注冊(cè)會(huì)計(jì)師CAP-2017-戰(zhàn)略知識(shí)點(diǎn)

注冊(cè)會(huì)計(jì)師CAP-2017-戰(zhàn)略知識(shí)點(diǎn)--第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理（5-10分）計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性。（終點(diǎn)和途徑）應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。（只強(qiáng)調(diào)方式方法）公司使命：①公司目的。企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。②公司宗旨。闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說(shuō)明公司目前和未來(lái)所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。③經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。公司戰(zhàn)略的層次（掌握）（一）總體戰(zhàn)略（資源）（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)）（三）職能戰(zhàn)略（效率）戰(zhàn)略管理過(guò)程（了解）（一）戰(zhàn)略分析。（二）戰(zhàn)略選擇1）制訂戰(zhàn)略選擇方案2）評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。適宜性、可接受性、可行性3）選擇戰(zhàn)略。4）戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。（三）戰(zhàn)略實(shí)施（自身執(zhí)行力，與外界無(wú)關(guān)）（1）有效的組織結(jié)構(gòu)。（2）人員和制度的管理頗為重要。（3）公司政治。（4）組織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。（5）協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。戰(zhàn)略變革管理（精準(zhǔn)掌握）（一）漸進(jìn)性變革與革命性變革：1）連續(xù)階段2）漸進(jìn)階段3）不斷改變階段4）全面階段。（二）戰(zhàn)略變革的動(dòng)因1.外部環(huán)境的變化。2.技術(shù)和工作方法方面的變化。3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。4.管理及工作關(guān)系的變化（培訓(xùn)）。5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。6.并購(gòu)后引起的變化。（三）戰(zhàn)略變革的種類:1.技術(shù)。2.產(chǎn)品和服務(wù)。市場(chǎng)3.結(jié)構(gòu)和體系。組織4.人員（四）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇:1.提前性；2.反應(yīng)性；3.危機(jī)性（倒閉和破產(chǎn)）（五）變革模式：協(xié)調(diào)(主動(dòng),漸變)計(jì)劃(主動(dòng),革命)接受(被動(dòng),漸變)迫使（被動(dòng),革命）（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的任務(wù):1.調(diào)整企業(yè)理念。2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。3.重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（七）戰(zhàn)略變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙。原因：1)生理。2）環(huán)境。工作方式。3）心理。①迷失方向。②無(wú)安全感。③無(wú)力。障礙：1)文化。結(jié)構(gòu)慣性。2）私人。①習(xí)慣；②收入影響；③未知的恐懼；④選擇性的信息處理?？朔兏镒枇Φ牟呗裕?）節(jié)奏。2）管理方式。3）范圍。2014主觀題2.3SWOT分析（熟悉）SO：增長(zhǎng)型。WO：扭轉(zhuǎn)型。WT：防御型。ST：多種經(jīng)營(yíng)。第三章戰(zhàn)略選擇（25-35分）3.1總體戰(zhàn)略（分?jǐn)?shù)最多）發(fā)展戰(zhàn)略（精準(zhǔn)掌握）1.一體化戰(zhàn)略：沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。2014主觀題（1）縱向一體化戰(zhàn)略?！び欣诠?jié)約交易成本；·控制稀缺資源；·保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量；·獲得新客戶。A.前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。①現(xiàn)有銷售商的不行；②產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；③具備資金、人力資源；④利潤(rùn)率高。B.后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)。①供應(yīng)商不行；②供方少競(jìng)爭(zhēng)多；③增長(zhǎng)潛力較大，具備資源；④利潤(rùn)率高；⑤價(jià)格穩(wěn)定很重要。（2）橫向一體化戰(zhàn)略。主要目的：減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。①競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；②規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著；③符合反壟斷法規(guī)；④增長(zhǎng)潛力較大；⑤具備資源。安索夫戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有=1\*GB3①市場(chǎng)滲透：?jiǎn)我皇袌?chǎng)單一產(chǎn)品③產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：在現(xiàn)有市場(chǎng)上推出新產(chǎn)品；延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命周期新②市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：改變銷售和廣告方法④多元化：相關(guān)（同心）多元化；非相關(guān)（離心）多元化3.多元化戰(zhàn)略（掌握）①分散風(fēng)險(xiǎn)。②更容易獲得融資。③找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。④利用未被充分利用的資源。⑤運(yùn)用盈余資金。⑥獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益。⑦企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。風(fēng)險(xiǎn)：①原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)。②市場(chǎng)整體。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入。④產(chǎn)業(yè)退出。⑤內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合。穩(wěn)定戰(zhàn)略（了解）：充分利用各種資源；減少資金投入和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的成本；防止發(fā)展失衡。風(fēng)險(xiǎn)：外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、實(shí)力之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境。使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，會(huì)形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。收縮戰(zhàn)略（掌握）（1）緊縮與集中戰(zhàn)略（不賣(mài)?。。贆C(jī)制變革。②財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。③削減成本戰(zhàn)略。（2）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)②調(diào)整營(yíng)銷策略（3）放棄戰(zhàn)略（賣(mài)）困難：（1）對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷2）退出障礙。①固定資產(chǎn)的專用性程度。②退出成本。③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。④感情障礙。⑤政府與社會(huì)約束。發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（三種，精準(zhǔn)掌握）2014主觀題并購(gòu)戰(zhàn)略（精準(zhǔn)掌握）2015主觀題（1）按所處的產(chǎn)業(yè)分類：①橫向并購(gòu)。②縱向并購(gòu)（前向并購(gòu)與后向并購(gòu)）③多元化并購(gòu)。2.并購(gòu)的動(dòng)機(jī)：①避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。②獲得協(xié)同效應(yīng)。③減少競(jìng)爭(zhēng)。3.并購(gòu)失敗的原因1)決策不當(dāng)2)不能很好地進(jìn)行整合3)支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用4)跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)。進(jìn)入成本可能會(huì)比較低。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟①相互往來(lái)的平等性。自愿互利。②合作關(guān)系的長(zhǎng)期性。③整體利益的互補(bǔ)性。④組織形式的開(kāi)放性。2.動(dòng)因：①促進(jìn)創(chuàng)新。②避免風(fēng)險(xiǎn)。③減少競(jìng)爭(zhēng)。④資源互補(bǔ)。⑤開(kāi)拓市場(chǎng)。⑥降低成本。股權(quán)參與合資企業(yè)將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)共享收益相互持股投資交換彼此的股份而建立起一種長(zhǎng)期的相互合作的關(guān)系。契約聯(lián)結(jié)功能性協(xié)議無(wú)資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟。3.2業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）（精準(zhǔn)掌握）（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（掌握）2015主觀題（1）形成進(jìn)入障礙（2）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件（1）市場(chǎng)：①價(jià)格敏感用戶；②難以實(shí)現(xiàn)差異化；③購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌；④消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本較低。（2）資源和能力：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②降低各種要素成本。③提高生產(chǎn)率。④改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)。⑤提高生產(chǎn)能力利用程度。⑥選擇適宜的交易組織形式。⑦重點(diǎn)集聚。2014主觀題3.采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1）技術(shù)環(huán)境巨變2）后發(fā)優(yōu)勢(shì)3）市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)喪失（二）差異化戰(zhàn)略2013：1）形成進(jìn)入障礙2）降低顧客敏感程度3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力4）防止替代品（1）市場(chǎng)①能實(shí)現(xiàn)且為顧客所認(rèn)可；②需求多樣化；③產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。（2）資源和能力①研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；②市場(chǎng)營(yíng)銷能力；③員工創(chuàng)造性；④分銷渠道。3.風(fēng)險(xiǎn)：（1）差別化的成本過(guò)高2）需求發(fā)生變化3）對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。（三）集中化戰(zhàn)略（掌握）1）需求上存在著差異2）市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。3）沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4）企業(yè)資源和能力有限，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)。3.風(fēng)險(xiǎn)：1）狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。2）購(gòu)買(mǎi)者群體之間需求差異變小。3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（掌握）（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）克服零散獲得成本優(yōu)勢(shì)。①連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)。②技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)。③盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。（2）增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度。（3）專門(mén)化——目標(biāo)集聚。①產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門(mén)化。②顧客類型專門(mén)化。③地理區(qū)域?qū)ｉT(mén)化。3.戰(zhàn)略陷阱。1）避免支配2）嚴(yán)格戰(zhàn)略約束力3）避免集權(quán)4）了解競(jìng)爭(zhēng)者5）避免對(duì)新產(chǎn)品過(guò)度反應(yīng)。（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1.新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境。（1）共同的結(jié)構(gòu)特征：①技術(shù)、戰(zhàn)略的不確定性③成本的迅速變化④萌芽企業(yè)和另立門(mén)戶⑤首次購(gòu)買(mǎi)者（2）早期進(jìn)入障礙：①專有技術(shù)②獲得分銷渠道③原材料和其他投入④成本優(yōu)勢(shì)⑤風(fēng)險(xiǎn)2.新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙。1）原材料、零部件、資金與其他供給的不足。2）顧客的困惑與等待觀望。3）被替代產(chǎn)品的反應(yīng)。3.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇。（處理風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的不確定性）1）塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。2）正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性。3）注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動(dòng)地位。4）選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域。藍(lán)海戰(zhàn)略（掌握）藍(lán)海戰(zhàn)略：同時(shí)追求差異化和低成本，打破價(jià)值與成本互替定律制定原則重建市場(chǎng)邊界↓搜尋的風(fēng)險(xiǎn)注重全局而非數(shù)字↓規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行原則克服關(guān)鍵組織障礙↓組織的風(fēng)險(xiǎn)將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分↓管理的風(fēng)險(xiǎn)（三）重建市場(chǎng)邊界的基本法則肉搏式競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者審視他擇產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位跨躍產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體看市場(chǎng)買(mǎi)方群體更好地為買(mǎi)方群體服務(wù)重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值最大化放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)功能—情感導(dǎo)向產(chǎn)業(yè)既定功能—情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向時(shí)間適應(yīng)外部發(fā)生的潮流跨躍時(shí)間參與塑造外部潮流3.3職能戰(zhàn)略（熟悉）市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略?。ㄒ唬┐_定目標(biāo)市場(chǎng)1.市場(chǎng)細(xì)分：①有利于發(fā)現(xiàn)最好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提高市場(chǎng)占有率。②用最少的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用取得最大的經(jīng)營(yíng)效益。（2）消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)。①地理細(xì)分。②人口細(xì)分。③心理細(xì)分。④行為細(xì)分（已經(jīng)落實(shí)）。（4）市場(chǎng)細(xì)分的有效標(biāo)志。第一，可測(cè)量性。第二，可進(jìn)入性。第三，可營(yíng)利性。2.目標(biāo)市場(chǎng)選擇：◆無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷◆差異市場(chǎng)營(yíng)銷◆集中市場(chǎng)營(yíng)銷3.市場(chǎng)定位：根據(jù)屬性和利益定位；根據(jù)價(jià)格和質(zhì)量定位；根據(jù)用途定位；根據(jù)使用者定位；根據(jù)產(chǎn)品檔次定位；根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)定位；以及各種方法組合定位等。（二）設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷組合（產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷）2013主觀題1.產(chǎn)品。（1）組合：①寬度、長(zhǎng)度、深度和關(guān)聯(lián)性②產(chǎn)品組合策略（產(chǎn)品上下延伸）③產(chǎn)品大類現(xiàn)代化。（2）品牌和商標(biāo)策略：①單一的企業(yè)名稱。②每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。③自有品牌。2.促銷：贏得潛在客戶的注意；產(chǎn)生利益；激發(fā)客戶的購(gòu)買(mǎi)渴望；刺激客戶的購(gòu)買(mǎi)行為。1）廣告促銷。2）營(yíng)業(yè)推廣3）公關(guān)宣傳4）人員推銷。3.分銷：1）企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道；2）為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用；3）存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化；4）企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)；控制性標(biāo)準(zhǔn)；適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)。4.價(jià)格策略。（1）產(chǎn)品差別定價(jià)法：①細(xì)分市場(chǎng)。②地點(diǎn)。③產(chǎn)品的版本。④時(shí)間。⑤動(dòng)態(tài)定價(jià)。（2）產(chǎn)品上市定價(jià)法：①滲透定價(jià)法；②撇脂定價(jià)法。研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（三）研發(fā)的戰(zhàn)略作用：1.波特的基本戰(zhàn)略。2.波特的價(jià)值鏈。3.安索夫矩陣。4.產(chǎn)品的生命周期。①技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場(chǎng)增長(zhǎng)率適中，新的市場(chǎng)進(jìn)入者有很大障礙，內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。②如果技術(shù)變化速度較快而市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，研發(fā)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大風(fēng)險(xiǎn)；③如果技術(shù)變化速度緩慢但市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，則最佳方法是從外部企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。④如果技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)增長(zhǎng)都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略?。ㄒ唬┥a(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略所涉及的主要因素和階段：1）批量2）種類3）需求變動(dòng)4）可見(jiàn)性。（三）產(chǎn)能計(jì)劃：庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)，先做；訂單生產(chǎn)式，有訂單就做；資源訂單式，下單再找資源。（四）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）1.關(guān)鍵要素。1）不斷改進(jìn)。2）消除浪費(fèi)。3）良好的場(chǎng)所整理。4）縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。5）全員參與。（五）質(zhì)量管理確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過(guò)質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來(lái)使其實(shí)現(xiàn)的所有管理職能的全部活動(dòng)。內(nèi)部質(zhì)量成本預(yù)防成本用于預(yù)防產(chǎn)生不合格品與故障等所需的各種費(fèi)用。鑒定成本指評(píng)定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量水平所需要的費(fèi)用。內(nèi)部損失成本又稱內(nèi)部故障成本，是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費(fèi)用外部損失成本指成品出廠后因索賠、修理、更換或信譽(yù)損失等而支付的費(fèi)用。外部質(zhì)量保證成本①為提供特殊附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)所支付的費(fèi)用。②產(chǎn)品的驗(yàn)證試驗(yàn)和評(píng)定的費(fèi)用。③滿足用戶要求，進(jìn)行質(zhì)量體系認(rèn)證所發(fā)生的費(fèi)用。全面質(zhì)量管理TMQ要素：內(nèi)部客戶供應(yīng)商、服務(wù)水平協(xié)議、公司質(zhì)量文化、授權(quán)??！人力資源戰(zhàn)略（二）步驟1）分析現(xiàn)有資源2）估計(jì)可能變化3）估計(jì)未來(lái)需求4）確定供需缺口，制定政策和計(jì)劃。（三）人力資源計(jì)劃：1）招聘2）培訓(xùn)3）再發(fā)展4）生產(chǎn)力5）冗余6）保持。（七）績(jī)效評(píng)估：1.員工的等級(jí)評(píng)定2.評(píng)級(jí)量表3.核對(duì)表4.自由報(bào)告5.評(píng)估面談財(cái)務(wù)戰(zhàn)略！??！融資方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部融資管理層自主性強(qiáng)；可以節(jié)省融資成本；不會(huì)稀釋原有股東的每股收益融資數(shù)量有限；向股東傳遞了以后盈利的一種信號(hào)，對(duì)企業(yè)盈利能力要求高股權(quán)融資沒(méi)有固定的股利支付壓力；能夠提高企業(yè)的聲譽(yù)引起控制權(quán)的變更；成本比較高債權(quán)融資貸款與股權(quán)融資相比，融資成本較低、融資的速度也較快，并且方式也較為隱蔽限制較多、額度有限需要按期還本付息，對(duì)企業(yè)的壓力大租賃不需要額外融資；很有可能使企業(yè)享有更多的稅收優(yōu)惠；可以增加企業(yè)的資本回報(bào)率企業(yè)使用租賃資產(chǎn)的權(quán)利是有限的，因?yàn)橘Y產(chǎn)的所有權(quán)不是企業(yè)的資產(chǎn)銷售融資簡(jiǎn)單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益沒(méi)有回旋余地、銷售價(jià)值就低于資產(chǎn)價(jià)值（2）資本結(jié)構(gòu)是權(quán)益資本與債務(wù)資本的比例，分析資本成本的最終目的是為企業(yè)作出最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)決策。股利政策特點(diǎn)固定股利有助于樹(shù)立良好公司形象。為投資者提供可預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流量，并為成熟的企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。固定股利支付率投資者無(wú)法預(yù)測(cè)現(xiàn)金流，無(wú)法表明管理層的意圖或者期望零股利、剩余股利成長(zhǎng)階段，不能輕松獲得其他融資來(lái)源的企業(yè)比較常見(jiàn)。（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇（重點(diǎn)）1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。①高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)找不到債權(quán)人。④低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)找不到權(quán)益投資人。2.基于創(chuàng)造價(jià)值或增長(zhǎng)率的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。（1）影響價(jià)值創(chuàng)造的主要因素。①市場(chǎng)增加值＝企業(yè)資本市場(chǎng)價(jià)值－企業(yè)占用資本=權(quán)益增加值＋債務(wù)增加值②市場(chǎng)增加值＝（投資資本回報(bào)率-資本成本）*投資成本/（資本成本-預(yù)期增長(zhǎng)率）（1）投資資本回報(bào)率↑；（2）資本成本（指的是加權(quán)平均資本成本）↓；（3）預(yù)期增長(zhǎng)率↑。③影響企業(yè)市場(chǎng)增加值的因素?！瘳F(xiàn)金流量＝稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)－投資資本增加●企業(yè)市場(chǎng)增加值＝資本市場(chǎng)價(jià)值－投資資本●投資資本增加/投資資本＝增長(zhǎng)率（固定）●稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)/投資資本＝投資資本回報(bào)率（2）價(jià)值創(chuàng)造和增長(zhǎng)率矩陣。X軸：銷售增長(zhǎng)率-可持續(xù)增長(zhǎng)率；Y軸：投資成本回報(bào)率-資本成本增值型現(xiàn)金短缺（1）增長(zhǎng)是暫時(shí)的，借款來(lái)籌資；增長(zhǎng)是長(zhǎng)期的，1提高可持續(xù)增長(zhǎng)率；2增加權(quán)益資本。增值型現(xiàn)金剩余（2）利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)。1內(nèi)部投資；2收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)；減損型現(xiàn)金剩余（3）提高投資資本回報(bào)率，1提高稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率；2提高經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。減損型現(xiàn)金短缺（4）“徹底重組”；否則，應(yīng)該選擇出售?！氨M快出售”以減少損失。3.4企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因（了解）國(guó)際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合1.跨國(guó)公司的壟斷優(yōu)勢(shì)與東道國(guó)區(qū)位因素的提出。（1）壟斷優(yōu)勢(shì)理論。（市場(chǎng)不完全，壟斷優(yōu)勢(shì)）①產(chǎn)品和生產(chǎn)要素；②由規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致；③由政府干預(yù)引起；④由稅賦與關(guān)稅引起的市場(chǎng)不完全。索思阿德提出區(qū)位理論;海默提出壟斷優(yōu)勢(shì)理論;弗農(nóng)將壟斷因素與區(qū)位因素結(jié)合起來(lái)的產(chǎn)品生命周期理論;巴克利和卡森發(fā)掘了科斯對(duì)企業(yè)的起源和均衡規(guī)模提出的內(nèi)部化理論。（2）影響區(qū)位優(yōu)勢(shì)的主要因素有生產(chǎn)要素、市場(chǎng)定位、貿(mào)易壁壘、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等。2.產(chǎn)品生命周期理論。A.創(chuàng)新階段；B.成熟階段；C.標(biāo)準(zhǔn)化階段。4.國(guó)際生產(chǎn)折中理論：所有權(quán)優(yōu)勢(shì)+內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)+區(qū)位優(yōu)勢(shì)=對(duì)外直接投資只擁有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)與內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，只能進(jìn)行出口貿(mào)易；只有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，則只能考慮技術(shù)轉(zhuǎn)移。（三）發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因1.主要?jiǎng)訖C(jī)。1）尋求市場(chǎng)。2）尋求效率。3）尋求資源。4）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。2.主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1）具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力。2）有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大。3）進(jìn)入模式上也更多地采取新建投資的方式而不是并購(gòu)。鉆石模型分析！◆生產(chǎn)要素；◆需求條件；◆相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)；◆企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)。企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程及其戰(zhàn)略途徑（一）國(guó)際化過(guò)程的連續(xù)模式理論（UPPSALA模型），按照鄰國(guó)市場(chǎng)——地理位置較遠(yuǎn)市場(chǎng)的順序來(lái)進(jìn)行。（三）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的引力理論1.訂單帶動(dòng)論2.客戶帶動(dòng)論3.競(jìng)爭(zhēng)帶動(dòng)論4.關(guān)鍵企業(yè)帶動(dòng)論國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型！（一）國(guó)際戰(zhàn)略（比較低級(jí)，本土化差，協(xié)作差）開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷。（二）多國(guó)本土化戰(zhàn)略（差異化,協(xié)作低）肯德基（三）全球化戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先，本土化差，協(xié)作高）蘋(píng)果公司（四）跨國(guó)戰(zhàn)略（折中混合戰(zhàn)略，本土化高，協(xié)作高）（折中）。新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略防御者1）把目光集中于喜歡本國(guó)產(chǎn)品的客戶，不考慮崇尚國(guó)際品牌的客戶。2）頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的甚至是獨(dú)一無(wú)二的需求。3）加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。擴(kuò)張者尋找在消費(fèi)者偏好、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制方面與本國(guó)市場(chǎng)相類似的市場(chǎng)。躲閃者1）與跨國(guó)公司建立合資、合作企業(yè)。（2）將企業(yè)出售給跨國(guó)公司。3）重新定義核心業(yè)務(wù)。4）專注于細(xì)分市場(chǎng)，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈中的某些環(huán)節(jié)。5）生產(chǎn)與跨國(guó)公司產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國(guó)人口味的產(chǎn)品?？购庹?）不拘泥于成本2）找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場(chǎng)。3）在全球化產(chǎn)業(yè)中找到突破口。4）學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國(guó)家獲取資源，以克服自身不足和資本匱乏。第四章戰(zhàn)略實(shí)施（4-7分）4.1公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)分工：將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段。整合：將不同的部門(mén)結(jié)合起來(lái)?？v向分工結(jié)構(gòu)：1）集權(quán)與分權(quán)。2）中層管理人員人數(shù)。3）信息傳遞。4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)。橫向分工結(jié)構(gòu)（精準(zhǔn)掌握）類型及特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)創(chuàng)業(yè)型管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)職能制三層，職能集中1）集中部門(mén)內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2）有利于培養(yǎng)職能專家；3）而工作效率得到提高；4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。1）協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題；2）難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；3）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；4）決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度事業(yè)部制（四層）區(qū)域1）能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。2）建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用。3）有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化1）管理成本的重復(fù)。2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。產(chǎn)品1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合。2）各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域，有助于產(chǎn)品差異化。3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部1）各事業(yè)部為爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。2）各事業(yè)部間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)。3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念M型收購(gòu)后，很適用1）便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)；2）有更多的時(shí)間分析經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置；3）職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派；4）能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；2）由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦；3）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（五層）規(guī)模大多元化1）降低了企業(yè)總部的控制跨度；2）控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況；3）具有類似使命的產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；4）易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效1）總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得疏遠(yuǎn)2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響矩陣制1）項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密；2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目；3）能夠做出更有質(zhì)量的決策；4）實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門(mén)技術(shù)的相互交融；5）職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍1）權(quán)力劃分不清晰，產(chǎn)生沖突；2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突；3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)；4）會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本。H型控股企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略決策的自主性國(guó)際化經(jīng)營(yíng)“國(guó)際部結(jié)構(gòu)”（協(xié)作低，本土特殊低，國(guó)際）“全球區(qū)域分布結(jié)構(gòu)”（協(xié)作低，本土特殊高，多國(guó)本土）“全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)”（協(xié)作高，本土特殊低，全球化）“跨國(guó)結(jié)構(gòu)”（協(xié)作高，本土特殊高，跨國(guó)）2.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整。（2）直接指揮，直接控制。（3）工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化。（職能結(jié)構(gòu)）（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（事業(yè)部結(jié)構(gòu)）。（5）技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化。（6）共同價(jià)值觀。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（熟悉）（一）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系（錢(qián)德勒）2014企業(yè)特征戰(zhàn)略選擇結(jié)構(gòu)類型發(fā)展階段市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式進(jìn)一步發(fā)展市場(chǎng)開(kāi)發(fā)》縱向一體化戰(zhàn)略從職能結(jié)構(gòu)》事業(yè)部結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)后期多元化戰(zhàn)略從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)（二）組織的戰(zhàn)略類型類型名稱產(chǎn)品與市場(chǎng)工程技術(shù)問(wèn)題結(jié)構(gòu)特點(diǎn)1.防御型追求穩(wěn)定的環(huán)境。

創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，占領(lǐng)部分市場(chǎng)。集中于技術(shù)效率，盡可能有效地生產(chǎn)與銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)。采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制?！炯小窟m合于較為穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險(xiǎn)，不可能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境做重大的改變。2.開(kāi)拓型追求更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。技術(shù)具有很大的靈活性。

【創(chuàng)新】行政管理具有很大的靈活性，采取“有機(jī)式”機(jī)制?！痉稚ⅰ靠梢詼p少環(huán)境動(dòng)蕩的影響，但要冒利潤(rùn)較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。缺乏效率性3.分析型在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)。需要在保持技術(shù)的靈活性與穩(wěn)定性之間進(jìn)行平衡。平衡問(wèn)題可以由分析型組織的矩陣結(jié)構(gòu)解決。限制了組織的應(yīng)變能力。如果不能保持戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的必要平衡，它最大的危險(xiǎn)就是既無(wú)效能又無(wú)效率。4.反應(yīng)型對(duì)其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制。往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，隨后又會(huì)執(zhí)行不力，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決。結(jié)果，永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。20133個(gè)原因：

1）決策層沒(méi)有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。

2）管理層次中沒(méi)有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。

3）只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。4.2公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化（掌握）權(quán)力導(dǎo)向型對(duì)下屬保持絕對(duì)控制。決策可以很快地做出。變革主要由中心權(quán)力來(lái)決定家族式企業(yè)和剛開(kāi)創(chuàng)企業(yè)。角色導(dǎo)向型盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任。高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動(dòng)蕩的環(huán)境。國(guó)有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)。任務(wù)導(dǎo)向型矩陣式。速度和靈活性，專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)源。適應(yīng)性很強(qiáng)，動(dòng)蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會(huì)很成功。也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的成本。新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)。人員導(dǎo)向型主要是為其成員的需要服務(wù)，員工通過(guò)示范和助人精神來(lái)互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小。俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性（一致性大，說(shuō)明文化不變）重新制定戰(zhàn)略（組織要素變化多，一致性?。┮云髽I(yè)使命為基礎(chǔ)（組織要素多變化，一致性大）根據(jù)文化進(jìn)行管理（組織要素變化小，一致性?。┘訌?qiáng)協(xié)同作用（組織要素變化小，一致性大）4.3戰(zhàn)略控制（熟悉）（1）增量預(yù)算：①循序漸進(jìn)；②能穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)；③容易操作和理解；④能夠避免沖突；⑤容易協(xié)調(diào)。①相同的方式繼續(xù)；②不能啟發(fā)新觀點(diǎn)；③沒(méi)降低成本的動(dòng)力；④鼓勵(lì)預(yù)算用光；⑤可能過(guò)期。（2）零基預(yù)算：①去除過(guò)時(shí)的行動(dòng)；②有效資源分配；③廣泛參與；④能應(yīng)對(duì)變化；⑤鼓勵(lì)尋找替代方法。①?gòu)?fù)雜、耗時(shí)；②強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)；③管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。（三）平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法（必考）·財(cái)務(wù)角度·顧客角度（領(lǐng)先、滯后，核心滿意度）·內(nèi)部流程角度·創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度1）為戰(zhàn)略管理提供支持。2）提高效率。3）防止管理機(jī)能失調(diào)。4）提高激勵(lì)。5）信息負(fù)擔(dān)降少。4.4戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者（熟悉）2015單選1）鮑莫爾“銷售最大化”模型，強(qiáng)調(diào)銷售額的重要性。2）馬里斯（MarrisR.L）的增長(zhǎng)模型。不變?cè)鲩L(zhǎng)率的一次性選擇3）威廉森的管理權(quán)限理論和彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略理論。1)對(duì)抗；2)和解(委曲求全)；3)協(xié)作(皆大歡喜)；4)折中；5）規(guī)避(不玩了)。第五章風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理（7-15）5.1風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理概述（一）外部風(fēng)險(xiǎn)（還有自然環(huán)境）政治外匯管制；進(jìn)口配額、進(jìn)口關(guān)稅；當(dāng)?shù)刈畹统止杀壤徒M織結(jié)構(gòu)；銀行借款的限制；沒(méi)收資產(chǎn)法律與合規(guī)2013合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：（行政和道德責(zé)任）；法律風(fēng)險(xiǎn)：不利法律后果（民事責(zé)任）。一是法律環(huán)境因素；二是市場(chǎng)主體自身法律意識(shí)淡薄；三是交易相對(duì)方的失信、違約或欺詐等。社會(huì)文化1）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)2）企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)。文化整合3）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)！！20131）產(chǎn)品價(jià)格供需變化。2）物資供應(yīng)充足、穩(wěn)定、價(jià)格變化。3）客戶、供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)。4）稅收政策和指數(shù)的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。5）潛在進(jìn)入者、競(jìng)爭(zhēng)者與替代品的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)!20111）產(chǎn)業(yè)生命周期2）產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性3）產(chǎn)業(yè)集中程度（二）內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：1）整體性損失和戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。2）外部環(huán)境、戰(zhàn)略管理行為和戰(zhàn)略成功必要條件。2.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：能力的有限、道德瑕疵，而導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)失敗或達(dá)不到預(yù)期。20133.操作風(fēng)險(xiǎn)：1）員工不當(dāng)2）技術(shù)失誤/設(shè)備故障3）舞弊4）外部依賴5）過(guò)程/程序6）外包。4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)導(dǎo)致投資者預(yù)期收益下降和陷入財(cái)務(wù)困境甚至破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理具有以下特征（熟悉）1.戰(zhàn)略性。2.全員化。3.專業(yè)性。4.二重性。5.系統(tǒng)性。商業(yè)使命在于：①損失最小化管理；②不確定性管理；③績(jī)效最優(yōu)化管理。5.2風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)（掌握）（戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)報(bào)告，合規(guī)，經(jīng)營(yíng)效率，危機(jī)應(yīng)對(duì)）5.3風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程（掌握）一、收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息（外部信息）：分析1）戰(zhàn)略2）財(cái)務(wù)3）市場(chǎng)4）運(yùn)營(yíng)5）法律風(fēng)險(xiǎn)。二、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。三、制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略：承擔(dān)、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)換、對(duì)沖、補(bǔ)償、控制。四、提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案五、風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)5.4風(fēng)險(xiǎn)管理體系企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇適合的風(fēng)險(xiǎn)管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險(xiǎn)管理所需人力和財(cái)力資源的配置原則。（1）是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的總體策略；（2）在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用；（3）在企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中起著承上啟下的作用。戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、政治和法律風(fēng)險(xiǎn)，采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制等方法。風(fēng)險(xiǎn)度量方法：①最大可能損失；②概率值、期望值、方差或均方差；④波動(dòng)性：⑥在險(xiǎn)值VAR。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施（掌握）①遠(yuǎn)期合約。②互換交易。③期貨。④期權(quán)。（歐式到期才執(zhí)行，不包括難以衡量的商譽(yù)）①增加自己愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；②消除或減少自己不愿承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；③轉(zhuǎn)換不同的風(fēng)險(xiǎn)。（三）損失事件管理1.損失融資：為風(fēng)險(xiǎn)事件造成的財(cái)物損失融資，是從風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)慕嵌冗M(jìn)行損失事件的事前、事后管理。2.風(fēng)險(xiǎn)資本：除經(jīng)營(yíng)所需的資本之外，公司還需要額外的資本用于補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)造成的財(cái)務(wù)損失。3.應(yīng)急資本?。。ú晦D(zhuǎn)移）：特定事件發(fā)生的情況下有權(quán)從應(yīng)急資本提供方處募集股本或貸款，并為此按時(shí)間向資本提供方繳納權(quán)力費(fèi)，這里特定事件稱為觸發(fā)事件（觸媒）。2015考題4.保險(xiǎn)（不能保機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)）5.專業(yè)自保??！由母公司籌集保險(xiǎn)費(fèi)，建立損失儲(chǔ)備金。（四）套期保值（基差，趨近于零，現(xiàn)貨減期貨）2.期貨套期保值。1）期貨價(jià)格與現(xiàn)貨價(jià)格。2）期貨套期保值：①空頭期貨套期保值；②多頭套期保值。3.期權(quán)套期保值。1）利用期權(quán)套期保值。2）期權(quán)投機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。也可作為投機(jī)的工具，但風(fēng)險(xiǎn)更大。條件：①合規(guī)；②與戰(zhàn)略一致；③內(nèi)控措施；④準(zhǔn)確風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方法；⑤信息溝通；⑥合格人員。5.5風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法一、頭腦風(fēng)暴法：二、德?tīng)柗品ǎ凰?、流程圖分析法；六、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法。（定性）五、馬爾科夫分析法（定量）：對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)中不確定性事件及其狀態(tài)改變的分析。八、敏感性分析法（定量）：對(duì)項(xiàng)目不確定性對(duì)結(jié)果產(chǎn)生的影響進(jìn)行的定量分析。十、決策樹(shù)法（定量）:由于可能發(fā)生的事項(xiàng)及可能做出的決策，它需要對(duì)不同路徑和結(jié)果進(jìn)行建模。十一、統(tǒng)計(jì)推論法（定量）:分為前推、后推和旁推三種類型。各種分析預(yù)測(cè)三、失效模式影響和危害度分析法（FMECA）；七、情景分析法；九、事件樹(shù)分析法（ETA）。5.6風(fēng)險(xiǎn)管理的其他相關(guān)問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)管理成本與效益1.以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)的分類：（預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本）和損失成本。2.以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)的分類：進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)的主要職責(zé)：①研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告；②研究提出跨職能部門(mén)的重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制；③研究提出跨職能部門(mén)的重大決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；④研究提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略和跨職能部門(mén)的重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，并負(fù)責(zé)該方案的組織實(shí)施和對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控；⑤負(fù)責(zé)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的評(píng)估，研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)方案；⑥負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)；⑦負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作；⑧負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門(mén)、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作；⑨辦理風(fēng)險(xiǎn)管理的其他有關(guān)工作。第六章風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制（10-20）內(nèi)部控制概述內(nèi)部控制的三項(xiàng)目標(biāo)包括：取得經(jīng)營(yíng)的效率和有效性；確保財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；遵循適用的法律法規(guī)?？刂苹顒?dòng)7個(gè)方面，即不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控制等。COSO內(nèi)部控制整合框架COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架基調(diào)管理層為達(dá)到目標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部控制的需求滿足管理層為了達(dá)到一定的目標(biāo)進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的需求目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（新增，全局掌控）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)（范圍更廣）、合規(guī)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)觀沒(méi)有提出風(fēng)險(xiǎn)組合觀，只有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估從企業(yè)總體層面，提出風(fēng)險(xiǎn)組合觀環(huán)境管理層及員工的內(nèi)部控制觀念管理層及員工的風(fēng)險(xiǎn)觀念，并提出風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容限概念要素控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控（五大要素）內(nèi)部環(huán)境（更廣義）目標(biāo)設(shè)定（新增）事項(xiàng)識(shí)別（新增）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)（新增）、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控內(nèi)部控制應(yīng)用指引（重點(diǎn)掌握）主要風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控措施大綱控制環(huán)境組織架構(gòu)20131、治理層面風(fēng)險(xiǎn)：缺乏科學(xué)決策2、內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面風(fēng)險(xiǎn)：內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)；職權(quán)分配不合理；運(yùn)行效率低下（重復(fù)，重疊）1、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)：三重一大，聯(lián)簽制度2、組織架構(gòu)運(yùn)行：全面梳理，現(xiàn)代化；關(guān)注子公司；全面評(píng)估發(fā)展戰(zhàn)略20151、缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施不到位2、過(guò)于激進(jìn)，過(guò)度擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)3、因主觀原因頻繁變動(dòng)資源浪費(fèi)，可持續(xù)發(fā)展1、發(fā)展戰(zhàn)略的制定（董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)，全局性、長(zhǎng)期性、可行性）2、發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施：分解；宣傳；監(jiān)控；調(diào)整人力資源20151、缺乏或過(guò)剩2、激勵(lì)約束不合理，人才流失，效率低，泄秘3、退出機(jī)制不當(dāng)，導(dǎo)致法律訴訟。1、人力資源的引進(jìn)或開(kāi)發(fā)。2、人力資源的適用與退出。社會(huì)責(zé)任20131、生產(chǎn)安全2、產(chǎn)品質(zhì)量3、環(huán)境保護(hù)4、促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益1、生產(chǎn)安全2、產(chǎn)品質(zhì)量3、環(huán)境保護(hù)資源節(jié)約4、促進(jìn)就業(yè)與員工權(quán)益保護(hù)企業(yè)文化1、缺乏積極向上的文化、缺乏凝聚力，競(jìng)爭(zhēng)力2、缺乏開(kāi)拓，團(tuán)隊(duì)，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，影響可持續(xù)3、缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念，導(dǎo)致舞弊4、忽視文化差異和理念沖突導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗1、文化建設(shè)2、文化評(píng)估控制活動(dòng)：應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合實(shí)際情況,科學(xué)確定XXX目標(biāo)和規(guī)劃，全面梳理XXX流程,及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，規(guī)范XXX環(huán)節(jié)的工作流程，明確XXXX各環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和崗位分離要求，做到不相容職務(wù)相互分離，不斷提高企業(yè)XXX管理水平。完善嚴(yán)格的XXX等相關(guān)管理制度，加強(qiáng)XXXX歸口管理，統(tǒng)籌安排計(jì)劃,強(qiáng)化全過(guò)程的監(jiān)控，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理XXX業(yè)務(wù),定期或不定期檢查和評(píng)價(jià)XXXX過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié)，落實(shí)責(zé)任追究制度，采取有效控制措施，降低XXX方面的風(fēng)險(xiǎn)，確保XXX安全和有效運(yùn)行。資金活動(dòng)1、籌資決策不當(dāng)，無(wú)效融資、債務(wù)危機(jī)2、投資決策事務(wù)，盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，資金鏈斷裂，效益低下3、資金調(diào)度不合理；陷入財(cái)務(wù)或者資金冗余4、資金被挪用、侵占、抽逃或遇欺詐財(cái)會(huì)部門(mén)負(fù)責(zé)資金日常管理，總會(huì)計(jì)師分管業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人參與投融資決策過(guò)程；強(qiáng)化對(duì)子公司的監(jiān)控1、籌資（籌資方案、論證、運(yùn)用、審批）2、投資（重視到期本金的回收）3、營(yíng)運(yùn)（全過(guò)程、全面預(yù)算、安全檢查）采購(gòu)業(yè)務(wù)20141、采購(gòu)計(jì)劃不合理2、供應(yīng)商選擇、舞弊3、采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，信用受損，資金損失1、購(gòu)買(mǎi)（集中，申請(qǐng)，供應(yīng)商評(píng)估，市場(chǎng)情況合理方式，定價(jià)，合同采購(gòu)，驗(yàn)收證明）2、付款（付款申請(qǐng)審批，真實(shí)性合法性，預(yù)付賬款和定金管理，會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，退貨制度）資產(chǎn)管理20141、存貨積壓或短缺2、固定資產(chǎn)更新改造不夠，使用效能低下，維護(hù)不當(dāng)，安全事故，浪費(fèi)資源3、無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)，權(quán)屬不清，技術(shù)落后，存在重大安全隱患，導(dǎo)致糾紛，影響可持續(xù)發(fā)展1、存貨（購(gòu)買(mǎi)，驗(yàn)收，保管，盤(pán)點(diǎn)清查）2、固定資產(chǎn)（固定資產(chǎn)管理，更新改造，固定資產(chǎn)清單，投保，抵押政策，合理評(píng)估抵押資產(chǎn)的價(jià)值，固定資產(chǎn)清查制度）3、無(wú)形資產(chǎn)（分類制定管理辦法，保密，先進(jìn)性評(píng)估，品牌建設(shè)）銷售業(yè)務(wù)2015/20141、銷售政策不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)困難2、信用管理不到位，結(jié)算方式不當(dāng)3、銷售過(guò)程存在舞弊行為，導(dǎo)致企業(yè)利益受損1、銷售（價(jià)格調(diào)查，誠(chéng)信檔案，合同審批，客服）2、收款（商業(yè)票據(jù)管理，防止票據(jù)欺詐，會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制）會(huì)計(jì)記錄，與銷售，倉(cāng)庫(kù)記錄核對(duì)一致，函證管理，極愛(ài)昂應(yīng)收賬款壞賬管理。研究與開(kāi)發(fā)201520141、研究項(xiàng)目論據(jù)不充分，創(chuàng)新不足，資源浪費(fèi)2、研發(fā)人員配備不合理，成本過(guò)高，研發(fā)失敗3、研究成果轉(zhuǎn)化不足，保護(hù)不足1、研究立項(xiàng)（研究申請(qǐng)，研究過(guò)程管理，驗(yàn)收）2、開(kāi)發(fā)與保護(hù)（加強(qiáng)研究成果開(kāi)發(fā)，研究成果保護(hù)制度，研發(fā)活動(dòng)評(píng)估制度）工程項(xiàng)目20131、立項(xiàng)缺乏可行性報(bào)告，流于形式，決策不當(dāng)2、項(xiàng)目招標(biāo)暗箱操作，存在商業(yè)匯率3、造價(jià)信息不對(duì)稱，預(yù)算脫離實(shí)際，項(xiàng)目失控4、工程物資質(zhì)次價(jià)高，監(jiān)理不到位，質(zhì)量低劣5、竣工驗(yàn)收不規(guī)范1、工程立項(xiàng)2、工程招標(biāo)3、工程造價(jià)4、工程建設(shè)5、工程驗(yàn)收擔(dān)保業(yè)務(wù)1、申請(qǐng)人的自信狀況調(diào)查不慎，導(dǎo)致遭受欺詐2、對(duì)被擔(dān)保人出現(xiàn)財(cái)務(wù)狀況困境等監(jiān)控不力，導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任3、擔(dān)保過(guò)程存在舞弊，導(dǎo)致經(jīng)辦審批等人員涉案，企業(yè)損失1、調(diào)查評(píng)估與審批2、執(zhí)行與監(jiān)控業(yè)務(wù)外包20111、外包范圍和價(jià)格不合理2、外包監(jiān)控不嚴(yán)，服務(wù)質(zhì)量低劣3、外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。1、承包方選擇2、業(yè)務(wù)外包選擇財(cái)務(wù)報(bào)告1、編制財(cái)務(wù)報(bào)告違反國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度2、提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，欺詐誤導(dǎo)報(bào)告使用者3、不能有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告，難以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題。1、財(cái)務(wù)報(bào)告的編制2、財(cái)務(wù)報(bào)告的對(duì)外提供3、財(cái)務(wù)報(bào)告的分析利用控制手段全面預(yù)算1、不編制預(yù)算，預(yù)算不健全，缺乏約束，盲目經(jīng)營(yíng)2、預(yù)算目標(biāo)不合理不科學(xué)導(dǎo)致資源浪費(fèi)3、預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)、流于形式預(yù)算編制、執(zhí)行、考核合同管理20151、沒(méi)合同，沒(méi)授權(quán)，對(duì)方主體資格不達(dá)標(biāo)，合同內(nèi)容疏漏2、合同未全面履行，監(jiān)控不當(dāng)3、合同糾紛處理不當(dāng)，損害企業(yè)利益1、合同訂立（審核、最后蓋章、保密）2、合同履行內(nèi)部信息傳遞1、內(nèi)部報(bào)告信息缺失、功能不全、內(nèi)容不完整2、內(nèi)部信息傳遞不暢不及時(shí)3、內(nèi)部信息傳遞邪路商業(yè)秘密，削弱核心競(jìng)爭(zhēng)力1、內(nèi)部報(bào)告形成（及時(shí)、安全、有效）2、內(nèi)部報(bào)告使用信息系統(tǒng)1、信息系統(tǒng)缺乏規(guī)劃，孤島或者重復(fù)，不合理，效率低2、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當(dāng)3、系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和安全措施不到位，信息泄露，系統(tǒng)無(wú)法正常運(yùn)行1、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)（開(kāi)發(fā)，監(jiān)控，測(cè)試）2、信息系統(tǒng)的運(yùn)行與維護(hù)（授權(quán)，系統(tǒng)安全，網(wǎng)絡(luò)安全，數(shù)據(jù)安全）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)（一）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)原則：1）全面性（設(shè)計(jì)運(yùn)行、所屬單位、各種業(yè)務(wù)）。2）重要性。3）客觀性。（三）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序：制定方案、組織工作組、實(shí)施評(píng)價(jià)工作與測(cè)試、認(rèn)定控制缺陷、匯總結(jié)果及編報(bào)報(bào)告等環(huán)節(jié)。應(yīng)當(dāng)建立評(píng)價(jià)質(zhì)量交叉復(fù)核制度，有關(guān)評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)由評(píng)價(jià)工作組負(fù)責(zé)人嚴(yán)格審核確認(rèn)，與被評(píng)價(jià)單位進(jìn)行通報(bào)，在提交內(nèi)部控制評(píng)價(jià)部門(mén)或機(jī)構(gòu)前得到被評(píng)價(jià)單位相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)。重大缺陷和重要缺陷，應(yīng)向董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層（未必）報(bào)告并審定。重要缺陷不影響內(nèi)控整體有效性，但是應(yīng)重視。重大缺陷應(yīng)當(dāng)由董事會(huì)予以最終認(rèn)定。公司治理：1）規(guī)范所有者、董事會(huì)和管理層。2）對(duì)內(nèi)外的制衡體系。3）資產(chǎn)得到恰當(dāng)經(jīng)管。1.投資者(所有者)：1）股東：“用手和用腳投票”。2）債權(quán)人。（3）機(jī)構(gòu)投資者。2.獨(dú)立董事的角色：戰(zhàn)略角色、監(jiān)督或績(jī)效角色、風(fēng)險(xiǎn)角色和人事管理角色。3.執(zhí)行管理層：董事會(huì)與執(zhí)行管理層的角色應(yīng)當(dāng)分離。4.審計(jì)委員會(huì)：獨(dú)立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。全部是獨(dú)董職責(zé)：負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的工作；批準(zhǔn)內(nèi)部審計(jì)主管的任命和解聘。會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告等程序；與會(huì)計(jì)師事務(wù)所通過(guò)審計(jì)程序進(jìn)行交流；檢查公司遵守法律和其他法定義務(wù)的狀況；檢查和監(jiān)管所有形式的風(fēng)險(xiǎn)；