全面企業(yè)績效管理CPM86

全面企業(yè)績效管理CPM86

正確

1.下面哪個方法不屬于企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法（）

1.A6。法

2.BEVA法

3.'C平衡記分卡

4.*D雷達圖法

正確

2.關(guān)于客戶狀態(tài)的管理，企業(yè)最關(guān)心的是（）

1.A已成交的客戶

2.*B未成交的客戶

3.'C客戶的需求

4.D客戶的流失

正確

3.下面哪個指標(biāo)不屬于通常情況下雷達圖評價法要緊考察的指標(biāo)（）

1.A企業(yè)的成長性能

2.*B企業(yè)的增值性

3.C企業(yè)的收益性

4.D企業(yè)的安全性

正確

4.在編制預(yù)算與規(guī)劃的過程中，我們更需要的溝通方式是（）

1.*A事前溝通

2.B事中溝通

3.fC事后溝通

4.D包含以上三者

正確

5.下面不屬于員工的績效考核指標(biāo)的是（）

1.A任務(wù)指標(biāo)

2.B成本指標(biāo)

3.'C客戶滿意度與員工滿意度

4.*D學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)

正確

6.下面哪項是有效工作量（）

1.A到外地辦公花在路上的時間

2."B與客戶打交道的時間

3.rC自學(xué)的時間

4.D休息的時間

正確

7.青蛙與蓮的故事說明了什么問題？（）

1.A連鎖效應(yīng)

2.*B假如能及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，采取措施防患于未然，就能避免危機

3.,C即使是很小的風(fēng)險也有可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗

4.D企業(yè)管理的重要性

正確

8.企業(yè)向員工下達任務(wù)書時須確定（）

1.A工作職責(zé)

2.B考核指標(biāo)

3.C獎勵辦法

4.,D包含以上三者

正確

9.在編制預(yù)算與規(guī)劃的過程中，我們更需要的溝通方式是（）

1.*A事前溝通

2.B事中溝通

3.C事后溝通

4.D包含以上三者

正確

10.下面不屬于平衡記分卡的平衡的內(nèi)容是（）

1.A短期與長期目標(biāo)之間的平衡

2.B企業(yè)內(nèi)部與外部懂得的平衡

3.,C次要指標(biāo)與要緊指標(biāo)的平衡

4.D結(jié)果與過程的平衡

正確

11.目前國內(nèi)常見的企業(yè)規(guī)劃方法最科學(xué)的是（）

1.'A拍腦袋的方法

2.B在前一年度財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上提高若干個百分比，再根據(jù)市場行情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整

3.*C根據(jù)過去幾年的財務(wù)數(shù)據(jù)，進行回歸分析與時間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)進

行市場分析，作相應(yīng)的調(diào)整。

4.D市場調(diào)研法

錯誤

12.關(guān)于客戶狀態(tài)的管理，企業(yè)關(guān)心的是（）

1.A己成交的客戶

2.*B未成交的客戶

3.C客戶的需求

4.D以上都包含

正確

13.員工最基本的薪酬要緊指的是（）

1.A工資

2.B福利

3.*C工資+福利

4.D工資+福利+股權(quán)收益

正確

14.下面關(guān)于傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法懂得錯誤的是（）

1.*A傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法已通過時，不適合再使用

2.B要緊是通過財務(wù)指標(biāo)考評企業(yè)績效

3.'C該方法里不包含非財務(wù)指標(biāo)

4.D財務(wù)指標(biāo)的計算資料容易獲得

正確

15.現(xiàn)代企業(yè)人力資源部的定位是（）

1.A擁有人事的決定權(quán)

2.,B組織與服務(wù)的角色

3.'C確定員工的工資福利

4.D組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計者

全面企業(yè)績效管理CPM

第1講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上）

【本講重點】

1.企業(yè)管理中的蝴蝶效應(yīng)

2.企業(yè)管理中的六大問題

三個小故事

本課程的主題是全面企業(yè)績效管理。在進入主題之前，我們先看三個小故事:

故事內(nèi)容

1.蝴蝶效應(yīng)

一只南美洲亞馬遜河流域熱帶南林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，就可能在兩周后引

起美國德克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。

2.馬蹄的故事

有一匹戰(zhàn)馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動了，不多久，馬掌

也掉了。馬掌一掉，馬蹄沒了保護，在戰(zhàn)場上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬。湊巧的是這匹戰(zhàn)馬上

剛好坐著一位將軍，由于戰(zhàn)馬的原因?qū)④妬G掉了性命，而將軍又恰好是這場戰(zhàn)爭的主帥，

因此這場戰(zhàn)爭也輸?shù)袅?，由于這場戰(zhàn)爭對這個國家非常關(guān)鍵，因此最終這個國家也滅亡

了。

馬露的故事

＞丟掉一只鐵釘,失掉一只馬掌

＞丟掉一只三掌,失掉一只馬蹄

＞丟掉一只馬蹄,失掉一匹戰(zhàn)馬

＞丟掉一匹戰(zhàn)馬，失掉一個將軍

＞丟掉一個將軍,失掉一場戰(zhàn)爭

＞丟掉一場戰(zhàn)爭,失掉一個國家

3.青蛙與蓮花的故事

從前，有一個很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長得非常茂盛。在池塘的另

一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游來游去。突然有一天，有一些污水流

入池塘，這污水恰好是蓮花的增長劑，因此池塘里的蓮花以兩倍的速度生長。很快，整個

池塘都被蓮花占滿了，青蛙連落腳之地都沒了。假如青蛙早一點預(yù)料到蓮花會有這么快的

生長速度，就要趕快采取措施阻止它們生長。我們假定青蛙需要奮斗十天才能阻止蓮花的

生長，那么在池塘里蓮花有多大面積的時候，就務(wù)必開始行動？問題很簡單，答案也很容

易計算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時候采取行動，就能避免被蓮花擠

出池塘。

圖1-1青蛙與蓮花的故事

故事啟示

蝴蝶效應(yīng)與馬蹄的故事都闡明了一個道理：即使是很小的風(fēng)險或者潛在的危機，都有

可能影響整個企業(yè)的進展，甚至帶來毀滅性的災(zāi)難。青蛙與蓮花的故事則說明假如能及時

發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的危機或者風(fēng)險，采取有效、合理的措施化解危機，抵御風(fēng)險，防患于未然，

那么企業(yè)就能朝著健康、良性的方向進展。全面企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在問

題、實施風(fēng)險監(jiān)控的好幫手。它能為企業(yè)解決如下問題：

*如何管好企業(yè)

*如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險

,如何抵御風(fēng)險

*如何使企業(yè)更好地向前進展

提醒您:r

企業(yè)績效有多維含義.績效在一般意義上來講，

可以理解為一定時期企業(yè)員工個人工作成績表現(xiàn)、團

隊運作效率或總體業(yè)績效益的總稱.從組稅層次上來

看，企業(yè)績效可以劃分為負工個人埼效、團黨；

隊績效和總體企業(yè)績效三個層次.不要誤認

為企業(yè)績效僅僅是人力資源關(guān)心的問題,

現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題

缺乏企業(yè)管理的整體觀念

目前，多數(shù)企業(yè)的管理都會存在下表列出的問題。造成這些問題的原因?qū)嶋H上只有一

個，那就是沒有把企業(yè)當(dāng)成一個整體來看待，盡管各個部門取得的成績都不錯，但從整體

看來還存在一定的問題。

表1-1企業(yè)管理中存在的問題及其后果

企業(yè)管理中的問題后果

僅僅看數(shù)量/財務(wù)指標(biāo)/股東價值關(guān)注過去與現(xiàn)狀，企業(yè)缺乏靈活性與快速反應(yīng)

只看眼前能否完成任務(wù)/不管未來的前途/

注重短期效應(yīng)

缺乏資本投資

各自為政各自完成任務(wù)，但整個企業(yè)的目標(biāo)沒有完成

局部優(yōu)化保證每個人與機器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨

指標(biāo)相互獨立缺乏整體的規(guī)劃、有機的合作與溝通

流程不暢/溝通困難很難有機的合作與溝通

幾乎沒有戰(zhàn)略目標(biāo)/預(yù)算工作沒有整體方向

大家對目標(biāo)明白甚少按照自己的懂得工作

結(jié)果管理沒有科學(xué)的過程管理，缺乏績效考評

缺乏競爭對手與客戶需求的信息，無法正確決

信息不統(tǒng)一，不完整

策

要想把整體的情況做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡單的一個部門的情

況。只有把企業(yè)當(dāng)成一個整體，作為一個動力系統(tǒng)來考慮，才能實現(xiàn)整體優(yōu)化。這恰恰是

企業(yè)績效管理的核心思想。

第2講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中）

【本講重點】

1.人的心理需求

2.企業(yè)進展的生命周期

人的心理需求

?人的六求

人在不一致的成長階段有不一致的需求。剛畢業(yè)的學(xué)生只想獲得一個工作機會，這是

求職，之后有了穩(wěn)固的工作就求財，然后又希望能在工作崗位上步步升遷，那是求官，求

官之后還要求權(quán)、求名，最后求得一種成就感。因此，每一個人在不一致的階段，不一致

的時間，心里想的東西不一樣，進展的模式不一樣，關(guān)心的問題也不一樣。

圖1-2人有六求

?企業(yè)的四個進展階段

企業(yè)也有自己的生命周期：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期與衰退期。與人在不一致階段有

不一致的需求一樣，在企業(yè)進展的各個階段，也需要不一致的管理模式、經(jīng)營理念，這是

企業(yè)走向成熟的必要條件。事實上，許多企業(yè)并沒有按照自身的進展階段、自身的需求對

管理模式做相應(yīng)的調(diào)整。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，83.4%的企業(yè)只有5年的生命周期，從創(chuàng)業(yè)開始后

5年內(nèi)就倒閉了，倒閉的原因多種多樣，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。

如何幫助企業(yè)選擇合適的管理模式，在成長的過程中跳過這個門檻，避免倒閉的厄運，是

每個老總最關(guān)心的問題。企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)跳過這個門坎，實現(xiàn)長期穩(wěn)固的進

展。

創(chuàng)業(yè)期

圖1-3企業(yè)進展的生命周期

缺乏合適的企業(yè)文化與優(yōu)秀的人才

?企業(yè)文化是強大的推動力

企業(yè)文化是企業(yè)進展的重要因素與推動力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的進展同步進

行，企業(yè)就不能在國內(nèi)外猛烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。實踐證明，凡是搞得好的企業(yè)，其

成功的一個共同點就是非常重視企業(yè)文化建設(shè)，把它視為增強企業(yè)凝聚力、推動企業(yè)進展

的巨大動力。通常來說，當(dāng)一個企業(yè)進展到一定的程度以后，很多人疲憊了，慢慢陷入了

不思進取的沉寂。在這種情況下，每一個人都已經(jīng)習(xí)慣了目前的生活，即便從外邊請來高

級經(jīng)理人，在這種固步自封的環(huán)境下，不但不能創(chuàng)新、突破，甚至可能連創(chuàng)新、突破的欲

望都沒有。這樣的企業(yè)文化無法推動企業(yè)的進展。

【案例】

一位科學(xué)家做了一個實驗，他將五只猴子關(guān)進一個鐵籠，在鐵籠頂上掛了一串香蕉，還安置了許多

水龍頭。其中一只猴子，看到籠子上有香蕉，就蹦起來去摘，可香蕉沒摘到，安裝在籠子上的水龍頭嘩

的一下全噴出水來，冰涼的水把所有的猴子澆得透心涼。其他四只猴子不承諾了，一擁而上把它揍了一

頓。這只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那兒。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁著其他猴子不注意，也蹦

上去摘香蕉。結(jié)果呢，還是一樣，香蕉還是沒摘到，冰?涼的水又噴下來把猴子們澆了個透心涼。因此，

其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。第一只猴子就更帶勁了，我挨了打，這回可要報復(fù)報

復(fù)。接下來，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一樣的命運，而且最后一只猴子被打得最慘。

現(xiàn)在，所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖，又餓又冷，誰也不敢碰香蕉了。這時科學(xué)家把第六只猴子關(guān)

了進來，想看看它怎么辦。這只猴子進來后先觀察了一下，所有的猴子都在那兒乖乖地待著，又餓又

冷。它只看了看香蕉，還沒有任何動作，其他的猴子就一齊上來揍它。新來的猴子郁悶了很久，我還沒

摘香蕉呢，連欲望還沒呢，為什么打我？別的猴子說，什么都別問，大家都很清晰不能摘香蕉，堅決不

能，否則就會出問題，出大問題！因此，第六只猴子到最后也不明白，到底會出什么問題。結(jié)果呢，沒

辦法，只好把籠子的鋼筋棍撬開，跑了。

?人才是最重要的資源

人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素養(yǎng)的高低直接影響到企業(yè)的進展。關(guān)于一個企

業(yè)來說，它既需要土生土長的企業(yè)家，也需要外來的經(jīng)理人。企業(yè)績效管理能夠測評出企

業(yè)文化與企業(yè)人員素養(yǎng)的高低。

企業(yè)家和經(jīng)理人的區(qū)別是什么？

柳傳志在他的《什么是企業(yè)家》一文中說，企業(yè)家一般是土生土長

出來的，他對企業(yè)非常有感情，把全部為心都投入到了企業(yè)里，把企業(yè)

當(dāng)作食己的家來經(jīng)營，這就是企業(yè)家。

經(jīng)理人多數(shù)是從外邊請來的，他做事有規(guī)范，講效益，更注重完成

自己的任務(wù)，要求付出與回報相當(dāng)。所以他關(guān)注短期效益，而非長期。

【案例】

我們每天接觸的東西可能自己也不能清晰它到底是什么樣子。比如說手上戴的手表，假如您戴的是

羅馬手表或者者瑞士手表，那么表上的數(shù)字四是怎么寫的？大家確信會說是''IV。事實上不是，由于羅

馬教皇的名字縮寫是''IV,因此，在制造手表的時候，將''IV,改成了四個、'工〃。這就像人們在一個企業(yè)

里呆久了，許多情況都成了習(xí)慣，所有的思維都成了定式，要想創(chuàng)新是很困難的。因此企業(yè)需要引進人

才，需要新鮮血液。

第3講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（下）

【本講重點】

1.提高企業(yè)核心競爭力的六大要素

2.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則

3.企業(yè)績效管理進展歷史

缺乏核心競爭力

要想使企業(yè)走向成熟、規(guī)范，務(wù)必把企業(yè)的績效做好，使企業(yè)在競爭中獲勝。要想使

企業(yè)在競爭中獲勝，務(wù)必提煉出企業(yè)的核心競爭力。通常來說，企業(yè)的核心競爭力要緊包

含六大元素：

?網(wǎng)絡(luò)競爭

核心競爭力里的網(wǎng)絡(luò)競爭指的是營銷網(wǎng)絡(luò)。任何一個企業(yè)都有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)與營銷

模式一直銷、代銷、連鎖經(jīng)營……通過最適合市場的、獨具特色的營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)能夠?qū)?/p>

現(xiàn)效益最大化，在市場上戰(zhàn)勝其他競爭對手。

?人才競爭

20%的人制造了80%的企業(yè)效益，這就是“二八原則”。由此可見，人才關(guān)于企業(yè)進

展的重要程度。只有挖掘人才.、保護人才、激勵人才才能形成企業(yè)人力資源方面的競爭

力。

?成本競爭

企業(yè)能否在競爭中勝出，往往考核兩個指標(biāo)，一是銷售額，二是成本.銷售額減去成

本就是利潤，只要能有效地提高銷售額，降低成本，就能獲取更多的利潤。因此，許多企

業(yè)都花大力氣尋找降低成本的方法。

?品牌競爭

品牌能為企業(yè)帶來超額利潤，對品牌的經(jīng)營管理比對有形資產(chǎn)或者商品經(jīng)營管理具有

更高的市場價值。特別在我國加入“WT0”之后，強化品牌競爭力，提高經(jīng)濟效益對我國

企業(yè)參與國際競爭至關(guān)重要。

?服務(wù)競爭

在同質(zhì)化的競爭市場上，產(chǎn)品差異化小，因此服務(wù)競爭是贏取市場要緊的手段，也是

獲得利潤的要緊手段。而且服務(wù)很難被競爭對手模仿，由于優(yōu)良的服務(wù)體系需要企業(yè)文

化、員工素養(yǎng)等多方面的配套支持。

?創(chuàng)新競爭

創(chuàng)新是企業(yè)面對不斷變化的市場環(huán)境，自身不斷學(xué)習(xí)、習(xí)慣與進展的能力。面對紛繁

復(fù)雜、瞬息萬變的市場環(huán)境及時調(diào)整策略，更新觀念，挖掘新的經(jīng)濟增長點對企業(yè)的生

存、進展至關(guān)重要。一個企業(yè)是否具有創(chuàng)新能力是是否擁有核心競爭力的最好表證。

提高企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)嬴利

圖1-4企業(yè)贏利模式

企業(yè)要想贏利需要在兩個方面下功夫，一是品牌與服務(wù)。提升品牌的價值與服務(wù)質(zhì)

量，就能使企業(yè)獲得更多的收益，制造更多的價值；二是要降低花費、減少溝通障礙與無

形損耗，使企業(yè)的成本降下來。通過這兩方面的努力，企業(yè)就能在市場上贏利，缺乏核心

競爭力的企業(yè)不可能走得太遠。通過后面的學(xué)習(xí)，您將發(fā)現(xiàn)全面企業(yè)績效管理是幫助企業(yè)

提高競爭力的重要工具。

企業(yè)規(guī)劃是否使用了保齡球原則

圖1-5保齡球原則

要想把保齡球一次全部擊倒，務(wù)必選準(zhǔn)位置，打一號位是不行的，務(wù)必打1號與2號

位之間，或者者1號與3號位之間，這樣才能一次命中。運作企業(yè)也是一樣，要選準(zhǔn)一個

典型，集中資源與精力，運用核心競爭力，做最好的策劃與預(yù)算。取得成功之后，再把成

功的經(jīng)驗推廣到所有的產(chǎn)品、所有的部門上。這樣，整個企業(yè)就能從整體上獲得提升，這

就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則。全面企業(yè)績效管理的一個重要方面，就是要考察企業(yè)規(guī)劃是

否使用了保齡球原則。

企業(yè)績效管理進展的歷史

1.企業(yè)經(jīng)營模式的進展歷史

?從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心

在以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式下，企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動都圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)與再生產(chǎn)

展開，企業(yè)所有的職能部門為此而建立，在市場上推銷自己的產(chǎn)品，被動地滿足客戶的需

求。

在以客戶為中心的經(jīng)營模式下，企業(yè)會立足于長遠進展的需要，把滿足客戶的需求作

為企業(yè)一切活動的中心，通過與客戶的互動，與對客戶市場的細分，提供差異化的產(chǎn)品與

服務(wù)。企業(yè)經(jīng)營模式從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，就是把滿足客戶需求而非推銷自

己的產(chǎn)品作為首要任務(wù)。

?從產(chǎn)品生產(chǎn)到營銷到客戶服務(wù)

在市場經(jīng)濟進展初期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量，不考慮客戶的需

求。隨著賣方市場逐步過渡到買方市場，企業(yè)不得不積極向市場推銷產(chǎn)品，形成了以營銷

為導(dǎo)向的經(jīng)營方式。為了習(xí)慣社會與市場的進步，企業(yè)最終過渡到了以需求為導(dǎo)向，以客

戶為中心，通過實現(xiàn)客戶價值而實現(xiàn)企業(yè)價值的經(jīng)營方式。

圖1-6企業(yè)績效管理的進展歷史

2.企業(yè)績效管理進展的歷史

伴隨著企業(yè)經(jīng)營模式的調(diào)整與轉(zhuǎn)變，企業(yè)績效管理的進展也經(jīng)歷了相應(yīng)的進展與進

步。簡要地說，就是從注重財務(wù)指標(biāo)進展到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再進展到運用平衡記分卡與績

效棱鏡。

*1900年初：杜邦三兄弟倡導(dǎo)財務(wù)比率金字塔的杜邦分析法與投入產(chǎn)出分析法

(ROD)通過考察企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關(guān)系來評價企業(yè)的績效.

，1920年：GeoffreyChandler、II.ThomasJohnson提出傳統(tǒng)財務(wù)概念，即用現(xiàn)金

流量、資產(chǎn)負債、利潤率等基本的財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效。當(dāng)時的企業(yè)處于以生產(chǎn)為

導(dǎo)向的工業(yè)時代。

,1980年：企業(yè)間競爭日益猛烈，市場上供過于求，企業(yè)的營銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)向依靠高質(zhì)

量的產(chǎn)品來占領(lǐng)市場，因此出現(xiàn)了質(zhì)量操縱（IS09000/TQM/EFQM）、操作層/無績效

度量等企業(yè)績效管理方法。

，1992年：Kaplan、Norton提出平衡記分卡概念。

*1990年后期：強調(diào)知識資產(chǎn)驅(qū)動、無形價值的管理。

，1996年：Kaplan、Norton：平衡記分卡進展到重視戰(zhàn)略與經(jīng)營活動。

，2001年：Neely、A.D.、Adams>C.andKennerley提出績效棱鏡的概念：績效棱

鏡的內(nèi)容包含五個方面，即利益關(guān)系人的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力、利益關(guān)系人的奉

獻。企業(yè)會根據(jù)這五個方面的排列順序來選擇評估指標(biāo)。

【本講小結(jié)】

本講講述的重點是現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題與全面企業(yè)績效管理的進展歷史這兩部分內(nèi)容。首先我

們從三個小故事切入，指出了全面企業(yè)績效管理對企業(yè)的重要性。接著，提出了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的

一系列問題，包含缺乏企業(yè)管理的整體觀念，忽視企業(yè)進展的不一致階段需要不一致的管理模式，缺乏

適合的企業(yè)文化與優(yōu)秀的人才，缺乏核心競爭力，企業(yè)規(guī)劃是否使用了保齡球原則等等，而這一系列問

題都是能夠通過實施全面企業(yè)績效管理來解決的。最后，我們還簡要介紹了全面企業(yè)績效管理的進展經(jīng)

歷了從注重財務(wù)指標(biāo)到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再到運用平衡記分卡與績效棱鏡等幾個階段。

【心得體會】

第4講什么是企業(yè)績效管理（上）

【本講重點】

1.CPM的定義

2.企業(yè)績效管理的過程（一）

什么是企業(yè)績效管理CPM

企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控與管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程與系統(tǒng)的整體組合，是

整個企業(yè)運營的單一視圖。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運營管理、財務(wù)管理與績效管理，由

平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算與財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大

學(xué)等構(gòu)成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來?不要誤認為企業(yè)績效管理僅僅是進行KPI指標(biāo)考

核，僅僅是人力資源管理關(guān)心的問題。

提出“企業(yè)績效管理”這一概念的Gartner

公司認為：

“想要超過行業(yè)競爭對手的企業(yè)應(yīng)該掌握

企業(yè)績效管理，并且應(yīng)該立即行動，將企業(yè)績效

管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來?！?/p>

企業(yè)績效管理的六大步驟

企業(yè)績效管理包含六個過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分

析、內(nèi)外報告。事實上，做很多情況都不外乎這六個過程，比如在項目管理、營銷規(guī)劃、

市場策劃等活動中都是一樣。不一致的是，在不一致的活動中各個過程的重要性、側(cè)重點

與內(nèi)容大小不一致。下面就具體介紹這六個過程。

建立目標(biāo)

企業(yè)建立目標(biāo)時，應(yīng)該按照下面的步驟進行：

，市場分析、競爭對手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命與愿景。

*進行SWOT分析，制定實現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。

*通過前幾年的運營狀況，定義本企業(yè)短期（明年）計劃與長期規(guī)劃。

*定義目標(biāo)，模擬各類不一致的情景，建立理想的、切實可行的目標(biāo)。

,研究績效的度量，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）?

*協(xié)調(diào)各個部門的資源，保證各個部門的步調(diào)一致。

,調(diào)整整體方案，保證績效的切實可行性。

什么是“SWOT分析”？

S股T分析是一種綜合考慮、評價企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中各種關(guān)

鍵戰(zhàn)略■要素一企業(yè)具有的優(yōu)勢（SL&nglhs）和劣勢

（呢akness）以及面臨的機遇（Opportunities）和威脅

（Thr^ts）—從而選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略的分析工具。

商務(wù)建模

1.商務(wù)建模的重要性

在建立了企業(yè)的目標(biāo)之后，需要進行商務(wù)建模，這一過程非常重要，務(wù)必引起注意。

商務(wù)建模是指企業(yè)為了達到目標(biāo)，在現(xiàn)有的條件下，到底使用什么樣的經(jīng)營模式來經(jīng)營企

業(yè)，以生產(chǎn)型為主還是以營銷型為主，產(chǎn)品如何定位，營銷渠道如何建立，組織結(jié)構(gòu)如何

設(shè)置與建立起這樣的經(jīng)營模式需要多少投資，需要什么資源，投資回報期是多長，投資回

報率是多大等等。簡單地說，商務(wù)建模就是根據(jù)企業(yè)與市場的實際情況，選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營

模式來實現(xiàn)目標(biāo)。但實際的情況是，很多企業(yè)在運營的過程中己經(jīng)陷入逆境，卻還在按照

往常的模式經(jīng)營，走老路、不創(chuàng)新、不學(xué)習(xí)。因此，企業(yè)經(jīng)營模式的改變與調(diào)整是每個老

總都應(yīng)該認真考慮的問題。

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，

不能再沿用“摸著石頭過河”的老

路子，必須有自己最基本的峻略目

標(biāo)和方向■1

【案例】

從前，有一個炮兵連，每次打炮的時候，在炮的右前方都站著一個人，但是那個人只是站在那里，

什么作用也沒有。這樣的情況連續(xù)了很多年，沒人明白為什么打炮的時候要有個人站在那兒。直到有一

天，上級領(lǐng)導(dǎo)視察工作，問了一個問題，那個人站那兒干嘛？炮兵連的連長突然意識到，對啊，那個人

站那兒干嘛呢？因此他回去做了一番調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)，在很早往常，炮是放在用馬拉的車上，前面需要有

一個人牽著馬，防止打炮的時候把馬驚了。但是當(dāng)這個炮兵連已經(jīng)換成機械裝置時，在這個位置上，仍

然還站著一個人。

下表列出了三家公司特殊而又有效的經(jīng)營模式，這些模式是企業(yè)為習(xí)慣市場、降低成

本、方便客戶而產(chǎn)生的，這些模式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤。因此對企業(yè)來說，不能在

老的模式下固步自封，務(wù)必學(xué)會變革、創(chuàng)新，學(xué)會使用商務(wù)建模。

表2-1部分企業(yè)特殊的經(jīng)營模式

公司營銷模式

直銷模式，大大降低了管理、物流、倉庫的耗費，降低了營銷成本，

安利

大幅提高盈利。

戴爾電腦網(wǎng)上直銷，無呆賬壞賬。

會員制銷售模式，使用對會員打折的方式吸引需要長期治療的慢性病

某制藥公司

患者，以贏得長期客戶。

第5講什么是企業(yè)績效管理（下）

【本講重點】

1.企業(yè)績效管理的過程（二）

2.策略層、管理層與操作層的任務(wù)

企業(yè)績效管理的過程（二）

商務(wù)建模的步驟

企業(yè)進行商務(wù)建模時，能夠按照下面的步驟進行：

*確定在現(xiàn)有條件下，達到目標(biāo)所需要的資源與如何優(yōu)化資源。

，建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過程模型。

*提供強大的決策效果分析，模擬與驗證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算與假設(shè)條件。

，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“What-if”情景分析測試。

*為成本與效益度量提供基礎(chǔ)與深入的商務(wù)模型。

，建立效益管理，具備先進的價值管理手段。

*戰(zhàn)略成本管理，能夠完整地應(yīng)用集成管理方法。

企業(yè)規(guī)劃

規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包含實現(xiàn)規(guī)劃的

方法與步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個部門，使每個部門明確自己的職責(zé)與分

工，最后將部門的目標(biāo)與任務(wù)分解到每個員工身上，層層落實。

1.企業(yè)規(guī)劃方法

目前在國內(nèi)最常見的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不一致的進展階段、不

一致的狀態(tài)下都能發(fā)揮作用。

*拍腦袋的方法：常見于公司進展的初級階段。由高層領(lǐng)導(dǎo)人突發(fā)奇想，或者是根

據(jù)自己的推斷做出規(guī)劃。

*在前一年度財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上提高若干個百分比，再根據(jù)市場行情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)

整。該法適用于企業(yè)進展達到一定規(guī)模的時候。

*根據(jù)過去幾年的財務(wù)數(shù)據(jù)，進行回歸分析與時間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基

準(zhǔn)進行市場分析，作相應(yīng)的調(diào)整。這是最復(fù)雜也是最科學(xué)的規(guī)劃方法。

2.企業(yè)規(guī)劃的步驟

*通過前幾年財務(wù)報表，考慮整體增加幾個百分比的前提下（或者者通過多元回歸

方法），制定出第二年的預(yù)算（按活動、按產(chǎn)品、按項目、按部門）。

，利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)按分公司、分部門分解。

*產(chǎn)生整體商務(wù)與每個分公司、每個部門及個人的記分卡模型。

，互相溝通，建立策略，明確各個部門的責(zé)任。

*整個企業(yè)的規(guī)劃，各個部門的介入。

*“自上而下（W式的預(yù)算模式）”與“自下而上（M式的預(yù)算模式）”的財務(wù)預(yù)算

方案，建立自動的預(yù)算流程管理。

，實現(xiàn)任何運營計劃應(yīng)用的優(yōu)化。

,建立各個部門的商務(wù)規(guī)則、自動分配功能與建模功能。

實施監(jiān)控

監(jiān)控關(guān)于一個企業(yè)非常重要，由于事先做好的規(guī)劃與預(yù)算往往不能習(xí)慣市場與環(huán)境的

突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃與預(yù)算真正發(fā)揮作用，就務(wù)必對它們進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以習(xí)慣變化

的環(huán)境，也就是說務(wù)必做好監(jiān)督與操縱。監(jiān)控是過程管理，其松緊程度與規(guī)劃與預(yù)算的好

壞有關(guān)。

1.監(jiān)控的要緊環(huán)節(jié)

*實時預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個項目、某個部門或者者某個活動超預(yù)算時，系統(tǒng)會自動預(yù)

警。

*每個季度、每個月或者者實時進行預(yù)算與實際數(shù)據(jù)的對比，及時發(fā)現(xiàn)問題。

，實際的發(fā)生額與預(yù)算有一定差距時，特別是對大的固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時，系統(tǒng)

能夠采取三種方案進行處理。

，實時產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時預(yù)警。

2.監(jiān)控的模式

目前，常見的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不一致的企業(yè)里都有運用。

?嚴(yán)格監(jiān)控

舉一個簡單的例子，比如說在企業(yè)原有的規(guī)劃預(yù)算里，第一季度招兩個人，第二季度

招一個人，那么在預(yù)算里邊就應(yīng)該有為三個員工配備電腦的預(yù)算，與他們工資福利的預(yù)

算。假定，預(yù)算里規(guī)定每個人購買電腦的支出是18,000元，但由于某種原因，新來的員

工提交購買19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴(yán)格監(jiān)控模式，關(guān)于確定的預(yù)算務(wù)必嚴(yán)

格執(zhí)行，沒有例外，因此這樣的申請是不能被批準(zhǔn)的。

?指標(biāo)監(jiān)控

這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個級別的管理人員都有一定的權(quán)

限，一定的預(yù)算，能夠在這個預(yù)算的基礎(chǔ)上浮動，但是不能超過一定的百分比。這種方式

現(xiàn)在國內(nèi)用的比較多。

?超預(yù)算

這種監(jiān)控模式在大部分民營企業(yè)、國有企業(yè)都有使用。它的基本思想是為了把該做的

情況做好，即使超出了預(yù)算也要先批準(zhǔn)、先執(zhí)行。但是與之配套的，需要有一個預(yù)警機制

來提醒管理人員是否已經(jīng)超支。

例外分析

通過監(jiān)控能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。分析問題，找出原因，及時解決問題才是關(guān)鍵。

分析的步驟如下：

，通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題與預(yù)警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問題的具體根源。

,快速建立商務(wù)績效管理的多維展示平臺。

*將分析的結(jié)果，及時提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作決策之用。

,把整體的商務(wù)智能共享到多個信息源上。

內(nèi)外報告

*將各個部門、各個分公司、各個項目、各個活動的結(jié)果進行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負債

表、現(xiàn)金流量表、損益表。

*產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各類報表，產(chǎn)生符合法律法規(guī)要求的各類報表。

*支持跨企業(yè)的整體靈活應(yīng)用。

提醒您：

企業(yè)的報告尤其是上市公司的報告非常重

要，因為它是企業(yè)一段時期經(jīng)營業(yè)績的反映，是

投資者投資的依據(jù).因此所有的報告都要規(guī)范，

要能滿足法律法規(guī)和業(yè)務(wù)準(zhǔn)則的要求.

以上介紹的六個過程是一個閉合回路，如圖2-1所示。從建立戰(zhàn)略目標(biāo)開始，然后是

企業(yè)的商務(wù)建模，有了商務(wù)建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃與預(yù)算，還要實施過程管理，做好

內(nèi)部的監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題進行分析，做完分析后得到內(nèi)部與外部報告，再通過報告

去調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這就形成了一個周而復(fù)始的過程。

企業(yè)績效管理的層次

企業(yè)績效管理能夠分為六個過程，這六個過程又能夠歸納為三個層次，即策略層、管

理層與操作層，如圖2-2所示。

?策略層

策略層要緊考慮的問題是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)長遠

的目標(biāo)方向是什么，與企業(yè)用什么樣的模式去經(jīng)營，進行情景分析，即建立企業(yè)商務(wù)模

型。

?管理層

管理層要緊解決具體怎么做的問題。要緊包含：預(yù)測、規(guī)劃與預(yù)算、為規(guī)劃與預(yù)算達

成共識的上下溝通，通過溝通再進行分析。

?操作層

操作層處理的是日常的商務(wù)活動，與基于商務(wù)活動的管理與監(jiān)控。

策略層

圖2-2企業(yè)績效管理的三個層次

【自檢】

請將企業(yè)績效管理里的六個過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報

告，分別歸類到企業(yè)績效管理的三個層次里去。

【本講小結(jié)】

本講的重點是企業(yè)績效管理的概念及其過程。傳統(tǒng)觀念里一提到績效管理，就認為是人力資源的情

況，事實上，企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控與管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程與系統(tǒng)的整體組合，是整個

企業(yè)運營的單一視圖。由平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算與財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流

程、網(wǎng)上大學(xué)等構(gòu)成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。企業(yè)績效管理能夠分為：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企

業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告等六個過程。而這六個過程又能夠分成三個層次：策略層、管

理層與操作層。

【心得體會】

第6講企業(yè)績效管理的方法

【本講重點】

1.企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法

2.企業(yè)績效管理的現(xiàn)代方法

企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法

傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法要緊是運用財務(wù)指標(biāo)來進行評價。盡管稱之為傳統(tǒng)方式，但

事實上是非常重要的一種方法，而且是國內(nèi)許多企業(yè)尚未使用的方法。目前，大多數(shù)企業(yè)

做財務(wù)還停留在財務(wù)會計的階段，也就是記賬的階段，很少使用管理會計進行財務(wù)分析，

因此就不能從財務(wù)的角度對企業(yè)決策提供支持。下面就全面介紹企業(yè)績效評價的幾種傳統(tǒng)

方法。

沃爾評分方法

沃爾評分方法選取流淌比率、凈資產(chǎn)/負債、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷售成本/存貨、銷售

額/應(yīng)收賬款、銷售額/固定資產(chǎn)、銷售額/凈資產(chǎn)等七種對企業(yè)有重要影響的財務(wù)比率，

對企業(yè)績效進行分析。只要確定這七種財務(wù)比率的比重與標(biāo)準(zhǔn)比率，再結(jié)合實際的財務(wù)數(shù)

據(jù)，就能求出企業(yè)績效的總評分。

表3-1沃爾評分法的計算過程表

比重標(biāo)準(zhǔn)比率實際比率相對比率評分

財務(wù)比率

1234=34-25=1X4

流淌比率252.02.331.1729.25

凈資產(chǎn)/負債251.50.880.5914.75

資產(chǎn)/固定資產(chǎn)1；52.53.331.3319.95

銷售成本/存貨108121.5015.00

銷售額/應(yīng)收賬款106101.7017.00

銷售額/固定資產(chǎn)1042.660.676.70

銷售額/凈資產(chǎn)531.630.542.75

合計100105.35

需要注意的是，表中給出的標(biāo)準(zhǔn)比率實際上是一個平均的標(biāo)準(zhǔn)比率，關(guān)于不一致的行

業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)比率是不一樣的，企業(yè)能夠從一些統(tǒng)計報告、行業(yè)報告中獲得，或者者向一些專

業(yè)機構(gòu)購買。實際比率能夠根據(jù)企業(yè)的財務(wù)報告來計算，相對比率就等于實際比率與標(biāo)準(zhǔn)

比率之比。相對比率與權(quán)重之積就是該項指標(biāo)的得分，所有指標(biāo)的分數(shù)之與就是企業(yè)績效

考核的得分。

雷達圖評價法

1.雷達圖制作

總產(chǎn)值利澗增長率銷售增長率

增長率

24

18

15

資金利潤率

人均利澗率銷售利潤率

12

成長性流動資金

全員勞動18利潤率

收益性

生產(chǎn)率234

流動性安全性

(+1

自有資金率

60

180

全部資金流動比率

周轉(zhuǎn)天數(shù)bl

130速動比率

18

流動資金金觸利息

周轉(zhuǎn)天數(shù)負擔(dān)率

圖3-1雷達圖

按照雷達圖評價法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個重要的指標(biāo)：企業(yè)的成長性，企

業(yè)的收益性，企業(yè)的安全性，企業(yè)的流淌性與企業(yè)的生產(chǎn)性，通過對這五種指標(biāo)的分析，

能夠考核企業(yè)的績效。這五個指標(biāo)又包含若干分指標(biāo)，如圖3T所示。

提醒您：

對于不同的企業(yè)，按照毒達圖評

價法所選取的指標(biāo)是不盡相同的.因

為企業(yè)的情況千差萬別一服務(wù)性

行業(yè)比較注重服務(wù)性指標(biāo)，制造業(yè)則

注重生產(chǎn)性指標(biāo)，所以對不同企業(yè)在

選取指標(biāo)時要有針對性.

在圖37上有三個圓圈，中間的圓圈代表的是標(biāo)準(zhǔn)值，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值.假如無法取得

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值，能夠把競爭對手的數(shù)據(jù)拿來統(tǒng)計，用平均值作為標(biāo)準(zhǔn)值。若競爭對手的數(shù)據(jù)

也無法獲得，那么能夠考慮用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標(biāo)準(zhǔn)值。需要注意

的是，標(biāo)準(zhǔn)值是相對比率，不是絕對值。中間最小的紅色圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的一半，而最外邊

的圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的3/2,因此雷達圖是將一個圓半徑三等分形成了三個同心圓。

2.雷達圖分析

企業(yè)能夠根據(jù)自己的實際狀況將各項財務(wù)指標(biāo)在半徑上標(biāo)出來，然后再把各點連線就

形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的進展?fàn)顩r。關(guān)于企業(yè)來說，理想的進展態(tài)勢應(yīng)該

是在標(biāo)準(zhǔn)值的1/2與標(biāo)準(zhǔn)值的3/2這個區(qū)域里，假如連出的曲線小于標(biāo)準(zhǔn)值的1/2或者者

大于標(biāo)準(zhǔn)值的3/2,那就說明企業(yè)的進展存在一定的問題。就圖3-1反映的情況來看，該

企業(yè)安全性的幾個指標(biāo)，幾乎都落在標(biāo)準(zhǔn)值以內(nèi)，這就說明企業(yè)的安全性最差。

表3-2雷達圖評價法得出企業(yè)類型

收益性安全性流淌性生產(chǎn)性成長性企業(yè)類型

(十)(+)(+)(+)(+)穩(wěn)固理想型

(+)(十)(+)（一）(-)保守型

(十)（一）(十)(+)(十)成長型

(十)(-)(十)(+)(-)特殊型

(-)(+)(-)(十)(+)積極擴大型

（一）(+)(-)(-)(-)消極安全型

(-)(-)(-)(+)(十)活動型

(-)（一）（一）(一)(-)均衡縮小型

關(guān)于雷達圖評價法所分析的五個指標(biāo)來說，都是可正可負的。假如全部為正，這樣的

企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)能夠采取擴張型的經(jīng)營策略。關(guān)于保守型的

企業(yè)，盡管收益性、安全性與流淌性都不錯，但是生產(chǎn)性與成長性指標(biāo)卻為負，說明企業(yè)

缺乏對生產(chǎn)、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)務(wù)必加大投入，否則前面的指標(biāo)很難繼續(xù)保持。

而關(guān)于指標(biāo)全部為負的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得完全轉(zhuǎn)型，要么就只能倒

閉。其他還有五種類型的企業(yè)如表3-2所示。

杜邦分析評價法

杜邦分析評價法具有廣泛的適用性，能夠用于各類財務(wù)比率的分解，即便行業(yè)不一

致，企業(yè)不一致，所關(guān)心的指標(biāo)不一致，也都能夠使用。而且，計算所需的財務(wù)數(shù)據(jù)也容

易獲得，因此該法常常獲得專業(yè)人士的青睞。靜態(tài)的杜邦分析法是對歷史數(shù)據(jù)的分析，而

動態(tài)的杜邦分析法能夠用來做預(yù)測，進行整個任務(wù)的分派。

提醒您:

杜邦分析法是一種分解財務(wù)比率的方

法.它將企業(yè)重點考察的財務(wù)比率層層分解,

一直到最基本的財務(wù)數(shù)據(jù)，所以它不需要另

外建立新的財務(wù)指標(biāo).使用杜邦分析法的關(guān)

鍵不在于指標(biāo)的計算而在于對指標(biāo)的理解.

權(quán)益根弱卒

圖3-2杜邦分析法的財務(wù)比率分解圖

通過圖3-2我們能夠明白企業(yè)最關(guān)心的是什么指標(biāo)，各項指標(biāo)如何計算。比如說銷售

凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營業(yè)的費用、管

理的費用、財務(wù)的費用等構(gòu)成；凈利潤就是由銷售凈收入加其他利潤減去成本總額再減去

所得稅形成的?？梢?，各項指標(biāo)都能夠分解成最基本的財務(wù)數(shù)據(jù)。

實踐指導(dǎo):

對于大部分的公司來說，最關(guān)心的指標(biāo)就是投人產(chǎn)出

的指標(biāo)，如權(quán)益報酬率的大小。但是銀行一類的金融企業(yè)

還會關(guān)心標(biāo)志風(fēng)險的指標(biāo)，如風(fēng)險價值（VaR）,以及資本

準(zhǔn)備金等指標(biāo)。所以，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)所考察的

指標(biāo)是不同的。

【自檢】

請您根據(jù)下表中列出的數(shù)據(jù)，計算企業(yè)的資產(chǎn)報酬率。

項目金額（萬元）項目金額（萬元）

年初資產(chǎn)資額1680銷售成本2600

年末資產(chǎn)總額2000銷售稅金44

銷售凈收入3000營業(yè)費用50

其他利潤50管理費用46

所得稅64財務(wù)費用110

相對值指標(biāo)績效評價法一財務(wù)比率診斷表

相對值指標(biāo)績效評價法是將評價企業(yè)績效的財務(wù)指標(biāo)列入一張表，表中有規(guī)定好的推

斷標(biāo)準(zhǔn)，馬上企業(yè)的財務(wù)狀況劃分為健全、良好與通常三類。根據(jù)企業(yè)的基本財務(wù)數(shù)據(jù)，

按照表中列出的公式，直接計算出各項指標(biāo)的實際值，再參照推斷標(biāo)準(zhǔn)，就能夠評價企業(yè)

財務(wù)狀況的好壞，然后采取相應(yīng)的改善措施。

表3-3財務(wù)比率診斷表

推斷標(biāo)準(zhǔn)

比率名稱計算公式（%）

健全良好通常

銷售利潤率銷售利潤/總銷售額>3020%?30%10%?20%

銷售營業(yè)利潤率營業(yè)利潤/總銷售額>1510%?15%5%?10%

銷售經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/總銷售額>6%3%?6%<3%

當(dāng)期銷售純利潤當(dāng)期銷售純利潤/總銷售額

>7%4%?7%1%?4%

率

自有資本經(jīng)常利經(jīng)常利潤/自有資本平均數(shù)

>30%20%?30%<20%

潤率

推斷標(biāo)準(zhǔn)

比率名稱計算公式（％）

健全良好通常

資本金經(jīng)常利潤經(jīng)常利潤/資本金平均數(shù)

率

銷售收入利息率支付利息/銷售收入

總資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/總資本平均數(shù)>2%1.5%?2%1%?1.5%

經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/經(jīng)營資本平均數(shù)1.8-2.5%

庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售額/庫存資本平均數(shù)>15%10?15%5%?10%

銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率總銷售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)>5%4%?5%3.4-4%

銷售債權(quán)與應(yīng)付債銷售債權(quán)平均數(shù)/應(yīng)付債權(quán)

務(wù)比率平均數(shù)

固定長期習(xí)慣率固定資產(chǎn)平均數(shù)/（固定負

債+自有資本+特別準(zhǔn)備<6060%?70%70%?80%

金）的平均數(shù)

自有資本構(gòu)成比自有資本平均數(shù)/總資本平

>30%20%?30%10%?20%

率均數(shù)

流淌比率流淌資產(chǎn)平均數(shù)/流淌負債

>170%120%?170%70%—120%

平均數(shù)

速動比率速動資產(chǎn)/流淌負債>140%90%?140%40%?90%

注：當(dāng)期利潤是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤，銷售債權(quán)包含應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債權(quán)包含應(yīng)付貨

款與應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初與期末的平均數(shù)。

需要說明的是，以上介紹的每種評價方法都有其優(yōu)缺點，企業(yè)在選擇績效評價方法的

時候能夠綜合使用，也能夠有針對性地選擇適合本企業(yè)的方法。

關(guān)于企業(yè)的老總來說，考察企業(yè)的好壞不能只研究資產(chǎn)負債表、損益表與現(xiàn)金流量

表。關(guān)于企業(yè)績效的考核務(wù)必研究每一個部門的情況，而且每一個部門也都應(yīng)該重視本部

門的考核，計算本部門的成本、利潤等有關(guān)指標(biāo)，這樣才能促使企業(yè)在整體上獲得