【A健身器械企業(yè)績效考核探究（定量論文）11000字】

A健身器械企業(yè)績效考核研究摘要隨著科學技術(shù)的不斷進步及社會經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，公司之間的競爭愈發(fā)激烈。A企業(yè)作為一個以技術(shù)研發(fā)為中心的公司，其技術(shù)人員在公司發(fā)展中起著尤為重要的作用，而該公司當前對技術(shù)人員的績效考核體系已經(jīng)無法很好地滿足公司的發(fā)展要求，如何重新建立或完善當前技術(shù)人員的績效考核體系已成為公司目前所要面對和解決的重要問題。本文首先檢索國內(nèi)外有關(guān)績效考核的研究文獻，掌握該領(lǐng)域的研究動態(tài)；其次，以A企業(yè)的技術(shù)人員做為研究的對象，全面了解該公司對技術(shù)人員的績效考核方案，并對技術(shù)人員進行專訪，借此來獲得該公司技術(shù)人員對其績效考核的想法。在此基礎(chǔ)上借鑒相關(guān)文獻并結(jié)合具體實際，找出該公司技術(shù)人員績效考核方案存在的不足，并分析具體的原因；最后，提出改進該公司技術(shù)人員績效考核的對策，為公司給予一定的參考?！娟P(guān)鍵詞】績效考核；技術(shù)人員；問題與對策目錄TOC\o"1-3"\h\u21695一、緒論 頁一、緒論（一）研究背景迄今為止，績效考核的地位和作用已毋庸置疑。對于那些研究績效考核的學者而言，公司管理就相當于人力資源管理，績效考核做為其關(guān)鍵的管理內(nèi)容，更是發(fā)展成為公司的核心競爭力?？冃Э己丝赡艽嬖诜N種問題和不足，但績效考核的實踐過程卻證明不搞績效考核的公司最終會被市場所淘汰。時至今日，學者對于績效與績效考核的研究很多，但其認識卻存在諸多分歧，所以在對績效考核的實踐上也多有不同的認識。目前國內(nèi)外研究學者針對高校教師、醫(yī)護人員以及我國政府工作人員的績效考核都做了相關(guān)的研究，但在面對具體的公司崗位時，此類研究卻相對較少，以至于一些公司在遇到績效中存在的問題或困境時，顯得力不從心，無處下手進行改革[1]。（二）研究目的及意義本文主要研究A企業(yè)技術(shù)崗近年來對績效考核體系的具體實施狀況。通過對該公司技術(shù)人員的績效考核展開調(diào)查分析，探尋該績效考核方案所存在的問題，并分析導致問題產(chǎn)生的根本原因，并以此為依據(jù)結(jié)合學者們的相關(guān)研究，給出相對應(yīng)的改善對策，以改善現(xiàn)有的績效考核方案，使其更加適合技術(shù)人員當前的工作狀況和工作內(nèi)容，力求對該公司技術(shù)人員績效考核方案的改進提供一定的參考價值。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1、國外研究現(xiàn)狀在近年的研究中，DeNisi&Pritchard(2015)和Zhangetal(2015)將績效考核視為現(xiàn)代組織有效的管理工具之一，不但引導和激勵了員工工作，而且在提高員工和公司的績效方面也做出了重要的貢獻[2]。然而不切合實際狀況的績效考核不僅不能夠發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用，還在一定程度上對員工的工作態(tài)度和工作行為方面產(chǎn)生負作用[3]。伴隨著績效考核功能的不斷改變，學者們繼而探討影響績效的相關(guān)因素和背景，尋找績效的影響因素，以此來改善因績效而產(chǎn)生的負面效應(yīng)。LowKahChoona（2014）和MuhamadAliEmbib（2014）在研究報告中指出，理解員工的主體性概念會對員工績效公平感產(chǎn)生影響[4]。就一般而言，主體性往往是導致績效考核不公平的主要因素，因此，在做出績效評價判斷時，評價者應(yīng)確保準確性、一致性和合理性元素的存在，從而使執(zhí)行被認為是公平的。GabrielaRusua,、SilviaAvasilc?ia和Carmen-AidaHu?ua（2016）強調(diào)組織背景在組織員工績效考核中的作用，表明組織的背景、技術(shù)、文化、人力資源管理流程、員工激勵等眾多要素對員工績效考核的設(shè)計和執(zhí)行具有重大的影響[5]。WuJ、XuM和ZhangP（2018）提出政府的績效評估政策和員工參與能夠改善績效，政府工具與公司績效存在著一定的關(guān)系和差異效應(yīng)[6]。2、國內(nèi)研究現(xiàn)狀在績效考核工具和方式上，范征（2016）以公司基層管理人員為研究對象，研究了KPI績效考核法和360°績效考核法，將兩個方法結(jié)合在一起，對關(guān)鍵績效指標的提煉、考量的配置、各種不同考核指標的考核周期和考核標準的明確等有極大的現(xiàn)實意義。王作成和徐超（2017）將員工績效考核方法劃分為了三種，依次是特質(zhì)方法、行為方法和結(jié)果方法，研究表明這三種績效考核方法在多種程度上會對組織績效造成影響，在這當中特質(zhì)方法影響效果最大，行為方法其次，結(jié)果方法最小[7]。在績效考核的反饋和結(jié)果應(yīng)用中，吳進強和方健能（2018）在《淺談公司績效考核的反饋和結(jié)果的運用》一文中，結(jié)合公司當前的發(fā)展狀況，研究績效面談的事前、事中、事后三個階段的相關(guān)工作，從績效面談的目的、原則、事前準備工作以及面談過程中所需要的技巧和結(jié)果的應(yīng)用等方面探討公司對于績效考核結(jié)束時的后續(xù)工作安排，來不斷完善公司績效考核的反饋體系和結(jié)果應(yīng)用[8]。王蕊（2015）指出績效反饋的價值主要有：員工能清楚認識到自己在績效考核周期內(nèi)在工作方面的收獲以及存在的問題；對當前績效體系制定有效的改進策略；員工能明確自己工作目標的完成狀況；用于修正和協(xié)商下一考核周期的工作目標和考核計劃[9]。邵敏和張旭昆（2010）指出績效考核與反饋的偏離會給員工帶來很大的激勵作用，各種不同的績效考核方法及績效反饋形式所帶來的激勵效果是有所不同的[10]。在對公司績效考核的問題分析之中，國內(nèi)眾多學者在研究績效考核時，所提出的問題都是大同小異。張維東（2016）、邵麗麗（2017）以及張玉梅（2018）等人相繼提出績效考核當中經(jīng)常存有的各種問題無非是考核指標、考核標準的不合理性[11-13]。賈福剛（2017）提出相對比較具體的問題：不清楚考核目的、不理解考核績效的考核工作、以及不合理的考核關(guān)系[14]。

二、核心概念及理論基礎(chǔ)（一）核心概念1、績效的內(nèi)涵績效是一個公司的核心價值，是組織愿景、戰(zhàn)略和使命的重要表現(xiàn)形式，同時績效也是決定一個公司競爭的成敗以及是否能夠可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素?？冃н@一詞是通過英文performance漢語翻譯出來的，它的通常是指工作的實際效果和效率，而對績效定義的探尋來源于對員工績效的界定。就員工績效的含義來講，學者們給出了三種典型的學術(shù)觀點：績效結(jié)果觀、績效行為觀及績效是行為和最終結(jié)果的統(tǒng)一體，前兩者都存在其各自的缺陷，無法準確、完整的描述績效的含義。在管理實踐中，績效強調(diào)一個工作活動的過程以及結(jié)果，當管理者對績效進行評價時，不單單只是思考投入過程中的行為表現(xiàn)，還要思考產(chǎn)出的結(jié)果所帶來的作用。所以眾多的學者明確提出應(yīng)當采用更廣泛性的概念來明確個人績效，將個人績效界定為“行為與結(jié)果的統(tǒng)一”較為合適[15]。2、績效考核的內(nèi)涵績效考核又稱為績效評估，最開始它被界定為“將員工個人的工作績效和行為展開評估，已達到評估其培訓需求，確定合適的任職人員，進行適當?shù)男匠暾{(diào)整以及升職的目的”。在當代管理實踐中，績效考核就是管理者或者相關(guān)的管理人員對職工的工作行為和工作結(jié)果進行考核的一個過程，它并不非是單純地為了考核而進行考核，其本質(zhì)是通過績效考核來確認職工的工作水平，并且希望能夠通過合理地應(yīng)用績效考核結(jié)果來激勵員工努力工作[16]。（二）理論基礎(chǔ)1、標桿管理方振邦在其《戰(zhàn)略性績效管理》（第四版）中，對標桿管理進行了這樣的描述：標桿管理是通過不停找尋和研究優(yōu)秀公司的最好實踐，并在此基礎(chǔ)上分析、比較本公司的實踐操作，發(fā)現(xiàn)本公司所存在的問題，不斷完善自己公司的不足，促使自己公司進入一流公司的行列，以此創(chuàng)造優(yōu)秀績效的過程。它的核心是通過學習該行業(yè)的國內(nèi)外精英公司，使本公司反思自己的經(jīng)營活動，完善實際操作環(huán)節(jié)，建立適合自己公司實踐操作的最佳流程，標桿管理的本質(zhì)是一個通過模仿來進行創(chuàng)新的活動。標桿管理打破了以往公司傳統(tǒng)的思維，借鑒和學習優(yōu)秀公司，模糊了公司性質(zhì)，由以往的強調(diào)理論轉(zhuǎn)而重視實際的工作經(jīng)驗，明確具體的工作流程和環(huán)節(jié)。其核心就是解剖、分解和細化公司的每項業(yè)務(wù)、流程和環(huán)節(jié)，比較本公司的發(fā)展狀況，參考優(yōu)秀公司，反思和制定新的發(fā)展戰(zhàn)略。通過學習先進的管理思想，借鑒實踐經(jīng)驗，制訂出一個最適合公司實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。因而，標桿管理法是一個能夠用來擺脫傳統(tǒng)的封閉式管理的一種有效管理工具[17]。2、360°考核360°考核也稱全視角考核或多源評價，是指從員工周圍的工作人員出發(fā)，由熟悉員工本人的工作人員（包括員工的直接上下級、同事以及與員工有著密切聯(lián)系的顧客等）對其進行評價，提供準確、真實的績效信息，管理者對其評價結(jié)果進行分析研究，以此來改善公司與個人在績效方面所存在的不足，從而改進其發(fā)展要求的一個過程。360°考核從員工的工作、任務(wù)、管理、態(tài)度、能力以及周邊等各方面對被考核者進行考評，考核主要側(cè)重于考核過程中的執(zhí)行以及考核結(jié)束之后，是否能及時將考核的結(jié)果通過績效考核反饋程序轉(zhuǎn)述給被考核者本人，以此來達到改進績效行為、提高工作效率、促進公司發(fā)展的目的。具體的360°考核示意圖如圖1所示：被考核者被考核者上級考核其他同事考核下級考核專家考核客戶考核自我考核圖1360°考核示意圖3、KPI績效考核KPI（keyperformanceindicators）又叫關(guān)鍵績效指標，其含義有廣義和狹義之分。按照狹義的概念，KPI通常是通過建立組織及個人的KPI，并把其展開逐層的細化和量化，將細化和量化過的重點工作做為個人的關(guān)鍵績效考核指標，便于公司直接控制員工工作的主要活動，同時有利于公司預估及測評主要工作的核心價值。按照廣義的理解，KPI是研究公司勝利的關(guān)鍵因素的一種績效管理方法。它將目標管理與帕累托定律有效結(jié)合，將關(guān)鍵因素逐層分解，傳遞至下層崗位，以此來確保公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。公司運用關(guān)鍵績效指標，其目的是建立一種能夠?qū)⒐緫?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部管理過程和活動的機制，以不斷加強公司的核心競爭能力，推動公司可持續(xù)發(fā)展。因此KPI狹義的理解是一種指標評價體系，但在廣義的理解上則是一種整合最終結(jié)果與整個過程的管理體系。

三、A企業(yè)技術(shù)人員績效考核現(xiàn)狀分析（一）公司簡介湛江A企業(yè)，是一家有豐富八字拉力器生產(chǎn)加工經(jīng)驗的廠家,擁有現(xiàn)代化標準廠房5000㎡，目前員工大約有150人，專職從事生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量管理的人員有10名,能生產(chǎn)加工各種款式、規(guī)格、多種顏色的乳膠八字拉力器。公司占地總面積14000㎡，總建筑面積7000㎡，在這當中生產(chǎn)及倉儲場地（含10萬級凈化車間）5000㎡，現(xiàn)已經(jīng)營了8年。由于公司的擴張，公司建立了新廠，主要用于研發(fā)，其技術(shù)人員大多分布在新廠，老廠僅僅安排兩人，以防止在公司產(chǎn)品生產(chǎn)出現(xiàn)問題時，技術(shù)人員能夠及時發(fā)現(xiàn)并指導工人解決問題。并且公司技術(shù)人員主要在HTV事業(yè)部和RTV事業(yè)部，從事兩種不同的產(chǎn)品研發(fā)，公司技術(shù)人員僅16人，其年齡結(jié)構(gòu)和學歷結(jié)構(gòu)分布如下圖2和圖3所示：圖2年齡分布結(jié)構(gòu)圖3學歷結(jié)構(gòu)（二）公司技術(shù)人員績效考核工具1、標桿管理建立標桿是方式，達到超越才是根本目標。A企業(yè)在對公司員工進行績效考核時，借鑒了六家知名公司的績效考核，實施標桿管理，抓住學習創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使其適應(yīng)公司自身的發(fā)展特點，并借此來達到公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，有效發(fā)揮標桿管理的作用。該公司在明確技術(shù)員的績效考核內(nèi)容時，充分借鑒波導股份公司的由上而下的梯級考核法，由該工作崗位的直屬上級與被考核員工溝通后，來明確績效考核的具體內(nèi)容。除此之外，江蘇A企業(yè)還對其進行了創(chuàng)新，技術(shù)人員績效考核內(nèi)容確定時，崗位直接上級不只是對技術(shù)人員進行溝通，還與財務(wù)部、市場部以及人力資源部門的相關(guān)負責人集體協(xié)商，共同制定技術(shù)人員的績效考核內(nèi)容。2、KPI關(guān)鍵績效指標該公司在應(yīng)用標桿管理的基礎(chǔ)之上運用了KPI關(guān)鍵績效考核方法，A企業(yè)在對技術(shù)人員設(shè)置績效考核標準時，參考了戴爾公司的關(guān)鍵績效考核標準制定的原則，在對技術(shù)人員展開績效考核時，不僅對其設(shè)置了項目技術(shù)指標和員工指標，還設(shè)置了財務(wù)指標、客戶指標及市場指標等，力求全方位地對技術(shù)人員進行績效考核。同時，該公司在制定技術(shù)人員績效考核的關(guān)鍵指標時，除了設(shè)置項目的關(guān)鍵指標，還制定了日常工作的一些指標，為績效結(jié)果的運用奠定基礎(chǔ)。具體的績效考核指標如下表1所示：表1技術(shù)員績效考核表關(guān)鍵業(yè)績指標KPI數(shù)據(jù)提供實績得分考核人KPI項目KPI指標基準分考核細則液態(tài)膠成本降低1%15降低1%獎勵10分財務(wù)部發(fā)貨數(shù)量95噸15每±5噸±5分市場部客戶開發(fā)和維護100%10出現(xiàn)客戶投訴處理不到位一次扣10分。此項得分最高20分市場部生產(chǎn)支持100%10做好新品試產(chǎn)和工程變更的技術(shù)支持，包括生產(chǎn)跟蹤、培訓和文件編制；出現(xiàn)生產(chǎn)異常及時提供技術(shù)支持；處理好生產(chǎn)投訴。以上支持不到位一次扣5分，協(xié)助解決重大問題每次加5分。此項得分最高20分生產(chǎn)部工作總結(jié)匯報100%10每月1日和15日17:00前提交工作小結(jié)，根據(jù)每次小結(jié)的完成質(zhì)量打分（數(shù)據(jù)整理和分析、書面表達等），每次5分。此項得分最高20分技術(shù)部及各事業(yè)部研發(fā)成果100%20每月初評估上月研發(fā)進展并制定本月目標。根據(jù)目標完成情況打分。無進展或無相關(guān)工作小結(jié)則為0分，完成所有目標則本項至少20分。超額完成目標每項加10分，重大突破額外加分，上不封頂。研發(fā)過程中獲得的目標之外的有益成果酌情加分。工作態(tài)度100%201、日常工作積極主動，服從安排，課題組組長參與對組員的考核。2、積極與公司其它部門配合，做好原材料導入、技術(shù)文件編制等工作，逾期未完成每項扣10分。此項得分最高20分其他獎懲記錄合計評分等級（三）公司技術(shù)人員績效考核流程1、績效考核內(nèi)容與考核指標公司人力資源部門在清晰公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標和公司的績效方案后，針對技術(shù)人員所在具體崗位的工作內(nèi)容進行充分了解，通過工作分析，將技術(shù)人員的工作內(nèi)容進行劃分，用魚骨的形式將其表示出來，切合公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略目標，明確技術(shù)崗位的關(guān)鍵工作內(nèi)容，制定技術(shù)人員的關(guān)鍵績效指標，并由此為前提構(gòu)建績效考核的評價指標體系。人力資源部門將技術(shù)人員的績效考核指標制定后，將指標展開劃分，各種不同的指標由不同的人員進行考核。A企業(yè)的績效考核主要是使用了由上而下的考核機制，績效考核的各類指標均由上級進行考評，與其他眾多公司不同的是，公司在對技術(shù)人員的績效指標進行考評時，并不都是由員工的直接上級進行考評，而是針對不同的績效指標由不同部門的領(lǐng)導來進行考評，如涉及財務(wù)指標則由財務(wù)部進行考評，而涉及到客戶指標，則由市場部來進行考評?？冃Э己说膬?nèi)容分為兩個部分，由項目考核和日常工作組成，其中項目考核占70%，日常工作占30%，其具體內(nèi)容見下表2：表2績效考核內(nèi)容構(gòu)成表項目考核產(chǎn)品開發(fā)和改進、重要的生產(chǎn)問題和客戶投訴等日常工作工作規(guī)范的遵守、工藝文件編制、發(fā)樣品等2、績效考核周期由于該公司最初并未對技術(shù)人員所在崗位設(shè)置專門的績效考核方案，技術(shù)崗位的績效考核沿用公司整體的績效考核體系，績效考核周期也采用了公司整體的周期，而在后期針對技術(shù)崗位制定具體的績效考核方案時，對當中的績效考核周期并未進行更改，所以該公司對技術(shù)人員的績效考核是以月度考核為主，每個月初對員工上月的績效展開考核評分，并將考核結(jié)果反饋給上層管理者。3、績效考核主體該公司借鑒波導股份公司的由上而下的梯級考核法，由各部門領(lǐng)導對技術(shù)人員進行考評，在對技術(shù)人員的績效進行考核時，財務(wù)指標由財務(wù)部總管考評，客戶指標由市場部負責，生產(chǎn)指標由生產(chǎn)部進行考評，具體的工作內(nèi)容指標由技術(shù)人員的直接上級進行評價。4、績效考核結(jié)果的反饋和運用（1）發(fā)放績效工資技術(shù)人員的一部分薪酬與績效相關(guān)聯(lián)，按照績效考核的最后結(jié)果來給技術(shù)人員發(fā)放績效考核工資，其每個月的百分考核計算方式為：績效考核工資=各分項得分合計/100*考核工資標準（原標準工資*10%，最低為500元）A企業(yè)對技術(shù)員工的薪酬是由固定工資和獎金構(gòu)成的，對業(yè)績的考核在一定程度上會影響到獎金數(shù)額的大小，公司將績效考核與薪資中的獎金掛鉤，通過變動獎金來激勵技術(shù)人員工作，以此來達到提升技術(shù)人員工作熱情和工作效率的目的。（2）進行職稱評定公司對于技術(shù)人員所在崗位，設(shè)定了相應(yīng)的職務(wù)，每個職務(wù)所對應(yīng)的職稱要求和職務(wù)津貼也不相同，具體如下表3所示：表3職務(wù)要求表職務(wù)工程師技術(shù)組長技術(shù)經(jīng)理技術(shù)主管技術(shù)總監(jiān)職稱要求助理工程師初級工程師（一級）初級工程師（三級）中級工程師（一級）中級工程師（三級）職務(wù)津貼無500~10001000~30003000~50005000~10000每個職務(wù)試用期三個月，通過后每半年進行一次評定，評定將參考部門業(yè)績、個人考評和上下級評價。其績效考核的評分方法為：表4績效考核評分表評價CBA-AA+對應(yīng)分數(shù)06080100160項目考核未開展工作未達到目標基本完成完成目標超額完成日常工作不合格基本合格合格現(xiàn)有技術(shù)人員的定級：初步考慮工作不滿一年的定級為助理工程師，其他根據(jù)工作年限和工作表現(xiàn)評議（工作年限從入職開始追溯），對于績效考核特別優(yōu)秀的技術(shù)人員，尤其是在每次績效考核評定中表現(xiàn)為A+的技術(shù)人員，可以考慮破格給予職稱。不同的技術(shù)職稱對應(yīng)不同的技術(shù)職位和薪酬，A企業(yè)將績效考核結(jié)果與職稱評定相聯(lián)系，不但可以滿足員工對物質(zhì)的需求，同時還滿足了員工對自己職業(yè)規(guī)劃的追求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，江蘇A企業(yè)從生存、歸屬和成長三個方面滿足技術(shù)人員需求，通過內(nèi)外部需求激勵員工，提升員工工作積極性。

四、A企業(yè)技術(shù)人員績效考核現(xiàn)存問題在對公司績效考核相關(guān)背景進行實地調(diào)研之后，通過與績效專員和技術(shù)人員的訪談，深入了解了公司當前在技術(shù)人員績效考核中所存在的一些缺陷，并結(jié)合學者們所做的相關(guān)研究，總結(jié)歸納得出了以下問題：（一）績效考核指標設(shè)定不科學首先，A企業(yè)對技術(shù)人員的績效考核分為項目考核和日常工作考核，但在其績效指標的設(shè)定中，兩者間的界線尚未有清晰的劃分，使得在績效指標考核的過程中，技術(shù)人員對績效指標存在疑惑；其次，在實施技術(shù)人員的績效考核過程中，沒有明確了解職工與部門之間的相互關(guān)系以及雙方之間所存在的差異，致使績效指標的考核標準不清晰，使得考核主體無法對技術(shù)人員進行準確的評估；最后，該公司對技術(shù)人員所運用的績效考核體系，并未成立專門的監(jiān)督和管理部門去擔任員工績效考核歷程中的監(jiān)管工作，且在績效考核的考評細則中，績效指標并沒有進行詳細劃分和量化，評分更多的是依靠考核主體的主觀感受進行評價，評分標準不清晰，評分結(jié)果過于主觀，因此無法準確進行考核，導致績效考核趨于形式主義。在調(diào)研過程中，訪談了該公司的技術(shù)人員，提及公司對技術(shù)崗位所建立的績效考核方案時，部分技術(shù)人員表示他們并不能完全理解績效考核指標以及評分標準，這導致技術(shù)人員無法清楚地認識到績效考核的重要性，在工作過程中，按照以前的模式要求自己，并沒有根據(jù)績效考核內(nèi)容來開展工作。與此同時一部分技術(shù)人員覺得績效考核是屬于人事部門的工作范疇，盡管被考核的人是自己，但仍舊以一種無關(guān)自身的態(tài)度面對績效考核，使得績效成為一種擺設(shè)，考核結(jié)果近乎失效。（二）績效考核內(nèi)容設(shè)置不合理由于該公司技術(shù)人員的績效考核制度構(gòu)建于2011年，其績效考核制度并不健全，尤其在面對日益激烈的市場競爭時，公司必須不斷完善其發(fā)展戰(zhàn)略和整體績效考核制度。近三年來，隨著公司整體績效體系的不斷完善，技術(shù)崗的績效考核內(nèi)容也在不停的發(fā)生變化，導致員工對該績效體系更加陌生，甚至完全沒有意識到績效的重要性，績效考核成為員工眼中可有可無的內(nèi)容，得不到工作人員的重視，其結(jié)果變得沒有價值，使得公司對于結(jié)果的反饋產(chǎn)生錯誤地判斷，進而進行錯誤地修改，再次改變其績效考核指標，造成一個惡性循環(huán)。同時，人力資源部門不重視工作分析，沒有明確崗位職責，導致該部門在確定技術(shù)人員的績效考核內(nèi)容時，出現(xiàn)考核內(nèi)容與技術(shù)人員的工作內(nèi)容不匹配或較為不相關(guān)，而對于一些比較重要的工作內(nèi)容，卻又沒有納入績效考核的內(nèi)容當中，在一定程度上造成了技術(shù)人員對重要工作的忽視，導致技術(shù)人員在工作中難以成長，長此以往，會給技術(shù)人員造成一種無法提升能力的印象，最終離職。并且技術(shù)人員在工作時，不注重主要的工作，只一味按照績效考核的內(nèi)容工作，導致技術(shù)人員工作效率低下，影響公司的整體利益和發(fā)展。除此之外，在與技術(shù)人員訪談的過程中，許多技術(shù)人員都表示績效考核內(nèi)容多變，就打卡這一日常工作考核而言，有時候需要對這一內(nèi)容進行考核，有時候又不需要，導致很多員工對這一考核內(nèi)容變得模糊，不知道是否要去執(zhí)行，績效考核執(zhí)行能力不斷下降，同時員工對于整個績效考核制度的不滿也在持續(xù)上漲。（三）績效考核周期過短技術(shù)人員的工作內(nèi)容本身就具有一定的特殊性，A企業(yè)是一家以研發(fā)新材料為主的公司，技術(shù)人員的工作是以研發(fā)為主，其工作具有一定的周期性，將一個項目的開始和結(jié)束作為一個周期，所用時間與項目整體的難易相關(guān)聯(lián)，完成時間不盡相同。而該公司按月度周期對技術(shù)人員進行考評，不能很好的對技術(shù)人員的績效進行考核，其績效考核結(jié)果也不能真實、完整地反映技術(shù)人員在這一項目的實際工作情況。（四）績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用當前，該公司正在積極推動落實人力資源對于技術(shù)人員的績效考核，然而績效考核結(jié)果反饋機制的建立依然無法趕得上績效考核制度所實行的進程，導致公司在一定程度上無法全面、有效的利用績效考核結(jié)果。A企業(yè)將績效結(jié)果用于部分績效工資的發(fā)放，除此之外，雖然在技術(shù)人員職稱的評定上會參考其績效考核的結(jié)果，但其影響并不大，甚至有時候在評定的時候，會直接忽略這一環(huán)節(jié)，很明顯，該公司技術(shù)人員的績效考核實際價值并未展現(xiàn)出來，而僅僅是將其流于形式。就績效考核的本質(zhì)來講，其是一個公司與員工雙方互相溝通交流的管理工具，能夠全面了解員工在工作方面的優(yōu)缺點。同時，績效考核的結(jié)果也在一定程度上反映了公司在戰(zhàn)略決策、員工管理以及業(yè)務(wù)發(fā)展等方面所存在的問題。只有建立科學、合理的績效結(jié)果反饋體系，才能使公司與員工雙方更好的交流，刺激員工高效工作，提升公司的整體利益水平。

五、A企業(yè)技術(shù)人員績效考核改進對策研究（一）基于工作分析完善績效考核指標公司穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素是公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的側(cè)重點，而工作分析做為人力資源管理的主要板塊，占有舉足輕重的地位。A企業(yè)在對技術(shù)人員制定績效考核的關(guān)鍵指標時，其人力資源部門對技術(shù)人員所在崗位的內(nèi)容和職責并未展開全面的了解，甚至在績效考核制定的前期工作中，并沒有對技術(shù)崗進行詳細的工作分析，導致后期績效考核指標出現(xiàn)眾多問題，使得技術(shù)人員對績效考核抱怨十足。績效考核如果僅是作為一種形式主義存在于技術(shù)崗之間，那么績效考核結(jié)果的信度和效度就可想而知了，因而人力資源部門在制訂績效考核方案的初始階段，應(yīng)該要同技術(shù)部門主管，對技術(shù)人員進行訪談，共同分析技術(shù)崗的工作內(nèi)容，清晰其崗位職責，了解該職位的工作形式，理清該崗位與其他相關(guān)職位、直接上級、市場客戶等不同方面的關(guān)系，確定崗位的職責范圍，落實技術(shù)人員的工作重心。由人力資源部門、技術(shù)部主管和技術(shù)人員一起協(xié)商，合理制定績效考核相關(guān)內(nèi)容，以工作分析為基礎(chǔ)，將工作重心作為績效考核的關(guān)鍵績效指標，為具體的績效考核指標提供依據(jù)。（二）基于技術(shù)人員的工作特點設(shè)定合理的績效考核周期技術(shù)人員的工作本身就是以項目為主，而A企業(yè)按月度對技術(shù)人員進行績效考核，其績效考核結(jié)果在一定程度上并不能完全體現(xiàn)技術(shù)人員的真實績效。公司應(yīng)該將按月度周期考核改為按項目周期進行績效考核，要以一個項目的運行周期做為技術(shù)人員的績效考核周期，能更準確的考核技術(shù)人員在這一項目中的具體工作情況。同時以項目周期作為績效考核周期，還能轉(zhuǎn)變績效考核方式，將以過程為導向的績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)果為導向，大大提高了技術(shù)人員對項目結(jié)果的重視。（三）建立科學的績效反饋機制績效反饋就是指在績效考核完成后，上級對下級進行績效溝通之后，將績效考核的最后結(jié)果反饋給下級，并一起分析績效考核中不足的方面及其原因，并根據(jù)分析結(jié)果制定績效改進計劃的過程。很顯然，A企業(yè)在對技術(shù)人員的績效考核中，完全沒有績效反饋這一流程，只是簡單的根據(jù)結(jié)果來發(fā)放績效獎金，而忽略了與技術(shù)人員面談的這一重要環(huán)節(jié)，導致技術(shù)人員對于績效結(jié)果存在一定的疑惑，一些甚至于不清楚自己的績效獎金是如何發(fā)放的。同時績效反饋機制的缺乏也不利于公司深入了解技術(shù)人員的工作表現(xiàn)和完成情況，只是單純的根據(jù)結(jié)果判斷好壞，容易造成決策失誤?？冃Х答仚C制的缺乏不利于職工后期工作的成長，職員不能更好的了解自身所取得的成績和存在的缺點，長此以往會使得員工對工作失去信心而跳槽。并且公司也無法對后期的績效改進計劃進行準確的制定和實施，以至于公司不能及時發(fā)現(xiàn)和改正績效考核方案中所存在的問題。（四）對技術(shù)人員進行績效考核相關(guān)知識的培訓A企業(yè)的技術(shù)人員多以普通本科的化學專業(yè)為主，其對管理知識缺乏一定的了解，在對技術(shù)人員進行訪談時，大多技術(shù)人員都表示他們對于績效考核這一方面存在著很多疑惑，并不能完全掌握或認識績效考核的具體流程。因此，公司應(yīng)該讓人力資源部門的績效專員組織專門的培訓課程，為技術(shù)人員詳細講解關(guān)于技術(shù)崗位績效考核的具體工作流程，包含績效考核的內(nèi)容、指標值所占比重、考核標準、最終結(jié)果的應(yīng)用、績效考核工資的運算、績效考核期限以及考核主體等等，讓技術(shù)人員能夠清楚的掌握自己的績效考核，明白自己工作的側(cè)重點，以提升工作效率，提高自己的工作能力。

六、結(jié)論績效管理作為人力資源管理的核心職能，要求與組織戰(zhàn)略相互匹配，從戰(zhàn)略層面出發(fā)制定績效考核體系，成為公司績效設(shè)計的發(fā)展趨勢。近年來，A企業(yè)作為國內(nèi)少數(shù)幾家以研發(fā)硅橡膠為主的公司，正逐步擴大其業(yè)務(wù)規(guī)模，同時也一直在為公司上市做準備，因此公司近年不斷調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，使公司的發(fā)展逐步適應(yīng)上市要求。戰(zhàn)略的不斷調(diào)整要求公司內(nèi)部決策做出相應(yīng)的改變，技術(shù)人員作為公司發(fā)展的核心，其績效考核方案已經(jīng)無法適應(yīng)公司當前的戰(zhàn)略方針，因此對技術(shù)人員績效考核的變革已是頭等大事。當前技術(shù)人員的績效考核面臨著諸多問題，同時結(jié)合公司目前的發(fā)展狀況，改革技術(shù)人員的績效考核，使之與公司戰(zhàn)略相結(jié)合成為大勢所趨，公司力求通過改革技術(shù)人員的績效考核制度，達到激勵技術(shù)人員工作主動性和提高工作效率的目的，以此來提高公司整體的利潤水平，以使公司在市場競爭中獲取穩(wěn)定的地位。

參考文獻[1]林