用績效輔導(dǎo)和績效面談實施技巧

用績效輔導(dǎo)和績效面談實施技巧目錄/CONTENT一、績效輔導(dǎo)概述二、績效輔導(dǎo)工具與方法三、績效面談的流程和技巧四、績效輔導(dǎo)溝通五、績效輔導(dǎo)案例研討一、績效輔導(dǎo)概述5績效輔導(dǎo)的對象4績效輔導(dǎo)的渠道3常用的績效輔導(dǎo)方式6績效輔導(dǎo)效果的影響因素7績效輔導(dǎo)三個環(huán)節(jié)1什么是績效輔導(dǎo)2績效輔導(dǎo)與績效管理1.1、什么是績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)就是管理者與員工共同跟蹤績效結(jié)果，通過持續(xù)不斷的溝通，努力發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，達(dá)到或超越已制定的績效目標(biāo)。1.2、績效輔導(dǎo)與績效管理3421目標(biāo)設(shè)定設(shè)定工作目標(biāo)制定考核指標(biāo)簽訂個人發(fā)展計劃（IDP）結(jié)果運(yùn)用崗位變更培養(yǎng)發(fā)展薪酬調(diào)整獎金發(fā)放回顧輔導(dǎo)即時性績效輔導(dǎo)月度業(yè)務(wù)目標(biāo)回顧輔導(dǎo)季度/年度中期績效回顧輔導(dǎo)績效評估：季度業(yè)績評估年度綜合績效評估評估結(jié)果溝通績效管理流程1.3、績效輔導(dǎo)的對象績效輔導(dǎo)的對象是管理者的直接下屬，包含績效優(yōu)秀者績效一般者績效低下者針對員工經(jīng)驗、能力的不同，應(yīng)選擇不同的輔導(dǎo)方式和輔導(dǎo)周期。1.4、績效輔導(dǎo)的渠道正式渠道非正式渠道1書面報告:內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確，便于保存，突破時間空間的限制。2例會:提供一個面對面的直接溝通的機(jī)會，彌補(bǔ)書面溝通的缺陷3一對一面談：討論深入，因材施教，有利于建立融洽的上下級關(guān)系。1工作之中經(jīng)常性肯定、鼓勵、指導(dǎo)電話/電子郵件/網(wǎng)絡(luò)通訊簡短的碰頭會經(jīng)常走動式地同員工聊天2工作之余的各種交流活動1.5、績效輔導(dǎo)的影響因素主管的個人態(tài)度主管的溝通技巧員工自我評估能力員工的事業(yè)傾向/心理成熟度雙方對目標(biāo)設(shè)定的了解雙方的互信程度成功/成就的定義、共識與滿意度TextTextTextText1.7、績效輔導(dǎo)的三個環(huán)節(jié)績效觀察績效診斷績效改進(jìn)二、績效輔導(dǎo)工具與方法GROW輔導(dǎo)模型績效觀察針對性的績效輔導(dǎo)方法績效觀察的障礙缺乏績效觀察的后果績效觀察：信息收集案例績效觀察的方法案例：秘書的關(guān)鍵事件工具：績效診斷箱2.1.1、績效觀察的障礙績效觀察，就是直接上級有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和成果的過程?？冃в^察包括觀察行為、收集數(shù)據(jù)、做記錄分析等4、沒有將工作排序3、沒有抓住關(guān)鍵事件2、方法不當(dāng)5、沒有及時記錄1、沒時間2.1.2、缺乏績效觀察的后果上司所說的事實以偏蓋概全，掛一漏萬，把下屬最主要的工作成績給“拉下”了，相反，可能常?？浯罅烁P(guān)系親近的人的工作成績。√上司不了解工作的實際情況，或者說，由于上司“官僚”或“高高在上”，同樣的事實，上司了解的有偏差。后果二：評估沒有說服力，下屬常常不服氣只記住了自己最感興趣，或者是最擅長的事情

只記住了最近發(fā)生的事情，對早期的許多事情記不清了

只記住了從內(nèi)部影響來說“最好或最糟”的事情，而不一定是最重要的

只記住了與自己往來密切的下屬，而忽略老老實實、默默無聞干工作的下屬

后果一：績效評估靠感覺通過觀察下屬的工作過程，可以發(fā)現(xiàn)下屬什么地點、什么時候、什么工作上發(fā)生了什么樣的績效問題，從而發(fā)現(xiàn)差距在哪里，原因是什么，從而為績效改進(jìn)提供依據(jù)后果三：績效改進(jìn)無法進(jìn)行2.1.3、如何進(jìn)行績效觀察第一步：收集哪些信息？無論是績效好壞的事實或工作結(jié)果，注意與工作目標(biāo)相關(guān)

事實是外部原因還是內(nèi)部原因？是個人原因還是工作配合的原因？是計劃本身的問題還是計劃執(zhí)行的問題？是工作態(tài)度的原因還是工作能力的原因？績效不彰的原因收集下屬最好的工作方法實現(xiàn)團(tuán)隊分享績效突出的原因2.1.3、如何進(jìn)行績效觀察第二步：從哪里收集信息例：你們部門的小李表現(xiàn)不錯呀！上一次我們的一個客戶需要10套樣品，我們部門的樣品剛好全用完了，偶爾碰見你們的小李，他二話不說就把培訓(xùn)時留在你們部門的樣品全找了出來，幫了我們的大忙”。對于此類的信息，可以采納的是小李幫忙找樣品的事實，不能采納的是“小李表現(xiàn)不錯”的評價外部客戶內(nèi)部客戶下屬自己主管自己其他員工2.1.3、如何進(jìn)行績效觀察第三步：記錄什么工作目標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況下屬因工作或其它行為所得到的表揚(yáng)或批評當(dāng)時為了績效改進(jìn)下屬所做努力的記錄關(guān)鍵的事件和數(shù)據(jù)證明下屬績效不彰是由于他本人原因的證據(jù)2.1.4、績效觀察：信息收集案例案例1案例26月25日，王宏拜訪一個比較特別的客戶，這個客戶由于我們服務(wù)不好而發(fā)誓再也不買我公司的產(chǎn)品。這次王宏拜訪后，該公司答應(yīng)可以再試一試我們的產(chǎn)品，這說明王宏的工作主動性，可以作為一個典型案例讓其他人分享。8月12日，劉海青在與客戶簽訂協(xié)議時，未經(jīng)請示就在客戶的再三請求下，將預(yù)付款從30%降到20%，將最后一筆款的支付日期從當(dāng)日延長至1周，雖然由于發(fā)現(xiàn)這個問題后，告訴安裝軟件的工程師拿不到支票不走，才沒出事，但其中的問題把3個部門的5個人都扯了進(jìn)去，加大了公司的管理成本和機(jī)會成本，這說明劉海青工作規(guī)范性有待改進(jìn)。2.1.5、績效觀察的方法1、關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件是決定工作績效、與工作目標(biāo)相關(guān)的事件對于規(guī)范性崗位，重復(fù)發(fā)生頻率高的事件，好的或壞的，都是關(guān)鍵事件2、關(guān)鍵事件法：工作日志：工作任務(wù)書；日/周/月報表；周/月例會會議紀(jì)要等2.1.6、案例：秘書的關(guān)鍵事件秘書崗位的關(guān)鍵事件排序好不好1客戶多次回電表揚(yáng)客戶有時說：“你們的秘書小姐。。?！?文檔管理多次出現(xiàn)文件找不到的現(xiàn)象3多次及時完成重要文件的打印工作4對于交辦的工作進(jìn)展情況及時、主動反饋經(jīng)常需要問“那件事辦的結(jié)果如何？”5經(jīng)常不掌握上司工作計劃和日程2.1.7、工具：績效診斷箱要點：主管需要找出可能妨礙下屬實現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，以此為基礎(chǔ)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱知識K態(tài)度A技能S外部障礙要領(lǐng)：2.2、針對性的績效輔導(dǎo)方法績效優(yōu)秀者提供更多工作及表現(xiàn)機(jī)會適時給予正面鼓勵及培訓(xùn)給予更多授權(quán)及承擔(dān)適當(dāng)風(fēng)險協(xié)助制定長期職業(yè)生涯規(guī)劃增加與上級聯(lián)系的機(jī)會適時公開肯定成就績效一般者嘗試了解員工未盡全力的背景和原因發(fā)掘過去成功之處或興趣所在嘗試調(diào)整工作內(nèi)容以符合個人需求隨時回饋，鼓勵小成就以非傳統(tǒng)方式協(xié)助員工解決階段性問題績效低下者發(fā)掘問題增加期中審視與回饋提供更多咨詢與教導(dǎo)注意員工行為定期與上級溝通，報告進(jìn)度與計劃2.3、GROW輔導(dǎo)模型

目標(biāo)Goal

現(xiàn)狀Reality

選擇Options

行動Will確認(rèn)業(yè)績目標(biāo)并達(dá)成一致描述當(dāng)前情況探索深層原因發(fā)現(xiàn)事實真相尋找解決辦法制定行動計劃設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)確定支持-向員工陳述談話目的-明確期望的成果-評估現(xiàn)狀確認(rèn)事實-要求員工分析原因-仔細(xì)聆聽并適當(dāng)記錄-詢問員工對問題的看法-找出所有可能的方案-選擇最有效的方案-通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“是否還有更好的辦法？”-討論可能的影響/障礙-與員工一起商討行動計劃-設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)-規(guī)定分工角色-感謝員工并表達(dá)你對他的信心-制定下次的評審時間2.3.1、GROW輔導(dǎo)模型實際應(yīng)用—目標(biāo)1.2.3.4.5.6.7.8.9.

----你想過討論什么問題？

----你想在這次會議達(dá)到什么目標(biāo)、目的？你想這次討論的過程中得到些什么?

----你覺得怎樣的討論才是“物有所值”的？

----如果你能在這次會議、討論中實現(xiàn)一個愿望，你希望是什么愿望？

----在討論結(jié)束的時候，你希望自已和以前相比，有哪些不同？

----如果現(xiàn)在有一些問題讓你感到不滿意的話，你希望通過這次討論能解決哪些問題？----你的愿望符合實際嗎？

----你希望通過這次的討論得到什么結(jié)果？

----在有限的時間里，你能夠?qū)崿F(xiàn)自已的愿望嗎？

2.3.2、GROW輔導(dǎo)模型實際應(yīng)用—現(xiàn)實1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.

----你目前遇到了什么情況？

----你怎么知道自已的判斷是正確的？

----這種情況是什么時候發(fā)生的?

----這種情況是多長時間發(fā)生一次？

----它產(chǎn)生了怎么樣的影響？

----你是否會驗證或如何驗證自已的判斷？----其他相關(guān)的因素是什么？

----這種情況是否還影響到了他人？

----這些人怎么看待當(dāng)前的問題？----到目前為止，你都已經(jīng)嘗試了哪些解決方案？2.3.3、GROW輔導(dǎo)模型實際應(yīng)用—選擇1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.----你將如何改變當(dāng)前的狀況?

----你還有什么其它選擇？

----告訴我你都有哪些可能的選擇方案，暫時不要去考濾它們是否可行？

----你以前看到過別人遇到類似的情況，或者說你自已曾遇到這種情況嗎？

----你可以向哪些人求助？

----你想聽聽我的建議嗎？

----你最喜歡什么樣的解決方案？

----這些選擇方案都各有什么利弊？

----什么樣的選擇方案似乎最有趣的？

----將所有選擇方案按照可行性及趣味性排出順序？

----你準(zhǔn)備采用哪種方案？

2.3.4、GROW輔導(dǎo)模型實際應(yīng)用—結(jié)論/總結(jié)1.2.3.4.5.6.

-----你接下來將采取什么步驟？

-----你準(zhǔn)備什么時候采取這些步驟？

-----可能會遇到什么困難？

-----你需要在自已的日程中記下這些步驟嗎？

-----你需要得到什么支持？

-----你準(zhǔn)備在什么時候，通過什么方式申請到這些支持？三、績效面談的流程和技巧績效面談的五大步驟績效面談的定義面談前的準(zhǔn)備3.1.1、績效面談的定義--績效面談是什么每次績效評估后都會進(jìn)行，與每一位下屬面談雙方事先精心準(zhǔn)備圍繞工作和事實的理性交流常規(guī)化、制度化管理活動績效面談是一種正式的溝通主管：將績效評估的依據(jù)、結(jié)果以及期望反饋給下屬下屬：表達(dá)自己的看法和期望雙方：就下一步工作目標(biāo)和改進(jìn)計劃達(dá)成共識績效面談是一種雙向的溝通3.1.2、績效面談的定義--績效面談不是什么談心屬于非正式溝通談心是情感交流，以情動人溫情的氣氛掩蓋了一切誰有問題找誰談績效面談不是“談心”不必進(jìn)行績效面談有問題才進(jìn)行面談面談流于形式經(jīng)理的誤區(qū)3.2、績效面談的準(zhǔn)備對照績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)進(jìn)行自評分析得失原因提出具體可行的改進(jìn)點，并制定具體的措施和方法I、回顧績效標(biāo)準(zhǔn)和期望II、收集相關(guān)資料III、考核評分IV、準(zhǔn)備面談提綱V、確定面談策略VI、安排時間、地點面談前主管做什么？面談前員工做什么？3.2.1、績效面談前的準(zhǔn)備：績效表現(xiàn)備忘錄WONDOWS中的記事本隨身筆記本、小手冊辦公桌上擺放的小卡片桌面日歷本其他方式比較常用的形式有：有助于診斷員工的績效，找出問題提供績效評估的事實依據(jù)協(xié)助員工解決問題，提高績效員工處理重要工作的關(guān)鍵行為、技巧、所用時間及資源、所達(dá)到的效果員工的自我反饋與評價他人重要評語：用戶、上級、同事的反饋員工職業(yè)生涯規(guī)劃及發(fā)展進(jìn)度其他證明文件建立績效表現(xiàn)備忘錄的目的在于：績效表現(xiàn)備忘錄內(nèi)容一般包括：3.2.2、績效面談前的準(zhǔn)備：績效診斷輔導(dǎo)面談前，管理者要對員工的績效現(xiàn)狀進(jìn)行分析，明確員工存在的問題，準(zhǔn)備初步的建議構(gòu)想，可以從以下幾個方面加以考慮：是否組織中缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序是否許多員工都存在同樣的績效問題員工是否對工作目標(biāo)不明確員工對他的工作完成情況是否清楚員工過去是否曾經(jīng)圓滿地完成了工作任務(wù)員工是否為這項工作受到過專門的培訓(xùn)3.2.3、績效面談前的準(zhǔn)備：績效輔導(dǎo)的心態(tài)準(zhǔn)備溝通環(huán)境安靜，避免干擾因素明亮恰當(dāng)?shù)淖?.2.4、績效面談前的準(zhǔn)備：一對一輔導(dǎo)溝通的環(huán)境站在公平對等的立場關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展預(yù)估員工可能的反應(yīng)及相應(yīng)的處理辦法控制自我情緒01.02.03.04.05.當(dāng)對自己的輔導(dǎo)能力產(chǎn)生懷疑時，請及時向您的經(jīng)理或HRP征求建議3.3、績效面談的五大步驟陳述面談的目的下屬自我評估向下屬告知評估結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制訂改進(jìn)的具體措施和方法3.3.1、績效面談的五大步驟--陳述面談的目的注意事項：嚴(yán)肅地陳述公司政策準(zhǔn)確說明面談目的3.3.2、績效面談的五大步驟--下屬自我評估下屬的立場和觀點是什么下屬的立場和觀點是什么3.3.3、績效面談的五大步驟--向下屬告知評估結(jié)果5、利用事先設(shè)定的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)評價1、簡明扼要2、準(zhǔn)確、清晰，不摸棱兩可3、定性和定量并重4、不要過多解釋和說明績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)：溝通到位事先溝通充分溝通，無歧義對于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清和約定，尤其是對于定性的績效目標(biāo)，上級要保證下級理解到位。在績效評估周期的開始時就必須讓下屬了解考核要素、績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)案例：對于“責(zé)任心”的理解差異上級下屬理解

份內(nèi)份外的事情都有極強(qiáng)的責(zé)任感，沒有一點逃避責(zé)任的情況，完全像自己期望的那樣，積極完成交辦的所有事情。

按照職位說明書的要求盡職盡責(zé)，克盡職守。不對上級交辦的職責(zé)外的工作反感和抵制。評估

應(yīng)該打3分。今年公司不斷探索新的業(yè)務(wù)，出現(xiàn)了許多新的工作需要有人去做，但他卻說職位說明書上的份內(nèi)的事，他一定做好，圓滿完成；而對于其他新工作不應(yīng)該做，做也是盡義務(wù)，不能由此責(zé)備他責(zé)任心不強(qiáng)。

應(yīng)該給我5分。因為我十分盡職盡責(zé)，凡是職責(zé)內(nèi)的工作我都圓滿完成了，還做了些上司布置的、本來不是我自己的工作，盡了許多義務(wù)。這個5分，不是我要的，而是應(yīng)該得的。絕對標(biāo)準(zhǔn)與相對標(biāo)準(zhǔn)如果直線經(jīng)理在評估打分時，對下屬小李用相對標(biāo)準(zhǔn)、對小王用絕對標(biāo)準(zhǔn)，最后將造成評估的不公平絕對標(biāo)準(zhǔn)01即公司規(guī)定或自己期望的標(biāo)準(zhǔn)相對標(biāo)準(zhǔn)02即以下屬中較好的為A、最差的為E，作為參照進(jìn)行評估。兩套標(biāo)準(zhǔn)之間的差異很大許多經(jīng)理在評估打分時，不自覺地采用兩套標(biāo)準(zhǔn)：案例：以“呈報情況”為例絕對標(biāo)準(zhǔn)相對標(biāo)準(zhǔn)A所有呈報均及時、準(zhǔn)確呈報很準(zhǔn)確，給經(jīng)理留下深刻印象，大多數(shù)及時，比其他人好多了（如下屬小李）B呈報準(zhǔn)確，偶爾不及時呈報偶有錯誤，但還算及時，經(jīng)常比別人呈報的早C少數(shù)不及時、不準(zhǔn)確，但沒有影響工作比別人不早不晚，大錯沒有小錯不少（如下屬小張、小王）D呈報經(jīng)常延誤、不準(zhǔn)確，已經(jīng)影響到工作非要你提醒他才想起呈報（如小孫）E經(jīng)常需要催促和修改，嚴(yán)重影響工作丟三落四，催了半天還交不上來，比大家都差（說的就是小白）3.3.4、績效面談的五大步驟--商討下屬不同意的方面要點一首先從看法相同或相近之處開始雖然相同，但可能依據(jù)不盡相同雖然相同，仍有需要改進(jìn)的地方要點二不要辯論辯論爭執(zhí)爭吵面談失敗要點三關(guān)注績效標(biāo)準(zhǔn)以及與此相關(guān)的事實

績效評估是與標(biāo)準(zhǔn)比、與事實比、與未來比3.3.5、績效面談的五大步驟--共同制訂改進(jìn)措施績效改進(jìn)是績效面談的出發(fā)點也是績效面談的落腳點范例：績效改進(jìn)計劃需要改進(jìn)的績效領(lǐng)域行動計劃衡量方式負(fù)責(zé)人/時間

通過績效改進(jìn)計劃，將下屬的過去與未來聯(lián)系起來，對如何消除績效差距作出具體安排；上級應(yīng)與下級共同制定改進(jìn)計劃，并在計劃中承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任；績效改進(jìn)計劃四、績效輔導(dǎo)溝通績效輔導(dǎo)溝通步驟績效輔導(dǎo)溝通技巧4.1、績效輔導(dǎo)溝通步驟溝通步驟溝通要點好的開始建立良好的溝通氛圍；說明此次溝通的目的。傾聽并使員工積極參與所定工作目標(biāo)進(jìn)展如何？哪些方面進(jìn)行得好？哪些方面需要進(jìn)一步改善和提高？描述員工行為描述具體的行為，避免概括性的結(jié)論和推論；解釋行為對績效目標(biāo)產(chǎn)生的影響。給予積極的反饋真誠、具體地表揚(yáng)員工；嘉獎員工表現(xiàn)積極的行為。指出員工需要改進(jìn)的方面，達(dá)成共識溝通確認(rèn)員工需改善的工作內(nèi)容；為提高員工的知識和技能，確認(rèn)需給予的資源和支持；與員工達(dá)成共識。以鼓勵結(jié)束談話--以鼓勵的話語結(jié)束談話形成書面記錄記錄談話重點：員工認(rèn)同的事情、改進(jìn)措施以及員工不認(rèn)同的事情。4.2、績效輔導(dǎo)溝通技巧

開放式詢問積極的肢體語言

聆聽回饋贊賞與批評建議可行方案面對強(qiáng)烈情緒績效輔導(dǎo)記錄輔導(dǎo)注意事項4.2.1、開放式詢問方法Why?為什么？When?什么時候？What?什么？Who?誰？Where?什么地方？How?怎么？為解決問題，你采取了哪些措施？結(jié)果又怎樣？你覺得可能會有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對？在這些方法中，你傾向于哪一種？我們之間需要如何溝通跟進(jìn)？有什么樣的里程碑？現(xiàn)在情況怎樣？發(fā)生了什么？你如何評價現(xiàn)狀？假如需要打分的話，你會給出多少分？我們該怎么解決這個問題？使用開放式的詢問方式，收集信息全面，談話氛圍愉快開放式詢問舉例：4.2.2、積極的肢體語言應(yīng)該淺坐、身體前傾目光交流微笑的表情點頭、附和及時記錄避免坐的太近或太遠(yuǎn)翹起二郎腿或來回抖動大腿雙臂交叉或?qū)⑹謸г陬^后打哈欠、伸懶腰手指不停撥弄物品4.2.3、聆聽與回饋聆聽專注地傾聽、設(shè)身處地的感受聽取真實訊息、了解弦外之音總結(jié)、復(fù)述、確認(rèn)表達(dá)個人感受記錄筆記回饋針對具體的工作事項進(jìn)行回饋保持客觀、冷靜的態(tài)度避免離題或談及歷史避免談及其他人員避免進(jìn)行人身攻擊4.2.4、贊賞與批評LIKE贊賞贊賞員工的優(yōu)點說明員工在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)表達(dá)表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響真誠的傳達(dá)對貢獻(xiàn)的認(rèn)可尋找機(jī)會當(dāng)眾贊賞批評內(nèi)容要具體、對事不對人分寸要恰當(dāng)、態(tài)度要平和要掌握最佳時機(jī)根據(jù)被批評者的反應(yīng)掌握批評火候以褒獎的言辭結(jié)束批評4.2.5、建議可行方案只提供各種可行方案，不代做決定多提供可行方案，不下斷言以最簡單、最普通語言敘述可行方案以當(dāng)事者角度提供可行方案4.2.6、面對強(qiáng)烈的情緒盡量讓對方發(fā)言，不要打斷心平氣和，自我克制克制自己的情緒，不要強(qiáng)力自我辯護(hù)針對具體的績效事項或行為，重復(fù)相同用詞4.2.7、績效輔導(dǎo)記錄在績效面談中，雙方要將達(dá)成共識的結(jié)論性意見、經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)、下一階段績效計劃及時予以記錄、整理。這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán)?？冃лo導(dǎo)記錄表附后：績效面談表被考核人

部門

記錄人

績效考核周期

績效得分

績效等級

面談時間

年月日時——時面談地點

工作業(yè)績及優(yōu)點：需改進(jìn)的方向：下階段工作目標(biāo)與要求：結(jié)果評估優(yōu)良好尚可欠佳不佳1．目前整體工作表現(xiàn)

2．與過去比較進(jìn)步程度

3．未來發(fā)展A．勝任現(xiàn)職

B．晉升潛力

直線經(jīng)理意見

直線經(jīng)理簽名

被考核人簽名

間接上級意見

間接上級簽名及日期

直線經(jīng)理簽名及日期

被考核人簽名及日期

人力資源部面談記錄

HR簽名及日期

被考核人簽名

4.2.8、輔導(dǎo)注意事項真誠與開放是成功輔導(dǎo)的基本態(tài)度01.傾聽與教導(dǎo)是績效輔導(dǎo)的重要技能02.隨時抓住溝通機(jī)會，善用不同的輔導(dǎo)方式03.不要忽視記錄員工的工作表現(xiàn)04.關(guān)注那些通過輔導(dǎo)員工能解決改進(jìn)的事05.管理者不要逃避輔導(dǎo)責(zé)任06.五、績效輔導(dǎo)案例研討案例1案例25.1、案例1：一次失敗的面談案例1經(jīng)理：小明，有時間嗎？小明：什么事情，經(jīng)理？經(jīng)理：關(guān)于你年終績效的事情。小明：現(xiàn)在？要多長時間？經(jīng)理：就一小會，我半個小時后還有個重要的會議。你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費(fèi)你的時間。小明：…于是小明就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。經(jīng)理：今年你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，作為我的老部下，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是C級，怎么樣？小明：很多事情你都知道的，我認(rèn)為我自己做的還是不錯的呀……經(jīng)理：今年部門接到了好幾項新任務(wù)，我也對大家做了宣布的，現(xiàn)在到了年底，還有很多任務(wù)沒完成，我的壓力很重?。⌒∶鳎嚎墒悄悴]有調(diào)整我的目標(biāo)??！突然，電話鈴聲響了起來，是催經(jīng)理去會議室開會。經(jīng)理：其實大家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低。小明：小王去年才來的公司，我在公司……經(jīng)理：好了，我馬上要去開會，我們下次再聊。小明：可是……經(jīng)理沒有理會小明，匆匆離開了辦公室。點評評：面談時間沒有提前預(yù)約評：談話前沒有緩和氣氛，溝通很難暢通評：不清楚績效面談對雙方