【企業(yè)成本管理存在的問題及完善策略：以沃爾沃汽車公司為例10000字（論文）】

企業(yè)成本管理存在的問題及完善對策研究—以沃爾沃汽車公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u13915一、前言 232195二、成本管理概述 211507（一）成本管理的定義 24757（二）成本管理的過程 315818（三）成本管理的目的和方法 418122（四）汽車制造企業(yè)成本管理的特點(diǎn) 428446三、沃爾沃汽車公司簡介及成本管理現(xiàn)狀 417049（一）沃爾沃汽車公司簡介 424433（二）企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀 53325四、沃爾沃汽車公司成本管理存在的問題 723119（一）成本管理部門之間缺乏交流與合作 72530（二）成本管理缺乏動態(tài)性和制度貫徹不到位 710302（三）采購模式不健全 710973（四）生產(chǎn)成本控制過度約束 86936（五）成本管理實施范圍仍需充實 828302五、沃爾沃汽車公司成本管理的對策及建議 98809（一）加強(qiáng)各部門之間的合作 927671（二）加強(qiáng)成本管理的戰(zhàn)略規(guī)劃 920354（三）改進(jìn)企業(yè)采購成本的建議 1021329（四）加強(qiáng)生產(chǎn)階段成本控制 1112129（五）構(gòu)建全面成本管理體系 1120392結(jié)論 1320641參考文獻(xiàn) 13【摘要】：就當(dāng)下來看，我國的經(jīng)濟(jì)和綜合國力正處于高速發(fā)展階段，給我國汽車業(yè)帶來了巨大的發(fā)展機(jī)遇。我國的汽車銷量大幅增加，證明了汽車工業(yè)正在蓬勃發(fā)展。這幾年，我們對汽車產(chǎn)業(yè)的重視程度越來越高，如何使其在市場上科學(xué)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展，已經(jīng)成為了一個重要的課題。在汽車業(yè)，進(jìn)行成本管理是非常有意義的。成本的大小直接影響到整個汽車工業(yè)的競爭力，而成本的控制和管理將直接影響到公司的盈利水平?；诖?，文章以沃爾沃汽車公司作為研究對象，從生產(chǎn)成本、采購成本及營銷成本等幾個方面分析其現(xiàn)狀，進(jìn)而找出存在的問題，最后提出行之有效的改進(jìn)建議?！娟P(guān)鍵詞】：成本管理；汽車公司；成本控制一、前言近幾年，我國的汽車工業(yè)出現(xiàn)了一些問題，生產(chǎn)和銷售增長放緩，比預(yù)期的要慢。2021年，全年累計生產(chǎn)2780.9萬輛，同比減少4.2%；去年全年，汽車銷售總額為2808.1萬輛，同比下滑2.8%。2021上半年，2月份的銷售較去年同期有所下降，其他月份的銷售都高于去年；但是，在2021下半年，經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，導(dǎo)致全年經(jīng)濟(jì)增長率下滑到2.8%。到了2022年，汽車產(chǎn)銷仍不見改善的趨勢，汽車產(chǎn)銷比上年同期分別下滑9.2%和9.6%，其它主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增速放緩，增幅有所放緩。究其原因，一方面是，完全取消購置稅優(yōu)惠對我國汽車業(yè)產(chǎn)生的沖擊；另一方面，宏觀經(jīng)濟(jì)增長放緩對消費(fèi)者信心的沖擊，中美兩國的貿(mào)易戰(zhàn)爭對消費(fèi)市場的沖擊較大；最后，傳統(tǒng)的“外國的月亮更圓”的觀念依然存在。因此，汽車行業(yè)在相當(dāng)一段時期內(nèi)將會承受更大的壓力。盡管，從整體上看，國內(nèi)的汽車行業(yè)和消費(fèi)市場都進(jìn)入了注重品牌、注重質(zhì)量的發(fā)展階段，理論上還有上升的空間，但從各種跡象來看，整體的汽車行業(yè)壓力依然很大，產(chǎn)業(yè)鏈中的各個企業(yè)處境艱難。為了適應(yīng)優(yōu)勝劣汰的市場和越來越多樣化的顧客需求，眾多企業(yè)為了提高經(jīng)濟(jì)利益而不得不降低生產(chǎn)成本。為吸引消費(fèi)者采用降低價格的手段并不可怕，可怕的是一些企業(yè)在降低價格的同時選擇降低質(zhì)量，以達(dá)到低成本高利潤的目的。他們毫不在乎這種短期的盈利會縮短企業(yè)的壽命，只盲目追求一時的利益。在此背景下，研究上市汽車公司的企業(yè)成本管理模式，通過研究分析而制定一種新的適合自身的成本管理方法，能夠有效地控制企業(yè)成本，也能提高企業(yè)管理者的管理水平。二、成本管理概述（一）成本管理的定義成本管理是一種對成本核算、成本分析、成本決策、成本控制等一系列科學(xué)的管理活動。成本管理包括狹義和廣義兩種意義。狹義上的成本管理，是指在企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營期間，對所產(chǎn)生的各種生產(chǎn)成本進(jìn)行管理。狹義上的成本管理的目標(biāo)是指生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的各種成本和費(fèi)用的總和，一般僅限于生產(chǎn)階段，著重于對生產(chǎn)過程中所發(fā)生的一切相關(guān)成本進(jìn)行細(xì)致的核算，其中包括能夠被直接記入生產(chǎn)成本的生產(chǎn)成本，以及由集中分配間接地記入生產(chǎn)成本的各種生產(chǎn)成本。廣義的成本管理是指對各種生產(chǎn)活動在持續(xù)經(jīng)營中所產(chǎn)生的各種生產(chǎn)活動所需的總成本進(jìn)行管理，是一種全面的成本管理。從廣義上講，成本管理的目標(biāo)主要有三個方面：一是各種生產(chǎn)成本和生產(chǎn)成本，這些成本可以計入產(chǎn)品的成本；二是在企業(yè)的日常生活中，應(yīng)當(dāng)記入當(dāng)期損益的期間費(fèi)用，包括：管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用。從廣義上說，成本管理是指在產(chǎn)品的各個階段進(jìn)行成本控制，包括研發(fā)、銷售、售后等階段的成本；管理自身和外部的費(fèi)用；回贈性費(fèi)用與管理事中的先導(dǎo)惰性費(fèi)用。（二）成本管理的過程（1）成本規(guī)劃成本計劃就是制定成本管理戰(zhàn)略，制定成本管理計劃。成本計劃從整體上掌握了企業(yè)的成本管理工作，為企業(yè)的成本管理工作提出了全面的需求和策略建議。企業(yè)的競爭策略與所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響成本計劃的重要因素。成本計劃包括目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、責(zé)任明確、方案制定等四大要素。成本計劃的主要內(nèi)容有：確定成本管理的優(yōu)先次序、策略方法、成本計算精確性、績效評估指標(biāo)及目標(biāo)。（2）成本核算成本會計是根據(jù)某一特定的成本目標(biāo)，對生產(chǎn)、經(jīng)營過程中產(chǎn)生的各種費(fèi)用進(jìn)行收集、匯總，并建立相關(guān)的分派和分?jǐn)?，從而決定各個目標(biāo)的總成本和單位成本。對各目標(biāo)成本、成本進(jìn)行精確的計算，有助于全面掌握各種成本組成，評估成本計劃的完成，及時了解生產(chǎn)和運(yùn)營的結(jié)果，便于企業(yè)進(jìn)行會計核算，降低成本，節(jié)約支出，提高經(jīng)濟(jì)效益。（3）成本控制成本管理是為了確保成本和費(fèi)用在預(yù)算的估算之內(nèi)而進(jìn)行的各種工作。按照成本預(yù)算，檢查生產(chǎn)成本、生產(chǎn)成本、期間費(fèi)用等，記錄實際成本費(fèi)用與成本費(fèi)用預(yù)算的差異，并提出相應(yīng)的對策，以保證成本與目標(biāo)一致。（4）業(yè)績評價績效評估是通過數(shù)理統(tǒng)計等數(shù)學(xué)手段，建立績效評估指標(biāo)體系，選取評估標(biāo)準(zhǔn)，通過量化和定性的分析，對公司經(jīng)營過程中的資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力、經(jīng)營增長、負(fù)債風(fēng)險進(jìn)行綜合評定。（三）成本管理的目的和方法成本管理的目的是組織公司的所有員工，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量，在公司的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)之間，以科學(xué)的合理地管理成本，以確保成本盡可能低。目前企業(yè)常采用的成本管理方法主要有目標(biāo)成本法、經(jīng)驗成本法、作業(yè)成本法、歷史數(shù)據(jù)成本法、價值分析成本法等（四）汽車制造企業(yè)成本管理的特點(diǎn)就當(dāng)下來看，我國汽車產(chǎn)業(yè)還處在發(fā)展階段，技術(shù)水平與世界先進(jìn)水平還有很大差距。由于原材料價格的不斷攀升，導(dǎo)致汽車配件的價格不斷攀升，而在汽車行業(yè)的競爭中，汽車廠商又不敢輕易地提價，所以各種因素都給汽車廠商帶來了一定的成本空間。這就需要我們在國內(nèi)不斷借鑒國外先進(jìn)的成本管理理論和方法。汽車制造企業(yè)的成本管理具有其獨(dú)特的特征：從成本組成上看，其成本占到了80%~90%，而其生產(chǎn)成本僅為15%；汽車制造環(huán)節(jié)多、復(fù)雜、高精度、高度集成化，使得成本核算工作難以細(xì)化，尤其是零部件成本核算，難以有效控制汽車成本。三、沃爾沃汽車公司簡介及成本管理現(xiàn)狀（一）沃爾沃汽車公司簡介沃爾沃汽車作為瑞典企業(yè)創(chuàng)立于1924年，作為北歐地區(qū)車企領(lǐng)頭羊，沃爾沃以其主打安全性能譽(yù)滿北歐。1999年初，福特汽車公司以64.5億美元收購了沃爾沃轎車。從1998年到了2009年這十多年間，該公司的燃油車銷量持續(xù)下滑，并且其在全球豪華車的份額從12.6%一路降至低于8.2%，2009年虧損額高達(dá)6.53億美元。在2009年沃爾沃乘用車業(yè)務(wù)被吉利控股集團(tuán)收購，吉利以適應(yīng)中西方文化差異的恰當(dāng)方法進(jìn)行整合沃爾沃汽車，做到了高度的文化包容，此后的發(fā)展也因此而得益。從收購之前的營業(yè)額連年下降、市場份額逐年減少以及負(fù)債累累，經(jīng)過了十多年的穩(wěn)步發(fā)展，2021年營收2820億瑞典克朗，較上年同比增長7%。營業(yè)利潤203億瑞典克朗，與上年相比增幅達(dá)到了夸張的138%，營業(yè)利潤率為7.2%；凈利潤也是從上一年的78億瑞典克朗增至142億瑞典克朗，較上年增幅82%。（二）企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀1.產(chǎn)品生產(chǎn)和采購階段成本控制現(xiàn)狀（1）生產(chǎn)階段沃爾沃汽車提出“平臺通用”的概念。它盡可能使用相同的服務(wù)平臺來生產(chǎn)各種型號的汽車。例如，Yiweier和Vios使用的平臺就是相同的。這樣不僅可以節(jié)省新型車輛的前期投入成本，而且可以防止車型變更帶來的經(jīng)濟(jì)損失。同時為了節(jié)省能源，沃爾沃汽車采用了“全球車身成產(chǎn)線”的統(tǒng)一系統(tǒng)，而“全球車身生產(chǎn)線”就是平臺通用計劃中的一部分。沃爾沃汽車在原型加工廠擁有8種不同類型的汽車共同生產(chǎn)制造，像混合動力的普銳斯就可以和7條傳統(tǒng)車輛（非混動）在一條生產(chǎn)線上共享汽車零件，世界各地的車身生產(chǎn)線（GBL）已被廣泛使用。它不僅實現(xiàn)了生產(chǎn)流程和質(zhì)量控制的統(tǒng)一，而且可以根據(jù)不同國家不同地區(qū)的市場需求的變化適當(dāng)?shù)胤峙渖a(chǎn)、庫存并節(jié)省成本。這條生產(chǎn)線最令人贊嘆的優(yōu)勢是它可以提高利潤的同時將成本最小化、最優(yōu)化。同一條生產(chǎn)線上有八種不同的車型同時生產(chǎn)，安裝的成本相較原來減少了近一半，改裝車型的成本相較原來甚至降低了一半還要多。這無形中為了沃爾沃汽車減少了很多的成本。沃爾沃汽車早期由于成本管理意識的主要關(guān)注點(diǎn)就是生產(chǎn)和加工此環(huán)節(jié)的成本管理，因此該環(huán)節(jié)中的成本管理效果較好。但仍有些許瑕疵，例如，可以更好更合理的利用原材料，避免浪費(fèi)，和員工素質(zhì)有待提高等方面。如今，公司通常將商品的制造成本分為三部分：材料，人工和費(fèi)用。相對于加工制造工業(yè)的生產(chǎn)成本來講，原材料的消耗占據(jù)了很大的比例，原材料的損耗或節(jié)省將直接影響企業(yè)的資產(chǎn)成本，以及企業(yè)的盈利。但是，公司在生產(chǎn)過程中經(jīng)常會遇到原材料消耗的情況，這主要是由于缺乏對所用原材料數(shù)量的控制所導(dǎo)致的。如果企業(yè)經(jīng)常以不科學(xué)的方式使用原材料，所以會導(dǎo)致無意義的消耗。例如，將剩余的廢料立即丟棄，而沒有考慮其他的作用。如果沒有合理利用，它們將繼續(xù)在生產(chǎn)過程中繼續(xù)浪費(fèi)，形成一個循環(huán)。生產(chǎn)過程中還會產(chǎn)生各種費(fèi)用，這種費(fèi)用的高低也會導(dǎo)致成本的高低不同，但是這種費(fèi)用也是不可避免的。因此，企業(yè)在這部分的關(guān)鍵是成本管理是如何降低成本，如何避免原材料消耗，提高工作效率以及如何避免鋪張浪費(fèi)。（2）采購階段為了更好地跟上擴(kuò)張速度，沃爾沃汽車公司繼續(xù)減少產(chǎn)品開發(fā)時間，并引進(jìn)了一個非常受分歧的零件通用生產(chǎn)模式，即使用相同的零件來生產(chǎn)不同類型的汽車系列以節(jié)省制造成本費(fèi)用。根據(jù)與分銷商的密切合作，他們已成功降低了制造門把手部件的成本，并且成本大幅度降低。采購的成本是指由于購買而在整個購買過程中以及購買完成后產(chǎn)生的所有相關(guān)成本，主要是由于購買導(dǎo)致的標(biāo)準(zhǔn)成本降低?？梢愿爬楫a(chǎn)品成本控制方面的不足，例如購買成本，購買管理過程成本和存儲成本。公司的采購成本觀念相對落后。公司將控制生產(chǎn)成本與降低采購價格混為一談，從而忽略了所采購原材料的質(zhì)量，庫存成本，運(yùn)輸成本等。這種成本控制概念早已過時，無法融入當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。公司應(yīng)該改變這種過時的成本控制觀念。此外，公司仍將采購人員視為“行政后勤”，其工作績效評估可能基于諸如“工作質(zhì)量”，“專業(yè)能力”和“勞動量”之類的來進(jìn)行考證。采購相關(guān)人員的技術(shù)和專業(yè)作用以及效率尚未得到應(yīng)有的重視和公正的評價。這將繼續(xù)減少對采購人員的限制，降低采購的效率，提高采購的風(fēng)險。2.營銷服務(wù)成本控制現(xiàn)狀營銷渠道能夠增強(qiáng)企業(yè)與市場對接，架起顧客與銷售產(chǎn)品進(jìn)行溝通的橋梁。產(chǎn)品只有通過營銷渠道才能算是真正地走進(jìn)市場。當(dāng)前中國大多汽車制造企業(yè)進(jìn)行汽車產(chǎn)品的營銷主要是通過各地4S店進(jìn)行銷售。沃爾沃汽車為提高銷售質(zhì)量，增寬銷售渠道，首次推出區(qū)域獨(dú)家特許經(jīng)營連鎖店的渠道模式后，又相繼推出實行獨(dú)立運(yùn)作模式的銷售渠道方案。沃爾沃汽車在借鑒日本豐田汽車的“整體車銷售，售后維修服務(wù)，零部件零售，問題信息反饋”四個布局于一體的汽車銷售服務(wù)，并且同時對銷售成員進(jìn)行扁平化管理。扁平化管理，其實就是在現(xiàn)有渠道成員責(zé)任的基礎(chǔ)上，進(jìn)行重新分組也便以最少的成本完成限定的銷售任務(wù)。以減低汽車銷售運(yùn)營成本。隨著近年來電子商務(wù)的突飛猛起，沃爾沃汽車公司管理實行“信息化管理”的模式，也就是通過進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)信息化管理來加強(qiáng)營銷渠道的結(jié)構(gòu)進(jìn)而加強(qiáng)銷售，然后通過結(jié)合產(chǎn)品采購和生產(chǎn)階段所使用的適時生產(chǎn)制，進(jìn)行消減企業(yè)資金積壓的情況，通過降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，以達(dá)到降低產(chǎn)品售價的目的，使消費(fèi)者的利益最大化。3.物流成本管理現(xiàn)狀沃爾沃汽車的物流成本是貫穿研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的全部物流費(fèi)用。目前沃爾沃汽車物流成本管理水平低下，沃爾沃汽車物流成本管理情況如下：一是物流成本核算不當(dāng)。沃爾沃汽車目前的財務(wù)會計制度中未設(shè)置單獨(dú)的科目來進(jìn)行物流成本核算，不利于物流成本的管理。二是物流路徑缺乏規(guī)劃。沃爾沃汽車的生產(chǎn)布局不當(dāng)，頻繁出現(xiàn)來回運(yùn)輸和搬倒等行為。沃爾沃汽車的物流運(yùn)程較長，沒有規(guī)劃物流路徑，使得物流成本較高。四、沃爾沃汽車公司成本管理存在的問題（一）成本管理部門之間缺乏交流與合作總的來說，成本管理是沃爾沃汽車成本管理的核心內(nèi)容，它的成本控制是企業(yè)成本競爭優(yōu)勢、提高價值競爭能力的重要手段。采購、生產(chǎn)、銷售活動將上游供應(yīng)商、企業(yè)自身、下游用戶等環(huán)節(jié)連接在一起，每一環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本都會對企業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生重大影響，如果只顧自己而忽略上下游的關(guān)系，很可能會失去談判的能力，難以在生產(chǎn)過程中形成規(guī)模和價格上的優(yōu)勢。（二）成本管理缺乏動態(tài)性和制度貫徹不到位沃爾沃在制定成本管理方案的過程中，由于缺乏對成本管理中的沖突認(rèn)識不足，因此在規(guī)劃過程中沒有根據(jù)短、中、長三個發(fā)展階段的規(guī)劃。有關(guān)人員完全不遵守公司的規(guī)章制度。這就使得有關(guān)的財務(wù)信息管理系統(tǒng)成為了一堆廢紙，并沒有真正的落實。導(dǎo)致公司會計信息監(jiān)管完全沒有起到應(yīng)有的效果，會計信息會計的真實性和精確度不能得到保障。這些信息也不能為公司的高層在制定戰(zhàn)略計劃、制定公司發(fā)展方向等問題上提供有價值的參考。與此同時，沃爾沃在成本管理方面也缺乏長遠(yuǎn)的發(fā)展計劃，在很大程度上處于消極的狀態(tài)。（三）采購模式不健全目前沃爾沃的采購過程更容易實施，而且負(fù)責(zé)的部門也更少。在接到顧客的定單后，由銷售部負(fù)責(zé)制訂銷售方案。生產(chǎn)部門接到銷售計劃后，負(fù)責(zé)物料的需求。采購部按照鋼廠的物料要求，結(jié)合鋼廠的生產(chǎn)周期和交貨期，對采購計劃進(jìn)行“OA”審核，形成采購訂單傳鋼廠，采購付款審批流程支付預(yù)付款，采購員跟蹤、督促鋼廠及時排產(chǎn)交付，材料到達(dá)所在城市5天前經(jīng)付款審批流程后支付材料尾款，卸船運(yùn)至公司，質(zhì)檢部門檢驗入庫以后財務(wù)人員進(jìn)行記錄核算。根據(jù)這種程序，沃爾沃汽車工廠當(dāng)前的采購費(fèi)用管理有下列缺陷：首先，供應(yīng)商的選取標(biāo)準(zhǔn)不清晰；沃爾沃汽車公司的生產(chǎn)部、采購部、財務(wù)部門都在第一時間聯(lián)系了客戶，但是他們并不關(guān)心訂單的具體數(shù)量，根據(jù)他們之前的經(jīng)驗，他們會根據(jù)自己的經(jīng)驗，在他們的產(chǎn)品質(zhì)量是否能夠達(dá)標(biāo)的情況下進(jìn)行選擇。同時，由于缺少與原料供應(yīng)商相關(guān)人員的磋商，導(dǎo)致了相似的信息壁壘，不但會影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率，還會滋生出一種需要改進(jìn)的不良協(xié)作關(guān)系。此外，企業(yè)對供貨商的評估也只是走個過場。其次，研究開發(fā)部門沒有介入。從目前沃爾沃的采購過程來看，采購的主體是采購部和生產(chǎn)部，而技術(shù)研發(fā)中心則是完全不參與的，這是一個很大的問題，因為他們的產(chǎn)品設(shè)計方案的差異，不但會影響到原材料的投入和消耗，還會導(dǎo)致生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種問題。因此，本文認(rèn)為，研究機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)積極介入到企業(yè)的采購工作中來，至少在審批階段，管理層應(yīng)當(dāng)充分聽取和接受設(shè)計單位的意見和建議。（四）生產(chǎn)成本控制過度約束沃爾沃的零部件產(chǎn)品具有高度的規(guī)格、型號和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。沃爾沃汽車因缺乏對原料特性的理解和制造工藝上的偏差，導(dǎo)致其一次出廠合格率不高，嚴(yán)重影響了公司的生產(chǎn)效率。沃爾沃目前的質(zhì)量管理問題有三大類。一方面，評價的依據(jù)多為主觀評判，缺少客觀的評價；另一方面，由于對產(chǎn)品的質(zhì)量控制環(huán)節(jié)不夠完善，不能從根本上解決問題，造成產(chǎn)品質(zhì)量問題的頻繁發(fā)生，加大了成本管理的難度；不僅如此，沒有質(zhì)量成本的過程，缺少對質(zhì)量成本進(jìn)行事后統(tǒng)計和分析，這對企業(yè)的質(zhì)量成本進(jìn)行可持續(xù)的管理是不利的。（五）成本管理實施范圍仍需充實由于沃爾沃汽車內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)存在不足，項目成本管理的運(yùn)作過程中可能會出現(xiàn)一些問題，如成本收集延遲和項目成本等。這就需要多個方面的共同努力，如不同職能的部門，包括采購相關(guān)部門、銷售相關(guān)部門等以及投資者持股者的齊心協(xié)力。機(jī)制不健全的話，在生產(chǎn)過程中，雖然通過價格控制措施可以節(jié)省成本，但突然增加分支機(jī)構(gòu)的成本控制壓力仍會產(chǎn)生巨大風(fēng)險。如果出現(xiàn)問題，整個企業(yè)都要為其承擔(dān)后果與損失，進(jìn)而影響公司整體的效益。五、沃爾沃汽車公司成本管理的對策及建議（一）加強(qiáng)各部門之間的合作1.企業(yè)層面的參與如果一個企業(yè)有機(jī)會建立成本控制組織，那么首先應(yīng)該讓投資者相信公司的未來將會發(fā)展并且他們可以獲利并且企業(yè)可以繼續(xù)運(yùn)營。公司需要管理標(biāo)準(zhǔn)化。公司的最終目標(biāo)是實現(xiàn)利潤最大化，因此他們必須積極參與企業(yè)層面。2.部門層面的參與（1）控制采購部門的成本采購成本是交易成本的一種，其中就包括了商品采購成本和運(yùn)輸成本。采購成本中最重要的組成部分是采購商品的成本，相對運(yùn)輸成本占的比例比較小，所以，如何有效降低采購成本是很重要的一步。（2）銷售部門的成本控制銷售成本可以細(xì)分為租賃費(fèi)用，分銷成本，還有運(yùn)費(fèi)。租賃費(fèi)用的控制是企業(yè)為了降低租賃設(shè)備等東西的成本。分銷成本就是通過固定渠道將貨品銷售給顧客的成本，如果銷售部門合理管理從而有效降低租賃分銷等成本，那么企業(yè)就可以從中提高獲利。（3）員工參與提倡員工參與成本管理，對員工們提出的成本問題要加以重視，必要情況還可以對提出問題的員工頒發(fā)獎勵，這樣不僅可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與團(tuán)結(jié)，而且可以將公司的成本管理推向新的高度。高層與員工齊心協(xié)力，企業(yè)才會向更好的方向發(fā)展。唯有企業(yè)上下一心，員工熱愛企業(yè)，高層關(guān)心員工，不同階層擰成一股繩才得以使企業(yè)不斷發(fā)展。（二）加強(qiáng)成本管理的戰(zhàn)略規(guī)劃1.確立大成本管理理念企業(yè)是一個復(fù)雜的組織體，其工作的有序推進(jìn)和開展依賴于企業(yè)的制度和體系。沃爾沃汽車在實際發(fā)展當(dāng)中，部門之間的縱向關(guān)系比較顯著，橫向關(guān)系當(dāng)中缺少管控以及交流。該公司一定要將成本管理的主體責(zé)任明確下來，并將各部分責(zé)任落實到具體人員身上，只有這樣才能激發(fā)人員的使命感和責(zé)任感，使得他們在工作中能夠充分發(fā)揮自己的工作能力和潛力。2.開展工作流程整合沃爾沃汽車要想在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境中有良好健康的發(fā)展，必須要對企業(yè)的工作流程進(jìn)行改革和整合，以使得各部門的分工更加規(guī)范合理。結(jié)合當(dāng)前行業(yè)內(nèi)最新的技術(shù)和工藝，在滿足產(chǎn)品質(zhì)量和性能的前提下將不必要的流程和工序省去。3.合理配置和使用資源為了能夠讓企業(yè)的資源得到充分的利用，并盡量減少生產(chǎn)過程中不必要的浪費(fèi)。沃爾沃汽車在項目合同簽訂的初始階段，就需要根據(jù)自己的經(jīng)驗制定出周密的可行性強(qiáng)的材料使用計劃并建立其系統(tǒng)的管理機(jī)制。（三）改進(jìn)企業(yè)采購成本的建議1.加強(qiáng)企業(yè)采購工作的計劃與管理為了完善企業(yè)采購成本管理，有必要在標(biāo)題中明確采購計劃，加強(qiáng)采購計劃的編制和修訂工作。首先，銷售部門要與生產(chǎn)部進(jìn)行及時的溝通，以掌握公司目前的市場狀況，使得生產(chǎn)、營銷和研發(fā)單位應(yīng)根據(jù)市場的變化及時制定具體的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃應(yīng)與采購計劃相對應(yīng)，確保其可行性和合理性。采購計劃的詳細(xì)分解主要包括確定采購物資的數(shù)量、實施采購物資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和分類采購資源、降低采購成本和實施計劃采購。2.增加采購渠道，規(guī)避采購風(fēng)險為保證采購計劃的順利進(jìn)行，保證供應(yīng)商能夠及時地向客戶提供優(yōu)質(zhì)的汽車配件，企業(yè)在采購過程中要通過多種途徑進(jìn)行采購。在采購過程中，也可以采用質(zhì)量比較法、信用比較法、價格比較法來創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的采購體系。同時，零部件供應(yīng)商需要在汽車制造商附近設(shè)立倉庫，強(qiáng)化零件供應(yīng)商二次審計，提高公司在采購過程中的風(fēng)險管理能力。3.加強(qiáng)構(gòu)建零部件供應(yīng)商伙伴關(guān)系企業(yè)為了維護(hù)與零部件供應(yīng)商關(guān)系，需要加強(qiáng)與零部件供應(yīng)商的交流與合作，不定期派遣專業(yè)技術(shù)人才，加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)制造，質(zhì)量管理，成本管理等各環(huán)節(jié)的溝通與溝通。同時，要建立一個由供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商評價、供應(yīng)商退出標(biāo)準(zhǔn)等組成的考核體系，以保證供應(yīng)商的供貨時間和供貨質(zhì)量。4.提升采購隊伍專業(yè)水平在企業(yè)的采購中，專業(yè)的采購質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)的采購效益。因此，另一方面，企業(yè)必須積極聘用高素質(zhì)的技術(shù)人才；另一方面，加強(qiáng)采購人員的勝任力和能力培訓(xùn)，持續(xù)改進(jìn)整個采購隊伍。同時，要使采購者更積極地參與到采購工作中來，必須逐步建立起一個合理、行之有效的業(yè)績評價制度，結(jié)合公司實際情況，并通過相應(yīng)的評價來鼓勵采購人員的成長和發(fā)展。（四）加強(qiáng)生產(chǎn)階段成本控制制造過程中產(chǎn)生的成本主要是原材料和人力。這個階段，是成本管理的關(guān)鍵方面，在目標(biāo)成本管理下，公司在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計階段嚴(yán)格制定和控制成本，因此，基本確定了生產(chǎn)和制造過程中商品的原材料成本。所以，生產(chǎn)和制造過程中的成本管理必須有效地使用原材料以減少消耗，提高利用率，達(dá)到節(jié)約成本目的。生產(chǎn)過程中控制材料成本，體現(xiàn)在對數(shù)量的控制上。企業(yè)應(yīng)建立配額采購制度，通過配額憑證控制物料消耗。在實現(xiàn)配額申請系統(tǒng)時，可以使用配額申請清單和配額申請卡來反映物料申請配額的數(shù)量和實際消耗數(shù)量。首先，材料消耗的控制必須建立在商品原料配額制度的基礎(chǔ)上，根據(jù)計劃產(chǎn)量計算的配額分配制度，必須嚴(yán)格遵守配額制度的分配機(jī)制，以節(jié)省原材料的報酬和成本。以節(jié)省物料獎勵和浪費(fèi)物料的處罰，使原物料員可以節(jié)省生產(chǎn)過程中的成本。其次，合理使用剩余的原材料。某些商品的生產(chǎn)中會不可避免地會出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的情況。生產(chǎn)部門可以使用這種原材料生產(chǎn)輔助產(chǎn)品，并依靠這些不必要材料的使用來控制降低成本。在制造環(huán)境中進(jìn)行成本管理時，公司應(yīng)注意生產(chǎn)率。有效提高生產(chǎn)率，就可以合理降低生產(chǎn)成本。隨著生產(chǎn)率的提高，單位產(chǎn)品的人力消耗減少，從而可以降低單位產(chǎn)品的成本。為了更好地提高勞動效率，需要企業(yè)選擇新技術(shù)和新機(jī)械設(shè)備，并向操作員開展必要的相關(guān)學(xué)習(xí)與專業(yè)培訓(xùn)，以不斷改善員工的行為規(guī)范，提高員工素質(zhì)，只有這樣，才能在生產(chǎn)產(chǎn)品時用更少的工時完成更多的產(chǎn)品，并增加公司的利潤。（五）構(gòu)建全面成本管理體系企業(yè)降低成本，總體利潤率有望提高，不過考慮到定價成本降到一定程度時，利潤的絕對額和目標(biāo)成本正相關(guān)，利潤的絕對額或不再增加，全面考慮成本目標(biāo)將是企業(yè)成本管理的重要變化之一。（1）在設(shè)計、試驗、定型階段，應(yīng)根據(jù)汽車產(chǎn)品新定價原則，參照外貿(mào)產(chǎn)品目標(biāo)成本管理，從設(shè)計階段就設(shè)立成本管控目標(biāo)，不是將產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)分立開單獨(dú)考量，而是作為統(tǒng)一的責(zé)任主體來考察，從產(chǎn)品設(shè)計開始，方案中就應(yīng)包括成本設(shè)計，同時將成本目標(biāo)進(jìn)行分解，層層落實。對價格進(jìn)行策劃，分階段呈階梯形管理。應(yīng)對成本策劃采用動態(tài)管理目標(biāo)，幫助企業(yè)在生產(chǎn)過程中進(jìn)行成本控制，在生產(chǎn)過程中采取有針對性的成本管理戰(zhàn)略，積極降低成本以應(yīng)對汽車產(chǎn)品的定價政策。按照成本目標(biāo)，編制成本預(yù)算并進(jìn)行指標(biāo)分解。在新品研制階段，因前期設(shè)計、工藝、工序變動較多，更需要對新品進(jìn)行全產(chǎn)品周期成本進(jìn)行判斷預(yù)估，考慮研制過程、生產(chǎn)過程、后期服務(wù)等一系列成本的構(gòu)成及影響。建立由公司各部門共同協(xié)作的預(yù)算編制機(jī)制，以滿足軍方定價需求為目標(biāo)，通過全員參與，全過程把握產(chǎn)品設(shè)計、加工的信息，持續(xù)監(jiān)測產(chǎn)品全周期成本預(yù)算情況，及時采取措施糾偏，確保產(chǎn)品目標(biāo)價格的實現(xiàn)。（2）在批產(chǎn)階段，強(qiáng)調(diào)成本核算，成本控制和預(yù)算執(zhí)行。運(yùn)用改進(jìn)后的作業(yè)成本方法，對產(chǎn)品的全壽命周期費(fèi)用進(jìn)行了會計與管理。從成本指標(biāo)入手，對產(chǎn)品生命周期中的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行劃分，并把目標(biāo)分解到各個具體的作業(yè)中。沃爾沃汽車產(chǎn)品種類雖然多，但前期的在制品過程都一致，可視為同質(zhì)成本庫；同時將設(shè)計成本引入，根據(jù)新品、老品不同建立作業(yè)成本庫；后期組裝過程中的不同成本構(gòu)成單獨(dú)計量，考慮企業(yè)基礎(chǔ)信息化尚在建設(shè)中，建議當(dāng)前選擇幾項對成本形成重要性的作業(yè)進(jìn)行計量考核，其他成本按照屬性進(jìn)行分?jǐn)偧纯?，如新品產(chǎn)生重要影響的有設(shè)計成本、試驗成本、原材料等；老品產(chǎn)生重要影響的有原材料、加工工時、廢品率等，分別選出作業(yè)成本庫進(jìn)行核算。不斷完善成本管理各項制度，為成本控制及考核做好基礎(chǔ)工作。以預(yù)算指標(biāo)控制各項成本費(fèi)用，規(guī)范成本歸集，評價預(yù)算執(zhí)行的有效性。（3）售后階段要進(jìn)行