,

使事業(yè)蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半導體的文字處理機，兩年后,

又推出這種電腦的第二代，成為當時美國辦公室中必備的設備。對科研工

作的大量投入，使公司產品日新月異，迅速占據(jù)了市場。這時的王安公司，

在生產對數(shù)電腦、小型商用電腦、文字處理機以及其它辦公室自動化設備

上，都走在時代的前列。

因此，任何公司的進展都可不能是一帆風順的，王安公司也不例

外。早在60年代中期，由于公司初期生意不錯，而老總王安博士又雄心勃

勃，想與電腦行業(yè)霸主IBM公司一爭雌雄，導致公司業(yè)務擴張過快。公司

實力難以承擔這幺大的壓力，只能四處借貸。最終負債累累。1967年8月

23日，公司在債權銀行的壓力下，只能發(fā)行250萬美元的股票來償還債務。

令人意想不到的是，這難道成為王安公司飛黃騰達的起點。原先，由于公

司業(yè)績專門好，深受大眾信任，公司股票以每股125美元上市，當天收盤

的股價竟高達405美元。一日之間，王安家族成為擁有帳面財寶達5000

萬美元的超級富豪。

至1986年前后，王安公司達到了它的鼎盛時期，年收入達30億

美元，在美國《幸福》雜志所排列的500家大企業(yè)中名列146位，在世界

各地雇傭了315萬職員。而王安本人，也以20億美元的個人財寶臍身美

國十大富豪之列。

然而，幸運并非總是眷顧著王安公司。在80年代末期，幾乎與王

安患上絕癥的同時，王安公司也由于一連串的重大失誤，由興盛走向衰退。

至1992年6月30日，王安公司的年終盈利降至19億美元，比過去4年總

收入額下降了166億美元。同時，王安公司的市場價值也從56億美元跌

至不足1億美元。4年前，鼎盛時期的王安公司雇員達3.15萬人，現(xiàn)在卻

將減至8000人。正如十幾年前王安公司奇異的崛起一樣，它又以驚人的速

度衰敗了。

實際上，早在3年前，王安公司就已陷入了資金醫(yī)乏的逆境中，

但那時王安的親小孩王烈仍舊對公司的前景充滿信心。"我們擁有30億美

元的年收入，決不可能垮臺。"王烈自信地講道。

事實證明，他錯了，王安公司的產業(yè)缺失相當慘重，在他們申請

《破產法》第H"一章"破產愛護”之前3個月的痛楚煎熬中，王安公司沒有得

到新的投資者，深陷在債務的逆境中。王安公司看起來在災難逃，將近全

部資產四分之一的巨額缺失赫然靠近。這時的王安公司面臨著違反銀行債

務協(xié)定的危險，該協(xié)定要求公司至少保持一個最低資產凈值。即使王安公

司能夠成功地重組債務，也會規(guī)模銳減，甚至不能連續(xù)從事電腦行業(yè)。如

此凄慘的處境將使王安公司5000名職工失業(yè)，而且，王安公司的股東們也

缺失慘痛一一包括王安家族本身，他們曾擁有價值近16億美元的股票。一

個輝煌輝煌的帝國妄圖破滅之后，"竟是一個多幺黯然無奈的尾聲??！

是什么使一個強大而繁榮的年輕電腦帝國在短短的五六年中崩潰

了呢？因此，緣故是復雜的。第一是王安未能激流勇退，推出新人。晚年的

王安失去了蓬勃向上的進取精神，在經營上故步自封，判定力趨向遲鈍，

使公司失去了原有的日新月異的優(yōu)勢，可謂王安公司衰落的緣故之一。以

他的天才，難道沒有發(fā)覺向更廉價和多功能化方向進展的個人電腦，必將

剔除他的功能單一的文字處理機和大體型的微機。當IBM等公司致力進展

個人電腦之際，王安卻不聽下屬勸講，拒絕開發(fā)這類產品。當電腦行業(yè)向

更開放、更工業(yè)化、標準化的方向進展時，王安卻堅持自己老一套的專有

的生產線。這時王安公司的產品不但未趕上進展兼容性高的個人電腦這一

電腦新潮流，而且失去了王安電腦原有的寶貴特點和性能。在電腦這一高

科技含量且高速進展的行業(yè)中，新產品開發(fā)與市場脫離必定導致一個公司

的失敗。

此外，王安公司衰落的另一重要緣故是背離了現(xiàn)代化企業(yè)”專家集

團操縱，聘用優(yōu)才治理"的通用方式，反而像許多華人企業(yè)一樣，連續(xù)傳統(tǒng)

的家族治理方式，任人唯親，造成用人不當。1986年11月，王安以"虎父

無犬子”的心態(tài)，不顧眾多董事和部屬的反對，任命36歲的親小孩王烈為

公司總裁，事實上王烈出掌研究部門時就表現(xiàn)不佳，1983年他宣布推出的

10馀種產品無一兌現(xiàn)。由于他才識無能，缺乏父輩的雄風，加之不專門了

解公司業(yè)務，令董事會大失所望，一些追隨王安多年的高層治理人員憤然

離去，公司元氣大傷。從1986年底王烈赴任至1988年中，僅1年多時刻，

公司的財務狀況急劇惡化，1988年的虧損額高達424億美元。1989年9

月，病危之中的王安，不得不親自宣布王烈辭職，另請高超。1990年王安

去世后，王安公司每況愈下，不僅逐步失去市場，也逐步失去了顧客的信

心。

還有，在最后關鍵性的3年中，公司決策羈于優(yōu)柔寡斷，沒有作

出堅決的選擇，迅速降低產品成本。他們沒有生產出為更多客戶所期待的

新產品，反而通過對已售出產品的修理，軟體換代和其它附加費從顧客兜

榨取鈔票。這種只顧眼前利益、損害公司形象、消蝕"上帝”信任的做法，也

必定會將公司引向末路。

據(jù)《亞洲華爾街日報》分析，王安公司對其客戶基礎造成的最大

損害，是該公司近年來大幅度提升了堅持電腦運行所必須的更換軟體的費

用。不管誰購買了王安公司的大型微機，都必須支付5000美元的費用，而

往常這項費用只需1000美元。

王安公司與那些王安電腦的銷售公司的關系也極度惡化，那些公

司專向有專門要求的客戶出售特制的王安電腦系統(tǒng)。當這些公司因為技術

方面的咨詢題用電話詢咨詢王安公司的工程師時，競要每次收費175美元。

凡此種種，不但失去了顧客的信任，而且極大地損害了合作伙伴，最終導

致了無可挽回的衰敗，這確實是王安的慘劇。

愛德華米勒是聞名的經營專家，他曾屢屢挽救瀕臨絕境的公司。

1989年9月3日，垂暮多病的王安博士親自下令大親小孩辭職，并高薪聘

請米勒接任這一職務。米勒向王博士表示了堅決的信心，當時，他簡直被

當成了王安公司的救世主。他訂下3年契約關心王安公司重整旗鼓，年收

入100萬美元。他的加入給股民又一次帶來了期望，王安公司的股票價格

上升了25美分，達到625美元。

米勒上任后，果然表現(xiàn)出了他在處理債務方面的才能，迅速緩解

了致命的財務困難。1年內，他大幅減少了附有義務要求的銀行債務，成功

地將債務總額由575億美元降至1200萬美元。這部分債款大部分是靠出

售分公司的資產和賣掉臺灣一家工廠30%的股份所得到的資金償付的。

然而，關于電腦這一高科技的新興產業(yè)來講，米勒有其致命的缺

點一一他是個新手，因此他無法有效地解決王安失敗的差不多咨詢題，即

促使王安實驗室迅速推出新產品。由于他對電腦行業(yè)所知甚少，因此不能

正確推測公司新產品的研制進度，也不能成功地組織人力物力進行研制活

動。他曾許諾要生產一種能使Unix作業(yè)系統(tǒng)運轉的工業(yè)標準電腦，但到1

991年底他還未組織軟體專家進行開發(fā)。他甚至聲稱要在原有的圖文兼容機

的市場基礎上把公司變成一個軟體公司。這一切使王安公司趕上世界潮流

的機會再次喪失了。

原有客戶已逐步用個人電腦取代了王安公司的文字處理機，而其

它的潛在客戶中又對王安公司的進展狀況心存疑慮。資訊開發(fā)顧咨詢特納

先生講："他們失敗于沒有同意開放系統(tǒng)，而他們一旦開始著手，又落后太

多。"是的，在一個高速進展的行業(yè)中，停滯不前甚至進步緩慢都將使企業(yè)

為時代所剔除。

另外，米勒也沒有保住公司賴以生存的基礎一一客戶的信任。他

在某些方面行動太遲緩了。例如，本來事先決定裁減1000名雇工，但是直

到幾個月后使公司元氣大傷的停工之后，他才將其付諸實施。許多損害顧

客的規(guī)定和做法，也未能被盡早地禁止。如此的后果是顯而易見的：一個

沒有客戶的公司是無法生存的。

而且，米勒錯誤地估量了所面臨的嚴肅形勢，他一廂情愿地盲目

樂觀，甚至就在王安公司宣布其巨額缺失之前僅幾刻鐘，他還在預告利潤

的回升。

不管如何，愛德華米勒沒有成為王安公司的"救世主"，致命的債

務和一連串的決策失誤，使公司一次次錯過了重振雄風的良機，機會轉瞬

即逝，造成的缺失則已是不可挽回了。

僅僅10年之前，也確實是80年代初期，王安公司的股票曾在相

當長的時刻保持在頂峰的425美元。如此的鼎盛時期實在太短暫了，當王

安公司山窮水盡，前途黯然的財務狀況曝光后，王家B種一般股票在紐約

證券交易所由1992年2月份的75美分，一天就下降了375美分。在這之

前股市瘋狂的3天中，有超過800萬美元的股票易手。

在百般無奈之中，愛德華米勒申請了破產愛護。他講，提出破產

愛護是為了使王安公司連續(xù)經營，并實行重組。重組后的王安公司將成為

更精簡、更專業(yè)化而且更具競爭性的公司，職員將由13萬人裁至8000人。

以王安公司目前財務和經營狀況，要想實行重組，扭轉公司的虧損局面，

甚至要想使王安公司連續(xù)存在下去，申請破產愛護是唯獨的出路。重組后

王安公司，重點將不再是電腦硬體的研制和生產，而是轉向軟體的開發(fā)和

向客戶提供各種服務。

按照美國的破產法，申請減產愛護并不等于破產。眾多的中國人

仍懷著善意在關注著王安公司的動向。如何講，王安作為一個中國人，開

拓了為千千萬萬中國人自豪的事業(yè)，取得了舉世矚目的偉大成就。因此，

對王安公司，中國人有著一種專門的感情。他們不期望看到王安博士以一

生心血澆灌的漂亮妄圖如此地破滅，他們期待著王安公司打個漂亮的翻身

仗，制造東方的又一奇跡。

然而，愿望是美好的，現(xiàn)實則是嚴肅的。出現(xiàn)在王安公司面前的,

是一條看不清終點的路。評點

王安，一個到美國闖天下的中國人，用短短20多年的奮斗，制造

了一個價值幾十億美元的現(xiàn)代神話。而在短暫的輝煌之后，僅僅不到10年

的時刻，那個神話又破滅了，為什幺呢?這確實是人才的重要性，專門是一

個大企業(yè)領導人的作用的體現(xiàn)。

王安公司經歷了3位總裁，3位總裁不同的才能和風格，對應著公

司不同的進展時期。第一是王安本人，青年乃至中年的王安，雄心勃勃，

有膽有識。他作為一個電腦博士，有常人難以比擬的制造性。而這種獨到

的創(chuàng)新能力對電腦那個日新月異的行業(yè)來講是必不可少的。那個時期的王

安公司也因此以驚人的速度崛起了。晚年的王安，不但夫去了敏捷的判定

力，而且故步自封，剛愎自用，成為事業(yè)進展的障礙，王安公司也因此失

去了電腦行業(yè)中領先的地位，開始走向衰落。

如果這時的王安能夠幡然醒悟，那幺王安公司必定會柳暗花明了。

惋惜，他任人唯親，育目地讓大親小孩接替自己。這第二任總裁才識無能,

毫無特長，不但不能弭補過去的失誤，而且使公司雪上加霜，江河日下。

這時，公司的第三位總裁愛德華米勒顯現(xiàn)了。多次受命于危難之

中的米勒本應是個恰當?shù)娜诉x。然而，人們忽略了他對電腦行業(yè)一竅不通

這一致命缺陷。盡管債務處理方面的特長關心王安公司成功地減少了債務,

然而，電腦企業(yè)興盛的全然應是開發(fā)產品，增加收入，這關于米勒來講，

實在是強人所難了。因此，他終于沒有成為王安公司的“救世主”.

由此可見，王安公司短短幾十年中戲劇性的進展變化實在理所必

定了。這深刻的教訓，今天的我們，更要引以為戒。

案例3巨人集團的興衰

1997年3月底，在珠海市富麗堂皇的巨人集團總部大廈四層300平方

米的總裁辦公室里，曾被譽為“中國改革十大風云人物”之一的巨人集團

總裁史玉柱孤單單地在房子里來回踱步。臉上充溢了內心的危機感和擔憂。

眼下史玉柱正面臨著一場前所未有的危機。聲名顯要的巨人集團正搖搖欲

墜。債主堵門，媒體轟炸，面對如此殘局，他又怎能不擔憂？

史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史

1962年史玉柱出生于安徽懷遠縣城一個一般家庭，1982年他以全縣第

一的成績考上浙江大學數(shù)學系，1989年在深圳大學完成碩士論文答辯，從

深圳大學軟畢業(yè)。同年7月他辭去安徽統(tǒng)計局的工作，回到深圳開始創(chuàng)業(yè)。

這時他身上僅有借來的4000元鈔票和自己開發(fā)出來的M—6401桌面排版印

刷系統(tǒng)。

1989年8月，史玉柱和三個伙伴用僅有的4000元鈔票承包了天津大學

深圳科技工貿進展公司電腦部。他覺得M—6401現(xiàn)在推向市場，在手頭上

僅有4000元的情形下，史玉柱“賭了一把，利用《運算機世界》媒體先打

廣告后付款的時刻差，做了一個8400元的廣告。廣告打出后13天即8月1

5日，史玉柱的銀行帳戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起

步。到了9月下旬，收款數(shù)字已升至10萬元。史玉柱全部取出再次投入廣

告。四個月后，M—6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人創(chuàng)

業(yè)的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金

200萬元，史玉柱任總經理。8月，史玉柱投資80萬，組織10多個專家開

發(fā)出M—6401漢卡上市。11月，公司職員增加到30人，M—6401漢卡銷

量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。

1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，將治理機構和開發(fā)基地由

深圳遷至珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.

19億元，史玉柱任總裁，公司職員進展到100人。12月底，巨人集團主推

的M—6401漢卡年銷量2.8萬套，銷售產量共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬

元，年進展速度達500%.

1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈

陽、香港成立了8家全資子公司，職員增至190人。8月，巨人集團開發(fā)出

M—6401排版系統(tǒng)、巨人財務軟件等13個新產品，其中包括巨人中文手寫

電腦、巨人中文筆記本電腦。12月，巨人集團進展到290人，在全國各地

成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本

電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病

毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬

元，成為中國極具實力的運算機企業(yè)。

1993年1月至3月間，黨和國家領導人楊尚昆、李鵬、田紀云、

李鐵映等先后視察巨人集團并題詞。自此，“巨人"二字響徹全國；史玉柱

也由一介書生而變?yōu)?000多人的企業(yè)統(tǒng)領、腰纏五億元的新生代富翁和中

國改革的風云人物。

風云乍起

1993年是中國電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的一年。隨著西方10國

組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口運算機的禁令失效，C

OMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名電腦公司開始“圍剿”中國市場。

相伴國內電腦業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行也受到重創(chuàng)。

巨人集團迫切需要查找新的產業(yè)支柱。由于當時全國正值房地產熱，他決

定抓住這一時機，一腳踏進房地產業(yè)。

事實上，早在1992年巨人集團或者講史玉柱便已決定建筑巨人大廈，

但當時的概念只是一幢18層的自用辦公樓?，F(xiàn)在在房地產業(yè)中大廈宏圖的

欲望使他一改初衷，設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，一直漲到70層，投資

從2億漲到12億，氣概越來越大。盡管房地產是他完全生疏的一個領域，

盡管巨人大廈已超過他的資金實力十幾倍，但他想以小博大，蓋一幢珠海

市的標志性建筑，蓋一幢當時全國最高的樓。

關于巨人大廈的籌資，史玉柱想“三分天下”，1\3靠賣樓花，1\3

靠貸款，1\3靠自有資金。然而實際上令許多人驚奇的是，大廈從1994年2

月破土動工到1996年7月未申請過一分鈔票的銀行貸款。幸好巨人大廈的

樓花在初期賣得專門火，從香港融資8000萬元港幣，從國內融資4000萬

元，短短數(shù)月就獲得現(xiàn)款1.2億。

因此，如果按巨人電腦當時的單一產業(yè)結構，就確實是只支持大廈所

需資金的1\3也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一個精妙的資金運作方式；

用賣樓花所籌的1億多資金，進展一個新興產業(yè)，所賺利潤再反哺巨人大

廈。

在巨人開始邁向產業(yè)多元化的起步之時，史玉柱差不多預感到了

大集團的治理隱患。由于資產規(guī)模的急劇膨脹，治理上隨之進入“青春期”,

顯現(xiàn)了浮躁和紛亂。在1994年元旦獻辭中，史玉柱講“我們創(chuàng)業(yè)時的治理

方式，如果只能堅持幾十人的狀態(tài)，可不能有咨詢題。現(xiàn)在的治理系統(tǒng)，

不可能運作規(guī)模更大的公司。但巨人公司正向大企業(yè)邁進，治理必須第一

上臺階。為此，我們要犧牲公司的一些業(yè)務，甚至犧牲一些職員?！?/p>

1994年初巨人集團發(fā)生的兩件大事加速了巨人治理體制的變革。一件

是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與6405軟件開發(fā)的一

位職員，在離職后將技術私賣給另一家公司，給巨人造成專門大缺失。199

4年春節(jié)剛過，史玉柱突然宣布一條驚人的消息：聘請北大方正集團總裁樓

濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責制，而他自己將從治理的第一

線退下來，出任集團董事長。在宣布決定的職員大會上，史玉柱坦誠剖白

“我本人有專門多缺點，加上技術出身沒做過治理，因此錯誤許多。為了

公司的進一步進展，因此請高人來執(zhí)掌。”

風云再起

從一線退下來的史玉柱并沒有真正安于作壁上觀，而是一直在苦

苦思索一個讓巨人重振雄風的打算。1994年8月他突然召開全體職員大會,

提出了“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想“。其總目標是：跳出電腦產業(yè)，

走產業(yè)多元化的擴張之路，以進展尋求解決矛盾的出路。與此同時，史玉

柱還解除了原集團所干部的職務，全部重新托付。

史玉柱第二次創(chuàng)業(yè)的規(guī)模是專門宏大的：在房地產方面，投資12億興

建龐大人大廈，投資4.8億在黃山興建綠谷旅行工程，投資5400萬購買裝

修巨人總部大樓。在上海浦東買下了3萬平方米土地，預備興建上海巨人

集團總部；在保健品方面，預備斥資5個億，在一年內推出上百個產品。

產值總目標是:1995年達到10個億,1996年達到50億，1997年達到100

億。

1995年2月10日一巨人集團職員在春節(jié)后上班的第一天，史玉柱

突然下達一道“總動員令”一一發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)

爭”。史玉柱把這場促銷戰(zhàn)模擬成在戰(zhàn)爭環(huán)境中進行：他親自掛帥，成立三

大戰(zhàn)爭總指揮部：下設華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海

外八個方面軍；其“軍長”|“師長”。史玉柱在動員令中稱，“三大戰(zhàn)爭將

投資數(shù)億元，直截了當和間接參加的人數(shù)有幾十萬人，戰(zhàn)爭將采取集團軍

作戰(zhàn)方式，戰(zhàn)爭的直截了當目的要達到每月利潤以億為單位，組建1萬人

的營銷隊伍，長遠目的則是用戰(zhàn)爭錘煉出一批干部隊伍，使年輕人在兩三

個月內成長為軍長、師長，能領導幾萬人打仗?！?/p>

總動員令公布之后，整個巨人集團迅速進入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。5月18日，

史玉柱下達“總攻令”，這一天，巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然于全國

各大報。由此“三大戰(zhàn)爭”全面打響。頓時刻，巨人集團以集束轟炸的方

式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品，其中保健品一

下子就推出12個新產品。繼而，廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒

介，營銷網絡鋪向全國50多萬個商場，聯(lián)營的17個正規(guī)工廠和100多個

配套廠開始24小時運轉，各地公司召集200名財務人員加班加點為客戶辦

理提貨手續(xù)，，由百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周增

加100多名新職員。不到半年，巨人集團的子公司就從38個進展到228個，

人員也從200人進展到2000人。

大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術制造出了奇跡：30個產品上市后的15天內，訂貨量

就突破3億元。更顯要的戰(zhàn)果是新聞媒介對巨人集團的一次大集合。上百

家新聞單位在1個月內把筆鋒集中在巨人身上，其中《人民日報》在半個

月內，四次以長篇通訊形式報道了巨人，新華社5次發(fā)通稿。

陰云密布

多元化的快速進展使得巨人集團自身的弊端一下子暴露無遺。7月

110,史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在

集團內進行了一次干部大換血。凡是過去三個月中沒有完成任務的干部原

則上一律調整下來。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務和監(jiān)察審計總監(jiān)，財

務總監(jiān)和監(jiān)審總監(jiān)直截了當對總部負責，同時，監(jiān)審與財務總監(jiān)又各自獨

立，互監(jiān)控。8月20日，集團又成立干部學院，將180名干部集中到南京

海軍學院，進行為期一周的軍訓，以增加團隊意識和紀律性。

然而，整頓并沒有從全然上扭轉局面。1995年9月，巨人的進展形勢

急轉直下，步入低潮。相伴著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)爭”的黯然落幕，1995

年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴肅形勢，財務狀況進一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不

肥”，3月份，全面大規(guī)模的“巨不肥”廣告鋪天蓋地地覆蓋了全國各大媒

體，“巨不肥大贈送”，“請人民作證”等營銷口號隨處可見，大投入的人員

和財力投入在4月有了回報，銷售大幅上升，公司的情形有所緩解。

但是一種產品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉，公司舊的

制度弊端、治理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一

些人私分了。集團內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。而現(xiàn)在更讓

史玉柱著急的還不是這些，而是公司估量投資12億建的巨人大廈。他決定

將生物工程的流淌資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。

1992年公司決定建巨人大廈時打算蓋18層，后來改為38層，但由于

種種緣故最后竟定為70層，而巨人集團1992年可用于大廈建設的資金只

有幾百萬元。由于公司錯誤地估量了形勢，難道沒有去銀行申請貸款，而

當1993年下半年他們想去貸時，全國宏觀調控開始了。由于1994年底到1

995年上半年是巨人效益最好的時候，公司認為沒有銀行貸款也可順利建成

大廈。

直到1996年5月，史玉柱依舊按照此法來建筑大廈，他把各子公

司交來的毛利2570萬人民幣凈留下的850萬資金全部投入了巨人大廈。進

入7月份，全國保健品市場普遍下滑，堅持生物工程正常運作的差不多費

用和廣告費不足，生物產業(yè)的進展受到了極大的阻礙。

老天看起來要為難巨人，大廈專門不巧地建在三條斷裂帶上，為解決

斷裂帶積水，大廈多投入了3000萬，其間，珠海還發(fā)生了兩次水災，大廈

地基兩次被泡，整個工期耽擱10個月。1996年9月11日，巨人大廈終于

完成了地下室工程，11月，相當于三層樓高的首層大堂完成。此后，大廈

將以每五天一層的速度進入建設的快速增長期，然而，現(xiàn)在的史玉柱差不

多沒鈔票了。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工

不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到

了6000萬港幣，國內賣了4000萬，其中在國內簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定,

三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金

并給予經濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給

國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的真正導火索。債主上門

了，現(xiàn)在的巨人因財務狀況不良，無法退賠而陷入破產的危機。

四面楚歌

1996年底，巨人的職員停薪兩個月，一批骨干離開公司，整個公

司人心惶惶；聲名顯要一時的巨人集團差不多搖搖欲墜。1997年1月12日

史玉柱外出歸來，遇到10余名債主登門討債，危機終于爆發(fā)。史玉柱對債

主承諾：“老百姓的鈔票我一定還，只是晚些?！备S債主而來的若干記者,

趕忙將此事大做文章，因此更多的債主蜂擁而至，情況鬧大了。當聞風而

來的香港記者探訪巨人集團時，恰逢現(xiàn)在巨人職員休假，集團總部大樓只

有幾名保安游蕩，大門緊閉；因此新一輪的新聞沖擊波又起來了，香港媒

介大呼：“巨人破產了！”2月15日，史玉柱將其中層干部全部集中于上海

某空軍學院，坦誠相告他遇到了危機。來自全國100多個下屬的子公司的

經理明白了這是公司有史以來最大的“經濟危機”，他們都預感到了一場更

大的危機正悄然而至。

可史玉柱并不認輸，他認為巨人集團不可能破產，從資產負債表

來看，巨人擁有資產5個億，而從債務結構來看，香港樓花的8000萬港幣

是不用退賠的，而國內賣樓花的4000萬元，已還掉1000萬，還剩下3000

萬元，因而巨人還不到資不抵債的地步。史玉柱打算將巨人大廈與巨人集

團斷開，再把巨人大廈改造成股份有限公司。如果只完成一期工程蓋到20

層，還需5000萬資金，因此他想出了兩個打算：一是由收購方一攬子解決。

包括還國內樓花3000萬退款，加上完成一期工程所需的5000萬，總計80

00萬元，作為交換條件他出讓80%股份；二是收購方出資5000—6000萬元,

他出讓過半股份。

史玉柱站起身來，走到窗前，猛地拉開緊閉的窗簾。窗外不覺得是晚

霞滿天。他決定改日再開一次全體中層以上干部會議，與大伙兒共同商量

渡過難關的計策。

案例4配礦打算編制

一、咨詢題的提出

某大型冶金礦山公司共有14個出礦點，年產量及各礦點礦石的平均品

位（含鐵量的百分比）均為已知（見表1）。

表1礦點出礦石量及礦石平均品位表

礦點號出礦石量平均鐵品位（勁

17037.16

2751.25

31740.00

42347.00

5342.00

69.549.96

7151.41

815.448.34

92.749.08

107.640.22

1113.552.71

122.756.92

131.240.73

147.250.20

按照冶金生產，具體講那個地點指煉鐵生產的要求，在礦石采出后，

需按要求指定的品位值TFe進行不同品位礦石的混合配料，然后進入燒結

工序，最后，將小球狀的燒結球團礦送入高爐進行高溫冶煉，生產出生鐵。

該企業(yè)要求：將這14個礦點的礦石進行混合配礦。依據(jù)現(xiàn)有生產設備

及生產工藝的要求，混合礦石的平均品位TFe規(guī)定為45%。

咨詢：如何配礦才能獲得最佳的效益？

二、分析與建立模型

負責此項目研究的運籌學工作者，專門快判定此項目屬于運籌學中最

成熟的分支之------線性規(guī)劃的范疇。而且是一個小規(guī)模咨詢題。

1.設計變量：記Xj(j=l,2,*,14)分不表示出礦點114所產礦石

中參與配礦的數(shù)量(單位：萬噸)。

2.約束條件：包括三部分：

(1)供給(資源)約束：由表1,有

XI<70,X2W7,…，X14W7.2

(2)品位約束：

0.3716X1+0.5125X2+???+0.5020X14=0.4500EXj

（3）非負約束：

Xj20j=l,2,…，14

3.目標函數(shù)：

此項目所要求的“效益最佳工作為決策準則有一定的模糊性。由于配

礦后混合礦石將作為后面工序的原料而產生利潤，故在初始時期，可將目

標函數(shù)選作配礦總量，并追求其極大化。

因此，可得出差不多（LP）模型如下：

（LP）MaxZ=￡Xj

s.t.ro<xi<70

0<X2<7

0<X14W7.2

0.3716X1+0.5125X2+…+0.5020X14=0.4500EXj

三、運算結果及分析

運算結果

使用單純形算法，極易求出此模型的最優(yōu)解：

X*=(X*l,X*2,…，X*14)T,它們是：

X*1=31.121X*2=7X*3=17

X*4=23X*5=3X*6=9.5

X*7=1X*8=15.4X*9=2.7

X*10=7.6X*ll=13.5X*12=2.7

X*13=L2X*14=7.2（單位：萬噸）

目標函數(shù)的最優(yōu)值為：

Z*=￡X*j=141.921（萬噸）

分析與討論

按照運籌學教材中所講述的方法及過程，此項目到此看起來應該終止

To然而，這是企業(yè)治理中的一個真實的咨詢題。因此，對那個優(yōu)化運算

結果需要得到多方面的檢驗。

那個結果是否能趕忙為公司所同意呢？回答是否定的！

注意！在最優(yōu)解X*中，除第1個礦點有富余外，其余13個礦點的出

礦量全部參與了配礦。而礦點1在配礦后尚有富余量：70-31.121=38.879(萬

噸)，但礦點1的礦石平均品位僅為37.16%,屬貧礦。

作為該公司的負責人或決策層絕難同意那個事實：花費大量的人力、

物力、財力后，在礦點1生產的貧礦中卻有近39萬噸被閑置，而且在大量

積壓的同時，會產生環(huán)境的破壞，也是難以容忍的。

緣故何在？出路何在？

通過分析后可知：在礦石品位及出礦量都不可變更的情形下，只能把

注意力集中在混合礦的品位要求TFe上。不難看出，降低的TFe值。能夠

使更多的低品位礦石參與配礦。

TFe有可能降低嗎？在因TFe的降低而使更多貧礦石入選的同時，會

產生什么樣的阻礙？必須加以考慮。

就線性規(guī)劃模型建立、求解等方面來講，降低TFe及其有關阻礙已不

屬于運籌學的范疇，它已涉及該公司的技術與治理。然而，從事此項目研

究的運籌學工作者卻打破了那個界限，深入到現(xiàn)場操作人員、工程技術人

員及治理人員中去，請教、學習、調查，然后按照TFe的三個新值：44%、

43%、42%,重新運算

變動參數(shù)值及再運算

將參數(shù)TFe的三個變動值0.44、0.43、0.42分不代入差不多模型(LP),

重新運算，相應的最優(yōu)解分不記作X*(0.44),X*(0.43)及X*(0.42)o

下表給出詳細的數(shù)據(jù)比較：

表2不同TFe值的配礦數(shù)據(jù)

礦鐵品出礦TFe=45%TFe=44%TFe=43%

點位(％)量（富余富余

人日.

曷木星

萬噸量量

X*(0.44)（萬噸X*(0.44)X*(0.44)X*(

）（萬（萬

）

噸）噸）

137.167031.12138.87951.8718.13700

251.257707070

340.0017170170170

447.0023230230230

542.003303030

649.969.59.509.509.50

751.411101010

848.3415.415.4015.4015.401

949.082.72.702.702.70

1040.227.67.607.607.60

1152.7113.513.5013.5013.50

1256.922.72.702.7002.7

1340.731.21.201.201.20

1450.207.27.207.204.532.67C

配用總量、富余

141.92138.879162.6718.13175.435.3715

總量（萬噸）

（四）綜合評判及結果

對表2所列結果，請公司有關技術人員、治理人員（包括財務人員）

進行綜合評判，評判意見是：

TFe取45%及44%的兩個方案，均不能解決貧礦石大量積壓的咨詢題,

且造成環(huán)境的破壞，故不能考慮。

TFe取43%及42%的兩個方案，可使貧礦石全部入選；配礦總量在15

0萬噸以上；且富余的礦石皆為品位超過50%的富礦，能夠用于生產高附加

值的產品：精礦粉，大大提升經濟效益；因而，這兩個方案對資源利用應

屬合理。

經測算，按TFe取42%的方案配礦，其混合礦石經選礦燒結后，混合

鐵精礦品位僅達51%,不能滿足冶煉要求，即從技術上看缺乏可行性，故

也不能采納。

TFe=43%的方案，在工藝操作上只需作不大的改進即可正常生產，即

技術上可行。

經會計師測算，按TFe=43%的方案得出的配礦總量最多，高達175萬

噸，且可生產數(shù)量可觀的精礦粉，兩項合計，按當時的價格運算，比TFe=

45%的方案同比增加產值931.86萬元。

結論：TFe=43%時的方案為最佳方案。

四、一點摸索

由差不多模型（LP）的目標函數(shù)及決策準則來看，它具有單一性，即

追求總量最大。而從企業(yè)的要求來看，還需考慮資金周轉、環(huán)境愛護、資

源合理利用以及企業(yè)生存等多方面的因素，因此，企業(yè)所指的“效益最佳”

具有系統(tǒng)性。這兩者之間的差異，甚至沖突，應屬運籌學工作者在應用研

究中經常遇到的咨詢題，也是需要合明白得決的咨詢題。而解決那個咨詢

題的關鍵之一是：運籌學工作者在理念與工作方式只具有開放性，也確實

是講，不能只拘泥于運籌學書本及文獻資料，而應進入實際，與有關人員、

有關學科相結合、交叉、滲透、互補，從而達到技術可行、經濟合理以及

系統(tǒng)優(yōu)化的目的。

體會表明：在運籌學實際應用的項目中，專門少遇到運籌學“獨步天

下”的情形。如在此案例中，它屬于線性規(guī)劃的一個典型應用領域，即使

如此，運籌學在其中也不能包攬一切，它能夠起著骨架及核心作用，但若

無其他方面的配合，也不能達到圓滿成功。

案例5渤海罐頭食品廠

渤海罐頭食品廠在東北地區(qū)算得上是一家比較完善的中型企業(yè)。該廠

能夠加工多種類型的罐頭食品，全部以批發(fā)方式銷售。由于該廠經營得力，

信譽較高，因此其產品不僅暢銷國內，還有相當數(shù)量已躋身海外，在過去

的內外銷售中盈利可觀。

1986年8月10日（星期一）上午，主管生產經營的副廠長高東光通知

財會科長、銷售科長和質量治理科長到他的辦公室商談有關在本季節(jié)收成

的西紅柿果實的加工咨詢題。按照預定合同，一批新奇西紅柿立即運到工

F,而西紅柿罐頭的成批生產必須在下個星期一開工。

按照通知的時刻，財會科長魏連昆，銷售科長葉榮祖第一來到高副廠

長的辦公室。幾分鐘后，質管科長田保善攜帶一份關于這批西紅柿質量的

調查報告也隨后趕到。報告中指出：“這批西紅柿共有1500噸，其中大約2

0%可評為純A等，其余為混C等”。

高副廠長向葉科長認真詢咨詢了下一年度中對西紅柿罐頭的需求情

形，葉科長向大伙兒匯報了有關這方面的需求推測（見表1）。他還告訴大

伙兒：“這些罐頭產品的價格是按照本廠的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃而確定的，它們預

示了本廠產品的潛在的銷路?！?/p>

表1渤海罐頭食品廠西紅柿罐頭需求推測

銷售價格果實耗量需求推測

罐頭產品

（元/罐）（千克/罐）（萬罐）

整蕃茄0.800.75800

蕃茄汁0.851.0050

蕃茄醬0.691.2580

聽完葉科長的匯報后，魏科長第一發(fā)言。他認為本廠將有期望在西紅

柿罐頭的生產中獲利。按照他已建立的會計系統(tǒng)，能夠有效地算出各種產

品是利潤。早在當年5月本廠與市郊農場簽訂了一份以每千克0.12元的平

均價格購買一批西紅柿的合同，魏科長便算出了該年加工西紅柿果實能夠

獲得的利潤（見表2）。按照他分析，在加工整蕃茄罐頭上可獲得的且逐步

提升的利潤遠比其他產品的利潤可觀，而整蕃茄罐頭的銷路最佳，因此他

認為本廠應當把這批西紅柿果實全部用于加工整蕃茄罐頭。

表2渤海罐頭食品廠西紅柿罐頭利潤（元/罐）

罐頭產品整蕃茄蕃茄汁蕃茄醬

銷售價格0.800.850.69

直截了當0.220.260.14

變勞動0.060.070.05

動生產費用0.110.170.08

費銷售費用0.140.130.12

用包裝材料0.090.120.15

西紅柿原

料

合計0.620.750.54

固定費用0.160.100.14

利潤0.020.000.01

聽到那個地點，田科長提醒魏科長注意：盡管工廠有足夠的生產能力，

然而將這批西紅柿果實全部用于加工整蕃茄罐頭是不可能的，因為這批西

紅柿原料中質量純A等的所占比例太小。按照本廠《質量治理規(guī)范》，西

紅柿原料及其制品的質量均按百分制評定，較高的分數(shù)代表較高的質量。

依據(jù)《規(guī)范》，質管科對這批西紅柿的質量評分為：純A等的每千克90分,

混C等的平均每千克40分。而用來制做整蕃茄罐頭的西紅柿原料的質量

不得低于平均每千克80分，蕃茄汁不得低于平均每千克45分，而蕃茄醬

不得低于平均每千克40分，這意味著可用于加工整蕃茄罐頭的西紅柿原料

最多不超過300噸。

高副廠長認為這并不一定要作為對整蕃茄罐頭產品的限制。他最近曾

責令供應科派人跟農場商談過以每千克0.18元的價格購買400噸純A等西

紅柿，但未談成。只是，高副廠長仍舊感到咨詢題不是太大。

接著，葉科長按照他所做的一些運算結果發(fā)表了自己的見解。盡管他

也同意魏科長關于本廠將有期望在西紅柿罐頭的生產中獲利這一差不多觀

點，但他認為這筆利潤的獲得并非取決于整蕃茄罐頭的生產。葉科長講：“西

紅柿罐頭的原料費用應是按照西紅柿的質量與數(shù)量這兩者來確定的，而不

是單純取決于數(shù)量?！被谶@一觀點，他重新運罷了西紅柿原料的費用：

設：

x=純A等西紅柿的費用（元/千克），y=混C等西紅柿的費用（元

/千克）

則有

300000x+1200000y=1500000*0.12

x/90=y/40

解得：x=0.216（元/千克），y=0.096（元/千克）

據(jù)此，再按照西紅柿罐頭的原料質量標準，他算出了每種西紅柿罐頭

的原料費用與利潤（見表3）。

表3（單位：元/罐）

罐頭產品整蕃茄蕃茄汁蕃茄醬

銷售價格0.800.850.69

變動費用0.530.630.39

（不包括西紅柿費用）0.270.220.30

西紅柿費用0.1440.1080.12

固定費用0.160.100.14

利潤-0.0340.0120.04

按照以上運算結果，葉科長認為：應取1000噸混C等西紅柿用于生

產蕃茄醬，余下的200噸混C等西紅柿和所有的純A等西紅柿用于生產蕃

茄汁。若推測的需求量得以實現(xiàn)的話，則工廠將能夠在本年度西紅柿果實

的加工中期望獲得利潤三萬八千元。

案例6郵件分檢系統(tǒng)

背景資料：

美國辛辛拉提市郵局每日需處理大量郵件的分檢，經調查，每日郵件

量在400,000至4,000,000件之間。此外，對整日工作的郵政單位的統(tǒng)計表

明40%?60%搜集和同意的郵件（一類）是在午后（16：00-18：00）來的。

這種多變的情形表明，要充分利用自動系統(tǒng)（分信機）是困難的，且每臺

分信機的價格十分昂貴，市郵局現(xiàn)有一臺分信機。

另一方面，采納人工分信卻專門靈活，因為在一天的高峰時刻和一年

的高峰期間能夠將處理非重要信件的勞動力調去加大處理重要信件。同時,

分信員是計時付酬的，因此可分配其在高峰時刻工作。該郵局有三種不同

信件用手工或機器處理。郵局信件處理系統(tǒng)如圖1。

作為輸入數(shù)據(jù)，對2000000封信件的典型總量進行分析。表一，表二

分不給出了費用比較和分信能力的實際數(shù)據(jù)。圖2描述了信件到達模式。

表一手工分信與機器分信費用的比較

信件類不占總量（％）費用（美圓/1000封信）

機器分信手工分信

1.搜集和4011.9018.20

同意4016.0020.10

2.外來208.5