IBM某名企數(shù)字化轉型-采購供應鏈業(yè)務+管理財務業(yè)務三篇文件

甲方集團數(shù)字化轉型采購供應鏈業(yè)務規(guī)劃202x.11業(yè)務流程體系設計聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研業(yè)務能力提升機會整體識別總結與后續(xù)計劃三一二四目錄2采購物控的業(yè)務管理愿景愿景：“低成本、高齊套”的材料供應降本增效提高庫存周轉，減少庫存呆滯采購齊套，提升生產(chǎn)供應及時性3未來一到兩年內(nèi)，將首先實現(xiàn)“全面集成采購”的目標，聚焦于價值鏈共贏，打通客戶、內(nèi)部及供應商的業(yè)務流；在此基礎上，進一步打造“智慧采購”，全面提升價值鏈的能力水平，向可預測、智能化方向發(fā)展，從而不斷健全現(xiàn)代采購能力。基于大數(shù)據(jù)快速決策全面提升價值鏈的能力水平?全方位生態(tài)圈發(fā)展?大數(shù)據(jù)建模，輔助決策? IT技術應用實施數(shù)據(jù)采集，在預設的規(guī)則下觸發(fā)自動化工作?可預警，初步可預測?價值創(chuàng)造聚焦于價值鏈共贏?標準化流程、全流程可視?采購橫向縱向打通協(xié)同?統(tǒng)一、完備的系統(tǒng)平臺?端到端信息化集成?品類管理初級的采購關注低價格，事務型結合行業(yè)發(fā)展趨勢，明確采購發(fā)展目標?規(guī)定場景規(guī)定權限的機器自主決策?機器進化和自我修復?敏捷彈性的響應能力?開始強化企業(yè)內(nèi)部采購相關部門的協(xié)同?與外部供應商及客戶的協(xié)同性不足集成的采購認知的采購智慧的采購 自我優(yōu)化4?通過從至上而下的管理體系梳理(從戰(zhàn)略定位,業(yè)務模式到信息系統(tǒng))，識別提升方向明確向戰(zhàn)略采購智慧采購管理轉型：采辦職能向供需兩端延展打造以品類管理為核心的一體化運作機制：實現(xiàn)總成本最低以目標導向，向戰(zhàn)略采購智慧采購管理升級?通過對標，明確戰(zhàn)略發(fā)展目標及路徑5敏捷的需求管理前瞻性的戰(zhàn)略尋源可預測的供應商管理自動化的采購執(zhí)行 倉可視化的儲物流采購戰(zhàn)略管控可視化采購管理平臺DealerOutfitterForecastPOSRecommInv.需求管理平臺Configuration(VCON)Sub-componentSupplier“A”ForecastTier1Supplier“A”供應管理平臺OEM/PlantPurchaseOrderTier1Sub-componentSupplier優(yōu)化成本，價值采辦提升效率，服務采辦以合法合規(guī)為基準，以降本增效為目標規(guī)劃深化采購平臺建設和應用以客戶為中心，一體化，智慧化采購管理客戶業(yè)務部門供應商合作伙伴資源管控風險，合規(guī)采辦引入新技術，創(chuàng)新采辦組織流程信息流產(chǎn)品流戰(zhàn)略 資金流“N”6全球采購生態(tài)圈物流配送平臺技術VehicleDistributionCenter DistributorShipmentCustomerShipmentSupplier

ShipmentOrder&VehicleSupplier“N”Inv.VolumeRecommInvConsumerCommitVCON5.0

采購到付款三級采購物控業(yè)務流程框架（1/2）5.4采購商務&招投標管理5.2供應商管理5.1策略制定5.5采購控制5.6采購執(zhí)行5.3采購計劃管理5.3.1

銷單確認及物料長周期備料流程5.4.1

采購詢比價議價流程 5.7.1

標準采購流程5.7.3

委外采購流程5.7.4

公司間采購流程5.3.2

戰(zhàn)略物資采購計劃流程二級流程11個，三級流程81個5.2.1

新供應商開發(fā)流程5.2.2

供應商擴點流程5.6.1

價格維護流程5.6.2

配額維護流程5.2.6

供應商淘汰流程5.2.5

供應商質量管理流程5.2.4

供應商考核流程5.2.3

部品認證流程5.6.5

呆滯料管理流程5.6.3

貨源清單維護流程5.6.4

庫存控制流程5.4.2

合同協(xié)議簽訂流程5.5.1

采購招投標流程5.1.2采購成本策略 5.7.2

零星采購流程5.1.1

采購分類管理及采購策略5.7.5

免費訂單流程5.7.6

特采訂單流程5.7.7

采購退貨流程5.1.4物流策略5.1.3倉儲布局與策略5.2.8

采購計劃供應商協(xié)同管理5.2.9

采購執(zhí)行供應商協(xié)同管理5.3.4

零星采購計劃流程5.3.3

一般物資采購計劃流程一級二級新增流程（10個）75.0

采購到付款三級5.7庫存管理采購物控業(yè)務流程框架（2/2）5.8產(chǎn)品質量管理5.10主數(shù)據(jù)管理5.9物流管理5.11關務管理5.7.10

盤點流程5.8.6

產(chǎn)品安全測試流程5.7.6

副品入庫流程5.7.11

庫存原材料定期檢驗流程5.9.2

廠間運輸流程5.7.1

采購收貨入庫流程5.10.1

物料主數(shù)據(jù)流程5.11.1

關務報關流程(進口)5.7.3

銷售退貨入庫流程5.7.5

設備、服務、備品備件采購入庫流程5.7.4

生產(chǎn)退貨入庫流程5.8.12

客戶驗貨流程5.7.9

庫存地轉儲流 5.7.16

銷售出庫流程程5.9.1

外租倉（普通倉、保稅倉）物流運輸流程5.8.5

產(chǎn)品出貨檢驗流程5.8.3

原材料寬收流程5.8.2

原材料不合格處置流程5.8.4

批次質量檢驗結果通知流程5.11.4

關務賬冊核銷流程5.7.17

采購退貨出庫流程5.7.19

委外采購發(fā)貨流程5.8.8

產(chǎn)品不合格處理流程5.8.10

訂單樣機質量評審流程5.7.18

公司間發(fā)貨流程5.7.14

費用化領用流程 5.7.21

借還機流程二級流程11個，三級流程81個5.9.3

倉儲運費結算流程5.7.8

工廠間轉儲流程5.10.4

來料采樣方案制定5.7.2

基地間轉儲入庫流程5.10.2

供應商主數(shù)據(jù)維護流程5.10.3

原材料質量信息記錄維護流程5.7.7

公司間轉儲流程5.10.5

來料檢驗方案制定5.10.8

產(chǎn)品主檢驗特性制定5.7.12

生產(chǎn)發(fā)貨流程5.8.9

產(chǎn)品委外加工質量管理5.8.1

原材料進貨檢驗流程5.11.2

關務報關流程(出口)5.11.3

關務賬冊備案流程5.9.4

一般材料運費結算流程5.7.22

返廠出庫流程5.7.15

基地間轉儲出庫流程5.10.6

產(chǎn)品采樣方案制定5.7.20

報廢處置流程5.7.13

備品備件領用流程5.10.7

產(chǎn)品檢驗計劃制定5.8.7

產(chǎn)品在庫定期檢驗流程5.8.11

量產(chǎn)產(chǎn)品委托試驗流程一級二級新增流程（10個）85.7

庫存管理 采購結算5.7.4

生產(chǎn)退貨入庫流程5.7.2

基地間轉儲入庫流程5.6

采購執(zhí)行5.6.2

零星采購流程5.6.1

標準采購流程5.6.3

委外采購流程5.8產(chǎn)品質量管理5.4

采購商務&招投標5.4.3

采購招投標流程5.8.1

原材料進貨檢驗流程5.8.2

原材料不合格處置流程5.7.1

采購收貨入庫流程5.7.3

銷售退貨入庫流程5.8

產(chǎn)品質量管理5.8.5

產(chǎn)品出貨檢驗流程 5.8.6

產(chǎn)品安全測試流程 程5.8.7

產(chǎn)品在庫定期檢驗流 5.8.8

產(chǎn)品不合格處理流程5.1

策略制定 5.1.1

采購分類與采購策略 5.1.2

采購成本策略 5.1.3

倉儲布局與策略制定 5.1.4

物流策略制定5.10

采購主數(shù)據(jù)數(shù)5.10.1

物料主據(jù)流程5.10.2

供應商主數(shù)據(jù)流程5.10.3

原材料質量信息記錄維護流程5.10.4

來料采樣方案制定5.10.5

來料檢驗方案制定5.10.6

產(chǎn)品采樣方案制定5.10.7

產(chǎn)品檢驗計劃制定5.10.8

產(chǎn)品主檢驗特性制定否5.7.15基地間轉儲出庫流程5.7.16銷售出庫流程5.7.17采購退貨出庫流程5.2

供應商管理采購方式5.9

物流管理5.11

關務管理5.7

庫存管理5.7.7

工廠間轉儲5.7.8

庫存地轉儲5.7.10

移倉流程采購物控業(yè)務流程圖-定義端到端的流程關系5.5.2

貨源清單管理5.5采購控制5.5.1

價格管理5.11.1

關務報關流程(進口)5.11.2

關務報關流程(進口)5.11.3

關務賬冊備案流程5.7.18公司間發(fā)貨流程5.7.19委外采購發(fā)貨流程5.7.20報廢處置流程5.7.12生產(chǎn)發(fā)貨流程5.7.13備品備件領用流程5.7.14費用化領用流程5.4.2

合同協(xié)議簽訂流程5.8.10

訂單樣機質量評審流程 5.8.12

客戶驗貨流程5.8.11

量產(chǎn)產(chǎn)品委托試驗流程5.8.9

產(chǎn)品委外加工質量管理（整機委外）是否進出口5.11.4

關務賬冊案核銷流程5.9.1外租倉（普通倉、保稅倉）物流運輸流程5.9.4

一般材料運費結算流程5.9.2

廠間運輸流程5.9.3

倉儲運費結算流程是否有貨源5.6.7

采購退貨流程5.6.6

特采訂單流程5.4.1

采購比價議價流程5.6.5

免費訂單流程5.6.4

公司間采購流程6.4.3采購付款業(yè)務核算流程5.7.6

副品入庫流程5.7.5設備、服務、備品備件采購入庫流程5.7.21借還機流程5.7.22返廠出庫流程5.7庫存管理5.5.4

庫存控制流程5.5.5

呆滯料管5.5.3

配額管理 理流程5.8.4

批次質量檢驗結果通知流程5.7.9

盤點流程5.3

采購計劃管理5.3.1

銷單確認及物料長周期備料流程5.3.2

戰(zhàn)略物資采購計劃流程5.3.3

一般物資采購計劃流程5.6.9

采購執(zhí)行供應商協(xié)同管理支撐流程業(yè)務流程5.6.8

采購供應商協(xié)同管理5.2.1

新供應商開發(fā)流程 5.2.4

供應商評估管理流程5.2.5

供應商質量管理流程5.8.3

原材料寬收流程5.2.2

供應商擴點流程 5.2.3

部品認證流程 5.2.6

供應商淘汰流程5.3.4

零星采購計劃流程采購驗收訂單簽訂是9流程檔案流程名稱 采購到付款 版本 生效日期流程責任人（BPO) 許宗怡 流程編碼 5.0適用范圍 甲方RGB集團供應鏈與計劃管理中心、蟈內(nèi)營銷采購、海外營銷采購的采購流程適用蟈家 全球流程描述 拉通從采購策略、采購商務、采購計劃與執(zhí)行、質量管理、采購出入庫、采購結算與付款端到端管理過程 流程目的以采購策略為指導，結合供應商管理和質量管理要求，合理采購，降本增效的前提下最大化滿足生產(chǎn)供應上級流程名稱啟動采購策略 下級流程名稱策略制定、供應商管理、采購計劃管理、商務&招投標管理、采購控制、采購執(zhí)行管理、庫存管理、產(chǎn)品質量管理、物流管理、采購主數(shù)據(jù)管理、關務管理流程輸入 物料需求信息、供應商需求信息 流程輸出采購合同、采購訂單、出入庫單、質量檢驗通知單等相關業(yè)務KPI到貨及時率、質量合格率、存貨周轉率、物料呆滯率關鍵控制點（KCP)會簽人5.0

采購到付款流程檔案10業(yè)務流程體系設計聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研業(yè)務能力提升機會整體識別總結與后續(xù)計劃三一二四目錄113 17 14 22主 程 基 鍵 關鍵干系人畫像 驗進旅行程分析場景的體DT研討會基于開展干系人分析于場景的關場景梳理要業(yè)務流序號業(yè)務場景1一般材料采購管理2戰(zhàn)略物資采購管理3備品備件采購管理聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研定義L1流程管理的愿景/目標12工作IT化集成高效專業(yè)化成本與供應商管理系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)輸出提供，信息智能查詢、自動關聯(lián)，有效的分類管理研發(fā)部品成為部品行業(yè)專家一般材料采購計劃通過合理的備貨增加供應的柔性達到少呆料、低庫存、高周轉一般材料采購商務工作IT化，流程高效，信息可追溯，低成本戰(zhàn)略物資采購計劃高效敏捷的供應響應機制，低庫存、高周轉的供應鏈管理招標管理招標體系專業(yè)化備件采購計劃需求合理、統(tǒng)一、規(guī)范，按公司合同約定商務條款完成驗收采購到付款各干系人的業(yè)務管理愿景供應商質量管理建立供應商的質量分級體系，與供應商共同成長，共贏交付質檢保證產(chǎn)品零缺陷，提升客戶滿意度備件倉儲按庫存采購備件，達到低庫存、少呆滯，高可用性材料倉儲低庫存，高周轉，來料及時入庫，呆料及時處理，有明確清晰的供應商送貨計劃成品倉儲及時準確出貨，高效地倉儲作業(yè)效率，高貨柜利用率關務高集成度，高準確度，系統(tǒng)化來料質檢成為部品器件質量管理專家13外部干系人核心需求不滿足，我堅決不參加不贊同重要需求非常重要，如果不滿足我會考慮別的選擇干系人分析（需求比薩模型）一般需求最好滿足，滿足了我會更喜歡1.

規(guī)范采購合同2.

優(yōu)化物料解凍流程3.同一物料組的物料付款條件保持一致1.

質量不合格處理流程線上化2.

優(yōu)化生產(chǎn)計劃獲取方式3.

量產(chǎn)變更通知書線上傳遞4.客戶驗貨通知和驗貨結果線上傳遞1.

檢驗項目系統(tǒng)化管理2.

檢驗結果系統(tǒng)化記錄與共享1.

報關信息數(shù)據(jù)準確2.

報關信息數(shù)據(jù)維護及時內(nèi)部干系人3.

提供給海關的包裝上要顯示品牌/型號4.明確供應商審查主導部門3.

緊急維修以費用形式報銷2.

適當采用特采流程4.

價格單位與成本批量一致1.

交期需求合理化2.

避免一碼多物現(xiàn)象1.

系統(tǒng)打通141.

供應商考核系統(tǒng)化2.

訂單協(xié)同系統(tǒng)化1.預測計劃能夠自動分配供應商2.

提高FCST準確性1.

提高1.BOM閉環(huán)后再發(fā)布FCST固化合同2.

跨工廠物料需求計劃、替代料計算結算職責理的力度3.

報關事務性工作前移至供應商1.明確供應商開發(fā)特采標準3.

取消付款資料備件編號管理加快招標進度引入信息系統(tǒng)支撐招投標流程3.

周轉包材的周轉過程管理4.明確采購退貨流程1.

外銷倉庫進行庫位管理2.SKD/CKD散件物料集中存放5.

外協(xié)BOM考慮損耗量自動生成并校驗裝柜清單3.

統(tǒng)一包裝規(guī)格1.

需求及時提交動處理退貨3.

減少同一批貨的檢驗批數(shù)量4.

控制來料寬收時限1.

系統(tǒng)化數(shù)據(jù)報表分析：物料供應商分類、采購降本核心需求不滿足，我堅決不參加不贊同重要需求非常重要，如果不滿足我會考慮別的選擇干系人分析（需求比薩模型）一般需求最好滿足，滿足了我會更喜歡內(nèi)部干系人一般材料采購計劃3.

需求回溯1.

拓展比價渠道2.

提前物料導入介入時間內(nèi)部干系人材料倉管員2.

制定標準階段加強質量部門參與度3.

試產(chǎn)導入可視化2.

優(yōu)化檢驗物料判定3.

來料批次追溯4.優(yōu)化生產(chǎn)發(fā)料1.

系統(tǒng)區(qū)分物料已檢/待檢狀態(tài)2.IQC判定不合格退貨時系統(tǒng)自成本與供應商管理員1.

規(guī)范備件物料分類2.

備件需求統(tǒng)一歸口1.

優(yōu)化取樣作業(yè)2.

優(yōu)化檢驗物料判定系統(tǒng)統(tǒng)計分析供應商來料質量(多指標多維度)2.自動輸出供應商淘汰建議清單加強供應商質量異議響應的考核質量不合格信息與供應商及時交互招標管理部2.

加大質量部門參與供應商管2.

優(yōu)化邀標函制定標準減少貨源清單維護工作量2.

提升審批流程效率2.

規(guī)范采購訂單下達3.

統(tǒng)一包裝規(guī)格規(guī)范簡化芯片退港流程增加手持掃描設備1.

規(guī)范庫存轉移3.

產(chǎn)品標準化FCST準確性1.

需求明確1.

呆料分析明確模具匯總模板劃分15研發(fā)：物料的封樣進度制造：生產(chǎn)計劃蟈內(nèi)營銷：蟈內(nèi)FCST，4周要貨計劃海外營銷：海外FCST，出貨計劃財務：成本凍結與解凍，模具訂單審核研發(fā)：物料規(guī)格信息生產(chǎn)：物料需求質量：物料品質信息市場：銷售預測財務：賬期審批，請款獲取信息渠道：電話，郵件，微信，SAP系統(tǒng)，SRM系統(tǒng)，內(nèi)部網(wǎng)絡共享獲得信息：FCST，供應商交貨計劃回復確認，內(nèi)部資料，SAP系統(tǒng)內(nèi)的價格、貨源等獲取信息渠道：面談，電話，郵件，微信，上網(wǎng)搜，定期的會議溝通，SRM系統(tǒng)獲得信息：市場情況，供應商價格及供應能力地點：深圳本部采購計劃管理 使用設備：筆記本電腦 采購商務管理采購訂單管理地點（工作環(huán)境／使用設備／網(wǎng)絡狀況）地點：深圳本部使用設備：筆記本電腦、臺式電腦干系人1——一般材料采購計劃基本信息：袁女士，28歲干系人2——一般材料采購商務基本信息：沈女士，35歲該角色面對甲方彩電公司會和誰溝通？做什么？方式以及信息？該角色面對甲方彩電公司會和誰溝信獲取信息的渠道以及獲取的相關 通？做什么？方式以及信息？獲取信息的渠道以及獲取的相關 息信息地點（工作環(huán)境／使用設備／網(wǎng)絡狀況）關鍵干系人畫像該角色在以下環(huán)節(jié)的操作方式： 該角色在以下環(huán)節(jié)的操作方式：16業(yè)務流程體系設計聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研業(yè)務能力提升機會整體識別總結與后續(xù)計劃三一二四目錄17經(jīng)營管理成熟度：戰(zhàn)略重要度要點：參與人員：各領域項目組團隊與相關業(yè)務部門人員過程要求：充分討論現(xiàn)況與問題，對于熱點形成共識流程機會識別蜂窩圖-指標解釋流程痛點管理改進提升點系統(tǒng)改進提升點流程識別的痛點數(shù)量經(jīng)營管理 10要戰(zhàn)度略：重H/M/L成熟度：H/M/L熱點:185.7

庫存管理5.6

采購執(zhí)行管理5.8

產(chǎn)品質量管理智能設備部1.供應商開發(fā)效率低，準入未差異化2.供應商對異常應答不夠3.供應商考核不到位1.同一物料相同交期的采購計劃未合并2.備貨信息獲取困難，由于BOM維護不及時1.庫存控制-呆滯料報表分析困難、不準確1.賬物不一致2.無法追蹤物料批次，無法保障呆料分析/定期檢驗3.查找物料所在位置困難1.無法及時了解物流詳細進度1.基礎數(shù)據(jù)和業(yè)務單據(jù)準確性不高2.系統(tǒng)無自動同步，手工錄入不及時5.5采購控制 5.9物流管理5.4

商務&招投標管理5.1

策略制定31.檢驗標準細度和合理性不夠2.質量不合格處理不閉環(huán)3.質量相關信息未線上流轉1.缺乏體系化的戰(zhàn)略采購策略規(guī)劃2.采購成本/降本策略分解不科學5.10

采購數(shù)據(jù)管理1.研發(fā)未提供物料使用工段2.采購信息記錄價格單位維護錯誤3.人員資源不足，自身能力欠缺1.采購員無法及時下單2.與供應商協(xié)同效率低1.招標時間長且需求滿足不到位2.招標價格未得到執(zhí)行的原因難追溯，試產(chǎn)認證流程可視化不足一、整體業(yè)務框架發(fā)現(xiàn)痛點1.付款條件經(jīng)常超出財務給予的付款條件范圍2.解凍物料工作量大，容易不及時1據(jù).備流件轉采效購率入低庫單 財務2.備件采購周期長5.3

采購計劃管理5.2

供應商管理流程識別的痛點數(shù)量5.11

關務管理102 3經(jīng)營管理H/M/L成熟度：H/M/LM H MH戰(zhàn)略重要度：HMH M MMMM LMM M M M熱點:L

H M H194 129 9 2 8237 1需求和痛點分析干系人-交付質量管理干系人-招標管理部干系人-材料倉庫管員干系人-供應商質量管理員干系人-智能設備部/工程技術部需求人員干系人-備件庫管員干系人-戰(zhàn)略物資采購計劃/商務干系人-一般材料采購計劃痛點一般需求0

1

2

3

4

5

6

7

89重要需求核心需求需求和痛點類型分析14組織流程系統(tǒng)數(shù)據(jù)需求和痛點對策121086420可解決有前提的解決可改善可解決：預測計劃無法自動分配供應商避免人為通過入庫類型判定物料是否檢驗有前提的解決：合同填寫不規(guī)范，經(jīng)常返工質量不合格信息無法實時發(fā)送給供應商，月底集中反饋質量問題時容易造成供應商不認同可改善：需求部門郵件提交不及時交付慢需求及痛點清單分析共整理155點，其中采購和物控主導有125點；核心需求16，重點需求37，一般需求8，痛點64；可解決83，有前提的解決15，可改善27。12108642干系人-財務會計干系人-研發(fā)部品干系人-關務人員干系人-關務人員干系人-財務會計干系人-研發(fā)部品干系人-材料倉…干系人-備件采…干系人-一般材…干系人-戰(zhàn)略物…干系人-交付質…干系人-成品倉…干系人-招標管…干系人-材料倉…干系人-來料檢…干系人-供應商…干系人-備件采…干系人-一般材…干系人-智能設…干系人-成本與…干系人-備件庫…干系人-交付質…干系人-成品倉…干系人-招標管…干系人-來料檢…干系人-一般材…干系人-一般材…干系人-備件庫…干系人-智能設…干系人-成本與…干系人-供應商…干系人-戰(zhàn)略物…200差異化的品類尋源采購策略不夠按品類的供應商管理策略不夠品類TCO分析與監(jiān)控不夠分類策略完整性不夠供應商分類比較單一物料分類未覆蓋完整采購降本分解策略制定科學性不夠 策略整體執(zhí)行力不強追蹤采購階段性降本達成狀況難分解數(shù)據(jù)全靠人工統(tǒng)計、工作量大準確性差二、策略制定-痛點根因分析業(yè)務規(guī)則不完整-分類維度和細度不完善系統(tǒng)工具支撐不足-參考數(shù)據(jù)不完整，影響策略的科學性流程問題-缺失策略制定流程和考核機制部分策略停留在口頭，無法落實執(zhí)行策略制定體系不完善按品類的供應市場分析不夠根因分析過程 根因35.1

策略制定H L

21二、策略制定-改進建議通過建立品類采購策略的分析及制定能力，明確品類成本優(yōu)化的長期方案，實現(xiàn)從戰(zhàn)術采購到戰(zhàn)略尋源的轉變.支出分析?按品類、項目?按時間、按組織等.需求分析?分析如何早期介入設計階段，做到上游的成本控制及采購影響力提升，確切了解所采購物資的需求.供應市場分析?市場競爭狀態(tài)?SWOT分析?競爭對手分析等4.制定品類尋源策略7.交易及持續(xù)跟蹤供應商管理.根據(jù)前三步分析，按照不同品類分類提出尋源策略方案?早期介入流程優(yōu)化?蟈際化尋源?集中采購?合同管理.制定談判策略..談判.招標.簽訂合同.供應商關系管理.供應商績效評估.供應商區(qū)分化.供應商優(yōu)化.…IBM戰(zhàn)略尋源七步法6.管理供應商合同5.選擇供應商&談判知己知彼 戰(zhàn)略戰(zhàn)術 實地戰(zhàn)場品類管理35.1

策略制定1.支出分析 2.需求分析 3.市場分析H L

22…支出數(shù)據(jù)分析范圍及用途可用作支出數(shù)據(jù)搜集的字段模板·子品類A1采購額·子品類A2采購額·80/20原則分析供應商集中度子品類A2采購額同期比較 占總金額80%的供應商名單通過支出分析，了解歷史支出情況，識別采購潛在改進機會：.識別占采購額80%以上的重點供應商，重點物料.對某些供應商依賴度過大.某些采購量大的供應商，績效考核結果低于平均水平.某一物料組的供應商過多或者過少.某一物料組內(nèi)的采購金額非常分散，物料標準化程度低.同一物料從不同供應商采購價格相差過大.相似物料的采購價格相差過大.同一物料在不同部門、事業(yè)部、分公司編碼不同,采購價格不同.市場原材料價格回落的速度遠低于部件的采購價格.采購庫存量遠高于實際需要.……二、策略制定-改進建議首先，支出分析是進行品類管理的基礎工作，了解支出花費的源頭，找到改進采購管理的機會支出數(shù)據(jù)分析目標及價值 支出數(shù)據(jù)分析維度35.1

策略制定H L

23大環(huán)境分析?PESTEL是了解所研究行業(yè)的外宏觀環(huán)境的有力工具.通過政治，經(jīng)濟,社會，技術，環(huán)境和法律5個維度展開分析，鑒別出大環(huán)境中起主導作用的因素。W ?SWOT從內(nèi)因和外因兩方面來分析企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢劣勢，威脅，機會以及競爭地位。對內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的一種方法。O態(tài)勢分析適用范圍：受宏觀環(huán)境影響大的物料 適用范圍：所有物料品類供應鏈分析?是對于供應鏈中非生產(chǎn)方面，生產(chǎn)方面和成本方面的系統(tǒng)性分析;其目的是找出這些方面的附加價值和控制點，從而更好的對供應鏈上下游進行管理和控制。波特五力分析?用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，供應商議價能力，客戶議價能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭適用范圍：流通附加值大的大宗物料 適用范圍：適用于競爭型物料，不適用于壟斷型物料技術路線圖?描述產(chǎn)品和服務的現(xiàn)有技術和未來技術幫助選擇技術與路線圖契合的最好的供應商制定供應商發(fā)展計劃的有力工具 成本模型?了解產(chǎn)品定價方法，并從總擁有成本的角度分析成本構成適用范圍：技術性強，設計和研發(fā)類物料 適用范圍：采購金額大，成本構成透明度高，對供應商影響力大的物料.了解市場整體環(huán)境（例：蟈際法規(guī)、認證、強制性標準（如RoHS

）對原材料采購的影響、蟈際市場行情對面板、IC采購價格的影響等）.

理解產(chǎn)品市場競爭狀態(tài).

理解產(chǎn)品供應鏈結構.

理解市場主要供應商優(yōu)劣勢.找出機遇和挑戰(zhàn).

制定采購策略，實現(xiàn)最佳采購二、策略制定-改進建議再次，對供應市場進行分析，以充分利用外部資源，了解供應市場格局、成本構成、技術發(fā)展趨勢等，提升對供應市場洞察市場分析目標及價值 市場分析工具3P E S T E L5.1

策略制定H L

TS24品類尋源策略范圍 采購策略示例減少供應商數(shù)目?配件標準化?尋找替代品?運用產(chǎn)品價值分析?分析使用的生命周期成本?建立長期供貨合同?重組業(yè)務流程?整合優(yōu)化物流管理?聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)?建立長期供貨合同?共享改進后的利益?分析核心能力?審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定?調(diào)整縱向整合的程度?設立合資企業(yè)?運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關系?建立/開發(fā)主要供應商采購單價往往只是冰山一角.全方位管理采購訂單：單價、質量、付款方式、質保期等等.采購介入庫存管理：按時交貨，JIT，降低庫存成本.關注采購的物流成本：入境(inbound)/出境(outbound)運費、物流設備的投入、裝卸費.控制采購物品的生命周期成本：安裝調(diào)試、維護費、后期服務費、安全費用.采購物品的運營費、維修費.物品的殘值收益和處理費等?結合前期的支出，需求和供應市場分析，確定尋源目標，供應定位和策略方式?采購策略應該包含：尋源目標、品類重要性定位、尋源策略、潛在收益（成本、效率、質量、交付）、可行性評估及具體的實施計劃?采購策略的制定需要從TCO總擁有成本的角度去考慮，綜合物料的全生命周期成本制定二、策略制定-改進建議基于對支出分析、需求分析及市場分析的結果，制定基于各品類的采購管理策略結合現(xiàn)狀制定相應的品類采購策略直接人工直接物料費用攤銷......?重新談判/壓低價格?將價格拆解并分析供應商的成本模型?適度運用“退出威脅”?競爭性投標?在各潛在供應商內(nèi)比較總成本?根據(jù)供應商的獲利能力定價格?建立長期供貨合同?拓展供應商的地理范圍?尋找新的供應商?善用匯率波動?善用貿(mào)易獎勵措施?善用反貿(mào)易?靈活運用二級的供應商跨業(yè)務單元的采購量整合重新分配向各供應商采購的數(shù)量集中不同采購集團的數(shù)量與采購者建立聯(lián)盟關系運輸（到廠、退貨）庫存（存貨、倉庫管理）采購管理（訂單、支付）質量（檢測、返工、停線）折舊費用維護（定期跟換部件）質保......生命周期成本直接采購成本內(nèi)部持有成本35.1

策略制定總擁有成本全蟈/全球采購H合作關系重整產(chǎn)品規(guī)格改進最優(yōu)價格評估采購量集中聯(lián)合程戰(zhàn)略采購序改進?????L

25項目 單價或單位費用 該項目占總采購成本比例采購價 37.2 54.31%運輸費 5.97 8.72%保險費 1.96 2.86%運輸代理 0.03 0.04%進口關稅 2.05 2.99%流通過程費用 0.41 0.60%庫存利息 0.97 1.42%倉儲費用 0.92 1.34%退貨包裝等攤銷 0.09 0.13%不合格內(nèi)部處理費用 0.43 0.63%不合格退貨費用 0.14 0.20%付款利息損失 0.53 0.77%開發(fā)成本分攤 6.20 9.05%提供給供應商的模具攤銷 5.6 8.18%包裝投資攤銷 6 8.76%其他費用 0總計 68.50 100%二、策略制定-改進建議總擁有成本TCO分析示例 35.1

策略制定H L

26供應商分類工作思路根據(jù)物資戰(zhàn)略重要性分析、供應商關系分析，結合供應商評價結果，對供應商進行結構優(yōu)化。供應商區(qū)分戰(zhàn)略合作一般性A等級供應商評估（SE）當前沒有根據(jù)品類特性進行差異化的供應商管理，基本處于有績效無管理的狀態(tài).

從品類的支出金額和供應市場復雜度兩方面進行品類戰(zhàn)略重要性的分析，設置相應的評價維度和權重.

從供應商對的依存度和對供應商的依存度兩方面對與供應商的依存關系進行分析.

在對品類戰(zhàn)略重要性及廠商依存關系分析基礎上，對供應商進行分類，其中戰(zhàn)略供應商要求能滿足高增長的需求.

根據(jù)情況，制訂供應商分類管理策略，逐步實現(xiàn)對戰(zhàn)略供應商及其他類型供應商的差異化管理二、策略制定-改進建議供應商分類管理策略設計方案：針對不同類型，不同級別供應商形成差異化管理對策未來供應商分級管理的建議供應商依存關系分類.通過依存度分析與供應商的相互依存關系?雙方共同利益高?對公司有利?對供應商有利?雙方共同利益低.通過物資戰(zhàn)略重要性和廠商之間的依存關系分析供應商類型定位?戰(zhàn)略供應商?合作供應商?一般交易供應商.通過采購支出金額及供應復雜程度兩個維度識別?關鍵物資?瓶頸物資?杠桿物資?一般物資供應商分級管理.供應商分級管理策略?核心供應商?優(yōu)先供應商?消極淘汰供應商?積極淘汰供應商供應商分類管理設計基本原則的建議瓶頸 關鍵普通 杠桿公司有利高的共同利益低的共同利益供應商有利SRST C C ST T C CT T T CT T T T品類戰(zhàn)略重要性分類 供應商關系細分?????????? ??????????????????????? ?????????????I re la ity?R ti??? ???????????? ????????????????????????????? ???????????????????????????????1戰(zhàn)略重要性分析SIL H供應商的利益4供應商評估SE優(yōu)選可用受限剔除供應商關系細分（RS）H開支企業(yè)－供應商關系細分?????供應商依存關系分析35.1

策略制定H關鍵瓶頸杠桿普通10%20%20%50%253公司的利益評估結果數(shù)據(jù)處理L

分等級有價值可剔除低的共同利益高的共同利益D等級C等級 B等級供應商利益優(yōu)選風險改善27企業(yè)利益???????????????需1 2 3 4HH????L?????管理1.優(yōu)化采購職能定位，從較高的層次負責統(tǒng)領企業(yè)的采購和供應管理，加強采購隊伍建設2.加強品類采購策略1)梳理分析物料品類，按品類分析支出、市場和需求，針對性的確認供應定位和采購策略2)按品類的供應商差異化準入到退出的全生命管理，制訂供應商分類管理策略，逐步實現(xiàn)對戰(zhàn)略供應商及其他類型供應商的差異化管理3.提升戰(zhàn)略尋源能力1)提升戰(zhàn)略尋源能力，從戰(zhàn)術采購轉向戰(zhàn)略采購4.加強供應商尋源策略1)加強采購商務在供應商尋源中的策略管理，按品類明確尋源方式2)部品研發(fā)在供應商選擇、招標管理部在邀標時，依照按品類的供應商尋源策略，確定尋源目標3)強化采購商務在供應商開發(fā)中的審批職能，評判供應商是否匹配品類定位系統(tǒng)1.系統(tǒng)為策略制定者提供全方位支撐，包括流程可視，數(shù)據(jù)完整2.系統(tǒng)要具備策略分析需要的詳細分類功能3.能夠實現(xiàn)按品類的業(yè)務流向、審批等差異化管理4.必須深化SRM系統(tǒng)的應用流程1.建立和完善品類梳理，按品類的采購策略制定，策略收益評估，策略實施的管理流程2.按照品類策略，差異化的管理尋源、招標、采購執(zhí)行流程3.按流程制定多視角的KPI考核指標數(shù)據(jù)1.按物料分類梳理采購品類2.確定供應商供貨品類與物料品類的對應關系3.建立數(shù)據(jù)分析模型（品類戰(zhàn)略重要性、供應商關系、供應商分級等）二、策略制定-改進建議35.1

策略制定H L

28提升企業(yè)核心價值鏈1.夯實全面集成采購邁向智慧采購，打造供應鏈生態(tài)，實現(xiàn)價值再創(chuàng)造2.提高到貨及時率，減少短缺，提高整體生產(chǎn)效率3.提高庫存周轉率，減少庫存積壓，降低庫存成本4.提高內(nèi)部客戶滿意度降低采購管理成本1.推進從采購價格向總擁有成本（TCO）管理的轉變2.推進戰(zhàn)略采購，推進研發(fā)、質量和采購的協(xié)同降本3.通過供應商差異化管理，優(yōu)化供應商體系，降低供應商管理成本4.通過差異化的品類管理，科學分解降本指標并跟蹤執(zhí)行提升采購管理能力1.從事務型采購向價值型采購的管理模式轉型2.提升戰(zhàn)略詢源能力3.建立和提升品類采購策略的分析及制定能力二、策略制定-收益35.1

策略制定H L

29試產(chǎn)物料供應商配合度差量產(chǎn)供應商信息維護與收集方式不便捷所有考核全部手工進行供應商淘汰建議清單輸出困難三、供應商管理-痛點根因分析難以保障質量統(tǒng)計信息準確、客觀缺少對供應商質量異常的考核與處罰供應商對質量異常關注差源頭數(shù)據(jù)不準確批次不合格數(shù)據(jù)手工錄入同批到貨產(chǎn)生多個檢驗批，一個檢驗批結果用于多批數(shù)據(jù) 系統(tǒng)工具支撐不足-業(yè)務數(shù)據(jù)未全部系統(tǒng)化管理流程管理不到位-1.質量異常后續(xù)流程缺失;2.供應商協(xié)同配合度沒有與考核掛鉤收集資料項目多試產(chǎn)物料量少，難以吸引供應商參與系統(tǒng)工具支撐不足-批次不合格報表統(tǒng)計功能缺失手工統(tǒng)計與整合，易出錯流程管理不到位-試產(chǎn)物料的供應商導入沒有差異化管理系統(tǒng)工具支撐不足-質量結果信息錄入功能缺失系統(tǒng)工具支撐不足-供應商資質審核流程未線上流轉產(chǎn)品規(guī)劃差-產(chǎn)品標準化不足質量異常發(fā)送給供應商無后續(xù)跟進處理未嚴格執(zhí)行供應商淘汰供應商主數(shù)據(jù)建立線下人工跑流程，效率低新供應商開發(fā)執(zhí)行效率低現(xiàn)有供應商體系持續(xù)改進困難系統(tǒng)工具支撐不足-需調(diào)整MRP供應商管理不到位供應商開發(fā)需求多，工作量大系統(tǒng)工具支撐不足-系統(tǒng)功能不便捷供應商考核無法保證客觀、準確供應商淘汰流程執(zhí)行不到位產(chǎn)品品種多元化根因分析過程 根因5.2

供應商管理流程執(zhí)行不到位-9HM30????令/三、供應商管理改進建議從可控、透明、增效、互聯(lián)四個方面著手，完善供應商全生命周期管理，關注于三大方面：供應商準入體系、供應商評估、供應商退出機制?研發(fā)部品審查?采購商務審查?質量技術審查生產(chǎn)物資及服務合格供應商資源庫差異化供應商評估選擇方式（招標、詢價、定向談判等）評審簽約供應商準入?物料戰(zhàn)略重要性評估?供應商依存管理評估?供應商分類供應商 ?供應商優(yōu)化退出?考評原則與機制?考評結果溝通?供應商分級信息變更管理凍結管理投訴管理合作推進優(yōu)化評估執(zhí)行淘汰優(yōu)化準入差異化供應商準入，明確職責劃分供應商全生命周期管理嚴格執(zhí)行供應商淘汰退出辦公用品及服務市場物資及服務設備物資及服務IT硬件及服務5.2

供應商管理9退出機制退出計劃H321透明 高效可控 互聯(lián)M?????31?……?權責分明研發(fā)部品-技術參數(shù)；質量管理部-生產(chǎn)參數(shù)；采購商務-需求參數(shù)?流程透明，資源共享供應商開發(fā)資質審核流程線上化流轉，流程流轉環(huán)節(jié)可視化?明確資質審核標準，提升效率固化資質審核標準，減少需求變更三、供應商管理改進建議優(yōu)化供應商準入體系，認證流程權責分明，適當簡化試產(chǎn)物料的供應商認證流程。供應商準入認證資質認證新供應商開發(fā) 供應商差異化管理 供應商資質認證 商務 供應商選擇供應商差異化認證流程根據(jù)不同維度區(qū)分供應商認證條件和流程：?按產(chǎn)品階段試產(chǎn)/量產(chǎn)?按物料類別?按管理層級技術認證、商務認證、產(chǎn)能認證等 采購價格 供應商主數(shù)據(jù)開發(fā)注冊 試產(chǎn)/量產(chǎn)差異化管理 資質審核 審廠 招投標/詢報價/談判 選擇/建立篩選必需資質認證條件，省略邊緣信息表收集研發(fā)部品質量管理部供應鏈采購商務能力評估要求能力評估要求一級供應商認證準入模型二級供應商認證準入模型供應鏈采購商務招標管理部研發(fā)部品質量管理部差異化資質評審條件部門研發(fā)部品基本信息調(diào)查表潛在供應商5.2

供應商管理9前評估表H2M321分散的數(shù)據(jù)來源評價標準較主觀、短視單一的評價標準系統(tǒng)A系統(tǒng)B郵件平衡的評價項目目標/平衡差異化的評價組三、供應商管理改進建議供應商績效考核應依據(jù)不同物料的特點，運用平衡、科學的評估標準，對供應商進行差異化的評估。.

單一供應商評價表評價所有供應商，未根據(jù)不同特點采取差異化模型.

所有的評價項目都是反映實際表現(xiàn)的定量項目，未考慮全面客觀的評價結果.

缺乏對績效結果的有效應用.

根據(jù)不同品類特性實行差異化的績效考核，區(qū)分不同的評價組.

差異化的評價模型基于平衡的評價項目、權重和頻率的考量.

以解決實際問題為導向設置關鍵評估指標，如將質量異議配合度作為關鍵指標管理?電子件?結構件?模組件?化學品?包材?設備類采購?工廠采購甲方當前的供應商績效考核模式?jīng)]有區(qū)分化的評價表質量(40%)成本(10%)交貨(30%)服務(20%)未來甲方的供應商績效考核模式結構件模組件……包材化學品電子件 能力評價定性評價表現(xiàn)評價交付為重心系統(tǒng)評價手工評價技術/品質為定量評價 重心手工輸入 間接物料主原料杠桿常規(guī)常規(guī)瓶頸瓶頸關鍵直接物料瓶頸杠桿關鍵杠桿常規(guī)關鍵5.2

供應商管理9HM33評價領域評價項目(21) 內(nèi)容 權重評價周期能力/表現(xiàn)定量/定性管理(10%)信用評價等級 用信用評價機構的評價資料和信用等級評價4%Y能力定量環(huán)境安全評價 是否以合法方式在指定場所保管或管理污染物/危險物3%Y能力定性倫理經(jīng)營 供應商倫理經(jīng)營方針(達成契約/參與倫理經(jīng)營教育等)的參與度評價3%Y表現(xiàn)定性技術(10%)技術能力評價 能否根據(jù)自身技術的路標圖，在競爭中保持自身技術5%Y能力定性研發(fā)投資權重 研發(fā)投資比率：(研發(fā)投資額/年銷售額)*100%5%Y能力定量質量(25%)內(nèi)部質量管理 內(nèi)部質量管理的/組織/系統(tǒng)/政策等水平10%H能力定性市場反饋 材料不合格市場退貨率 5%M表現(xiàn)定量現(xiàn)場不良率 一定時期內(nèi)的PPM不合格率以及批量不合格率5%M表現(xiàn)定量入廠檢驗合格率 (合格批次數(shù)/檢查批次數(shù))*100 5%M表現(xiàn)定量成本(20%)成本管理體系 有無成本管理體系以及成本降低目標和活動5%Y能力定性成本降價率 {(前期供應價格-談判價格)/前期供應}

*1005%Y表現(xiàn)定量采購均價比較 年采購平均價格與分公司年采購平均價格的比較10%Q表現(xiàn)定量交貨(25%)交貨管理體系 交貨相關管理程序的水平 5%Y能力定性交貨準時性 (月不到位批次的相應采購金額/供應商在物料組中月采購總額）*1005%M表現(xiàn)定量交貨計劃滿足率 (實際發(fā)貨的總數(shù)量/確認的計劃總數(shù)量)*10015%M表現(xiàn)定量協(xié)作(10%)售后服務合作程度對發(fā)貨通知、客戶投訴等的合作程度5%H表現(xiàn)定性采購合作程度 對付款/交貨/市場信息要求等要求事項的協(xié)作程度5%H表現(xiàn)定性評價領域評價項目(21)權重評價周期能力/表現(xiàn)定量/定性管理(10%)信用評價等級 4%Y能力定量環(huán)境安全評價 3%Y能力定性倫理經(jīng)營 3%Y表現(xiàn)定性技術(20%)新品開發(fā)樣品檢驗合格4%Q表現(xiàn)定量技術能力評價 4%Y能力定性研發(fā)投資權重 4%Y能力定量生產(chǎn)效率管理 4%Y能力定性研發(fā)人力比率 4%Y能力定量質量(35%)內(nèi)部質量管理 10%H能力定性市場反饋 5%M表現(xiàn)定量在線合格率 10%M表現(xiàn)定量入廠檢驗合格率 10%M表現(xiàn)定量成本(20%)成本管理體系 4%Y能力定性成本降價率 6%M表現(xiàn)定量新品價格合理性 4%M表現(xiàn)定量采購均價比較 6%M表現(xiàn)定量交貨(5%)交貨管理體系 2%Y能力定性交貨準時性 3%M表現(xiàn)定量協(xié)作(10%)售后服務合作程度 3%H表現(xiàn)定性采購合作程度 4%H表現(xiàn)定性其他 3%M表現(xiàn)定性三、供應商管理改進建議關鍵型原材料的評價模型 備品備件的評價模型區(qū)分評價指標設置區(qū)分評價權重5.2

供應商管理9HM34>

風險可知：了解外部專項數(shù)據(jù)，獲取供應商的風險指標項，及時客觀地進行供應商風險預警；>

風險可控：供應商準入環(huán)節(jié)對供應商進行風險評估，降低合作和采購風險，繼而降低自身的生產(chǎn)經(jīng)營風險；>

風險可查：建立供應商風險指標模型，借助數(shù)據(jù)分析，形成供應商風險指數(shù)評估模型。風險指標模型三、供應商管理改進建議利用內(nèi)外部資源形成供應商風險指標池，實現(xiàn)供應商風險可知、可查、可控。Approved/QualifiedSuppliersinonecommondatabase物流運輸風險 信用與財務風險 質量與安全風險技術與創(chuàng)新風險高：中：低：指數(shù)基本信息風險指數(shù) 供應與成本風險高：中：指數(shù)低：導入預警高：中：指數(shù)低：財務供應質量合規(guī)高：中：指數(shù)低：高：中：指數(shù)低：供應商物料分類 區(qū)域降低和管理風險(供應商改進)風險指標對于：風險監(jiān)控及分析5.2

供應商管理9高：中低：：HMEinintrittsittswahrscheineinlilichkchkeiteit35Schadensausma?unwahrscheinlichwahrscheinlichunwesentlich katastrophalgelegentlichgeringfügig kritischh?ufig供應商退出供應商退出包括供應商考核、組織評審、執(zhí)行退出流程三個關鍵點：供應商考核 組織評審 退出流程現(xiàn)有供應商.

供應商退出要建立在完善的供應商考核的基礎上。在退出過程中要全面、充分評估供應商：資質、交付、產(chǎn)品質量、價格水平、財務風險、技術能力等。.

在充分了解供應商供應水平的情況下，根據(jù)供應商供應可替代性、供應進度、是否客戶指定等，區(qū)分供應商退出程度。如凍結：凍結現(xiàn)有業(yè)務，不能參與新的投標，不能付款。.

制定合理的、多部門達成共識的淘汰標準。如績效評分低于一定分數(shù)，執(zhí)行淘汰。.

限制供應商再次準入，如被動退出兩年內(nèi)不允許再次準入。供應商退出及選擇模式三、供應商管理改進建議形成切實有效的供應商退出機制和跟蹤辦法供應商退出基本原則及建議考核評估 分析判斷 執(zhí)行退出5.2

供應商管理9H確定名單建議名單黑名單M36業(yè)務規(guī)則1.

按業(yè)務場景和品類的差異化供應商全生命周期管理1)明確各個階段對供應商的主導、協(xié)助管理的職責崗位2)引入試產(chǎn)物料供應商導入差異化管理模式，簡化準入資質審核條件，加快試產(chǎn)業(yè)務供應商導入效率3)引入潛在供應商管理，提前進行供應商儲備，以加快開發(fā)效率4)優(yōu)化按品類的供應商評估模型2.質量異常重處理業(yè)務規(guī)則明確1)明確質量異常后續(xù)跟進處理方法2)出臺明確的供應商配合度考核辦法，增加供應商質量異議配合度指標系統(tǒng)1.業(yè)務數(shù)據(jù)系統(tǒng)化管理2.完善供應商質量考核報表3.優(yōu)化SRM系統(tǒng)供應商協(xié)同功能4.線上進行供應商導入審批流程1.完善優(yōu)化供應商開發(fā)流程1)

按照業(yè)務場景和品類，確定不同的供應商準入條件，以及所需要提交審查的材料2.完善供應商退出流程1)

建立明確的供應商淘汰退出流程2)

加強流程的落地執(zhí)行情況監(jiān)控，可將淘汰供應商執(zhí)行情況納入KPI數(shù)據(jù)1.梳理細分供應商的分類和品類信息數(shù)據(jù)2.部品開發(fā)、供應鏈、質量管理等部門的供應商管理數(shù)據(jù)共享3.來料檢驗質量結果在線錄入系統(tǒng)，并可實時同步至SRM系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)共享協(xié)同4.自動提取到貨日期、質量檢驗結果等信息，計算供應商評價的定量指標三、供應商管理細化改進建議 5.2

供應商管理9HM37提升供應商管理水平1.按照供應商分類合理控制供應商準入，完善供應商體系2.供應商考核差異化、模型化、合理化，全面化3.系統(tǒng)客觀全面的自動提取數(shù)據(jù)進行定量指標考核提高業(yè)務流程效率1.供應商建立流程走線上，審批傳遞效率更高效2.供應商按分類差異化收集信息，提高試產(chǎn)料供應商導入效率提升生產(chǎn)供應及時性1.提高供應商交貨及時性2.提高供應商質量異常響應速度三、供應商管理-收益 5.2

供應商管理9HM38合同填寫不規(guī)范，經(jīng)常返工招標時間長招標供應商供給物料不滿足需求招標價格未得到執(zhí)行原因追溯困難招投標流程未能系統(tǒng)化難以追蹤物料試產(chǎn)認證未閉環(huán)原因物料試產(chǎn)認證環(huán)節(jié)涉及多部門、多環(huán)節(jié)系統(tǒng)工具支撐不足-試產(chǎn)認證可視化不足備品備件需求部門提供的物料編碼與所需實物不符技術要求不明確介入物料導入時間點偏晚獲取流程流轉進度困難備品備件一物多碼四、商務&招投標-痛點根因分析收集同類產(chǎn)品信息耗時邀標函制定準入標準過低、影響供應商選擇系統(tǒng)工具支撐不足-未固化合同模板組織問題-備品備件需求無歸口部門統(tǒng)一管理流程問題-數(shù)據(jù)信息的獲取有限組織問題-物料試產(chǎn)認流程問題-需求不明確 證流程責任不清組織問題-招標流程參與部門程度需加強邀標函制定需考慮現(xiàn)有交易供應商能夠參與流程問題-供應商淘汰退出流程執(zhí)行不到位系統(tǒng)缺失-標準招投標系統(tǒng)難以滿足多次開標評標需求為達成一致，需要召開多次標前溝通會，非常耗時備品備件需求零散招標過程涉及多個部門，難以控制招標流程進度比價渠道有限試產(chǎn)標準與招標技術、質量標準不一致不清楚物料成本要素議價時間緊，議價籌碼弱比價議價困難質量部門在標準制定階段參與不夠尋源管理不完善