心理契約與人力資源管理

心理契約與人力資源管理

內(nèi)容摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工在組織中發(fā)揮著越

來越重要的作用，如何吸引、留住真正能為組織創(chuàng)造價(jià)值的知

識(shí)型員工，并最大限度地發(fā)揮其工作潛能，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的

同時(shí)也實(shí)現(xiàn)員工自己的專業(yè)成長(zhǎng)與職業(yè)成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)員工與組織

的互利共贏，成為人力資源管理者面臨的新課題。知識(shí)型員工

的心理契約管理，是知識(shí)型員工管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，重點(diǎn)在

于建立重視心理契約的企業(yè)文化、將隱性的心理契約顯性化，

并建立全面的激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工心理契約企業(yè)文化顯性化激勵(lì)

21世紀(jì)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)表明，知識(shí)型員工的管理

將成為人力資源管理的重心，組織與員工之間的關(guān)系將會(huì)演變

成以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這

就要求人力資源管理要把知識(shí)型員工的管理作為一項(xiàng)重要的管

理內(nèi)容，使知識(shí)型員工在創(chuàng)造組織最大績(jī)效方面發(fā)揮最大的積

極作用，而心理契約管理成為對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行有效管理的重

要手段。

知識(shí)型員工的概念、特點(diǎn)及行為表征

彼得?德魯克首次提出了“知識(shí)型員工”這個(gè)名詞，他認(rèn)

為所謂知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)

或信息工作的人。通俗地講，知識(shí)型員工就是那些掌握價(jià)值創(chuàng)

造的資產(chǎn)和工具的人，是價(jià)值創(chuàng)造的資產(chǎn)和工具的擁有者。

一般而言，知識(shí)型員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀念

及工作方式等方面具有以下特點(diǎn)：具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高

的個(gè)人素質(zhì)；具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望；高度重視成就激

勵(lì)和精神激勵(lì)；具有很高的創(chuàng)造性和自主性；具有強(qiáng)烈的個(gè)性

并對(duì)權(quán)勢(shì)蔑視；工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制；工作成果不易加

以直接測(cè)量和評(píng)價(jià)；工作選擇具有高流動(dòng)性。而其中最核心、

最本質(zhì)的特點(diǎn)就是“專業(yè)至上、獨(dú)立自主”，由此派生出來的

典型心態(tài)就是“我的工作我做主”、“我的未來我做主”，并

突出表現(xiàn)如此行為特征：對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)要遠(yuǎn)大于對(duì)企業(yè)的忠

誠(chéng)、更多的欽佩管理者的專長(zhǎng)權(quán)而非屈從于法定權(quán)。

心理契約的內(nèi)涵與特點(diǎn)

"心理契約"(psychologicalcontract)最先由組織心理

學(xué)家阿吉里斯(Argyris)于1960年在其《理解組織行為》

(understandingorganizationalbehavior)一書提出，意指在

組織與員工的關(guān)系中，除了正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存

在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望。組織中心理

契約可以表述為“組織和員工彼此對(duì)對(duì)方應(yīng)付出什么同時(shí)又應(yīng)

得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心是雙方內(nèi)隱的不成

文的相互責(zé)任”。其包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是組織成員對(duì)加

入組織獲得回報(bào)、提升、自我實(shí)現(xiàn)等的期望；二是組織對(duì)員工

忠誠(chéng)度、責(zé)任心、奉獻(xiàn)精神等方面的期望。

相對(duì)于顯性的制度契約，心理契約是隱性的契約，具有如

下特點(diǎn)：一是主觀性。心理契約是組織和員工相互責(zé)任的期望

與認(rèn)知，是一種主觀體驗(yàn)，而不是相互責(zé)任本身。二是動(dòng)態(tài)

性。與相對(duì)穩(wěn)定的“制度契約”相比，心理契約會(huì)隨著組織的

發(fā)展階段、個(gè)人的需求變化與需求的滿足程度等而處于一種動(dòng)

態(tài)變化之中，在員工與組織之間的關(guān)系中，相互期望和責(zé)任的

隱含內(nèi)容也就越多。三是動(dòng)力性。當(dāng)組織與員工建立起心理契

約，并積極改善和維持雙方契約的情況下，由于彼此之間是一

種互惠、互信的和諧關(guān)系，因此，組織的激勵(lì)措施能喚起員工

對(duì)集體的“回報(bào)情緒”，進(jìn)而產(chǎn)生“組織承諾”，員工會(huì)規(guī)范

自我行為，認(rèn)同組織文化。四是違約后果的不確定性。心理契

約的違約所產(chǎn)生的后果是不確定的，它取決于雙方的知覺和處

事哲學(xué)，可能采取不同的態(tài)度和行動(dòng)來處理某種違約行為。

知識(shí)型員工的心理契約管理對(duì)策

要做好知識(shí)型員工的心理契約管理，首先就要明確知識(shí)型

員工最在乎的是什么？被尊重、被認(rèn)可、有成就感是知識(shí)員工

最為看重的東西。國(guó)內(nèi)學(xué)者的實(shí)證研究認(rèn)為知識(shí)型員工心理契

約的主要內(nèi)容為：信任和尊重、得到公平對(duì)待、提升和進(jìn)步的

機(jī)會(huì)、開放和誠(chéng)實(shí)的交流溝通、對(duì)業(yè)績(jī)的承認(rèn)、開展職業(yè)培

訓(xùn)、提供職業(yè)發(fā)展空間、與工作績(jī)效掛鉤的薪酬和獎(jiǎng)金、管理

層的支持以及有競(jìng)爭(zhēng)力的高工資。

（一）建立重視心理契約的企業(yè)文化

1.培育書面契約與心理契約互為補(bǔ)充的契約文化。毫無(wú)疑

問，書面契約是不可或缺的，在組織實(shí)現(xiàn)有效管理中發(fā)揮著重

要作用，但書面契約存在著脆弱性與企業(yè)書面契約管理現(xiàn)實(shí)中

的模糊性。英國(guó)著名的管理思想家查爾斯?漢迪曾在一家跨國(guó)

公司工作過，在一次購(gòu)銷業(yè)務(wù)洽談中，雙方就各條款達(dá)成初步

意見后，準(zhǔn)備就一些具體約定以規(guī)范文本簽訂合同時(shí)，沒想到

對(duì)方卻拒絕了。這位經(jīng)銷商認(rèn)為，要保證成功的合作，憑這一

紙合同是不夠的，只有雙方均覺得是互利的、面帶微笑的合

作，才是成功的合作，但這些東西卻無(wú)法在這一紙合同中約定

下來……。這是書面契約脆弱性的表現(xiàn)，在合作過程中，各種

可預(yù)見與不可預(yù)見的因素的影響會(huì)使合作產(chǎn)生多種不確定性，

而要在合同中把各種情況都預(yù)知并加以約定是不可能的，因

此，心理契約必然要成為書面契約的有效補(bǔ)充。以信任為內(nèi)核

的心理契約與以明確的責(zé)任約束為內(nèi)容的書面契約均不可偏

廢。

企業(yè)的書面契約關(guān)系管理中的模糊性有以下表現(xiàn)：知識(shí)型

員工的工作職責(zé)清單上難以窮盡，除明確的專業(yè)定位之外的其

它所有工作，僅以“領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項(xiàng)”來囊括一切；對(duì)于

如何才能得到晉升與加薪等員工所關(guān)心的問題，缺乏明確的措

辭表述，以“努力工作，到時(shí)組織會(huì)考慮的”等空泛的口號(hào)式

的詞語(yǔ)來搪塞；具體的人事決策，缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)體系。因

此，建立以心理契約與書面契約互為補(bǔ)充的契約文化是非常必

要的。

2.培育以人為本的人本文化。一是重新定位組織與員工的

關(guān)系。知識(shí)型員工等組織的核心員工由于掌握著能為組織創(chuàng)造

巨大價(jià)值的知識(shí)與技能，使他們不再只有依賴某一個(gè)具體的組

織才能生存與發(fā)展，在許多時(shí)候或從某些意義而言，組織對(duì)他

們的仰仗超過了他們對(duì)組織的依賴。因此，組織不能以員工衣

食住行提供者的身份對(duì)員工頤指氣使，而應(yīng)該把自己定位為一

個(gè)供員工成長(zhǎng)、發(fā)展、與組織實(shí)現(xiàn)互利共贏的平臺(tái)，把員工當(dāng)

成與組織共存共榮、共同發(fā)展的合作伙伴。

二是重新定位管理者與員工的關(guān)系。傳統(tǒng)的管理學(xué)教程把

管理者的職責(zé)歸納為“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”四種，然而

面對(duì)知識(shí)型員工，管理者僅僅運(yùn)用這些職能難免會(huì)在管理過程

中與原來設(shè)想的管理目標(biāo)相背離，需要管理者充分發(fā)揮知識(shí)型

員工的參與熱情與聰明才智，共同來完成“計(jì)劃、組織、領(lǐng)

導(dǎo)、控制”的全過程，并且充分進(jìn)行管理權(quán)力的讓渡，與員工

建立真正的伙伴關(guān)系，共同努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

3.培育員工職業(yè)成長(zhǎng)道路暢通的發(fā)展文化。知識(shí)型員工由

于擁有較強(qiáng)的專業(yè)技能與價(jià)值創(chuàng)造能力，因而掌握著較強(qiáng)的擇

業(yè)自主權(quán)，甚至有人宣稱21世紀(jì)是一個(gè)“能者通吃”的時(shí)代,

當(dāng)他們一旦覺得所在組織無(wú)助于他們專業(yè)與職業(yè)上的成長(zhǎng)，就

會(huì)選擇離開，另?yè)窀咧?。因此，組織要有一條確保員工職業(yè)成

長(zhǎng)的通道，與知識(shí)型員工達(dá)成某種心理契約，既關(guān)心員工成

長(zhǎng)，又幫助員工成長(zhǎng)，這種成長(zhǎng)不僅僅是專業(yè)上的，還有職業(yè)

上的。同時(shí)讓他們?cè)诔砷L(zhǎng)和工作的過程中洋溢著幸福感。

（二）隱性心理契約顯性化

心里契約是企業(yè)與員工之間形成的非成文、非正式的心理

期望，對(duì)違約的責(zé)任追究不能通過法律途徑來解決，僅受道德

因素的制約，因此，心理契約積極作用的發(fā)揮程度完全取決于

雙方對(duì)心理契約履行的默契程度。而知識(shí)型員工由于其工作過

程難以直接監(jiān)控、工作成果不易加以直接測(cè)量和評(píng)價(jià)等特點(diǎn)，

被賦予更豐富的內(nèi)涵。因此，把隱性的心理契約顯性化不失為

企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工心里契約管理的一種有效途徑。

1.通過制度顯化。知識(shí)型員工由于長(zhǎng)期求學(xué)求知過程中而

形成的對(duì)學(xué)術(shù)的嚴(yán)謹(jǐn)性，會(huì)在潛移默化中延伸到生活中，一般

喜歡明確而精準(zhǔn)的信息表述而不喜歡隱晦含糊的文化用辭，因

此，組織在表述自己的價(jià)值觀念、企業(yè)文化等要有清晰的描

述，旗幟鮮明地表明“歡迎什么樣的員工、鼓勵(lì)什么樣的做

法、弘揚(yáng)什么樣的精神”等，這樣才能為知識(shí)型員工所認(rèn)同、

所接受，而深入人心的價(jià)值觀念是維系心理契約的基礎(chǔ)。

2.通過崗位管理體系顯化。知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的成長(zhǎng)欲望

與組織的認(rèn)同感，需要明確組織對(duì)自己的定位和期望。所以對(duì)

知識(shí)型員工心理契約的顯化，公司要有完善的崗位管理體系，

能夠清晰地表述崗位的工作職責(zé)和需要完成的工作目標(biāo)，完整

地表達(dá)組織對(duì)知識(shí)型員工的期望，以便讓員工了解自己的定

位。同時(shí)在工作分析這個(gè)程序中對(duì)任職所需的知識(shí)、能力、經(jīng)

驗(yàn)等有明確而具體的要求，以便指導(dǎo)員工提高工作績(jī)效，指明

員工成長(zhǎng)路徑。要建立完善的技能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，以便員工進(jìn)

行自我評(píng)價(jià)、自我修正、自我提高。

3.通過示范效應(yīng)強(qiáng)化。組織和員工的信任，不是一朝一夕

也不是一人一事就能建立起來的，需要有長(zhǎng)期的積淀，特別是

要有組織文化作為支撐。在這種重視心理契約的組織文化的形

成過程中，需要有一定的行為準(zhǔn)則、完善的游戲規(guī)則作為內(nèi)

容。組織要對(duì)影響心理契約關(guān)系的典型事件保持高度的敏感

性，通過典型事件讓員工重新審視與塑造自己和企業(yè)之間強(qiáng)有

力的心理契約關(guān)系，向員工傳遞組織履行心理契約的信息，強(qiáng)

化心理契約的基礎(chǔ)，不斷強(qiáng)化雙方之間的信任。

4.通過書面契約形式顯化。把盡可能多的、能夠用書面形

式約定下來的心理契約書面化，是心理契約顯化的重要環(huán)節(jié)，

這是一個(gè)需要長(zhǎng)期不斷完善的過程，書面化的心理契約有利于

減少心理契約履行過程中的模糊地帶，有利于雙方因?qū)π睦砥?/p>

約認(rèn)知上的差異而造成是否履行心理契約時(shí)所產(chǎn)生的糾結(jié)，可

以更好地調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性，穩(wěn)定知識(shí)型員工隊(duì)伍，從

而實(shí)現(xiàn)雙方互利共贏。

（三）建立知識(shí)型員工全面激勵(lì)機(jī)制

結(jié)合知識(shí)型員工需求的全面性與復(fù)雜性，可以構(gòu)建以物質(zhì)

激勵(lì)、成就激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和能力激勵(lì)為主要內(nèi)容的全面激勵(lì)

機(jī)制。

1.物質(zhì)激勵(lì)。任何員工的生存都需要物質(zhì)基礎(chǔ)，沒有哪一

類員工愿意不求任何回報(bào)地為組織貢獻(xiàn)自己的體力、知識(shí)與技

能。因此，包括獎(jiǎng)金和各種公共福利特別是具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬

在內(nèi)的物質(zhì)激勵(lì)成為一種最基本的激勵(lì)手段，只有這種需求得

到了滿足，才能談得上獲得更高層次的需求。

2.成就激勵(lì)。對(duì)于成就感的追求是知識(shí)型員工的共性，因

此，成就激勵(lì)成為一種重要的激勵(lì)手段。成就激勵(lì)分為組織激

勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)。

組織激勵(lì)就是在組織制度上保證讓知識(shí)型員工參與到管理中，

賦予一定的決策權(quán)。榜樣激勵(lì)是樹立并發(fā)揮榜樣的示范作用，

激勵(lì)大家共同進(jìn)步。榮譽(yù)激勵(lì)就是通過頒發(fā)各種榮譽(yù)稱號(hào)來激

勵(lì)工作上取得突出成績(jī)的員工，以示對(duì)工作績(jī)效的肯定，對(duì)工

作熱情進(jìn)行進(jìn)一步激發(fā)?？?jī)效激勵(lì)就是通過績(jī)效考核手段與程

序?qū)T工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，對(duì)考評(píng)結(jié)果綜合運(yùn)用而產(chǎn)生的激勵(lì)作

用。目標(biāo)激勵(lì)就是為知識(shí)型員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)，提出挑

戰(zhàn)性的工作要求，以此激發(fā)斗志，激勵(lì)他們更出色地完成工

作。理想激勵(lì)就是把員工的理想與組織目標(biāo)相結(jié)合，找到契合

點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)組織與員工的共同發(fā)展。

3.環(huán)境激勵(lì)。在談及企業(yè)為什么能吸引并留住真正有能力

的員工時(shí)，柳傳志給出的答案是：發(fā)展空間、物質(zhì)回報(bào)、工作

軟環(huán)境和企業(yè)聲望。其中，他認(rèn)為最重要的是工作軟環(huán)境。馬

云的答案是：一是良好的工作環(huán)境（人際關(guān)系），二是錢（今天

是工資，明天是資金，后天是每個(gè)人手中的股票），三是個(gè)人成

長(zhǎng)。同樣地，他也把“良好的工作環(huán)境”放在了第一位。因

此，環(huán)境激勵(lì)是一種重要的激勵(lì)手段。

4.能力激勵(lì)。知識(shí)型員工對(duì)能力的成長(zhǎng)具有更加迫切的要

求，可以通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)、工作方式的靈活性與

多樣性激勵(lì)來滿足員工這方面的需求，幫助知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)能

力的成長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)：

1.Argyrisc.Understandingorganizationalbehavior[M]London