醫(yī)療集團實行財務集中管理的相關探討

在醫(yī)療集團中，財務管理作為集團內部管理中比較重要的內容，從醫(yī)療集團實施財務管理角度來說，合理的管理方式和完善的管理體系可以規(guī)范財務管理工作。一些醫(yī)療集團在開展財務管理工作時，以時代發(fā)展為背景，把先進的思想理念和方法融入其中。例如，財務集中管理，其作為一個全新的管理模式，能夠整合醫(yī)療集團財務資源，調整管理戰(zhàn)略，快速完成財務轉型發(fā)展目標。對于醫(yī)療集團中的財務人員，應結合時代發(fā)展要求，把集中管理和財務管理充分結合，以增強醫(yī)療集團財務管理實力，推動醫(yī)療集團更好發(fā)展。一、醫(yī)療集團實行財務集中管理的意義通過對醫(yī)療集團和財務集中管理定義的分析，管理人員應樹立正確思想認識，結合時代發(fā)展要求，了解醫(yī)療集團財務集中管理要求，精準定位，為后續(xù)財務管理工作順利進行提供指導。通過多年研究，醫(yī)療集團在組織結構、人員組成、管理模式等方面取得良好成果，結合規(guī)模優(yōu)勢，提高內部醫(yī)療資源供給能力，全面提高區(qū)域內公共醫(yī)療服務水平和質量，有效處理當前社會中存在的看病難的問題。在醫(yī)療集團組織架構中，醫(yī)療水平不斷提高，管理體系更加先進，醫(yī)療服務功能比較完善，在一定程度上促進了公共醫(yī)療體系改革優(yōu)化[1]。為了將醫(yī)療集團的社會價值充分發(fā)揮，在日常管理中，除了要做好內部管理工作之外，還要對財務管理模式進行優(yōu)化，把集中管理理念應用其中。為了增強公共醫(yī)療服務實力，政府主管部門將會全面落實頂層設計，在政府部門的科學引導下，調整醫(yī)療集團運營結構，降低醫(yī)療集團成立難度，協(xié)助其建立標準化的管理體系。我國相關部門在發(fā)布關于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革意見時，進一步引導醫(yī)療機構合并建設，成立醫(yī)療集團。為了快速整合醫(yī)療資源，擴大醫(yī)院規(guī)模，應建立以醫(yī)療資源宏觀控制為重點的管理體系。隨著時代發(fā)展，國家衛(wèi)健委對醫(yī)療集團建設進行了重新規(guī)劃和部署，強調通過建立醫(yī)療集團，逐步形成體系完善、功能齊全、合作緊密的醫(yī)療服務體系。在這種環(huán)境下，各個地區(qū)根據相關政策要求和當地實際情況，進一步探索和醫(yī)療集團相關的建設發(fā)展路徑，促進了醫(yī)療服務模式現代化發(fā)展。醫(yī)院整體結構的不斷改變，應對原有管理機制優(yōu)化創(chuàng)新，引導更多人員參與到醫(yī)療集團運行管理中，其中，財務集中管理作為新型的財務管理方式，可以更好滿足醫(yī)療集團發(fā)展下的財務管理改革要求，是防控財務風險的有效手段。把集中管理作為重點，醫(yī)療集團可以結合各個院區(qū)實際情況和經營理念，制定詳細的財務管理計劃，符合醫(yī)療集團戰(zhàn)略投資發(fā)展要求。二、醫(yī)療集團實行財務集中管理的重點內容（一）ERP-NC網絡管理平臺在財務集中管理中，要求構建一體化共享管理機制，建設財務共享服務平臺。以某醫(yī)療集團為例，該集團在實施財務集中管理時，通過建立ERP-NC網絡管理平臺，并全面推進HRP（醫(yī)院資源管理系統(tǒng)）項目，在該項目下，讓業(yè)務信息與財務信息相互滲透，有效傳遞，建立了包含物資流、信息流和資金鏈于一體的綜合信息化管理平臺。對于ERP-NC網絡管理平臺來說，其中涉及了UFO報表、資金管理、總賬、全面預算管理等子系統(tǒng)，各個部門可以結合對應工作職責和管理內容，利用網絡系統(tǒng)促進信息傳遞[2]。例如，通過使用預算管理模式，完成預算報表的填制工作，由會計核算人員根據報表內容完成會計報表的編制，自動形成會計核算報告。預算歸口部門、財務部門、審計部門都可以在網絡管理平臺上了解各個預算項目執(zhí)行情況和實施進度，并且由數據分析人員通過網絡系統(tǒng)整理相關信息，便于各部門信息查詢和使用，保證信息質量。（二）財務集中管理體系財務管理體系標準化是財務集中管理中的重要內容，醫(yī)療集團在整理各個院區(qū)現有財務管理體系的同時，根據各個院區(qū)實際情況，發(fā)布對應的標準財務管理手冊。通過建立標準化的財務集中管理體系，可以進一步確定各個層級的管理職責和權限，引導后續(xù)財務集中管理工作有序進行。（三）預算管理在醫(yī)療集團中，可以結合財務管理目標，對各個院區(qū)資源進行評估。在預算管理中，嚴格落實財務集中管理計劃，做好財務控制工作。財務部門的職責是及時將各個院區(qū)總預算進行匯總和分析，并且結合總預算與分項預算內容，科學劃分醫(yī)療集團管理職責，細化財務管理指標，實施全面管控。在預算管理中，科學編制預算管理方案，結合醫(yī)療集團實際情況，確定適宜的編制方法，保證預算管理方案的可行性和有效性。在完成預算編制工作后，將其落實到位，并對預算執(zhí)行過程進行追蹤，一旦發(fā)現問題，及時調整預算方案，保證預算管理彈性，快速完成預算管理目標，并對各個院區(qū)預算執(zhí)行成果進行考核和評價[3]。（四）資金集中管理在財務集中管理過程中，應對各個院區(qū)資金賬戶設定統(tǒng)一的管理標準，只有保障賬戶的統(tǒng)一性，才能實時監(jiān)控資金情況。在具體操作中，要求各個院區(qū)設有獨立的專用賬戶，把所有收入保存在該賬戶中，院區(qū)各項收入都要在該賬戶中展現。并且，分院報銷費用需要向醫(yī)療集團提交申請，在得到集團審批通過后，由財務人員把審批的資金傳遞到對應結算賬戶中，實現統(tǒng)一支付。通過引進資金集中管理理念，可以便于集團內部各項資源的整合，讓財務管理變得更加規(guī)范。（五）會計集中核算對于集中會計核算來說，即對醫(yī)療集團內部含有相同屬性的會計信息生產線進行統(tǒng)計調查，其中包含了會計核算流程、財務管理標準、會計政策解讀等，要求統(tǒng)一規(guī)劃。醫(yī)療集團需要結合新會計政策要求，做好財務制度等內容的解讀，讓財務人員對會計制度內容有充分了解，達成共識。對于核算口徑，集團在設置一、二會計科目過程中，需要確定明細科目，各個院區(qū)結合實際情況自行調整。統(tǒng)一會計處理流程，要求各個院區(qū)對于相同會計業(yè)務，采用統(tǒng)一的核算標準，如醫(yī)療設備維護管理，其中產生的各項費用需要納入當期列支中。對于會計核算流程，醫(yī)療集團應檢查各個院區(qū)提交的原始憑證，審核以后完成記賬處理工作，形成會計報表。在會計集中核算管理中，通過整理會計核算信息，加強數據分析，讓會計信息更加全面和準確，便于保證會計核算質量，讓會計核算更加規(guī)范和統(tǒng)一。（六）績效管理醫(yī)療集團采用統(tǒng)一績效管理方式，其中包含了成本核算、資金管理、績效考核等。在確定成本核算對象的情況下，選擇適宜的分攤方法，科學劃分各個費用列支要求和標準，做好信息整合和分攤工作，在統(tǒng)一成本核算方式上，對各個院區(qū)經營情況有所了解，科學規(guī)劃和安排，比較各個院區(qū)相同核算單元中的成本支出，找到各個院區(qū)成本控制要點，提出可行性強的管理對策。在同一標準下的成本核算中，形成對應的評價結果，便于績效評價工作有序落實。通過加強績效考核，保證考核的客觀性和公正性，給員工提供良好的工作環(huán)境，調動其工作主動性，為單位改革發(fā)展保駕護航[4]。當前，醫(yī)療集團應建立把月度考核作為重點，季度考核為根本，月度考核為基礎的績效管理體系，營造公平、客觀的工作環(huán)境，引導醫(yī)療集團財務管理工作有序進行。（七）風險預警和監(jiān)控風險預警和監(jiān)控也就是通過經濟運營分析，通過完善內部控制管理體系，強化風險管理。在醫(yī)療集團中，以風險管理為重點，加強風險預警機制建設，科學設定風險預警指標，并把信息化技術應用其中，建立信息化風險管理平臺，在智能化技術下，及時找到異常財務數據，由相關部門進行追蹤檢查，定期反饋整改，通過建立線上稽查方式，通過NC信息化平臺，實施在線監(jiān)督管理。三、醫(yī)療集團實行財務集中管理的相關建議（一）優(yōu)化組織結構在醫(yī)療集團財務集中管理過程中，為了更好展現出醫(yī)療集團財務集中管理實施效果，應對組織架構進行優(yōu)化改革，科學調整。眾所周知，與傳統(tǒng)財務管理模式相比，財務集中管理有著無可比擬的優(yōu)勢。通過引進財務集中管理模式，根據設定的財務管理標準，對組織架構進行優(yōu)化，提高醫(yī)療集團財務管理水平。對于醫(yī)療集團內部的財務管理人員，應結合時代發(fā)展要求，創(chuàng)新思想理念，把組織架構建設作為轉變財務管理方法的核心要素，在優(yōu)化組織架構時，科學劃分各部門工作職責，合理引導職工，保證財務集中管理工作順利實施。并且，在財務管理目標上，應嚴格按照組織體系建設要求，把對應財務管理實施要素進行調整，優(yōu)化改革，為財務集中管理改革發(fā)展奠定基礎[5]。（二）統(tǒng)一財務管理體系在財務集中核算管理時，要想取得預期成果，應對醫(yī)療集團內部現有的財務管理體系優(yōu)化調整，保證管理體系的全面性和完整性。醫(yī)療集團在財務集中核算管理過程中，為了發(fā)揮財務管理效能，需要從戰(zhàn)略發(fā)展角度出發(fā)，調整對應的管理體系，讓現有的財務管理體系滿足醫(yī)療集團戰(zhàn)略化發(fā)展要求。例如，在對財務集中管理模式調整中，嚴格按照統(tǒng)一財務管理要求，加強財務管理體系統(tǒng)一化建設，根據會計核算要求，及時整理各項財務信息，為后續(xù)財務集中管理體系建設工作開展提供指導，保證體系的完整性和有效性，防控財務風險，為醫(yī)療集團更好發(fā)展打下扎實的基礎。（三）加強預算控制管理在醫(yī)療集團財務管理中，預算管理是比較重要的內容，其管理水平將直接影響財務效果。因為經濟發(fā)展格局的不斷改變，導致我國經濟預算發(fā)展形勢發(fā)生明顯變化，與預期之間偏差明顯[6]。為了更好展現我國醫(yī)療集團財務集中管理實施成果，應把預算管理理念應用其中，充分反映出預算管理應用效能。在醫(yī)療集團開展財務集中管理工作時，應融入預算管理理念，通過對預算執(zhí)行結果的調查，各個部門結合財務集中管理要求，找到財務預算執(zhí)行中存在的問題，按照由上至下和由下至上的原則，建立完善的預算管理體系，科學編制預算管理方案，協(xié)助醫(yī)療集團更好完成財務預算管理工作。（四）成立資金結算中心內部資金結算中心作為醫(yī)療集團財務集中管理中不可或缺的一部分，對財務管理轉型發(fā)展有著直接影響。為了取得良好的財務管理成果，需要從財務集中管理角度入手，在醫(yī)療集團中成立資金結算中心，由其負責財務業(yè)務活動。例如，將資金結算中心作為財務管理的重點，規(guī)范集團財務集中管理要求，在資金結算中心作用下，了解資金結算情況，找到影響財務集中管理目標完成的各項因素，通過對財務集中管理實施情況的調查，找到其中存在的問題，及時調整管理計劃，促進財務管理水平提高，快速完成財務管理目標。以某醫(yī)療集團為例，該集團當前已經成立了財務管理中心，對各分院財務管理實施的是“集中管理、分戶核算”模式，并且集團也制定了統(tǒng)一的財務管理體系，統(tǒng)一審核報賬資料，統(tǒng)一集團賬戶，各分院均為集團子賬號，集團對資金集中監(jiān)管，可以實時看到各個分院資金使用情況，但是未能在集團實現統(tǒng)一結算。為了改變這種狀況，該集團從成立資金結算中心出發(fā)，制定資金管理計劃，對各分院資金收入、支出情況進行動態(tài)監(jiān)管，控制集團內部融資活動，從事前、事中、事后多方