功能性涂層復(fù)合材料公司績效管理手冊

績效管理手冊

XX有限公司

目錄

一、項目基本情況...................................................3

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................5

三、行業(yè)發(fā)展概況...................................................5

四、必要性分析.....................................................6

五、薪酬調(diào)查的概念及類型...........................................7

六、薪酬調(diào)查的內(nèi)容................................................10

七、薪酬水平及其外部競爭性的含義.................................13

八、薪酬水平及其外部競爭性的作用.................................16

九、產(chǎn)品市場因素..................................................18

十、企業(yè)特征要素..................................................20

十一、法律法規(guī)因素................................................26

十二、績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用.....................................29

十三、績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則.....................................32

十四、績效反饋面談的步驟及過程...................................33

十五、績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題.............................40

十六、公司簡介....................................................44

十七、組織機構(gòu)及人力資源配置.....................................45

勞動定員一覽表.....................................................45

十八、SWOT分析...................................................47

十九、項目風險分析................................................56

二十、項目風險對策................................................59

二H—、法人治理..................................................61

一、項目基本情況

（一）項目投資人

XX有限公司

（二）建設(shè)地點

本期項目選址位于XX（以選址意見書為準）。

（三）項目選址

本期項目選址位于XX（以選址意見書為準），占地面積約98.00

畝。

（四）項目實施進度

本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資45641.38萬元，其中：建設(shè)投資34163.27

萬元，占項目總投資的74.85%；建設(shè)期利息465.77萬元，占項目總投

資的1.02%；流動資金11012.34萬元,占項目總投資的24.13%。

（六）資金籌措

項目總投資45641.38萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃

自籌資金（資本金）26630.40萬元。

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額19010.98萬

yGo

(七)經(jīng)濟評價

1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP)：98000.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：78663.68萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP)：14149.89萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：24.40%0

5、全部投資回收期(Pt)：5.34年(含建設(shè)期12個月)。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP)：35110.75萬元(產(chǎn)值)。

(八)主要經(jīng)濟技術(shù)指標

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m265333.00約98.00畝

1.1總建筑面積m2115639.34容積率1.77

1.2基底面積m239853.13建筑系數(shù)61.00%

1.3投資強度萬元/畝336.55

2總投資萬元45641.38

2.1建設(shè)投資萬元34163.27

2.1.1工程費用萬元29854.27

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3258.13

2.1.3預(yù)備費萬元1050.87

2.2建設(shè)期利息萬元465.77

2.3流動資金萬元11012.34

3資金籌措萬元45641.38

3.1自籌資金萬元26630.40

3.2銀行貸款萬元19010.98

4營業(yè)收入萬元98000.00正常運營年份

ir”

5總成本費用萬元78663.68

irt)

6利潤總額萬元18866.52

ir”

7凈利浜萬元14149.89

irti

8所得稅萬元4716.63

irn

9增值稅萬元3915.04

ir”

10稅金及附加萬元469.80

ir”

11納稅總額萬元9101.47

”n

12工業(yè)增加值萬元30485.35

13盈虧平衡點萬元35110.75產(chǎn)值

14回收期年5.34含建設(shè)期12個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率24.40%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元27843.13所得稅后

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

到“十三五”末，力爭實現(xiàn)經(jīng)濟增長、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境

在省市爭先進位；地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民

人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全

面建成小康社會。

三、行業(yè)發(fā)展概況

隨著消費的不斷升級，產(chǎn)業(yè)加速變革，新型顯示、智能消費電子、

電子信息、航空航天、新能源、5G物聯(lián)網(wǎng)等一大批新興產(chǎn)業(yè)快速增長,

同時傳統(tǒng)行業(yè)也在技術(shù)進步的推動下迎來工藝和材料的變革，傳統(tǒng)的

材料已無法滿足行業(yè)高性能和高品質(zhì)需求，新材料、新技術(shù)不斷推出,

催生了大量高性能膜材料及新型功能涂層材料的應(yīng)用需求。高性能膜

材料制造、新型功能涂層材料等新材料行業(yè)制造均成為國家重點培育

的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，也是進口替代戰(zhàn)略的重點領(lǐng)域，以發(fā)展高性能復(fù)合

材料等新型功能材料以及環(huán)保節(jié)能型產(chǎn)品為導(dǎo)向，推動行業(yè)技術(shù)升級

和產(chǎn)業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。當前，功能性涂層復(fù)合材料已被廣泛應(yīng)用到

新型顯示、消費電子、大規(guī)模集成電路、電子元器件、鋰電池、航空

航天等領(lǐng)域。

功能性涂層復(fù)合材料是將一種或多種涂層材料與各種類型的基材

相結(jié)合，采用化學、物理方法改變基材表面的化學成分或組織結(jié)構(gòu)而

制備的一種材料，并采用先進涂層技術(shù)賦予基材適合印刷、噴繪、打

印，或者具有導(dǎo)電、導(dǎo)熱、絕緣、阻燃、遮光、保護等各種新的特性,

在各種工業(yè)體系包括航天航空及民用領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。

四、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

五、薪酬調(diào)查的概念及類型

（一）薪酬調(diào)查的概念

薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過一系列標準、規(guī)范和專業(yè)的方法，獲取相

關(guān)競爭企業(yè)各職位的薪酬水平及相關(guān)信息，并對所搜集到的信息進行

分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報告

的系統(tǒng)過程。薪酬調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關(guān)

企業(yè)（包括競爭對手企業(yè)）向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面

的信息，而實施調(diào)查的企業(yè)可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來確定自己當前的薪酬

水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進而結(jié)合企業(yè)經(jīng)營

戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略在未來調(diào)整自己的薪酬水平以及薪酬結(jié)構(gòu)。

（二）薪酬調(diào)查的類型

薪酬調(diào)查的分類標準不同，其表現(xiàn)類型就會不同。下面分別從薪

酬調(diào)查的方式、主體和目的等角度對市場薪酬調(diào)查進行分類。

(1)根據(jù)調(diào)查方式不同，可把薪酬調(diào)查分為正式調(diào)查和非正式調(diào)

查主要是指專門的調(diào)查機構(gòu)通過問卷調(diào)查和實地訪談方式收集相關(guān)市

場信息和資料。非正式調(diào)查則主要是通過企業(yè)電話詢問、報紙招聘信

息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調(diào)查往往需要花費

較多的人力、物力和時間，但是其結(jié)果比較全面，可信度高。非正式

調(diào)查簡便易行，成本低，但是可信度較低。

(2)根據(jù)調(diào)查主體不同，可把薪酬調(diào)查分為政府部門的薪酬調(diào)查,

專業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查和其他社會機構(gòu)的薪酬調(diào)查。政府部門的薪

酬調(diào)查主要是指由國家有關(guān)部委、各級地方政府勞動保障部門和統(tǒng)計

部門對全國或本地區(qū)各行業(yè)、各企業(yè)的職位薪酬水平情況進行的調(diào)查。

政府部門進行薪酬調(diào)查主要是出于宏觀經(jīng)濟管理的考慮，通過政府部

門的薪酬調(diào)查可為政府制定工資宏觀調(diào)控政策和工資指導(dǎo)線、城鎮(zhèn)居

民最低工資標準，生活保障線等提供依據(jù)和有力的數(shù)據(jù)支撐。作為政

府部門，可以通過行政手段收集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，因此，調(diào)查所涵蓋

的范圍比較廣泛，調(diào)查規(guī)模大，具有一定的可比性。不過，由于政府

薪酬調(diào)查的主要目的是為政府決策服務(wù)，所以公布的調(diào)查結(jié)果只是一

小部分，而且公布的數(shù)據(jù)一般也僅限于對工資等基本數(shù)據(jù)的簡單處理。

另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報數(shù)據(jù)存

在誤差。專業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查主要是指由一些專門的咨詢機構(gòu)應(yīng)

客戶需要對某一行業(yè)的薪酬狀況進行調(diào)查，或者為了獲利主動進行的

調(diào)查。20世紀50年代，在國外興起了一批專門的管理咨詢機構(gòu)，如合

益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、華信惠悅

(WatsonWyatt)等，這些專業(yè)咨詢機構(gòu)的一項重要工作就是進行各類

信息和數(shù)據(jù)的調(diào)查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數(shù)據(jù)。這些跨

國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制，即會員單位按照咨詢

機構(gòu)設(shè)計的調(diào)查表提供本企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，咨詢公司對這些信息進行

整理、分析和匯總，會員企業(yè)可以無償或者以最低價格獲得全部或大

部分分析結(jié)果。外部企業(yè)一般要付出很高的成本才能得到。專業(yè)咨詢

機構(gòu)的薪酬調(diào)查一般針對性和區(qū)域性比較強，調(diào)查內(nèi)容也比較全面；

不僅關(guān)注薪金，也涉及股票期權(quán)、培訓(xùn)計劃、退休及醫(yī)療待遇、住房

福利等；數(shù)據(jù)分析可靠，既立足于現(xiàn)實，又注重前景預(yù)測。但是，專

業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查出于獲利的目的一般不向社會公開，調(diào)查的透

明度比較低，即便出售相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)和資料，其價格也比較昂貴。除

了政府部門和專業(yè)咨詢機構(gòu)之外，還有一些其他社會機構(gòu)也進行薪酬

調(diào)查。這些社會機構(gòu)主要有：人才交流服務(wù)機構(gòu)、勞動中介機構(gòu)、人

才招聘網(wǎng)站、部分學術(shù)研究機構(gòu)、行業(yè)或?qū)I(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會等。

這類社會機構(gòu)的調(diào)查往往隨意性比較強，沒有任何約束，缺乏專業(yè)的

調(diào)查人員，被調(diào)查對象提供的數(shù)據(jù)真實性無法保證。只有一些學術(shù)研

究機構(gòu)和專業(yè)協(xié)會的薪酬調(diào)查比較正式和嚴謹，它們通常是接受政府

部門或者企事業(yè)單位的委托而進行的，有時也出于研究和學術(shù)目的而

進行調(diào)查。比如美國管理學會(AMA)的一項業(yè)務(wù)就是調(diào)查并提供各行

業(yè)行政人員、管理人員以及專業(yè)人員的薪酬狀況；美國行政管理協(xié)會

(AMS)每年都有美國、加拿大和西印度群島的約130多個城市中的13

種事務(wù)性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬狀況

進行調(diào)查。

(3)根據(jù)調(diào)查目的不同，可把薪酬調(diào)查分為營利性薪酬調(diào)查和非

營利性薪酬調(diào)查。盈利性薪酬調(diào)查主要是指以盈利為目的而進行的薪

酬調(diào)查。大多數(shù)專業(yè)咨詢機構(gòu)所進3161行的薪酬調(diào)查參考價值比較高,

多屬于盈利性的，除對內(nèi)部會員實行免費外，一般組織要獲取相關(guān)數(shù)

據(jù)和資料都要收取很高的費用。一些社會機構(gòu)受特定組織或行業(yè)的委

托開展的薪酬調(diào)查也屬于盈利性薪酬調(diào)查。非營利性薪酬調(diào)查主要是

指以社會公共服務(wù)或?qū)W術(shù)研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的

薪酬調(diào)查。政府部門的薪酬調(diào)查一般都屬于非營利性薪酬調(diào)查，它們

的薪酬調(diào)查報告是免費提供給公眾的。還有一些學術(shù)團體專業(yè)協(xié)會以

及部分社會機構(gòu)也免費發(fā)布一些薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和信息，但這些數(shù)據(jù)和

信息一般都比較簡單。

六、薪酬調(diào)查的內(nèi)容

薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇，應(yīng)當本著精選的原則，選擇那些最基礎(chǔ)、

最直接的項目進行調(diào)查。通過對這些基礎(chǔ)信息和資料的統(tǒng)計分析，可

以獲得更多的相關(guān)信息。具體而言，企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以

下幾個方面。

(1)組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務(wù)信息結(jié)構(gòu)和

組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者的個人特征及

薪酬支付情況等。

(2)薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查對

象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪

酬調(diào)查，企業(yè)應(yīng)當搞清楚調(diào)查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標是什么，是要

控制成本還是激勵或吸引員工；調(diào)查對象企業(yè)是側(cè)重薪酬水平策略、

薪酬組合策略還是薪酬結(jié)構(gòu)策略或薪酬管理策略；調(diào)查對象企業(yè)的薪

酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。

(3)薪酬基本形式方面的信息。在進行薪酬調(diào)查時，薪酬的所有

基本形式都應(yīng)包括在內(nèi)，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可

變薪酬信息以及福利信息等?；拘匠晷畔⑹切匠晔袌稣{(diào)查的重點，

企業(yè)需要全面掌握調(diào)查對象企業(yè)的基本薪酬支付、變動情況，不同職

位等級的薪酬差距以及同一等級內(nèi)薪酬的幅度等?？勺冃匠晷畔⒅饕?/p>

涉及調(diào)查對象企業(yè)在短期激勵、長期激勵以及獎金等薪酬形式方面的

支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項目的

構(gòu)成、福利方案的設(shè)計與實施、福利計劃的改革及其對員工激勵的功

能等。

(4)薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息。薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息主要涉及薪酬要

素組合信息和薪酬等級結(jié)構(gòu)信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動

薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設(shè)計等。薪酬

等級結(jié)構(gòu)信息則包括企業(yè)職位及職位等級結(jié)構(gòu)的設(shè)計、薪酬等級差、

最高等級與最低等級差等信息。

(5)薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包

括薪酬支付的時間、內(nèi)部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、

反饋渠道以及員工薪酬滿意度調(diào)查情況等。

(6)企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調(diào)查的內(nèi)容除了涉及

競爭對手企業(yè)的薪酬信息之外，有時也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在

地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)

狀況，本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競爭力狀況等；收集本企業(yè)所在

地區(qū)的薪酬信息主要是因為不同地區(qū)的生活費用水平和生產(chǎn)發(fā)展水平

不同，其薪酬水平狀況也會存在較大差別，企業(yè)在選擇薪酬政策以及

調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)時，必須參考所在地區(qū)的薪酬水平及結(jié)構(gòu)狀

況。

七、薪酬水平及其外部競爭性的含義

薪酬水平(salarylevel)是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬

的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對于其他競爭對

手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑

會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響

企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內(nèi)一

個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一

特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為

單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的

平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其

一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其

二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動力市場中的位置，是一種相對量指

標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪

酬的外部競爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪

酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非

重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟性報酬、薪酬增長以及員工

薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬

的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的

企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注

意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組

織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平

的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一

家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬

外部競爭性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類

似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它

在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差

距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，重要職位和不重要職位之間的

薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還

不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對組織的強烈依

戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng)

濟學中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面

的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質(zhì)員工，而且高

素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補。

二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮

甚于對內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力

市場聯(lián)系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才

的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和

內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。

在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評

價來確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水

平。從現(xiàn)實來看，越來越多的企業(yè)開始采用強化外部競爭性的市場定

價策略，但這又會破壞企業(yè)的職位評價體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。

如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中,

加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內(nèi)部公平性的一致。

主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設(shè)置中加入對

市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結(jié)果乘以職位市場稀缺度修正

系數(shù)，但必須合理確定職位市場稀缺度的權(quán)重與評價標準以及市場稀

缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部

競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變

為全面的薪酬體系的整體比較。當前，企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比

較主要基于以下4個方面的背景：

一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。

企業(yè)越來越重視競爭情報系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè)

競爭情報的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便

吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。

二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會根據(jù)市場、競爭對手的薪酬變

化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。

三是實施標桿管理的需要。為了應(yīng)對不斷加劇的競爭，特別是全

球范圍的競爭，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進行比較,

即實施標桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)

略的需要。在經(jīng)濟全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，

這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，

以應(yīng)對國際人才競爭。

八、薪酬水平及其外部競爭性的作用

薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。

1、吸引、留住和激勵員工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的

作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適

的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失

率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企

業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流

動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢是

十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行

為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。

2、控制勞動力成本

薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在

一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上，

在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高;

而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的

相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價。在產(chǎn)

品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大

多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場處于買方市場的情況下，消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的

價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價

格的波動對消費者的影響。

3、塑造企業(yè)形象

薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位,

同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪

酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企

業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場上的競爭。因為企業(yè)的薪酬支付能力能夠增強消

費者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費者心目中造成一種產(chǎn)

品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地

區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工

薪酬水平時無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性

和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。

九、產(chǎn)品市場因素

大多數(shù)企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產(chǎn)品市場中。

產(chǎn)品市場上的變化會通過市場傳導(dǎo)機制影響到勞動力市場，從而對企

業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動力市場因素確

定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場確定了企業(yè)可能支付

的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場上的競爭程度和企業(yè)產(chǎn)品

市場的需求水平都會影響企業(yè)的實際支付能力。

（一）產(chǎn)品市場上的競爭程度對薪酬水平?jīng)Q策的影響

企業(yè)所在的產(chǎn)品市場的結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、

寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種

極端的市場結(jié)構(gòu)，通常在現(xiàn)實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市

場結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一

定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有

一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力

提高自己產(chǎn)品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產(chǎn)

品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所

欲地確定產(chǎn)品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業(yè)加入競爭，

從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復(fù)

存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平

均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策

提供了強有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。

而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負擔通

過較高的價格轉(zhuǎn)嫁給消費者，企業(yè)支付高薪的基礎(chǔ)也就不復(fù)存在了。

當企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水

平往往和市場平均水平更為接近。

（二）企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平對薪酬水平?jīng)Q策的影響

在企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動力供給保持不變的情況下，

如果產(chǎn)品市場對于某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求增加，那么無論價格如何，

企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務(wù)。為了實現(xiàn)自身對利潤最大化的追

求，企業(yè)自然會相應(yīng)提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應(yīng)在給

定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價

格不變，就不存在替代效應(yīng)），這必將帶來企業(yè)支付實力的增強和員

工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產(chǎn)品市場對于某企業(yè)產(chǎn)品的

需求增加可能是由多種原因?qū)е碌?。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他

手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手所提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)的

差異性，來塑造消費者對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好。又比如，盡管市

場上存在多家同類產(chǎn)品競爭者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新

型產(chǎn)品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間

存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲

利。

十、企業(yè)特征要素

除了勞動力市場和產(chǎn)品市場因素對企業(yè)的薪酬水平及其外部競爭

性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬

水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企

業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

與價值觀、企業(yè)經(jīng)濟效益及財務(wù)狀況等。

（一）行業(yè)因素

企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，

而行業(yè)特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)

所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟特點。不同的技術(shù)經(jīng)濟特點決定了組織的基

本生產(chǎn)屬性是勞動密集型還是技術(shù)密集型等生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)

形態(tài)所需要的員工技能和素質(zhì)是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水

平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的

行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術(shù)等行業(yè)中，人

均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原

因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對投資的要求就越高，這會

對新企業(yè)的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結(jié)構(gòu)；其二.高資

本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因

為資本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知

識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大

的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業(yè)總成

本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較

高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業(yè)易于進入和以競爭

性市場結(jié)構(gòu)為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪

酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行

業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會

化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會勢力比

較強的行業(yè)中，企業(yè)往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力

比較弱或者沒有工會的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會比較小，

企業(yè)會因為不必與工會糾纏而節(jié)約大量的時間和費用。不過，為了防

止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的

競爭性，一些沒有工會的企業(yè)往往也會追隨有工會的企業(yè)的薪酬動向

來調(diào)整自己的薪酬水平。

（二）組織規(guī)模

研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平

往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所

獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗的積累，這些員工的薪酬上升

的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支

付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭

的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢，也更有必要大型組織比較關(guān)注

降低員工的辭職率以及確保空缺職位能夠得到迅速地填補，因為優(yōu)質(zhì)

員工的流失會造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時還會產(chǎn)生雇傭新員工的

成本和新員工的適應(yīng)成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會

成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠

度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。

二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關(guān)系，因

而其員工的穩(wěn)定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓(xùn)自己的員

工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。

三是由于組織規(guī)模越大，對員工的工作進行監(jiān)督就越困難，因而

組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，

企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是

否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到

而被解雇的風險。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，

提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示

的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其

即使在沒有嚴密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更

偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織

形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易

支付較高薪酬的重要原因。

（三）企業(yè)所處的生命周期階段

處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)

愿景是不同的，這會導(dǎo)致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在

很大的差異。企業(yè)的生命周期通常可劃分為創(chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、

成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企

業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內(nèi)容和側(cè)重點也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企

業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤也不多，員工對企業(yè)的要求也不高，只是希

望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策也會使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的

薪酬水平受政府相關(guān)政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等

問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低

于行業(yè)或標桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限

的資金用于擴大生產(chǎn)經(jīng)營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式,

以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應(yīng)的承諾。在高速

增長階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當?shù)睦麧?/p>

和經(jīng)濟效益；企業(yè)開始選擇領(lǐng)先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標桿企

業(yè)的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質(zhì)人才，而高素

質(zhì)人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩(wěn)發(fā)展

階段，員工考慮更多的是長遠、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，

而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預(yù)測的風險

性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟

隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員

工享受與行業(yè)或標桿企業(yè)員工相當?shù)拇?。當企業(yè)進入衰退階段，意

味著企業(yè)產(chǎn)品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業(yè)應(yīng)遵循事物發(fā)展規(guī)律,

不應(yīng)再花更大的精力來維持已經(jīng)無力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)盡可能讓員

工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和

認同。從長遠、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接

受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的快速轉(zhuǎn)移。

再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段

不同，企業(yè)已經(jīng)有相當規(guī)模和實力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。

為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機，在選準了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后，企業(yè)應(yīng)及時

調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領(lǐng)先型薪酬策略。從企

業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時激發(fā)老員工的積極

性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（四）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值

雙企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如

果企業(yè)選擇實施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會盡一切可能去降低成本,

當然也包括薪酬成本。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動密集型行

業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水

平不是很高。相反地，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于

冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關(guān)注薪酬

成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工,

從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對于實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬

是加強合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方

式，一方面可以強調(diào)質(zhì)量、創(chuàng)新和顧客服務(wù)；另一方面可以使員工過

上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q

策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價值觀相一致,

反映企業(yè)價值取向和經(jīng)營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和

長遠利益有機結(jié)合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)

向功能。

（五）企業(yè)經(jīng)濟效益及財務(wù)狀況

企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經(jīng)

濟條件下，生產(chǎn)和經(jīng)濟效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動的最為

重要的因素之一，因為經(jīng)濟效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對員工勞動報酬

的支付能力。企業(yè)之間勞動生產(chǎn)率的差距必然反映在薪酬水平的差距

±o薪酬是勞動力價格和價值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動要素成本的

價格一樣，隨著企業(yè)效益而變動。企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益不僅決

定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內(nèi)部員工之間的工資差異和

薪酬組合，特別是與業(yè)績相關(guān)的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益

的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營狀況中，財務(wù)狀況與員工的薪酬水平有著

更為直接的關(guān)系。如果企業(yè)財務(wù)狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)

定；如果企業(yè)財務(wù)狀況不好，薪酬負擔超過了企業(yè)的承受能力，那么,

嚴重情況下就會造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。

十一、法律法規(guī)因素

國家和地區(qū)制定的有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪

酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關(guān)工資制度方面的

法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標準、法定福利以及工資指導(dǎo)線制度對企

業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。

（一）最低工資標準對企業(yè)薪酬水平的影響

最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，

其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個

國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外,

某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最

基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低

工資標準，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國《勞動法》第四十八條

明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工

資不得低于當?shù)氐淖畹凸べY標準。各地區(qū)在確定最低工資標準時一般

考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、

職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、

企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資

制度實行統(tǒng)一管理。

（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響

員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠?，法定福利是指根據(jù)政

府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的各類組織都必須向員工提供的

福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇

員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到

嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生

活，以及維持退休人員的收入水平。我國《勞動合同法》明確規(guī)定，

企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保

險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之

外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等

政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定

福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福

利是企業(yè)的責任和義務(wù)，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由

于法定福利中的法定社會保險是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的,

當企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時，企業(yè)所需繳納的法定保險也就

越多，這就構(gòu)成了企業(yè)額外的工資負擔。因而，即使企業(yè)有實力提高

員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應(yīng)地隨之增加，企業(yè)往

往會適當?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補在法定保險方面的過高

支出。

（三）工資指導(dǎo)線制度對企業(yè)薪酬水平的影響

工資指導(dǎo)線制度是在社會主義市場經(jīng)濟體制下，國家對企業(yè)工資

分配進行宏觀調(diào)控的一種制度。其實施方式為，有關(guān)地區(qū)結(jié)合當年國

家對企業(yè)工資分配的總體調(diào)控目標，在綜合考慮本地區(qū)當年經(jīng)濟增長、

物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎(chǔ)上，提出本地區(qū)當年企業(yè)

工資增長指導(dǎo)意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導(dǎo)意見，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效

益提高的基礎(chǔ)上，合理確定本企業(yè)當年的工資增長率。工資指導(dǎo)線制

度對于完善工資宏觀調(diào)控體系、引導(dǎo)企業(yè)工資適度增長、促進勞動力

市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導(dǎo)線制度的實施并不

是強制要求所有企業(yè)按照指導(dǎo)線的水平給職工增加工資，而是作為一

種信號，反映整個社會經(jīng)濟發(fā)展與勞動者工資增長的關(guān)系，也是企業(yè)

開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導(dǎo)線制度的實施對于薪酬水平

偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這

些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況制定薪酬水平，

則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠高于當?shù)氐钠骄剑@將會引起社會

的不公和其他行業(yè)職工的不滿。

十二、績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用

1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整

績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結(jié)果

最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬

掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效

的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與

報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系，能夠增強員工

對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結(jié)

果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋?？冃гu價結(jié)果中目標

可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行

為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價結(jié)果

與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分

配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評

價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有

所不同。

2、用于員工的招募與甄選

績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)。績效評價結(jié)果可

以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當員工不能滿足

職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工

作任務(wù)時，組織就應(yīng)當考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果

作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重要的

“效標”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實

際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有

效度，要么評價結(jié)果不準確。

3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配

員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)

依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)

性問題，查找出原因并及時進行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效

突出，則可以讓他（她）在這方面承擔更多的責任或得到晉升：如果

員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更

加適合的工作。

4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策

員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項目提高員工能力和組

織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目

的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完

成好當前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需

的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組

織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃，開

展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整

體素質(zhì)。

5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂

個人發(fā)展計劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員

工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和

工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結(jié)果反饋給員工個人，揭

示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進工作有了依據(jù)和目標。在

組織目標的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自

身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實

現(xiàn)個人職業(yè)目標，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實

現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)

境除此之外，績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織

人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過

程中發(fā)揮重要的效標作用等。

十三、績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則

1、以人為本，促進員工發(fā)展的原則

績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進

和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標。為此,

評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果，i員工明確掌握已達到或未達

到預(yù)定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發(fā)

展?？冃гu價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。

2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則

組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當參與到員

工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,

從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要有助

于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組

織的高績效緊密相關(guān)，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯(lián)系

在一起的，個人在為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻的同時，自己也在組織

發(fā)展中得到成長與發(fā)展。

3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則

員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、

薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強化員

工的職責和行為，促進組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競

爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的

應(yīng)用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一

個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并

不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考

慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。

十四、績效反饋面談的步驟及過程

績效反饋面談過程主要包括面談準備、面談過程和提出改進計劃

三個階段。面談準備階段包括管理者的準備工作、員工的準備工作以

及績效反饋面談的內(nèi)容準備等；面談過程階段主要確認績效反饋面談

的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計面談過程以及

實施面談等；提出改進計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題,

制訂相應(yīng)的改進計劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。

(一)績效反饋面談準備

1、管理者的準備工作

(1)選擇合適的面談時間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個面談

雙方都有空閑的時間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的

時間。除非得到員工的充分認同，否則千萬不要試圖利用非工作時間

進行績效面談。確定的面談時間不應(yīng)是一個時間點，而應(yīng)當是一個合

適的時間段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意

力不集中；而面談時間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在

征得員工認可的情況下，對績效反饋面談的時間做出最終的決定，這

既是對員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時間，為面談做

好充分的準備。

(2)選擇合適的面談地點和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地

點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待

室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人

員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。

(3)準備面談的材料。在進行績效反饋面談之前，管理者還必須

準備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變

動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說

明書及其歷史績效檔案等。在與員工進行績效反饋面談之前，管理者

必須熟悉這些資料，以便需要的時候可以隨時找到相關(guān)的內(nèi)容。

2、員工的準備工作

績效反饋面談是管理者和員工的互動過程，不僅需要管理者做好

充分準備。而且也需要員工做好充分準備。只有雙方都做好了充分的

準備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要

做好以下準備工作

(1)收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評價周期內(nèi)與

員工本人績效有關(guān)的資料。在進行績效反饋面談前，員工要充分地準

備好表明自己工作狀況的一些事實依據(jù)，對于完成得好的工作任務(wù)，

需要以事實為依據(jù)說明具體好在哪里；對于完成得不好的事項，也要

用事實為依據(jù)來說明理由。

(2)做好自我評估工作。員工要對自己在本績效周期內(nèi)的問題和

結(jié)果進行總結(jié)評價并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是

要針對本期存在的績效不足提出改進和提高計劃。要學會自己提出計

劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。

(3)準備好需要向管理者提出的問題?？冃Х答伱嬲勈且粋€雙向

溝通過程，員工也可以主動向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問

題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標、部門績效目標以及工作

中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其

他資源支持的要求等。

(4)安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時間，所

以事先應(yīng)把工作安排妥當，以免使績效面談受到干擾，重要工作受到

影響。比如，在績效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需

要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。

3、明確反饋面談的內(nèi)容

績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進措

施和探討新的目標等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定，

并沒有固定的模式。在進行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)

容和側(cè)重點；面談開始時，首先應(yīng)就績效現(xiàn)狀達成一致，形成共識，

為面談的順利進行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良

表現(xiàn)，管理者應(yīng)當毫不吝嗇地表達對員工績效亮點的贊揚，但是面談

的重點應(yīng)當放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討，員工應(yīng)當明確績效改

進的方向和需要提升的知識、技能，并了解提升的辦法。

(二)績效反饋面談過程

1、績效反饋面談的原則

在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效

反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個原則

(1)相互信任原則。缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、焦躁，

充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進行的前提

(2)實效性原則。績效反饋面談需要做大量細致的工作，要力求

實效，通過績效反饋面談，切實對雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動作用

和改善提高效果

(3)開放性原則?？冃Х答伱嬲剳?yīng)以開放性話題為主，設(shè)計的面

談問題要留有思考空間，要顧及員工當時的情緒，讓員工按照個人的

體會回答，而不應(yīng)增加限制和約束。

(4)暢所欲言原則。要創(chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的

時間讓員工訴說，雙方都應(yīng)認真傾聽和記錄，實現(xiàn)相互間的充分溝通,

真正做到暢所欲言。

2、設(shè)計面談過程

事先設(shè)計一套完整而合理的績效面談過程，是成功實現(xiàn)績效反饋

面談的保證。在進行面談前，人力資源管理部門可能會提供一個面談

用的提綱，但是具體進行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對面

談的內(nèi)容進行詳細的計劃。在設(shè)計面談過程計劃時可以從以下幾方面

入手：

(1)要計劃好如何開始?？冃Х答伱嬲劦拈_場有各種各樣的形式,

采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對象和情境。在績效

反饋面談中，管理者可以從一個輕松的話題入手，幫助員工放松心情,

以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當然.如果員工能夠

很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準備，那么開門

見山也許是最好的選擇。

(2)明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達

到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進績效與管理者達

成共識，并在下一個績效周期成功實現(xiàn)改進的計劃：也可能是管理者

想通過面談表達對員工的信任，并期望他們保持目前好的績效水平；

或者是使員工接受更高的目標或者績效標準；有時面談還可能要達到

使員工接受職務(wù)變化的目的等。

(3)確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面

談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出

被評價者的所有關(guān)鍵工作要項，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員

工的初步評價結(jié)果對這些工作要項進行排列，最后再綜合以上因素確

定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工

作要項之后再談有待改進的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項的重要

性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項

進行溝通，一旦雙方意見一致就可以進入下一個話題：如果雙方的意

見不一致，則可經(jīng)過討論爭取達成一致，若實在無法達成一致，可以

求同存異，暫時擱置難以達成共識的問題。

3、實施面談

實施面談是績效反饋面談的實質(zhì)性階段，主要包括按照績效反饋

面談的目標、評價標準和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說

明具體的評分依據(jù)及評分結(jié)果；充分肯定績效周期內(nèi)取得的成績和優(yōu)

點，同時也要明確指出其中的不足。績效反饋面談要做好必要的記錄,

并提供績效改進的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無異議的話

題談起.然后逐漸進入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充

分時間讓對方陳述、申辯或補充。其間管理者需認真傾聽，并努力與

員工達成共識。

（三）提出績效改進計劃

績效反饋面談的一個重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進重點和

改進計劃。面談結(jié)束后，雙方需要認真匯總所做的面談記錄，比如評

估面談記錄表中的內(nèi)容。對有強烈不同意見的面談對象進行仔細、客

觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時報告上級或與上級保

持溝通，獲得支持和批準；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達

成共識的結(jié)論性意見，或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以整

理、記錄并填寫在績效評價表中，作為人力資源管理檔案。對于達成

共識的下一期績效目標也要進行整理，形成下期的評價指標和評價標

準。同時，管理者對自己履行的評價工作也要進行回顧與反思，保持

和發(fā)揚做得好的方面，改進存在的不足，不斷提高自身管理水平和能

力。關(guān)于績效改進計劃地制訂、實施及評估，將在本章第三節(jié)詳細介

紹，這里暫不贅述。

十五、績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題

為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提

升，在績效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下幾個方面的問題：

(1)建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決

于談話的對象與情景。應(yīng)設(shè)計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可

以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再

進入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實際上，最初的幾

分鐘談話往往決定了面談的成功與否。

(2)把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，

因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

(3)自始至終堅持雙向交流?？冃Х答伿且粋€雙向溝通過程，即

使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應(yīng)當特

別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指

責和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個人的演講.而沒有信

息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記

得對方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情

緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復(fù)對方的談話內(nèi)容，鼓

勵員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，

幫助其分析原因。

(4)管理者應(yīng)學會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中

應(yīng)學會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們

與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣

的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐

步調(diào)動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工

有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻

不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對方

挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存

感激，同時又引導(dǎo)員工承認自己的不足。

(5)鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當與員工在一種

相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的

績效面談，很可能會導(dǎo)致績效面談的效率低下。

（6）恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工

的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵的地方，也有需

加以改進之處。管理者應(yīng)當采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式，在

肯定員工表現(xiàn)的同時，指出其可改進之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對

于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：

一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其

詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表

揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，

員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。

二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工

所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統(tǒng)地說員工表

現(xiàn)很好就完事。

三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達到或超過了

組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現(xiàn)，

使之在以后的工作中不斷發(fā)揚，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時，要

給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改

進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：

一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷;

二是客觀、準確、不加指責地描述員工行為所帶來的后果；

三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途

徑。

(7)形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要

有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方

認可的備忘錄，就面談結(jié)果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識

的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面

談。

(8)以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，

或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，

而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨

后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實現(xiàn)了其目

標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實上，無論

績效反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的

績效與發(fā)展才是努力的目標。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵、振奮

的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)

制定下一個績效周期的發(fā)展目標和可行方案，實現(xiàn)組織目標與員工個

人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。

十六、公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX有限公司

2、法定代表人：莫xx

3、注冊資本：1210萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期:2014-1-13

7、營業(yè)期限：2014-LT3至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進

研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技

技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和

品牌發(fā)展。

公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理