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文檔簡介
空間鋼結(jié)構(gòu)工程項目
團隊建設(shè)
一、項目名稱及投資人
(一)項目名稱
空間鋼結(jié)構(gòu)工程項目
(二)項目投資人
XXX(集團)有限公司
(三)建設(shè)地點
本期項目選址位于XX園區(qū)。
二、結(jié)論分析
(一)項目選址
本期項目選址位于XX園區(qū),占地面積約80.00畝。
(二)項目實施進度
本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。
(三)投資估算
本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹
慎財務估算,項目總投資30511.37萬元,其中:建設(shè)投資22992.83
萬元,占項目總投資的75.36%;建設(shè)期利息503.64萬元,占項目總投
資的1.65%;流動資金7014.90萬元,占項目總投資的22.99%。
(四)資金籌措
項目總投資30511.37萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx(集團)有
限公司計劃自籌資金(資本金)20233.01萬元。
根據(jù)謹慎財務測算,本期工程項目申請銀行借款總額10278.36萬
yG?
(五)經(jīng)濟評價
1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入(SP):65900.00萬元。
2、年綜合總成本費用(TC):56546.42萬元。
3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):6816.62萬元。
4、財務內(nèi)部收益率(FIRR):13.64%O
5、全部投資回收期(Pt):6.98年(含建設(shè)期24個月)。
6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):30090.66萬元(產(chǎn)值)。
(六)主要經(jīng)濟技術(shù)指標
表格題目主要經(jīng)濟指標一覽表
序號項目單位指標備注
I占地面積m253333.00約80.00畝
1.1總建筑面積m285634.39容積率1.61
1.2基底面積m230399.81建筑系數(shù)57.00%
1.3投資強度萬元/畝263.85
2總投資萬元30511.37
2.1建設(shè)投資萬元22992.83
2.1.1工程費用萬元18718.68
2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3661.24
2.1.3預備費萬元612.91
2.2建設(shè)期利息萬元503.64
2.3流動資金萬元7014.90
3資金籌措萬元30511.37
3.1自籌資金萬元20233.01
3.2銀行貸款萬元10278.36
4營業(yè)收入萬元65900.00正常運營年份
5總成本費用萬元56546.42ir”
6利潤總額萬元9088.82irn
7凈利潤萬元6816.62
8所得稅萬元2272.20ir”
9增值稅萬元2206.26irw
10稅金及附加萬元264.76
11納稅總額萬元4743.22ir”
12工業(yè)增加值萬元16364.22irti
13盈虧平衡點萬元30090.66「便
14回收期年6.98含建設(shè)期24個月
15財務內(nèi)部收益率13.64%所得稅后
16財務凈現(xiàn)值萬元1878.49所得稅后
三、工程項目業(yè)主方管理模式
業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者,因此其管理
模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的
能力水平以及工程項目的復雜程度,業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行
管理模式和委托管理模式。
(一)業(yè)主自行管理模式
業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理,
在項目策劃及實施過程中,也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)
助進行部分管理,但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以
充分保障業(yè)主方對工程項目的控制,可以隨時采取措施以保障業(yè)主利
益的最大化,但也具有組織機構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用
率低等缺點,對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言,不利于管理經(jīng)驗的積
累等。
(二)業(yè)主委托管理模式
近年來,由于社會分工體系的進一步深化,以及工程項目技術(shù)含
量的不斷增大,工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫
切,委托專業(yè)機構(gòu)進行項目管理成為一種趨勢。
1項目管理(ProjectManagement,PM>服務模式
項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合
同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部
分內(nèi)容的管理和服務。
項目管理企業(yè)按照合同約定,在工程項目決策階段,可為業(yè)主編
制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃;在工程項目的準備
和實施階段,可為業(yè)主提供招標代理、設(shè)計管理、采購管理、工程監(jiān)
理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務,代表業(yè)主對工程項目進
行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企
業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企
業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。
該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進行管理與
協(xié)調(diào),即代行發(fā)包人(業(yè)主)的管理職責。一般情況下,從項目建設(shè)
一開始就對項目全過程進行管理,可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的
專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢,做到專業(yè)的人做專業(yè)的事,且管理思路前后統(tǒng)一,
確保項目目標的一致性和有效持續(xù);當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時,可
以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷,有效避免失誤和損失;
業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更,通過專業(yè)
的項目管理人員與設(shè)計單位溝通,可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式
也會出現(xiàn)一些問題,例如,對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同
時,往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確,管理過程中出現(xiàn)問題難以
追究責任。因而,目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項
目,特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。
2.頂目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC)模式
PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商,作為業(yè)主
代表或業(yè)主的延伸,對項目全過程進行集成化管理。該模式下,PMC承
包商須與業(yè)主簽訂合同,并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密
切合作,對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單
位和材料、設(shè)備供應商簽訂合同,但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和
工程專用材料、設(shè)備,業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應商簽
訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內(nèi)容,也
包括工程施工承包的內(nèi)容。
PMC作為一種項目管理模式,并沒有取代原有的項目前期工作和項
目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托,代表業(yè)主對原有的項目前期
工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導,是工程公司或項目管理公司
利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領(lǐng)域的拓展。
PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能,統(tǒng)一
協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工,減少矛盾;管理承包商負責管理整個
施工前階段和施工階段,有利于減少設(shè)計變更;業(yè)主與管理承包商的
合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利,可以提早開工,可采用快速路徑
法施工,縮短項目工期。其缺點是,由于業(yè)主與施工承包商沒有合同
關(guān)系,控制施工難度較大;業(yè)主對工程費用也不能直接控制,存在很
大風險。
3代理型CM(ConstructionManagement)模式
CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式,與設(shè)計圖紙全部完成
之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同,其特點是:由業(yè)主委托
的CM方式項目負責人(以下簡稱CM經(jīng)理)與設(shè)計單位、咨詢工程師
組成一個聯(lián)合小組,共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。
在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時,要考慮到控制項目的總投資,在
主體設(shè)計方案確定后,完成一部分工程的設(shè)計,即對這一部分工程進
行招標,發(fā)包給一家承包商施工,由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包
合同。
CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期,整個工程
可以提前投產(chǎn),節(jié)約投資,減少投資風險,較早地取得收益;CM單位
或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理,因而設(shè)計者可聽取CM經(jīng)理的建議,
預先考慮施工因素,以改進設(shè)計的可施工性,還可運用價值工程改進
設(shè)計,以節(jié)省投資;可以先進行分項設(shè)計,分項競爭性招標,并及時
施工,因而設(shè)計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高,因而
要做好分析比較,研究項目分項的多少,充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。
采用代理型CM模式時,CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理,按照項目規(guī)模、
服務范圍和時間長短收取服務費,一般采用固定酬金加管理費(成本
補償合同)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理
型CM模式的情況下,業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設(shè)計;在招
標前可確定完整的工作范圍和項目原則;也可以有完善的管理與技術(shù)
支持。但是在明確整個項目的成本之前,投入較大;索賠與變更的費
用可能較高,業(yè)主方投資風險很大;由于分階段招標,CM經(jīng)理不可能
對進度和成本作出保證。
4.風險型CM模式
對于風險型CM模式來說,CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當于業(yè)主的
顧問,在施工階段擔任總承包商的角色,一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保
證最大工程費用(GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP,
由CM經(jīng)理的公司賠償;如果低于GMP,節(jié)約的投資歸業(yè)主,但可按約
定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成
本和CM經(jīng)理的酬金,但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設(shè)計費、
土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.
5.“代建制”模式
1993年開始,針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設(shè)單位
三方之間存在的利益矛盾沖突,以及由此導致的投資質(zhì)量效益不佳、
過程無法有效控制等問題,我國部分省市通過采用招標或直接委托等
方式,將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實
力的專業(yè)公司,由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理,并在改革中不
斷對這種方法加以完善,逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度?!秶鴦?/p>
院關(guān)于投資體制改革的決定》(國發(fā)[2004)號)指出:對非經(jīng)營性
政府投資項目加快推行“代建制”,即通過招標等方式,選擇專業(yè)化
的項目管理單位負責建設(shè)實施,嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期,竣
工驗收后移交給使用單位。
“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序,委托或聘用具有相應資
質(zhì)的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè),代理投資人
或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式?!按ㄖ啤笔且环N特殊的項
目管理方式?!按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外,還包括項目策劃,報
批,辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù),
采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內(nèi)容。目前,“代建制”的運作模
式主要有兩種:
(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業(yè)主”)
采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”,與“代
建單位“(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的
職能,依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī),辦理有關(guān)審批手續(xù),自主選擇工程
服務商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項
目的驗收。
(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主,實行相對集中的專業(yè)化管理。即成
立政府投資項目建設(shè)管理機構(gòu),全權(quán)負責公益性項目的建設(shè)實施,建
成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法,成立工務局,作為負責
政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機構(gòu),代表政
府行使項目業(yè)主職能。
從工程項目的代建范圍來劃分,“代建制”的實施方式分為全過
程代建和兩階段代建。
(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書,面向社會
招標選擇代建單位,由代建單位根據(jù)批準的項目建議書,從項目的可
研報告開始介入,負責可研報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招標采購、
建設(shè)實施乃至于竣工驗收的全過程管理。
(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項
目建設(shè)實施階段代建。
1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位,根據(jù)
批準的項目建議書,協(xié)助編制可行性研究報告,完成項目報批手續(xù),
通過招標落實設(shè)計單位,辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證,協(xié)助
完成土地使用拆遷工作,以及初步設(shè)計概算的批復等代建管理工作。
2)實施期工程代建。根據(jù)批準的初步設(shè)計概算,對施工圖設(shè)計、
授權(quán)代建人辦理開工申請報告,辦理并取得施工許可證,通過招標選
擇施工單位、監(jiān)理單位等,組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實施,履行
工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織
簽署保修合同,以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。
依據(jù)《基本建設(shè)項目建設(shè)成本管理規(guī)定》(財建(2016)504號),
政府設(shè)立(或授權(quán))、政府招標產(chǎn)生的代建制項目,代建管理費由同
級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求,按照不高于項目建設(shè)管理費標準核
定,計入項目建設(shè)成本。對于建設(shè)地點分散、點多面廣以及使用新技
術(shù)、新工藝等的項目,代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的,
應按照有關(guān)權(quán)限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與
工程進度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合,與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤,實行獎優(yōu)罰
劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制
在批準概算總投資范圍3個條件的,可以支付代建單位利潤或獎勵資
金,代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%,需使用
財政資金支付的,應當事前報同級財政部門審核批準;未完成代建任
務的,應當扣減代建管理費。
6.設(shè)計一管理核式
設(shè)計一管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理
服務的項目管理方式。設(shè)計一管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主
與設(shè)計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同,由設(shè)計一管理公司
負責設(shè)計并對項目實施進行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主,可對
總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式,從而加快工程進度。設(shè)計一管
理公司的設(shè)計能力相對較強,能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項;但施
工管理能力較差,因此無法有效管理施工承包商。
工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品
或服務的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工工作的一體化程度,可以對
工程項目的承發(fā)包方式進行分類。
1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式
傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計一招標一建造)模式,將設(shè)計、施
工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主一咨詢工程師
一承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理
經(jīng)驗以來,先后實施的“招標投標制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”
等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。
這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作,
待項目立項后再進行設(shè)計,設(shè)計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)
主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應合同,由承包商分別與分包
商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一
般指派業(yè)主代表(可由本單位選派,或從其他公司聘用)與咨詢方和
承包商聯(lián)系,負責有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全
控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進行。
從業(yè)主方的視角而言,該模式的優(yōu)缺點如下:
(1)優(yōu)點:
1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用,因而管理方法成
熟,各方對有關(guān)程序熟悉;
2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員,便于控制設(shè)計要求,施工階段也比
較容易掌控設(shè)計變更;
3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程;
4)可采用各方均熟悉的標準合同文本(如FIDIC”施工合同條
件”),有利于合同管理和風險管理。
(2)缺點:
1)項目設(shè)計一招投標一建造的周期較長,監(jiān)理工程師對項目的工
期不易控制;
2)管理和協(xié)調(diào)工作較復雜,業(yè)主管理費較高,前期投入較高;
3)對工程總投資不易控制,特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考
慮不夠時,容易產(chǎn)生變更,從而引起較多的索賠;
4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時,設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責任。
2.DB(Design—Build,設(shè)計一建造)模式
DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目設(shè)計和
施工,以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購,但業(yè)主可能保留對部分重
要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同,但允許
價格調(diào)整,也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項
目管理,管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總
價合同,承包商承擔了大部分責任和風險,常用于房屋建筑和大中型
土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設(shè)計工作由承包商負責,
減少了索賠;施工經(jīng)驗能夠融入設(shè)計過程中,有利于提高可建造性;
對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇,
對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低,總價包干可能影響項目的設(shè)計和
施工質(zhì)量。
3.EPC/T(Engineer一Procurement一Construetion/Turnkey,設(shè)計
一采購一施工/交鑰匙)模式
EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目的設(shè)計、
采購、施工、試運行服務等工作,并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、
造價全面負責,使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程,由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就
可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)在對原有的合同文
本進行全面修訂的基礎(chǔ)上,出版了《設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條
件》(銀皮書)。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主
流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用,促使承包商、設(shè)
計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當然在
項目竣工驗收時,仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設(shè)備進行
相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式
的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包,可以
比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存
在的突出矛盾,使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC
模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術(shù)復雜的大
型基礎(chǔ)設(shè)施工程,以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。
4.DBO(Design■—Build'—Operate,設(shè)計一施工一運營)模式
DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施,
并且運營該設(shè)施,滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商
負責設(shè)施的維修保養(yǎng),以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。
該合同期滿后,資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應用于
污水處理領(lǐng)域,F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版《設(shè)計一施工一運營合
同條件》(金皮書)。
相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式,該模式下承包商不僅承擔工程的設(shè)計施工,
在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負責其所建設(shè)工程的運營。DB0模
式不涉及項目融資,承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款,
項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全
額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付),運營期間由政府部門
對承包商的運營服務付費。
DB0模式下,責任主體比較單一,比較明確,風險全部轉(zhuǎn)移給DB0
的主體,設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DB0模
式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看,DB0合同可以減
少不必要的延誤,使施工的周期更為合理;從質(zhì)量角度看,DB0合同可
以保證項目質(zhì)量長期的可靠性;從財務角度看,DB0合同下僅需要承擔
簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DB0模式責任范圍的界
定容易引起較多爭議,招標的過程也較長,需要專業(yè)的咨詢公司的介
入。
四、項目背景分析
我國鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)發(fā)展速度飛快,各種類型的鋼結(jié)構(gòu)建筑出現(xiàn)在我
們身邊,這主要得益于鋼結(jié)構(gòu)本身獨有的特性,比如說耐久抗震、施
工快捷、綠色環(huán)保等等。鋼結(jié)構(gòu)所涉及的范圍越來越廣,正向著綠色
建筑和建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展,裝配式鋼結(jié)構(gòu)建筑符合綠色建筑要求。
鋼結(jié)構(gòu)裝配式住宅是運用綠色發(fā)展理念,利用現(xiàn)代制造技術(shù)、信
息管理技術(shù),采用工業(yè)化生產(chǎn)方式統(tǒng)籌工程設(shè)計、生產(chǎn)、施工環(huán)節(jié),
將傳統(tǒng)“粗放”式現(xiàn)場施工作業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬毣钡墓S化生產(chǎn)、裝
配化建造。
與傳統(tǒng)建造方式相比,鋼結(jié)構(gòu)裝配式住宅在節(jié)約資源、俁護環(huán)境
方面具有顯著優(yōu)勢,據(jù)有關(guān)研究數(shù)據(jù),可節(jié)約水泥砂石料消耗50%以上、
降低建造用水60%以上、減少建造能耗70%以上,施工產(chǎn)生的建筑垃圾
和噪音、空氣污染大幅降低,建筑拆除后回收的鋼材還可循環(huán)利用。
同時,鋼結(jié)構(gòu)裝配式住宅現(xiàn)場施工工序減少了50%,可縮短建設(shè)工
期1/3左右、減少用工數(shù)量40%左右,工程項目的生產(chǎn)效率可得到明顯
提升。
從行業(yè)空間來看,國內(nèi)鋼結(jié)構(gòu)在住宅領(lǐng)域的滲透率僅在1%左右,
遠低于美國、日本等發(fā)達國家水平,同時鋼結(jié)構(gòu)市場空間呈現(xiàn)持續(xù)增
長的勢頭。
從政策角度來看,國家大力推廣裝配式鋼結(jié)構(gòu)住宅,未來住宅領(lǐng)
域的滲透率將不斷提升。
從市占率上來看,行業(yè)前五上市公司市占率僅5.2%,如同水泥行
業(yè),未來行業(yè)產(chǎn)能將會向龍頭企業(yè)靠攏,且龍頭獲取訂單更具優(yōu)勢,
行業(yè)集中度有望提升。
我國是全球建筑體量最大、鋼產(chǎn)量最多的國家,為鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)的
發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。我國城鎮(zhèn)化進程加快,居民對住房仍有較大需
求,住宅領(lǐng)域鋼結(jié)構(gòu)發(fā)展?jié)摿薮螅晃覈?、橋梁、學校、醫(yī)院等
領(lǐng)域鋼結(jié)構(gòu)應用占比較低,未來鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)在這些領(lǐng)域擁有巨大發(fā)展
空間。鋼結(jié)構(gòu)建筑符合現(xiàn)階段國家提倡的綠色環(huán)俁、節(jié)能減排和循環(huán)
經(jīng)濟政策,隨著市場認知度不斷提升,其未來發(fā)展前景廣闊。
五、項目團隊的發(fā)展過程
項目團隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程,有一定生命周期,這個
周期對有的項目來說可能時間很長,有的項目則可能很短。但總體來
說,都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。
(一)形成階段
團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中,主要是
依靠項目經(jīng)理來指導和構(gòu)建團隊。團隊形成的基礎(chǔ)有兩種:一是以整
個運行的組織為基礎(chǔ),即一個組織構(gòu)成一個團隊的基礎(chǔ)框架,團隊的
目標為組織的目標,團隊的成員為組織的全體成員;二是在組織內(nèi)的
一個有限范圍內(nèi),為完成某一特定任務或為一個共同目標組成的團隊。
在項目管理中,這兩種團隊的形式都會出現(xiàn)。
構(gòu)建項目團隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹,
這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外,在構(gòu)建項目團隊時還要注意
建立起團隊與外部的聯(lián)系,包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方
式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道,同時明確團隊的權(quán)限等。
(二)磨合階段
磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中,
團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶
之間都要進行一段時間的磨合。
(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專
業(yè)等各方面
的背景和特點不同,使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種
差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖
突。
(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員
對具體任務的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運用,成員對團隊管理與工作
制度的適應與接受,成員與整個團隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新
調(diào)整。
(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與
其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關(guān)系有一
個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認的過程,同樣對于其上級和其客戶
來說也有一個類似的過程。
在以上的磨合階段中,可能有的團隊成員因不適應而退出團隊,
為此,團隊要進行重新調(diào)整與補充。在實際工作中應盡可能縮短磨合
時間,以便使團隊早日形成合力。
(三)規(guī)范階段
經(jīng)過磨合階段,團隊的工作開始進入有序化狀態(tài),團隊的各項規(guī)
則經(jīng)過建立、補充與完善,成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位,形
成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范,培養(yǎng)了初步的團隊精神。
這一階段的團隊建設(shè)要注意以下幾點:
(1)團隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、
工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。
(2)團隊價值取向的倡導,創(chuàng)建共同的價值觀。
(3)團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性的發(fā)揮,為個人成長
創(chuàng)造條件。
(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責。
(四)表現(xiàn)階段
經(jīng)過上述三個階段,團隊進入了表現(xiàn)階段,這是團隊最好狀態(tài)的
時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契,工作效率有大的提高,工
作效果明顯,這時團隊已比較成熟。
需要注意的問題有:(1)牢記團隊的目標與工作任務。不能單純
為團隊的建設(shè)而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住,團隊是為項目
服務的。(2)警惕出現(xiàn)一種情況,即有的團隊在經(jīng)過前三個階段后,
在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài),團隊成員之間迫于工
作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象,使團隊沒有達到
最佳狀態(tài),無法完成預期的目標。
(五)休整階段
休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。
團隊休止是指團隊經(jīng)過一段時期的工作,任務即將結(jié)束,這時團
隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作,所有這些暗示著團隊前一時期的工作
已經(jīng)基本結(jié)束。團隊可能面臨馬上解散的狀況,團隊成員要為自己的
下一步工作進行考慮。
團隊整頓是指在團隊的原工作任務結(jié)束后,團隊也可能準備接受
新的任務。為此,團隊要進行調(diào)整和整頓,包括工作作風、工作規(guī)范、
人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大,實際上是構(gòu)建一個新的團
隊。
六、項目經(jīng)理
項目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力,人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生,
也可以從外部專家中選聘。
(一)項目經(jīng)理的能力
工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔單位的法定代表人在該工程
項目上的全權(quán)委托代理人,是負責項目組織、計劃及實施過程,處理
有關(guān)內(nèi)外關(guān)系,保證項目目標實現(xiàn)的項目負責人,是項目的直接領(lǐng)導
與組織者。從嚴格意義上說,只負責溝通、傳遞指令,而不能或無權(quán)
對項目制定計劃、進行組織實施的負責人不能稱為項目經(jīng)理,只能稱
為協(xié)調(diào)人。
嚴格地從學術(shù)角度說,能力和技能是不同的,為更好側(cè)重實際工
作,本文在此將二者統(tǒng)指為能力,不作細的劃分。
優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具有其所管理的項目專業(yè)所特有的能力,同
時還要具備一些非項目專業(yè)的能力,這些能力可以從以下幾方面考察:
1.商業(yè)能力
主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過程相關(guān)的能力和技能,不包括具體
的商業(yè)功能方面的知識。
1)商業(yè)認知。主要表現(xiàn)的方面有:①確保負責的項目與項目所屬
組織的商業(yè)計劃的相關(guān)性,通過該項目的完成實現(xiàn)所在組織的某個目
標或目的;②正確評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項目帶來的影響;③當理
想的技術(shù)方案、項目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時,能
夠進行權(quán)衡,找到最優(yōu)的解決方案;④迅速適應變化的商業(yè)條件。
2)商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有:①在項目生命周期內(nèi),能經(jīng)常
與委托方溝通,確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問題;②在工作
過程中,能尋找新的有意義的合作機會介入;③針對業(yè)務情況進行預
先安排全面檢查;④組織項目團隊的活動,使團隊成員能夠與商業(yè)伙
伴密切合作。
3)對項目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有:①推行效率更高的做
事方式;②建立并加強高質(zhì)量標準;③根據(jù)項目計劃制定質(zhì)量計劃;
④對照質(zhì)量計劃和目標,監(jiān)控項目執(zhí)行績效。
2.個人能力
個人能力指與項目經(jīng)理本人有關(guān)的一類能力,發(fā)揮這類能力不需
要另一方。
1)積極性。表現(xiàn)的方面有:①當遇到障礙或限制時,發(fā)揮創(chuàng)造性
方法;②能
冒適當?shù)娘L險;③采取持久行動克服障礙并解決問題;④會盡一
切努力把工作完成。
2)信息收集。①主動請求可能會受該項目影響的所有團體的支持;
②為澄清一個問題,從各種渠道收集信息和資料;③識別那些可以加
速項目活動或提供幫助的個人或團體,并向他們請教;④獲得足夠的
信息來支持設(shè)計和執(zhí)行決策。
3)分析思維。①組織制定一個總體項目計劃,包括資源、預算和
時間進度;②將商業(yè)目標轉(zhuǎn)化為具體的項目目標,并進一步完成詳細
的工作分解結(jié)構(gòu);③應用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進展;④
找到并提出合理的備選方案。
4)概念思維。①以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化,
在此基礎(chǔ)上考慮項目工作;.②通過對業(yè)務和技術(shù)目標正確理解來有效
地安排工作順序;③預測和描繪本項目對相關(guān)其他方面的影響;④制
定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。
5)自信心。①對項目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度,為項目團隊引
導正確的基調(diào);②快速并直接地處理與他人的問題;③在緊張情境下
控制自己的感情和行為;④在壓力之下有效地工作。
6)對信譽的關(guān)心。①始終如一地完成承諾過的事情,保持信譽;
②對項目細節(jié)把握透徹,能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽;③坦誠如
實地回答問題;④遇到困難及時通報管理層和客戶。
7)靈活性。①對工作環(huán)境的變化能及時調(diào)整適應;②根據(jù)人員和
情況的不同,調(diào)整自己的管理方式;③為了最好地完成組織的目標,
使用或分享資源;④向他人分派任務和活動。
3.人際關(guān)系
人際關(guān)系能力與本人有關(guān),發(fā)揮這類能力至少要有兩個人參與,
與相互之間是否有領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系無關(guān)。此時兩個人相互是平等
的,誰都不是誰的經(jīng)理。
1)人際關(guān)系認知。①努力了解團隊成員,弄明白什么能激勵他們;
②了解其他個人和團隊所關(guān)心的問題;③注意并解釋非語言行為;④
調(diào)解隊員之間沖突時有針對性。
2)組織認知。①確認項目利害關(guān)系人,并尋求他們的支,持;②
主動讓團隊和個人承擔技術(shù)或財務的監(jiān)督責任;③花時間弄清和考慮
項目中涉及的各有關(guān)團體的政治關(guān)系。
3)影響預測。①為取得一種特定的影響效果,采取一定的方式或
方法;②通過保證能夠兌現(xiàn)的承諾來管理期望;③安排一位高級項目
經(jīng)理參加初次項目會議,并解釋項目的使命和目標;④考慮項目決策
的短期和長期影響。
4)影響力的機智應用。①制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略;②
謀求上級領(lǐng)導的支持以便影響其他成員;③通過征求人們獨特的專業(yè)
意見并謀求合作;④讓項目團隊成員參與項目的詳細計劃制定,以使
其也成為該計劃的擁有者。
4.管理能力
管理能力與管理的各個方面都有關(guān),包括對人的管理和工作的管
理及對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。
1)激勵他人。①確保項目團隊成員理解了項目的目標和目的;②
達到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞;③發(fā)動非正式活動以促進團隊
工作;④采取適當行動,幫助和指導那些僅勉強夠資格的人。
2)溝通。①定期組織和召集管理小組開會,該管理小組由來自受
項目影響的各方面的代表組成;②計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團隊
會議,討論項目狀況,解決問題和溝通信息;③確保講話材料很好地
整理過;④修改語言文字,使得客戶容易聽懂。
3)開發(fā)他人。①給項目團隊成員安排任務或培訓,提供成長和發(fā)
展的機會;②針對他人的工作情況,對他們提供直接的、具體的和有
建設(shè)性的反饋和指導;③向項目團隊成員授權(quán),以挑戰(zhàn)和施展其能力;
④對沒有經(jīng)驗的人進行更嚴格的管理。
4)計劃。①制定和保持一個詳細的計劃,標明資源需求、預算、
時間進度和要做的工作;②經(jīng)常評估項目工作和執(zhí)行方法,以保證項
目適當?shù)亟鉀Q了所要解決的問題;③確保對項目范圍和目標以及隨后
的變更有共同的理解,并達成一致意見;④對于接受了的項目計劃變
更要保持控制,并保證任何一個變更都對所有項目團隊成員進行了溝
通。
5)監(jiān)控和控制。①定期從項目團隊成員那里獲得有關(guān)其任務執(zhí)行
情況的信息,監(jiān)控資源使用、進度變化,使項目按進度計劃進行;②
對于要求的或下達的范圍變更,要確定它們將會帶來的經(jīng)濟后果和進
度后果,并將此與管理層進行溝通;③接受解決項目問題(特別是范
圍變更)的責任,應集中于解決問題、提出建議和采取行動;④進行
項目后評估,以確定什么做得好,什么應以不同方式來做,以及應當
吸取什么教訓。
5.項目的相關(guān)業(yè)務能力
這些業(yè)務能力可通過學習與實踐得到掌握與提局,其涉及項目全
過程,常常與上述四個方面共同融合在一起發(fā)揮作用。
借鑒美國教育心理學家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學所提
出的布魯姆分類法,這些業(yè)務能力的形成可以從下六個層次
考察:
①知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或
回想,以及為了評估需要的更多材料。
②理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應,這些目的、行為
或反應表示對溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達到這種了解,你可
能將自己頭腦中的或公開反應中的信息進行交換比較,轉(zhuǎn)變成對你更
有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應,是溝通本身之外的
簡單延伸。
③應用。應用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一
般概念、程序法則或歸納法,也可能是必須記住和應用的技術(shù)法則、
觀念和理論。例如:在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應用
抽象方法的能力;使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實問題的能力;使用科
學原理、假定、定理,或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。
④分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元,以便弄
清楚各概念的相對層次和概念之間的關(guān)系。這種分析的目的是要指出
溝通是如何組織的,闡明溝通以何種方式傳遞其效果,及其基礎(chǔ)和排
列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容,也要分析處理材料的形式。
⑤綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。
它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合,組成一種原來本
不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。
⑥評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值,或者定量
和定性地判斷材料和方法滿足標準的程度??梢允褂脴藴试u估方法。
這種評估可以基于你自己設(shè)計的標準,也可以基于別人給你的標準。
(二)項目經(jīng)理的主要工作
1.了解項目情況,研究工作任務
項目經(jīng)理接受項目任務后,首先要了解項目情況,研究工作任務,
擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進行工作結(jié)
構(gòu)分解,即WBS,并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進一步理順工作思路,為
下一步的工作計劃做準備。項目經(jīng)理在組織進行項目工作分解時,應
注意以下幾方面:
1)確定關(guān)鍵的項目成果和里程碑,做出工作分解結(jié)構(gòu),并與項目
團隊及客戶溝通。2)注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾
種:按項目工作內(nèi)容進行分解;按項目工作過程進行分解;按項目的
專業(yè)要素進行分解等。3)對分解出來的每一工作單元與工作包要明確
相關(guān)指標與內(nèi)容,包括:該項工作的組織職責,工作周期,設(shè)備、材
料的需求,費用的預算,人力資源的安排,負責人,工作質(zhì)量要求等。
在此基礎(chǔ)上,根據(jù)需要對每一個工作單元進行成本分解,包括確定直
接成本、間接成本等指標;確定每一個工作包的進度信息,如完成標
志(即代表工作完成的事件或物質(zhì)載體)、關(guān)鍵性界面及允許推遲的
完成時間等。4)明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯
關(guān)系。將上述分解過程按形成的邏輯關(guān)系進行重新清理與審核,使之
確定下來。根據(jù)需要可繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖。
1.分析項目相關(guān)人員
項目經(jīng)理的另一項基礎(chǔ)性工作就是要對項目相關(guān)人員進行分析。
1)分析相關(guān)人員的作用。主要有:①使項目經(jīng)理對項目所涉及的
各方面關(guān)系做到心中有數(shù),以利于今后的協(xié)調(diào)工作;②可以更好地確
定項目的方向,有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整;③通過對項目相
關(guān)人群的分析,可以識別哪些是驅(qū)動者、支持者和觀察者,并確定項
目的相關(guān)關(guān)鍵人員;④通過相關(guān)人員分析,有利于確定項目團隊的成
員,有助于安排項目團隊成員的工作任務。
2)相關(guān)人員分析。從廣義上說與項目相關(guān)的群體和個體很多,其
中包括項目投資方、項目運作者、項目產(chǎn)品的客戶及項目可能影響的
群體與個體等。對項目相關(guān)人員分析可以按以下分類進行:
公司內(nèi)部。包括:①對項目負有全責的項目經(jīng)理;②項目所在組
織中負責監(jiān)督管理經(jīng)營運作的執(zhí)行層經(jīng)理;③為項目出主意的人和所
有為項目傳遞要求的人;④參加項目工作,受項目經(jīng)理指導和管理的
項目團隊成員;⑤參與和組織項目相關(guān)工作的其他部門群體,如人力
資源部門、財務部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等;
⑥擁有與該項目相關(guān)專業(yè)知識的群體或個人。
公司外部。包括:①客戶或顧客:項目的委托方或項目(產(chǎn)品)
的購買、使用者;②合作者:可能與項目合作的團體、個人或組織;
③賣主、供應商、立約者:為項目提供各種資源,幫助項目工作的團
體、個人或組織;④規(guī)定制訂者:制訂用于項目管理的規(guī)定、法規(guī)、
方針等的管理機構(gòu);⑤專業(yè)團體:可能對項目產(chǎn)生影響,或?qū)椖坑?/p>
興趣的專業(yè)人群;⑥公眾:可能受項目影響或?qū)椖扛信d趣的本地、
本國或國際群體。
其他相關(guān)群體。主要是指:①為項目提供服務的其他人群,如將
來為項目產(chǎn)品提供維護的人群、為項目提供社會保障的團體等。②項
目的最終使用者:項目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者,產(chǎn)品的最
終使用者可能是另外的人群。例如,高速公路PPP項目,項目的顧客
可能是政府,但使用者則是廣大民眾等。③所有支持群體:由于項目
的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益,成
為項目的支持者。④抵制項目的群體:由于項目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成,
對一部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響,使其成
為項目的抵制者。
分析方法。方法過程如下:①將相關(guān)人員按上述分類逐一列在項
目相關(guān)成員表上,進行分析;②對完成的表格進行完整性核對,使每
一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名;③在一定范圍內(nèi)進行
交流,保證項目相關(guān)人員表格的完整性;④對上述表格中的人員進行
分析、識別,確定其中的項目驅(qū)動者、支持者、觀察者、抵制者等;
⑤決定讓不同項目相關(guān)人參與項目的時間階段;⑥決定不同人群的參
與方式。
2.編制項目工作計劃
項目工作計劃是開展項目工作的規(guī)定性文件,是項目經(jīng)理重要的
工作內(nèi)容。在實際工作中,項目工作計劃的主要內(nèi)容往往在項目正式
確定之前就明確下來了。在項目正式確定后,項目經(jīng)理應盡快組織完
成工作計劃的正式文件,并與項目委托方取得一致意見。項目工作計
劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容:
1)項目的名稱。項目的名稱應基本涵蓋項目的主要工作內(nèi)容,讓
人一目了然。
2)項目基本情況。應對項目的主要背景作出交待,包括項目委托
方的基本情況,與國內(nèi)外同類項目(行業(yè))的差異等等。
3)項目團隊工作目標與任務。對于被委托的工作目標與工作任務,
委托方與被委托方在簽訂委托合同時,應有一個明確的要求。在工作
計劃中,對于工作目標及工作任務的理解與闡述應做到準確、具體,
逐一列出,以便工作當中對照檢查。團隊的工作目標應包括工作質(zhì)量
目標的內(nèi)容。
4)項目工作進度計劃。按照與委托方達成的協(xié)議,被委托方應在
指定工作日完成委托工作。項目經(jīng)理要根據(jù)這一要求,結(jié)合以往的工
作經(jīng)驗,對項目進度進行階段劃分,并提出進度計劃。對于大中型項
目應繪制進度橫道圖,以便進行檢查。
5)項目團隊組成與分工。為完成項目工作任務,項目經(jīng)理應擬定
項目團隊的名單,確定團隊成員,并根據(jù)任務和團隊成員各自特點進
行分工。當然,工作計劃中的名單與分工只是初步的,隨著項目工作
的深入,可能會進行一定的調(diào)整。
6)項目費用預算計劃。項目經(jīng)理對項目的費用要有一個合理的估
計,根據(jù)以往同類項目的工作經(jīng)驗和本項目的具體情況,結(jié)合有關(guān)規(guī)
定完成費用預算計劃。費用主要包括:差旅費、人工費(含內(nèi)部人員
與外部人員)、辦公費用等各項雜費,以及備用金等。
在進行費用計劃的制訂中,既要注意費用估算充足、全面、合理,
又不能估算過高,造成浪費或計劃與實際嚴重偏離。
費用預算計劃要經(jīng)過上級批準后才能生效。同樣,如預算需變更
調(diào)整,也必須經(jīng)過上級批準才能生效。
7)成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式。
在項目工作完成后,被委托方以什么形式體現(xiàn)或交付給委托方,
委托方以何種
形式接收等都要在計劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應當清
楚地說明。
8)項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團隊,
還是支付給被委托方,由被委托方支付給項目團隊,項目經(jīng)理在工作
大綱編制中要理清費用支付來源,以保證項目工作的正常開展。
3.成立項目團隊
根據(jù)項目任務的需要,經(jīng)過多方面的商討,項目經(jīng)理確定了團隊
成員后,項目團隊正式成立,。為此,項目經(jīng)理要完成以下工作:根據(jù)
項目團隊的工作目標、任務和人員的分析情況,進行權(quán)職劃分,確定
團隊中每個人的工作職責;建立職責關(guān)系圖,并進行工作流程設(shè)計。
在團隊組建過程中,項目經(jīng)理要向人選的團隊成員說明項目目標、
項目工作范圍,還要說明項目的意義、選擇團隊成員的標準等。
4.項目啟動項目啟動標志性工作之一就是召開項目啟動會議,其
主要內(nèi)容有:①宣布項目正式開始工作;②介紹項目團隊成員;③介
紹項目基本情況;④宣布工作計劃;⑤宣布并落實人員分工;⑥公布
工作程序與工作規(guī)則。
此外,這一階段,項目經(jīng)理還要根據(jù)每位項目成員的技能和發(fā)展
需要,分配項目職責,清楚界定每個人的任務和績效期望值,制定接
受標準。
5.組織制訂項目團隊各項具體實施計劃
項目具體實施計劃有很多種,從不同的角度分類有不同的結(jié)果。
從管理內(nèi)容角度看,有費用計劃、進度計劃、質(zhì)量計劃、人力資
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