空間鋼結(jié)構(gòu)工程項目團隊建設(shè)

空間鋼結(jié)構(gòu)工程項目

團隊建設(shè)

一、項目名稱及投資人

（一）項目名稱

空間鋼結(jié)構(gòu)工程項目

（二）項目投資人

XXX（集團）有限公司

（三）建設(shè)地點

本期項目選址位于XX園區(qū)。

二、結(jié)論分析

（一）項目選址

本期項目選址位于XX園區(qū)，占地面積約80.00畝。

（二）項目實施進度

本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

（三）投資估算

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資30511.37萬元，其中：建設(shè)投資22992.83

萬元，占項目總投資的75.36%；建設(shè)期利息503.64萬元，占項目總投

資的1.65%；流動資金7014.90萬元，占項目總投資的22.99%。

（四）資金籌措

項目總投資30511.37萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有

限公司計劃自籌資金（資本金）20233.01萬元。

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10278.36萬

yG?

（五）經(jīng)濟評價

1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：65900.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：56546.42萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：6816.62萬元。

4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：13.64%O

5、全部投資回收期（Pt）：6.98年（含建設(shè)期24個月）。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：30090.66萬元（產(chǎn)值）。

（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標

表格題目主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

I占地面積m253333.00約80.00畝

1.1總建筑面積m285634.39容積率1.61

1.2基底面積m230399.81建筑系數(shù)57.00%

1.3投資強度萬元/畝263.85

2總投資萬元30511.37

2.1建設(shè)投資萬元22992.83

2.1.1工程費用萬元18718.68

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3661.24

2.1.3預備費萬元612.91

2.2建設(shè)期利息萬元503.64

2.3流動資金萬元7014.90

3資金籌措萬元30511.37

3.1自籌資金萬元20233.01

3.2銀行貸款萬元10278.36

4營業(yè)收入萬元65900.00正常運營年份

5總成本費用萬元56546.42ir”

6利潤總額萬元9088.82irn

7凈利潤萬元6816.62

8所得稅萬元2272.20ir”

9增值稅萬元2206.26irw

10稅金及附加萬元264.76

11納稅總額萬元4743.22ir”

12工業(yè)增加值萬元16364.22irti

13盈虧平衡點萬元30090.66「便

14回收期年6.98含建設(shè)期24個月

15財務內(nèi)部收益率13.64%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元1878.49所得稅后

三、工程項目業(yè)主方管理模式

業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理

模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的

能力水平以及工程項目的復雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行

管理模式和委托管理模式。

（一）業(yè)主自行管理模式

業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理,

在項目策劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)

助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以

充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利

益的最大化，但也具有組織機構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用

率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積

累等。

（二）業(yè)主委托管理模式

近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術(shù)含

量的不斷增大，工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫

切，委托專業(yè)機構(gòu)進行項目管理成為一種趨勢。

1項目管理（ProjectManagement,PM＞服務模式

項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合

同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部

分內(nèi)容的管理和服務。

項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編

制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備

和實施階段，可為業(yè)主提供招標代理、設(shè)計管理、采購管理、工程監(jiān)

理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進

行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企

業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企

業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。

該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進行管理與

協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責。一般情況下，從項目建設(shè)

一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的

專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，

確保項目目標的一致性和有效持續(xù)；當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可

以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；

業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更，通過專業(yè)

的項目管理人員與設(shè)計單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式

也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同

時，往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以

追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項

目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。

2.頂目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC)模式

PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主

代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承

包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密

切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單

位和材料、設(shè)備供應商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和

工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應商簽

訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內(nèi)容，也

包括工程施工承包的內(nèi)容。

PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項

目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期

工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導，是工程公司或項目管理公司

利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領(lǐng)域的拓展。

PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一

協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個

施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計變更；業(yè)主與管理承包商的

合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑

法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同

關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很

大風險。

3代理型CM(ConstructionManagement)模式

CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設(shè)計圖紙全部完成

之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點是：由業(yè)主委托

的CM方式項目負責人(以下簡稱CM經(jīng)理)與設(shè)計單位、咨詢工程師

組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。

在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資，在

主體設(shè)計方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進

行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包

合同。

CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程

可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位

或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取CM經(jīng)理的建議，

預先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可施工性，還可運用價值工程改進

設(shè)計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設(shè)計，分項競爭性招標，并及時

施工，因而設(shè)計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而

要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。

采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、

服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本

補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理

型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設(shè)計；在招

標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)

支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費

用可能較高，業(yè)主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能

對進度和成本作出保證。

4.風險型CM模式

對于風險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當于業(yè)主的

顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保

證最大工程費用（GMP）以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP,

由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP,節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約

定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成

本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設(shè)計費、

土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.

5.“代建制”模式

1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設(shè)單位

三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質(zhì)量效益不佳、

過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等

方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實

力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不

斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度?！秶鴦?/p>

院關(guān)于投資體制改革的決定》（國發(fā)［2004）號）指出：對非經(jīng)營性

政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化

的項目管理單位負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣

工驗收后移交給使用單位。

“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應資

質(zhì)的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人

或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項

目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外，還包括項目策劃，報

批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù),

采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運作模

式主要有兩種：

（1）“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）

采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代

建單位“(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的

職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程

服務商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項

目的驗收。

(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成

立政府投資項目建設(shè)管理機構(gòu)，全權(quán)負責公益性項目的建設(shè)實施，建

成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責

政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機構(gòu)，代表政

府行使項目業(yè)主職能。

從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過

程代建和兩階段代建。

(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書，面向社會

招標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可

研報告開始介入，負責可研報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招標采購、

建設(shè)實施乃至于竣工驗收的全過程管理。

(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項

目建設(shè)實施階段代建。

1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據(jù)

批準的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù),

通過招標落實設(shè)計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助

完成土地使用拆遷工作，以及初步設(shè)計概算的批復等代建管理工作。

2）實施期工程代建。根據(jù)批準的初步設(shè)計概算，對施工圖設(shè)計、

授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選

擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實施，履行

工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織

簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。

依據(jù)《基本建設(shè)項目建設(shè)成本管理規(guī)定》（財建（2016）504號），

政府設(shè)立（或授權(quán)）、政府招標產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費由同

級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設(shè)管理費標準核

定，計入項目建設(shè)成本。對于建設(shè)地點分散、點多面廣以及使用新技

術(shù)、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的,

應按照有關(guān)權(quán)限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與

工程進度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰

劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制

在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資

金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%,需使用

財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任

務的，應當扣減代建管理費。

6.設(shè)計一管理核式

設(shè)計一管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理

服務的項目管理方式。設(shè)計一管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主

與設(shè)計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計一管理公司

負責設(shè)計并對項目實施進行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對

總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。設(shè)計一管

理公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項；但施

工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。

工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品

或服務的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工工作的一體化程度，可以對

工程項目的承發(fā)包方式進行分類。

1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式

傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB（設(shè)計一招標一建造）模式，將設(shè)計、施

工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主一咨詢工程師

一承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理

經(jīng)驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”

等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。

這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，

待項目立項后再進行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)

主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應合同，由承包商分別與分包

商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一

般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和

承包商聯(lián)系，負責有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全

控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進行。

從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：

（1）優(yōu)點：

1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成

熟，各方對有關(guān)程序熟悉；

2）業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比

較容易掌控設(shè)計變更；

3）可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；

4）可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC”施工合同條

件”），有利于合同管理和風險管理。

（2）缺點：

1）項目設(shè)計一招投標一建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工

期不易控制；

2）管理和協(xié)調(diào)工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高;

3）對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考

慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；

4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責任。

2.DB（Design—Build,設(shè)計一建造）模式

DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和

施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重

要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同，但允許

價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項

目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總

價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型

土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設(shè)計工作由承包商負責，

減少了索賠；施工經(jīng)驗能夠融入設(shè)計過程中，有利于提高可建造性；

對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，

對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和

施工質(zhì)量。

3.EPC/T（Engineer一Procurement一Construetion/Turnkey,設(shè)計

一采購一施工/交鑰匙）模式

EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、

采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、

造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就

可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）在對原有的合同文

本進行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了《設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條

件》（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主

流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設(shè)

計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當然在

項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設(shè)備進行

相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式

的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以

比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存

在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC

模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術(shù)復雜的大

型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。

4.DBO（Design■—Build'—Operate,設(shè)計一施工一運營）模式

DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，

并且運營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商

負責設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。

該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應用于

污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版《設(shè)計一施工一運營合

同條件》（金皮書）。

相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設(shè)計施工,

在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負責其所建設(shè)工程的運營。DB0模

式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款,

項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全

額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門

對承包商的運營服務付費。

DB0模式下，責任主體比較單一，比較明確，風險全部轉(zhuǎn)移給DB0

的主體，設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DB0模

式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DB0合同可以減

少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DB0合同可

以保證項目質(zhì)量長期的可靠性；從財務角度看，DB0合同下僅需要承擔

簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DB0模式責任范圍的界

定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介

入。

四、項目背景分析

我國鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)發(fā)展速度飛快，各種類型的鋼結(jié)構(gòu)建筑出現(xiàn)在我

們身邊，這主要得益于鋼結(jié)構(gòu)本身獨有的特性，比如說耐久抗震、施

工快捷、綠色環(huán)保等等。鋼結(jié)構(gòu)所涉及的范圍越來越廣，正向著綠色

建筑和建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展，裝配式鋼結(jié)構(gòu)建筑符合綠色建筑要求。

鋼結(jié)構(gòu)裝配式住宅是運用綠色發(fā)展理念，利用現(xiàn)代制造技術(shù)、信

息管理技術(shù)，采用工業(yè)化生產(chǎn)方式統(tǒng)籌工程設(shè)計、生產(chǎn)、施工環(huán)節(jié)，

將傳統(tǒng)“粗放”式現(xiàn)場施工作業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬毣钡墓S化生產(chǎn)、裝

配化建造。

與傳統(tǒng)建造方式相比，鋼結(jié)構(gòu)裝配式住宅在節(jié)約資源、俁護環(huán)境

方面具有顯著優(yōu)勢，據(jù)有關(guān)研究數(shù)據(jù)，可節(jié)約水泥砂石料消耗50%以上、

降低建造用水60%以上、減少建造能耗70%以上，施工產(chǎn)生的建筑垃圾

和噪音、空氣污染大幅降低，建筑拆除后回收的鋼材還可循環(huán)利用。

同時，鋼結(jié)構(gòu)裝配式住宅現(xiàn)場施工工序減少了50%,可縮短建設(shè)工

期1/3左右、減少用工數(shù)量40%左右，工程項目的生產(chǎn)效率可得到明顯

提升。

從行業(yè)空間來看，國內(nèi)鋼結(jié)構(gòu)在住宅領(lǐng)域的滲透率僅在1%左右，

遠低于美國、日本等發(fā)達國家水平，同時鋼結(jié)構(gòu)市場空間呈現(xiàn)持續(xù)增

長的勢頭。

從政策角度來看，國家大力推廣裝配式鋼結(jié)構(gòu)住宅，未來住宅領(lǐng)

域的滲透率將不斷提升。

從市占率上來看，行業(yè)前五上市公司市占率僅5.2%,如同水泥行

業(yè)，未來行業(yè)產(chǎn)能將會向龍頭企業(yè)靠攏，且龍頭獲取訂單更具優(yōu)勢，

行業(yè)集中度有望提升。

我國是全球建筑體量最大、鋼產(chǎn)量最多的國家，為鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)的

發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。我國城鎮(zhèn)化進程加快，居民對住房仍有較大需

求，住宅領(lǐng)域鋼結(jié)構(gòu)發(fā)展?jié)摿薮螅晃覈?、橋梁、學校、醫(yī)院等

領(lǐng)域鋼結(jié)構(gòu)應用占比較低，未來鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)在這些領(lǐng)域擁有巨大發(fā)展

空間。鋼結(jié)構(gòu)建筑符合現(xiàn)階段國家提倡的綠色環(huán)俁、節(jié)能減排和循環(huán)

經(jīng)濟政策，隨著市場認知度不斷提升，其未來發(fā)展前景廣闊。

五、項目團隊的發(fā)展過程

項目團隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個

周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來

說，都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。

（一）形成階段

團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是

依靠項目經(jīng)理來指導和構(gòu)建團隊。團隊形成的基礎(chǔ)有兩種：一是以整

個運行的組織為基礎(chǔ)，即一個組織構(gòu)成一個團隊的基礎(chǔ)框架，團隊的

目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的

一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務或為一個共同目標組成的團隊。

在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現(xiàn)。

構(gòu)建項目團隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，

這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項目團隊時還要注意

建立起團隊與外部的聯(lián)系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方

式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團隊的權(quán)限等。

(二)磨合階段

磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中，

團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶

之間都要進行一段時間的磨合。

(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專

業(yè)等各方面

的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種

差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖

突。

(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員

對具體任務的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運用，成員對團隊管理與工作

制度的適應與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新

調(diào)整。

(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與

其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關(guān)系有一

個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認的過程，同樣對于其上級和其客戶

來說也有一個類似的過程。

在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應而退出團隊，

為此，團隊要進行重新調(diào)整與補充。在實際工作中應盡可能縮短磨合

時間，以便使團隊早日形成合力。

(三)規(guī)范階段

經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī)

則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位，形

成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。

這一階段的團隊建設(shè)要注意以下幾點：

(1)團隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、

工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。

(2)團隊價值取向的倡導，創(chuàng)建共同的價值觀。

(3)團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性的發(fā)揮，為個人成長

創(chuàng)造條件。

(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責。

(四)表現(xiàn)階段

經(jīng)過上述三個階段，團隊進入了表現(xiàn)階段，這是團隊最好狀態(tài)的

時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工

作效果明顯，這時團隊已比較成熟。

需要注意的問題有：（1）牢記團隊的目標與工作任務。不能單純

為團隊的建設(shè)而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為項目

服務的。（2）警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團隊在經(jīng)過前三個階段后，

在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài)，團隊成員之間迫于工

作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團隊沒有達到

最佳狀態(tài)，無法完成預期的目標。

（五）休整階段

休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。

團隊休止是指團隊經(jīng)過一段時期的工作，任務即將結(jié)束，這時團

隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作

已經(jīng)基本結(jié)束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的

下一步工作進行考慮。

團隊整頓是指在團隊的原工作任務結(jié)束后，團隊也可能準備接受

新的任務。為此，團隊要進行調(diào)整和整頓，包括工作作風、工作規(guī)范、

人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大，實際上是構(gòu)建一個新的團

隊。

六、項目經(jīng)理

項目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力，人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生,

也可以從外部專家中選聘。

（一）項目經(jīng)理的能力

工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔單位的法定代表人在該工程

項目上的全權(quán)委托代理人，是負責項目組織、計劃及實施過程，處理

有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項目目標實現(xiàn)的項目負責人，是項目的直接領(lǐng)導

與組織者。從嚴格意義上說，只負責溝通、傳遞指令，而不能或無權(quán)

對項目制定計劃、進行組織實施的負責人不能稱為項目經(jīng)理，只能稱

為協(xié)調(diào)人。

嚴格地從學術(shù)角度說，能力和技能是不同的，為更好側(cè)重實際工

作，本文在此將二者統(tǒng)指為能力，不作細的劃分。

優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具有其所管理的項目專業(yè)所特有的能力，同

時還要具備一些非項目專業(yè)的能力，這些能力可以從以下幾方面考察:

1.商業(yè)能力

主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過程相關(guān)的能力和技能，不包括具體

的商業(yè)功能方面的知識。

1）商業(yè)認知。主要表現(xiàn)的方面有：①確保負責的項目與項目所屬

組織的商業(yè)計劃的相關(guān)性，通過該項目的完成實現(xiàn)所在組織的某個目

標或目的；②正確評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項目帶來的影響；③當理

想的技術(shù)方案、項目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時，能

夠進行權(quán)衡，找到最優(yōu)的解決方案；④迅速適應變化的商業(yè)條件。

2）商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有：①在項目生命周期內(nèi)，能經(jīng)常

與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問題；②在工作

過程中，能尋找新的有意義的合作機會介入；③針對業(yè)務情況進行預

先安排全面檢查；④組織項目團隊的活動，使團隊成員能夠與商業(yè)伙

伴密切合作。

3）對項目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有：①推行效率更高的做

事方式；②建立并加強高質(zhì)量標準；③根據(jù)項目計劃制定質(zhì)量計劃；

④對照質(zhì)量計劃和目標，監(jiān)控項目執(zhí)行績效。

2.個人能力

個人能力指與項目經(jīng)理本人有關(guān)的一類能力，發(fā)揮這類能力不需

要另一方。

1）積極性。表現(xiàn)的方面有：①當遇到障礙或限制時，發(fā)揮創(chuàng)造性

方法；②能

冒適當?shù)娘L險；③采取持久行動克服障礙并解決問題；④會盡一

切努力把工作完成。

2）信息收集。①主動請求可能會受該項目影響的所有團體的支持;

②為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料；③識別那些可以加

速項目活動或提供幫助的個人或團體，并向他們請教；④獲得足夠的

信息來支持設(shè)計和執(zhí)行決策。

3）分析思維。①組織制定一個總體項目計劃，包括資源、預算和

時間進度；②將商業(yè)目標轉(zhuǎn)化為具體的項目目標，并進一步完成詳細

的工作分解結(jié)構(gòu)；③應用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進展；④

找到并提出合理的備選方案。

4）概念思維。①以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化，

在此基礎(chǔ)上考慮項目工作；.②通過對業(yè)務和技術(shù)目標正確理解來有效

地安排工作順序；③預測和描繪本項目對相關(guān)其他方面的影響；④制

定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。

5）自信心。①對項目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項目團隊引

導正確的基調(diào)；②快速并直接地處理與他人的問題；③在緊張情境下

控制自己的感情和行為；④在壓力之下有效地工作。

6）對信譽的關(guān)心。①始終如一地完成承諾過的事情，保持信譽；

②對項目細節(jié)把握透徹，能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽；③坦誠如

實地回答問題；④遇到困難及時通報管理層和客戶。

7）靈活性。①對工作環(huán)境的變化能及時調(diào)整適應；②根據(jù)人員和

情況的不同，調(diào)整自己的管理方式；③為了最好地完成組織的目標，

使用或分享資源；④向他人分派任務和活動。

3.人際關(guān)系

人際關(guān)系能力與本人有關(guān)，發(fā)揮這類能力至少要有兩個人參與，

與相互之間是否有領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系無關(guān)。此時兩個人相互是平等

的，誰都不是誰的經(jīng)理。

1）人際關(guān)系認知。①努力了解團隊成員，弄明白什么能激勵他們;

②了解其他個人和團隊所關(guān)心的問題；③注意并解釋非語言行為；④

調(diào)解隊員之間沖突時有針對性。

2）組織認知。①確認項目利害關(guān)系人，并尋求他們的支，持；②

主動讓團隊和個人承擔技術(shù)或財務的監(jiān)督責任；③花時間弄清和考慮

項目中涉及的各有關(guān)團體的政治關(guān)系。

3）影響預測。①為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或

方法；②通過保證能夠兌現(xiàn)的承諾來管理期望；③安排一位高級項目

經(jīng)理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標；④考慮項目決策

的短期和長期影響。

4）影響力的機智應用。①制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略；②

謀求上級領(lǐng)導的支持以便影響其他成員；③通過征求人們獨特的專業(yè)

意見并謀求合作；④讓項目團隊成員參與項目的詳細計劃制定，以使

其也成為該計劃的擁有者。

4.管理能力

管理能力與管理的各個方面都有關(guān)，包括對人的管理和工作的管

理及對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。

1）激勵他人。①確保項目團隊成員理解了項目的目標和目的；②

達到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞；③發(fā)動非正式活動以促進團隊

工作；④采取適當行動，幫助和指導那些僅勉強夠資格的人。

2）溝通。①定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受

項目影響的各方面的代表組成；②計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團隊

會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息；③確保講話材料很好地

整理過；④修改語言文字，使得客戶容易聽懂。

3）開發(fā)他人。①給項目團隊成員安排任務或培訓，提供成長和發(fā)

展的機會；②針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有

建設(shè)性的反饋和指導；③向項目團隊成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力;

④對沒有經(jīng)驗的人進行更嚴格的管理。

4）計劃。①制定和保持一個詳細的計劃，標明資源需求、預算、

時間進度和要做的工作；②經(jīng)常評估項目工作和執(zhí)行方法，以保證項

目適當?shù)亟鉀Q了所要解決的問題；③確保對項目范圍和目標以及隨后

的變更有共同的理解，并達成一致意見；④對于接受了的項目計劃變

更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團隊成員進行了溝

通。

5）監(jiān)控和控制。①定期從項目團隊成員那里獲得有關(guān)其任務執(zhí)行

情況的信息，監(jiān)控資源使用、進度變化，使項目按進度計劃進行；②

對于要求的或下達的范圍變更，要確定它們將會帶來的經(jīng)濟后果和進

度后果，并將此與管理層進行溝通；③接受解決項目問題（特別是范

圍變更）的責任，應集中于解決問題、提出建議和采取行動；④進行

項目后評估，以確定什么做得好，什么應以不同方式來做，以及應當

吸取什么教訓。

5.項目的相關(guān)業(yè)務能力

這些業(yè)務能力可通過學習與實踐得到掌握與提局，其涉及項目全

過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發(fā)揮作用。

借鑒美國教育心理學家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學所提

出的布魯姆分類法，這些業(yè)務能力的形成可以從下六個層次

考察：

①知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或

回想，以及為了評估需要的更多材料。

②理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應，這些目的、行為

或反應表示對溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達到這種了解，你可

能將自己頭腦中的或公開反應中的信息進行交換比較，轉(zhuǎn)變成對你更

有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應，是溝通本身之外的

簡單延伸。

③應用。應用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一

般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應用的技術(shù)法則、

觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應用

抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實問題的能力；使用科

學原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。

④分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄

清楚各概念的相對層次和概念之間的關(guān)系。這種分析的目的是要指出

溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎(chǔ)和排

列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容，也要分析處理材料的形式。

⑤綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。

它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合，組成一種原來本

不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。

⑥評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量

和定性地判斷材料和方法滿足標準的程度?？梢允褂脴藴试u估方法。

這種評估可以基于你自己設(shè)計的標準，也可以基于別人給你的標準。

（二）項目經(jīng)理的主要工作

1.了解項目情況，研究工作任務

項目經(jīng)理接受項目任務后，首先要了解項目情況，研究工作任務,

擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進行工作結(jié)

構(gòu)分解，即WBS,并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進一步理順工作思路，為

下一步的工作計劃做準備。項目經(jīng)理在組織進行項目工作分解時，應

注意以下幾方面：

1）確定關(guān)鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項目

團隊及客戶溝通。2）注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾

種：按項目工作內(nèi)容進行分解；按項目工作過程進行分解；按項目的

專業(yè)要素進行分解等。3）對分解出來的每一工作單元與工作包要明確

相關(guān)指標與內(nèi)容，包括：該項工作的組織職責，工作周期，設(shè)備、材

料的需求，費用的預算，人力資源的安排，負責人，工作質(zhì)量要求等。

在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需要對每一個工作單元進行成本分解，包括確定直

接成本、間接成本等指標；確定每一個工作包的進度信息，如完成標

志（即代表工作完成的事件或物質(zhì)載體）、關(guān)鍵性界面及允許推遲的

完成時間等。4）明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯

關(guān)系。將上述分解過程按形成的邏輯關(guān)系進行重新清理與審核，使之

確定下來。根據(jù)需要可繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖。

1.分析項目相關(guān)人員

項目經(jīng)理的另一項基礎(chǔ)性工作就是要對項目相關(guān)人員進行分析。

1）分析相關(guān)人員的作用。主要有：①使項目經(jīng)理對項目所涉及的

各方面關(guān)系做到心中有數(shù)，以利于今后的協(xié)調(diào)工作；②可以更好地確

定項目的方向，有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整；③通過對項目相

關(guān)人群的分析，可以識別哪些是驅(qū)動者、支持者和觀察者，并確定項

目的相關(guān)關(guān)鍵人員；④通過相關(guān)人員分析，有利于確定項目團隊的成

員，有助于安排項目團隊成員的工作任務。

2）相關(guān)人員分析。從廣義上說與項目相關(guān)的群體和個體很多，其

中包括項目投資方、項目運作者、項目產(chǎn)品的客戶及項目可能影響的

群體與個體等。對項目相關(guān)人員分析可以按以下分類進行：

公司內(nèi)部。包括：①對項目負有全責的項目經(jīng)理；②項目所在組

織中負責監(jiān)督管理經(jīng)營運作的執(zhí)行層經(jīng)理；③為項目出主意的人和所

有為項目傳遞要求的人；④參加項目工作，受項目經(jīng)理指導和管理的

項目團隊成員；⑤參與和組織項目相關(guān)工作的其他部門群體，如人力

資源部門、財務部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；

⑥擁有與該項目相關(guān)專業(yè)知識的群體或個人。

公司外部。包括：①客戶或顧客：項目的委托方或項目（產(chǎn)品）

的購買、使用者；②合作者：可能與項目合作的團體、個人或組織；

③賣主、供應商、立約者：為項目提供各種資源，幫助項目工作的團

體、個人或組織；④規(guī)定制訂者：制訂用于項目管理的規(guī)定、法規(guī)、

方針等的管理機構(gòu)；⑤專業(yè)團體：可能對項目產(chǎn)生影響，或?qū)椖坑?/p>

興趣的專業(yè)人群；⑥公眾：可能受項目影響或?qū)椖扛信d趣的本地、

本國或國際群體。

其他相關(guān)群體。主要是指：①為項目提供服務的其他人群，如將

來為項目產(chǎn)品提供維護的人群、為項目提供社會保障的團體等。②項

目的最終使用者：項目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者，產(chǎn)品的最

終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP項目，項目的顧客

可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。③所有支持群體：由于項目

的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益，成

為項目的支持者。④抵制項目的群體：由于項目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成，

對一部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響，使其成

為項目的抵制者。

分析方法。方法過程如下：①將相關(guān)人員按上述分類逐一列在項

目相關(guān)成員表上，進行分析；②對完成的表格進行完整性核對，使每

一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名；③在一定范圍內(nèi)進行

交流，保證項目相關(guān)人員表格的完整性；④對上述表格中的人員進行

分析、識別，確定其中的項目驅(qū)動者、支持者、觀察者、抵制者等；

⑤決定讓不同項目相關(guān)人參與項目的時間階段；⑥決定不同人群的參

與方式。

2.編制項目工作計劃

項目工作計劃是開展項目工作的規(guī)定性文件，是項目經(jīng)理重要的

工作內(nèi)容。在實際工作中，項目工作計劃的主要內(nèi)容往往在項目正式

確定之前就明確下來了。在項目正式確定后，項目經(jīng)理應盡快組織完

成工作計劃的正式文件，并與項目委托方取得一致意見。項目工作計

劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容：

1）項目的名稱。項目的名稱應基本涵蓋項目的主要工作內(nèi)容，讓

人一目了然。

2）項目基本情況。應對項目的主要背景作出交待，包括項目委托

方的基本情況，與國內(nèi)外同類項目（行業(yè)）的差異等等。

3）項目團隊工作目標與任務。對于被委托的工作目標與工作任務,

委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應有一個明確的要求。在工作

計劃中，對于工作目標及工作任務的理解與闡述應做到準確、具體，

逐一列出，以便工作當中對照檢查。團隊的工作目標應包括工作質(zhì)量

目標的內(nèi)容。

4）項目工作進度計劃。按照與委托方達成的協(xié)議，被委托方應在

指定工作日完成委托工作。項目經(jīng)理要根據(jù)這一要求，結(jié)合以往的工

作經(jīng)驗，對項目進度進行階段劃分，并提出進度計劃。對于大中型項

目應繪制進度橫道圖，以便進行檢查。

5）項目團隊組成與分工。為完成項目工作任務，項目經(jīng)理應擬定

項目團隊的名單，確定團隊成員，并根據(jù)任務和團隊成員各自特點進

行分工。當然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項目工作

的深入，可能會進行一定的調(diào)整。

6）項目費用預算計劃。項目經(jīng)理對項目的費用要有一個合理的估

計，根據(jù)以往同類項目的工作經(jīng)驗和本項目的具體情況，結(jié)合有關(guān)規(guī)

定完成費用預算計劃。費用主要包括：差旅費、人工費（含內(nèi)部人員

與外部人員）、辦公費用等各項雜費，以及備用金等。

在進行費用計劃的制訂中，既要注意費用估算充足、全面、合理,

又不能估算過高，造成浪費或計劃與實際嚴重偏離。

費用預算計劃要經(jīng)過上級批準后才能生效。同樣，如預算需變更

調(diào)整，也必須經(jīng)過上級批準才能生效。

7）成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式。

在項目工作完成后，被委托方以什么形式體現(xiàn)或交付給委托方,

委托方以何種

形式接收等都要在計劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應當清

楚地說明。

8）項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團隊，

還是支付給被委托方，由被委托方支付給項目團隊，項目經(jīng)理在工作

大綱編制中要理清費用支付來源，以保證項目工作的正常開展。

3.成立項目團隊

根據(jù)項目任務的需要，經(jīng)過多方面的商討，項目經(jīng)理確定了團隊

成員后，項目團隊正式成立，。為此，項目經(jīng)理要完成以下工作：根據(jù)

項目團隊的工作目標、任務和人員的分析情況，進行權(quán)職劃分，確定

團隊中每個人的工作職責；建立職責關(guān)系圖，并進行工作流程設(shè)計。

在團隊組建過程中，項目經(jīng)理要向人選的團隊成員說明項目目標、

項目工作范圍，還要說明項目的意義、選擇團隊成員的標準等。

4.項目啟動項目啟動標志性工作之一就是召開項目啟動會議，其

主要內(nèi)容有：①宣布項目正式開始工作；②介紹項目團隊成員；③介

紹項目基本情況；④宣布工作計劃；⑤宣布并落實人員分工；⑥公布

工作程序與工作規(guī)則。

此外，這一階段，項目經(jīng)理還要根據(jù)每位項目成員的技能和發(fā)展

需要，分配項目職責，清楚界定每個人的任務和績效期望值，制定接

受標準。

5.組織制訂項目團隊各項具體實施計劃

項目具體實施計劃有很多種，從不同的角度分類有不同的結(jié)果。

從管理內(nèi)容角度看，有費用計劃、進度計劃、質(zhì)量計劃、人力資