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PAGE8PAGEIIIS環(huán)保有限公司員工激勵(lì)問題與完善對策研究目錄15651摘要 I11590插圖索引 III23542第1章緒論 192401.1研究背景 1266391.2研究意義 1154311.3研究內(nèi)容與方法 1163121.3.1研究內(nèi)容 1214511.3.2研究方法 28265第2章相關(guān)概念與基本理論 3135312.1激勵(lì)的概念 331912.2激勵(lì)機(jī)制的概念 3315822.3理論基礎(chǔ) 3277512.3.1需求層次理論 3172152.3.2雙因素理論 422349第3章S環(huán)保公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀與問題 5199813.1公司概況 569123.2S環(huán)保公司的員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析 57053.2.1薪酬福利現(xiàn)狀 5310153.2.2績效考核現(xiàn)狀 61703.2.3員工培訓(xùn)現(xiàn)狀 638273.2.4職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 717443.2.5企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀 8172803.3S環(huán)保公司員工激勵(lì)存在的問題 8151773.3.1薪酬分配制度問題 8149263.3.2績效考核體系問題 9313173.3.3員工晉升機(jī)制問題 9292963.3.4員工培訓(xùn)機(jī)制問題 9213083.3.5企業(yè)文化建設(shè)問題 1016494第4章S環(huán)保公司員工激勵(lì)問題的成因分析 11187584.1薪酬制度缺乏科學(xué)性 11327424.2績效考核制度不公平 11248984.3職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確 118724.4對員工的培訓(xùn)不重視 1221674.5忽視企業(yè)文化的建設(shè) 1215409第5章S環(huán)保公司員工激勵(lì)問題的對策 1320435.1合理構(gòu)建薪酬體系 1383605.1.1營造公平的薪酬環(huán)境 1340205.1.2構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu) 13204225.2健全績效考評制度 13324155.2.1明確績效考評的步驟 1384085.2.2優(yōu)化績效考評的方法 14312465.3拓寬職業(yè)發(fā)展空間 1426215.3.1建立人才橫向流通機(jī)制 14132965.3.2建立人才雙通道晉升機(jī)制 15243245.4健全公司培訓(xùn)制度 151145.4.1改變員工培訓(xùn)觀念 1588605.4.2完善公司培訓(xùn)體系 1575335.5加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 16273875.5.1建立以人為本的觀念 16252165.5.2建立企業(yè)文化建設(shè)方案 1619672結(jié)論 171737參考文獻(xiàn) 18PAGEPAGE8PAGEPAGE7摘要激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中發(fā)揮著不可或缺的重要作用,人力資源管理從某種程度上講就是通過激勵(lì)機(jī)制來貫徹與實(shí)施的。并且從本質(zhì)上來說,激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的心理過程??茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制能夠調(diào)動員工的工作積極性,維持企業(yè)目標(biāo)與員工需求之間的平衡,從而推動企業(yè)的健康發(fā)展。基于此,本文以S環(huán)保公司的員工激勵(lì)現(xiàn)狀為主要研究對象,采取文獻(xiàn)研究法和實(shí)地調(diào)查法,研究和分析了該公司的員工激勵(lì)機(jī)制。首先闡述了本文的研究背景、研究意義、研究內(nèi)容、研究方法以及解決下列問題的有關(guān)概念與理論;其次分析員工激勵(lì)機(jī)制在S環(huán)保公司目前實(shí)施的現(xiàn)狀,總結(jié)公司當(dāng)前在員工激勵(lì)機(jī)制工作方面存在的問題;最后在以上分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合相關(guān)領(lǐng)域的研究成果和自身的工作方法,從合理構(gòu)建薪酬體系、健全績效考評制度、拓寬職業(yè)發(fā)展空間、健全公司培訓(xùn)制度、加大企業(yè)文化建設(shè)力度等五個(gè)方面,給出了S環(huán)保公司員工激勵(lì)問題的解決策略。關(guān)鍵詞:S環(huán)保;員工激勵(lì);激勵(lì)機(jī)制第1章緒論1.1研究背景知識經(jīng)濟(jì)加速了全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程,人才競爭成為無論在國內(nèi)還是國外,占據(jù)市場競爭有力優(yōu)勢的基礎(chǔ)條件。人力資本作為企業(yè)的關(guān)鍵組成部分,被稱之為企業(yè)的第一資源。擁有優(yōu)秀的人才,不僅可以提高企業(yè)的經(jīng)營能力,也可以惺惺相惜的吸引更多的人才加入。在此環(huán)境背景下,本文的案例企業(yè)S環(huán)保有限公司,由于組建時(shí)間不長,人力資源管理工作中出現(xiàn)了很多問題?,F(xiàn)如今,隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈。員工作為企業(yè)的核心競爭力之一,在促進(jìn)公司發(fā)展的過程中發(fā)揮著不可替代的重要作用。因此,企業(yè)必須改變過去只重視物質(zhì)資源而忽視人力資源管理的觀念。但就目前來看,應(yīng)采用何種激勵(lì)手段來吸引并保留企業(yè)人才,使其在激烈的市場競爭中獲得長期的生存與發(fā)展,增強(qiáng)發(fā)展活力,已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)亟待解決的重要課題。1.2研究意義本文的研究意義如下:第一,理論意義。在優(yōu)化S環(huán)保激勵(lì)機(jī)制時(shí),可以充分借鑒國外的激勵(lì)理論,根據(jù)S環(huán)保員工的具體特點(diǎn),具體分析員工的不滿情緒和實(shí)際需要的激勵(lì)措施,從而找到適合S環(huán)保公司員工的激勵(lì)機(jī)制,提高企業(yè)的市場競爭力,促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。第二,現(xiàn)實(shí)意義。本文以S環(huán)保公司的員工激勵(lì)現(xiàn)狀為主要研究對象,基于公司的實(shí)際情況以及人才發(fā)展的需要,完善激勵(lì)機(jī)制體系,幫助員工實(shí)現(xiàn)自我控制,提高競爭力,在企業(yè)內(nèi)部建立一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。此外,對激勵(lì)機(jī)制的分析有助于公司建立考核、晉升、薪酬、福利、社會保障、員工培訓(xùn)等人力資源管理制度。從一定程度上來說,員工激勵(lì)機(jī)制能夠有效激發(fā)員工的工作積極性,從而提升公司的整體工作效率。1.3研究內(nèi)容與方法1.3.1研究內(nèi)容本文以S環(huán)保公司的員工激勵(lì)現(xiàn)狀為研究實(shí)例,采取實(shí)地調(diào)查法和文獻(xiàn)研究法,研究和分析了S公司員工激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際情況。主要分為以下幾個(gè)部分:第一部分,緒論。對本文的研究背景、研究意義、研究內(nèi)容和研究方法進(jìn)行了闡述。第二部分,相關(guān)概念與基本理論。對激勵(lì)機(jī)制的有關(guān)概念和相關(guān)理論進(jìn)行了介紹。第三部分,S環(huán)保公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀與問題。分析員工激勵(lì)機(jī)制在S環(huán)保公司目前實(shí)施的現(xiàn)狀,總結(jié)公司當(dāng)前在員工激勵(lì)機(jī)制工作方面存在的問題。第四部分,S環(huán)保公司員工激勵(lì)問題的成因分析。根據(jù)上述的問題,分析存在的原因。第五部分,S環(huán)保公司員工激勵(lì)問題的對策。最后,在以上分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合相關(guān)領(lǐng)域的研究成果和自身的工作方法,提出解決S環(huán)保公司員工激勵(lì)問題的針對性對策。1.3.2研究方法(1)文獻(xiàn)研究法。在知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫、萬方數(shù)據(jù)庫的支持下,本文收集了有關(guān)人才管理、企業(yè)人才管理以及核心人才管理方面的大量研究數(shù)據(jù),并對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)篩選及整理,以期能夠?qū)環(huán)保公司員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化有所幫助。(2)案例分析法以S環(huán)保公司員工激勵(lì)情況為案例,對S環(huán)保公司員工激勵(lì)存在的問題進(jìn)行定位分析,并提出S環(huán)保公司員工激勵(lì)優(yōu)化提升的對策。(3)調(diào)查研究法針對S環(huán)保公司員工激勵(lì)管理存在的問題,對S環(huán)保公司員工激勵(lì)進(jìn)行調(diào)研,發(fā)現(xiàn)其中的問題,為S環(huán)保公司員工激勵(lì)體系的提升提供一手資料。第2章相關(guān)概念與基本理論2.1激勵(lì)的概念激勵(lì)主要是指企業(yè)以某種形式滿足職工需要并反過來激發(fā)職工潛能的一種方法。激勵(lì)手段用的恰當(dāng),企業(yè)可以很好的促使員工為之服務(wù);如果運(yùn)用的不科學(xué)、不合理,員工就會消極怠工,沒有工作積極性,長久下來不僅影響個(gè)人發(fā)展,也會影響企業(yè)的正常運(yùn)作。對于激勵(lì)的概念,國外著名的科學(xué)家史蒂芬.P.羅賓斯,他認(rèn)為的激勵(lì)指的是為了滿足企業(yè)發(fā)展的目標(biāo),進(jìn)而實(shí)施的促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理措施。運(yùn)用科學(xué)合理的激勵(lì)手段,促進(jìn)企業(yè)員工發(fā)揮個(gè)體最大的智慧和能力,努力工作。與此同時(shí),企業(yè)的目標(biāo)和員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)也都能夠?qū)崿F(xiàn)。2.2激勵(lì)機(jī)制的概念激勵(lì)機(jī)制就是利用特定的手段和管理制度讓員工心甘情愿地為一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)組織付出盡可能多的努力。換句話說,所謂“激勵(lì)機(jī)制”,就是激勵(lì)主體(企業(yè)或者組織)和激勵(lì)對象(個(gè)體)之間互相制約,互相促進(jìn)。目前來看,企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制時(shí)會產(chǎn)生兩方面的影響:第一鼓勵(lì)組織。員工因?yàn)榧?lì)機(jī)制的內(nèi)容,努力實(shí)現(xiàn)工作任務(wù);企業(yè)可以通過不同的調(diào)整和完善激勵(lì)機(jī)制,促使員工不斷的挑戰(zhàn)自我,加快企業(yè)的發(fā)展;第二,組織被削弱。激勵(lì)機(jī)制可以分為不同方面激勵(lì),有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。但如果激勵(lì)機(jī)制滿足不了員工心理需求,與之有落差的話,就會起到相反的作用,主要表現(xiàn)為對員工的工作熱情造成負(fù)面影響,阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。2.3理論基礎(chǔ)2.3.1需求層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛在他的需要層次理論中,把人們的需求分為從高到低的不同層次,而這些不同的層次也會呈現(xiàn)在不同的階段。從本質(zhì)上看,人類的低層次需求被滿足后,才會產(chǎn)生更高層次的需求。因此,對企業(yè)而言,首先需要滿足員工的低層次需求,然后才能激發(fā)員工產(chǎn)生高層次的需求。這時(shí),激勵(lì)要注重高層次需求的滿足和調(diào)整。當(dāng)然,在其中也涉及了許多影響因素,如崗位、職責(zé)不同,心理需求不同,個(gè)體因素影響等。在人有不同需求的同時(shí),必然有一個(gè)需求是占據(jù)主導(dǎo)的。也可以說,五個(gè)層次不是獨(dú)立的,只有低層次需求被滿足,才會產(chǎn)生高層次的需求,這是人生存的根本。因此,企業(yè)管理者不但需要重視員工需求的滿足,也要綜合考慮影響員工需求的內(nèi)在和外在因素,有針對性的進(jìn)行管理和規(guī)劃方案。2.3.2雙因素理論雙因素理論由美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出,雙因素主要是指保健因素與激勵(lì)因素。其中,保健因素主要是指人的基本生活保障,站在企業(yè)的角度來說,就是企業(yè)給與員工的基本薪資以及為員工提供的工作環(huán)境。需要注意的是,如果員工對保健因素表示不滿意,就會提出辭職。反之,員工的離職率就會降低。此時(shí),激勵(lì)因素就是滿足員工心理期望的更好的手段。激勵(lì)因素如晉升、培訓(xùn)、考核等。激勵(lì)水平的高低也會員工產(chǎn)生影響,高激勵(lì)水平無疑是促使員工努力工作的推手;低水平的激勵(lì),無法滿足員工需求同時(shí),也會使員工產(chǎn)生落差感。第3章S環(huán)保公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀與問題3.1公司概況成立于2019年的S環(huán)保公司主要承接水污染治理,油泥治理,湖河治理,其他污染治理,廢棄電子產(chǎn)品處理,環(huán)保材料、環(huán)保產(chǎn)品、環(huán)保設(shè)備的研發(fā)、設(shè)計(jì)、集成、銷售;環(huán)保工程總承包等。S環(huán)保公司依托領(lǐng)先的核心技術(shù)、雄厚的研發(fā)能力、高品質(zhì)的售后服務(wù)等發(fā)展優(yōu)勢,提高公司客戶的滿意度。3.2S環(huán)保公司的員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析研究案例公司的方法,本文采用了問卷調(diào)查的研究方法。針對公司現(xiàn)有的62名員工,全部發(fā)放問卷,其中包括管理、技術(shù)、銷售等等所有員工。之后,共收回56份問卷,回收率達(dá)90.32%,有效率卻達(dá)100%。詳細(xì)的調(diào)查結(jié)果分析如下:3.2.1薪酬福利現(xiàn)狀福利應(yīng)該是企業(yè)員工最關(guān)注的部分了,此次在S環(huán)保公司,以薪酬福利為調(diào)查對象,展開了問卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明,共有48.21%的員工對公司目前的薪酬福利表示不滿意;共有26.78%的員工對公司目前的薪酬福利表示基本滿意;共有25%的員工對公司目前的薪酬福利表示滿意??梢姡蟛糠謫T工對公司目前的薪酬福利都表示不滿意。說明則其中必然存在著問題,需要客觀認(rèn)真的分析和對待。圖3.1員工對薪酬制度滿意度圖3.2員工工資與本地同行業(yè)同職位工資比較情況3.2.2績效考核現(xiàn)狀由于公司的績效考核結(jié)果與員工的薪資福利以及晉升都是掛鉤的,因此十分重要。此次在對S環(huán)保公司績效考核現(xiàn)狀的調(diào)查中,有33.93%的員工對績效考核感到滿意;28.57%的員工對公司的績效考核結(jié)果表示基本滿意;有37.50%的員工對公司的績效考核結(jié)果表示不滿意??梢?,在滿意與不滿意兩個(gè)數(shù)值并不是相差很大。說明公司的績效考核過程存在不足,需要進(jìn)一步調(diào)整。圖3.3員工對公司績效考核制度的滿意度3.2.3員工培訓(xùn)現(xiàn)狀員工培訓(xùn)事關(guān)企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的大局。本次對S環(huán)保公司員工培訓(xùn)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研時(shí),共有32.14%的員工對公司的培訓(xùn)現(xiàn)狀表示滿意;共有28.57%的員工對公司的培訓(xùn)現(xiàn)狀表示基本滿意;共有39.28%的員工對公司的培訓(xùn)現(xiàn)狀表示不滿意??梢?,公司大部分員工對培訓(xùn)現(xiàn)狀都存在一些意見。圖3.4員工對培訓(xùn)制度滿意度的調(diào)查3.2.4職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀在此次對S環(huán)保公司職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的調(diào)查中,23.21%的員工表示非常通暢;39.29%的員工對職業(yè)發(fā)展表示比較通暢;37.5%的員工對職業(yè)發(fā)展表示不通暢??梢钥闯觯〔糠秩苏J(rèn)為有晉升機(jī)會,大部分人認(rèn)為晉升通道不是特別通暢或者不通暢。圖3.5員工對晉升制度滿意度的調(diào)查3.2.5企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀企業(yè)離開了企業(yè)文化就不會有長久的發(fā)展,企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展而言,發(fā)揮著不可或缺的重要作用。同時(shí),對企業(yè)員工也有一定的影響。在此次對S環(huán)保公司企業(yè)文化建設(shè)的調(diào)查中,28.57%的員工表示滿意;30.36%的員工表示基本滿意;有42.17%的員工表示不滿意??梢钥闯龃蟛糠謫T工表示不滿意,這與公司注重經(jīng)營不注重文化建設(shè)有很大關(guān)系。圖3.6員工對企業(yè)文化建設(shè)滿意度的調(diào)查3.3S環(huán)保公司員工激勵(lì)存在的問題3.3.1薪酬分配制度問題調(diào)查顯示,48.21%的公司員工對現(xiàn)行薪酬制度不滿意;46.43%的員工認(rèn)為自己的工資水平低于當(dāng)?shù)厥袌龅钠骄?,由此可見,公司的員工薪酬分配制度仍然有待完善。目前來看,固定工資、津貼、績效獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金組成了公司員工的薪酬。需要注意的是,員工的固定工資于工作年限掛鉤。也就是說,員工的工作年限越長,固定工資越高。另外,津貼大部分是固定的。績效獎(jiǎng)金是工資差距的主要部分,主要與個(gè)人績效有關(guān)。根據(jù)公司規(guī)定,每月工資提成的一半將在本月支付,其余的在年底前支付,也就是年終獎(jiǎng)金是根據(jù)公司年度業(yè)績的平均年終獎(jiǎng)金計(jì)算得出的。實(shí)際上,S環(huán)保公司在薪酬分配方面存在幾點(diǎn)問題:(1)公司的整體薪酬水平很低,低于行業(yè)平均水平。(2)公司固定工資增長和年終獎(jiǎng)金分配制度過于統(tǒng)一。年終獎(jiǎng)金也是一樣,不管一個(gè)員工的工作有多辛苦,每年的加薪幅度無論好壞都是一樣的。這使得業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、優(yōu)秀業(yè)績的員工感到不公平,工作熱情也會在一定程度上受到挫折。3.3.2績效考核體系問題調(diào)查結(jié)果表明,共有37.5%的員工對公司的績效考核體系表示不滿意。對于績效考核的結(jié)果,S環(huán)保公司會在全體會議后直接披露考核結(jié)果。有些員工對評價(jià)結(jié)果不滿意,但不能提出有效的方法。管理者忽視業(yè)績反饋,也沒有改善業(yè)績評估的方式??冃Э己梭w系對公司而言,其構(gòu)建是約束與激勵(lì)的結(jié)合。如果公司能夠正確使用它,就可以規(guī)范員工的正?;顒樱龑?dǎo)員工提高績效。但是現(xiàn)在公司的評估并不能反映員工的業(yè)績,員工沒有得到應(yīng)有的報(bào)酬。不僅如此,公司可能還會制定出和工資或不適當(dāng)?shù)墓ぷ髁繜o關(guān)的激勵(lì)措施。此外,公司的處罰相對簡單。員工出現(xiàn)問題進(jìn)行的處罰,沒有起到警示的作用。3.3.3員工晉升機(jī)制問題在公司員工職業(yè)晉升機(jī)制的調(diào)查中,37.5%的員工表示公司的晉升通道不通暢。晉升機(jī)制是指按照制度規(guī)定的條件、方法和程序?qū)T工進(jìn)行晉升。實(shí)際上,員工職位晉升的過程就是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程,是激發(fā)員工對公司的忠誠度和工作積極性的重要手段。S環(huán)保公司晉升機(jī)制不是通暢的,員工主觀決策能力的提高高度依賴于公司的管理水平。就像普通員工一樣,他們不知道如何提高自己的職業(yè)技能。因此,員工的工作積極性低,沒有激勵(lì)作用。如今,在選擇工作時(shí),不僅要關(guān)注員工的工資水平,還要關(guān)注工作的發(fā)展前景。沒有前途以及晉升途徑的工作,無論多么努力,都無法得到晉升,或者很難晉升,那么這樣就失去了激勵(lì)員工的作用。3.3.4員工培訓(xùn)機(jī)制問題調(diào)查結(jié)果表明,共有39.28%的員工對公司培訓(xùn)制度表示不滿意。顯然,S環(huán)保公司的員工十分重視個(gè)人提升,并有強(qiáng)烈的接受培訓(xùn)的愿望,希望通過公司的培訓(xùn)促進(jìn)個(gè)人職業(yè)能力。但S環(huán)保公司的管理層沒有意識到這一點(diǎn),還按照傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)制度對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn),包括新員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)技能培訓(xùn),每三個(gè)月進(jìn)行一次。由于行業(yè)的性質(zhì),S環(huán)保公司產(chǎn)品更新頻繁,新產(chǎn)品、新技術(shù)層出不窮,需要高素質(zhì)的專業(yè)人才。員工必須定期接受培訓(xùn)和現(xiàn)場實(shí)習(xí),以學(xué)習(xí)新技能和適應(yīng)工作要求。面對新的產(chǎn)品和技術(shù),員工往往需要很長時(shí)間才能掌握新的專業(yè)技能,他們而沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)。這不僅需要時(shí)間和精力,而且會影響用戶體驗(yàn),對提升公司形象毫無幫助。培訓(xùn)公司員工的優(yōu)勢不僅在于提高員工的職業(yè)技能水平,從長遠(yuǎn)來看,一個(gè)公司的發(fā)展并不意味著有一群強(qiáng)大的業(yè)務(wù)能力和高水平的員工支撐,而高水平的專業(yè)技能對員工本身是有益的。3.3.5企業(yè)文化建設(shè)問題企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)之魂,也是一個(gè)企業(yè)發(fā)展不竭的動力。目前,我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到了企業(yè)文化的重要性,并開始進(jìn)行積極地探索和實(shí)踐。現(xiàn)階段,公司共有42.17%的員工對企業(yè)文化建設(shè)情況表示不滿意,可見,該公司的企業(yè)文化建設(shè)存在一些不足。S公司的成立以及企業(yè)文化建設(shè)較晚,時(shí)間不長,大多數(shù)員工沒有意識到企業(yè)文化的重要性,更不用說積極理解和實(shí)施企業(yè)文化,且無法通過企業(yè)文化激勵(lì)員工。對于公司提出的“區(qū)域最佳環(huán)保企業(yè)”的企業(yè)文化理念,大多數(shù)員工并不了解其深層含義。這主要是因?yàn)閱T工覺得企業(yè)文化的建設(shè)與自己無關(guān),是公司的事情。可見,員工并沒有真正意識到企業(yè)的重要性,盲目的認(rèn)為企業(yè)文化也不會影響到個(gè)人的工作。第4章S環(huán)保公司員工激勵(lì)問題的成因分析4.1薪酬制度缺乏科學(xué)性由于成立時(shí)間較短的S環(huán)保公司的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域大多處于創(chuàng)業(yè)初期,缺乏一定的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。首先,在建立薪酬制度的過程中,模仿其他民營企業(yè)的人事管理模式。雖然近年來隨著企業(yè)的發(fā)展,對制度進(jìn)行了一些調(diào)整,但是整個(gè)公司?,F(xiàn)在,人事管理制度仍然是主體,傳統(tǒng)的工資制度已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。此外,研究表明,S公司的現(xiàn)狀是由于員工激勵(lì)水平低,處于創(chuàng)業(yè)階段,在公司發(fā)展初期投入了大量資金所致,工資低于全國平均水平。4.2績效考核制度不公平從相關(guān)的績效考核理論、調(diào)查結(jié)果、管理和公司溝通等方面來看,S環(huán)保公司績效考核體系是不客觀、不公平的,這個(gè)問題明顯影響了考核人員的主觀思維。此外,客觀指標(biāo)過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo),簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)不能充分反映員工的實(shí)際表現(xiàn)。公平理論和激勵(lì)力量理論指出,如果做不到對所有員工公平和公正,就會導(dǎo)致員工降低工作熱情。目前,評價(jià)弊大于利,評價(jià)結(jié)果不公平將嚴(yán)重削弱員工的積極性。另外,S環(huán)保公司在采訪中發(fā)現(xiàn),只能從上往下傳遞信息。就考核過程而言,員工和考核者沒有進(jìn)行基本的溝通。制定前,公司的管理者沒有和員工溝通,依照公司的目標(biāo)簡單的制定考核內(nèi)容;考核后,考核者簡單地公布評估分?jǐn)?shù),扣除員工的獎(jiǎng)金,并說員工不反饋,很容易引起員工的對抗。目前來看,S公司現(xiàn)行的考核制度很難達(dá)到理想的激勵(lì)員工的效果。4.3職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確員工想要實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的良好協(xié)調(diào)和全面發(fā)展,通暢和完善的職業(yè)晉升道路是先決條件。然而,在調(diào)查過程中,S環(huán)保公司對員工的職業(yè)規(guī)劃卻是明顯的含糊不明確。員工的晉升道路不通暢,現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展渠道的給員工帶來了巨大的障礙。一是目前公司治理水平粗放,只有高層和低層員工。水平擴(kuò)展空間過大,高層員工少,底層員工晉升到高層職位的希望渺茫。這種情況迫使一些年輕雇員,尤其是那些有較高職業(yè)抱負(fù)的人,在企業(yè)中看不到職業(yè)前景,導(dǎo)致員工流動。即使沒有流動性,工作中也會出現(xiàn)不必要的情況和疏忽。二是用人方式簡單。S環(huán)保公司員工的晉升主要取決于公司負(fù)責(zé)人的直接決定,缺乏全面的個(gè)人綜合評價(jià)體系。導(dǎo)致主體意識過強(qiáng),人力資源的作用沒有得到充分發(fā)揮。在招聘人才時(shí),很容易犯決策上的錯(cuò)誤。如一些先進(jìn)的人才不能滿足崗位的需要,一些優(yōu)秀的人才不能引進(jìn)公司。三是領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)較少。S公司是一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)崗位不多。雖然部分重點(diǎn)人員將被選為后備人員進(jìn)行培訓(xùn)和管理,但這些重點(diǎn)人員的職位都是正式人員,工資沒有調(diào)整或增加。四是職務(wù)設(shè)置不科學(xué)。適用范圍過于狹窄,只有經(jīng)理,沒有相應(yīng)的晉升渠道的職位,所以這些銷售或者其他人員職位找不到職業(yè)發(fā)展的方向。4.4對員工的培訓(xùn)不重視S環(huán)保公司對員工培訓(xùn)的不重視主要表現(xiàn)在:一是培訓(xùn)認(rèn)知不夠。比如,從崗前培訓(xùn)的角度來看,S環(huán)保公司對這方面并不太重視。在試用期內(nèi),人力資源經(jīng)理只為其講解規(guī)章制度和基本程序,未進(jìn)行有效培訓(xùn)活動,使員工無法快速適應(yīng)崗位;二是培訓(xùn)缺乏針對性。企業(yè)制定的培訓(xùn)計(jì)劃針對性不強(qiáng),未按照因地制宜和因人而異的原則進(jìn)行。S環(huán)保公司開展的培訓(xùn)活動內(nèi)容一般都是公司運(yùn)作、資本運(yùn)作、公司管理等,幾乎沒有針對崗位需求進(jìn)行的技術(shù)培訓(xùn)。三是培訓(xùn)工作缺少高效管理。在培訓(xùn)階段,對參加培訓(xùn)的員工的管理沒有得到很好的落實(shí)。在教學(xué)過程中,員工紀(jì)律不嚴(yán),部分職工參與培訓(xùn)活動積極性較低,授課過程中精力不集中、記筆記不認(rèn)真仔細(xì)、時(shí)常竊竊私語,還有部分職工無故未參與培訓(xùn)活動。根據(jù)相關(guān)規(guī)定,上述員工都應(yīng)按公司規(guī)定進(jìn)行處理的,但平時(shí)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的不重視,通常遇到這種情況通常都是睜一只眼閉一只眼。此外,對后續(xù)培訓(xùn)結(jié)果的觀察,企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)集中跟蹤管理,培訓(xùn)情況無法客觀評價(jià)??傮w來看,公司的人才培養(yǎng)意識不強(qiáng),缺乏健全的培訓(xùn)制度,造成員工培訓(xùn)沒有達(dá)到提高人才素質(zhì)和能力的最終目標(biāo),顯然無法達(dá)到較好的正向激勵(lì)效果。4.5忽視企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)文化體現(xiàn)著公司治理中的重要理念和行為方式,而價(jià)值取向則是其核心所在。公司的總體理念決定了未來的趨勢,使員工判斷事物是如何被感知的,并限制自己的行為。以人為本的文化可以提高公司的內(nèi)部凝聚力,使內(nèi)部員工實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值,反映強(qiáng)烈的動機(jī),解決存在的問題,最終幫助公司塑造良好的外部形象。然而,S環(huán)保公司企業(yè)文化建設(shè)中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將絕大部分時(shí)間與精力都投入到市場開發(fā)與業(yè)務(wù)開發(fā)活動中去,沒有制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)相對滯后。因此,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只能在很短的時(shí)間內(nèi)學(xué)會如何拓展市場,提高顧客滿意度,導(dǎo)致以文化為基礎(chǔ)的發(fā)展愿景不能體現(xiàn)其自身的激勵(lì)效應(yīng)。當(dāng)激勵(lì)效應(yīng)減弱時(shí),內(nèi)部員工的滿意度和歸屬感也會減弱,也就導(dǎo)致了員工流失。第5章S環(huán)保公司員工激勵(lì)問題的對策5.1合理構(gòu)建薪酬體系5.1.1營造公平的薪酬環(huán)境公平的薪酬程序關(guān)系到內(nèi)部員工的公平意識與激勵(lì)機(jī)制、薪酬機(jī)制和公司績效之間能否構(gòu)成良性循環(huán)。因此,需要綜合考慮員工的層次,科學(xué)地確定合理的薪酬分配機(jī)制,通過動態(tài)考核活動優(yōu)化分配機(jī)制,以滿足員工的需求。同時(shí),評估員工的能力。在程序上,有必要防止評估活動中對形勢和人性本質(zhì)的評估失真。通過提高員工的公平感,員工可以對經(jīng)理和S環(huán)保公司有一個(gè)更加積極的態(tài)度。在確定薪酬機(jī)制時(shí),公司必須考慮到程序公平原則,并理解公平是最重要的制定因素。5.1.2構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是公司薪酬制度的重要組成部分。所以,S環(huán)保公司在構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)之時(shí),需要考慮的因素有幾點(diǎn):1.按照工作量。不同崗位和工作量的員工采用一崗一薪制度,明確薪酬結(jié)構(gòu)。2.依據(jù)責(zé)、權(quán)、利。根據(jù)員工崗位職責(zé),承擔(dān)的責(zé)任大小的不同,進(jìn)行調(diào)整薪資。責(zé)任越大,相應(yīng)的薪酬需要提高。3.根據(jù)工齡。如果員工在公司工作時(shí)間長,他們將更熟悉公司的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)施。按工作年限確定階梯式工齡工資,有助于提高員工的歸屬感,降低員工離職率,促進(jìn)公司健康穩(wěn)定的發(fā)展。需要注意的是,在明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí),需要提前進(jìn)行市場調(diào)查,還要綜合考慮當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展情況和物價(jià)水平等因素,使員工薪酬既能滿足生活需要,又有一定的盈余。只有這樣,他們才能提高參與的積極性。5.2健全績效考評制度5.2.1明確績效考評的步驟績效考評是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的控制程序,是其主要步驟。建立績效考核體系,S環(huán)保公司必須執(zhí)行以下程序:第一,明確績效標(biāo)準(zhǔn)??冃?biāo)準(zhǔn)是評估過程的重要基礎(chǔ),決定著最終的評估結(jié)果。因此,需要綜合考慮公司的實(shí)際情況后,再制定績效標(biāo)準(zhǔn);第二,對績效進(jìn)行科學(xué)的評估。實(shí)際上,績效與衡量績效標(biāo)準(zhǔn)之間有著緊密的聯(lián)系,所以在這個(gè)階段,應(yīng)該建立一個(gè)績效指標(biāo)體系。通過指標(biāo)系統(tǒng),個(gè)體必須代表整個(gè)群體的測量,才能使測量可靠。第三、檢測績效結(jié)果。應(yīng)該通過比較實(shí)際情況與建立績效標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性之間的偏差程度,并提供糾正和控制建議來完成。第四,糾正和控制偏差。前面的步驟只能看作是控制管理的探索階段,所有控制的關(guān)鍵是正確的偏差值。如果發(fā)現(xiàn)偏差但不糾正,組織將失去控制。5.2.2優(yōu)化績效考評的方法在確定S環(huán)保公司激勵(lì)與績效的關(guān)系時(shí),這意味著僅僅獎(jiǎng)勵(lì)高績效和懲罰低績效并不會產(chǎn)生預(yù)期的效果。并且公司管理者還需要積極與員工進(jìn)行溝通,只有這樣,才能實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。S環(huán)保公司需要做到:1.促進(jìn)員工的持續(xù)發(fā)展。例如,一線的員工不應(yīng)受到工作的限制,而應(yīng)鼓勵(lì)他們逐步創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性的工作。2.建立合理的工作規(guī)范。要改變?nèi)蝿?wù)的質(zhì)量,公司必須在與員工討論之前對工作規(guī)范有一個(gè)清晰的理解,積極引導(dǎo)員工建立基于客觀標(biāo)準(zhǔn)的績效標(biāo)準(zhǔn)。3.確定員工的職權(quán)范圍。平等主義必須改變所有工人的集體責(zé)任的定義。4.幫助員工實(shí)現(xiàn)更高的工作目標(biāo)。其實(shí),大部分員工都喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作,只有當(dāng)公司對員工提出更高的要求時(shí),他們才能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)。5.了解并跟進(jìn)員工。企業(yè)也應(yīng)該更加注重員工,并盡快實(shí)施管理,不要等到工作驗(yàn)收完成。6.制定透明的激勵(lì)機(jī)制。提高員工薪酬的透明度,激發(fā)他們的工作熱情,提高他們的工作效率。5.3拓寬職業(yè)發(fā)展空間5.3.1建立人才橫向流通機(jī)制S環(huán)保公司在進(jìn)行人才招聘時(shí),通常會根據(jù)企業(yè)的人員缺口或者業(yè)務(wù)發(fā)展需求來進(jìn)行定向招聘,因此新入職員工在入職時(shí),通常會從事企業(yè)所賦予安排的崗位,而因?yàn)镾環(huán)保公司的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特性,每個(gè)崗位都要求員工必須具備具體的工作技巧,因此一旦員工從事了某一方面的工作后,就幾乎沒有機(jī)會再去做其它崗位,這樣就會導(dǎo)致人才橫向流動受阻情況的發(fā)生。不管員工是否喜歡自己的崗位,都沒有機(jī)會進(jìn)行調(diào)崗。因此,很多優(yōu)秀的員工會因?yàn)檫@個(gè)原因都離職。這不僅給企業(yè)造成了損失,更重要的是影響到公司整體人力資源管理水平的提升。目前來看,國內(nèi)很多公司在這方面還存在著很大的問題,不能充分發(fā)揮人力資源管理的積極作用,導(dǎo)致員工流失率居高不下,公司難以留住人才,浪費(fèi)人力招聘成本。所以,S環(huán)保公司應(yīng)該建立起人才橫向流通機(jī)制,合適的時(shí)候能夠讓員工進(jìn)行橫向換崗,具體可以從以下幾個(gè)方面來操作:一是輪崗實(shí)習(xí)新員工,使他們熟悉每一個(gè)職位,從他們身上找到自己的興趣點(diǎn)、以及優(yōu)勢職位,力爭首次選擇他們所擅長的;二是定期組織員工參加各種形式的中期培訓(xùn),培養(yǎng)員工的綜合能力,使他們能夠適應(yīng)新的環(huán)境,并能很快地適應(yīng)現(xiàn)有的幾個(gè)工作崗位,提高自身的工作技能。這就能盡量使職工從事他們所熱愛所擅長的工作,而當(dāng)企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)變動和人員變動后,一些后備職工又能隨時(shí)接管原來的崗位工作。5.3.2建立人才雙通道晉升機(jī)制S環(huán)保公司受公司規(guī)模、公司性質(zhì)等因素的限制,并沒有太多晉升職位可供基層員工選擇,致使員工們即便工作時(shí)間較長,也只是個(gè)普通職工而已,在職業(yè)發(fā)展上可謂毫無起色,極大地挫傷了他們的工作熱情。為了解決這一問題,S環(huán)保公司建立了新的人才晉升機(jī)制,希望通過這種方式吸引更多優(yōu)秀的人才加入到企業(yè)中來。S環(huán)保公司有將近70%的基層員工,他們對自己的職業(yè)發(fā)展缺乏明確的規(guī)劃和目標(biāo),這就導(dǎo)致了員工積極性不高。因此,為使基層員工能夠順利地走上一條暢通的晉升通道,可以在技術(shù)管理崗上設(shè)置一個(gè)與之相對應(yīng)的內(nèi)部技術(shù)職稱,并以此作為工資提升的重要渠道。這樣的晉升通道有助于增加員工榮譽(yù)感,提高員工對企業(yè)的忠誠度,激發(fā)他們的工作熱情。5.4健全公司培訓(xùn)制度5.4.1改變員工培訓(xùn)觀念S環(huán)保公司在制定員工培訓(xùn)制度時(shí),要改變原有的培訓(xùn)觀念,使企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)人,無論是管理者還是基層職工們紛紛樹立了正確的培訓(xùn)觀念,真正意識到企業(yè)文化的重要性。另外,還要提高公司管理者對員工培訓(xùn)的重視程度,這主要是因?yàn)閱T工培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力,因此,公司管理者應(yīng)明確兩個(gè)概念:(1)培訓(xùn)也是投資,并不是一味的支出。(2)培訓(xùn)現(xiàn)有員工比招聘外來員工更重要。其次,要激發(fā)員工參加培訓(xùn)的積極性。從思想教育、制度建設(shè)及文化建設(shè)等方面調(diào)動職工的培訓(xùn)熱情。一方面,在思想教育方面,通過順暢的晉升渠道,幫助員工樹立正確的培訓(xùn)觀念;另一方面,要建立系統(tǒng)的培訓(xùn)制度,確保員工按照規(guī)章制度參加培訓(xùn)。5.4.2完善公司培訓(xùn)體系第一,要合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容。毫無意義的訓(xùn)練會使員工感到浪費(fèi)時(shí)間并引起強(qiáng)烈反抗,從而影響到他們對于整個(gè)公司的評價(jià)。培訓(xùn)內(nèi)容要與公司發(fā)展、部門進(jìn)步和員工晉升相結(jié)合,時(shí)刻銘記培訓(xùn)活動的開展是以培訓(xùn)需求調(diào)查為基礎(chǔ)展開的。信息來源包括:部門領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的重視程度、員工對績效考核及一般績效的認(rèn)識程度、培訓(xùn)內(nèi)容與員工的工作感知之間的關(guān)系以及企業(yè)對員工未來職業(yè)規(guī)劃的關(guān)注程度等,這些因素都會影響到培訓(xùn)內(nèi)容的選擇。人力資源部培訓(xùn)專員對以上資料進(jìn)行匯總之后,要針對培訓(xùn)工作的艱巨性、緊迫性,合理策劃、匯報(bào)需求、按需設(shè)計(jì)新型培訓(xùn)活動;第二,員工基于對工作的感知以及對未來的職業(yè)規(guī)劃,選擇想要學(xué)習(xí)的內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)。人力資源部培訓(xùn)專員對以上資料匯總之后,要針對培訓(xùn)工作的艱巨性、緊迫性,合理策劃、匯報(bào)需求、按需設(shè)計(jì)新型培訓(xùn)活動;第三,培訓(xùn)效果的評價(jià)與反饋。在每一次培訓(xùn)活動之后,人力資源部都要組織參訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)效果評價(jià),主要有認(rèn)知效果評價(jià)、技能效果評價(jià)、情緒效果評價(jià)、績效結(jié)果評價(jià)以及投資回報(bào)評價(jià)等。通過對這些內(nèi)容進(jìn)行考核,人力資源部應(yīng)該幫助主辦方分析評估是否成功以及今后如何進(jìn)行糾正,實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)活動的閉合。5.5加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)5.5.1建立以人為本的觀念加大企業(yè)文化的建設(shè)力度,堅(jiān)持以人為本原則。充分尊重知識和人才,在日常工作中盡量做好員工關(guān)懷工作,充分信任人才,促進(jìn)人才的專業(yè)發(fā)展,創(chuàng)造一定的機(jī)會,提供平等的晉升機(jī)會和競爭環(huán)境。特別是管理者的關(guān)心以及對員工的支持,可以增加內(nèi)部員
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