管理學(xué)基礎(chǔ)-第一章 管理與管理學(xué)

第一章管理與管理學(xué)

■學(xué)習(xí)目標

學(xué)完本章內(nèi)容，你應(yīng)該能夠:

■給管理下定義

■解釋管理的性質(zhì)

■識別管理者角色及技能

■解釋管理與環(huán)境的關(guān)系

■描述管理的基本職能

?關(guān)鍵術(shù)語

管理管理者組織環(huán)境管理者角色管理技能管理學(xué)

管理的歷史源遠流長，有共同的勞動就需要管理。作為人類最基本的活動之一，管理廣泛

存在于現(xiàn)實的社會生活之中，大至國家、軍隊，小至企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院、家庭，凡是由兩個

的人組成的、有一定活動目的的組織，都離不開管理。人類歷史實踐證明，有效的管理是一

個國家、一個企業(yè)，乃至任何一個組織走向成功的基礎(chǔ)之一。正如管理學(xué)家彼得?德魯克所

言：在人類歷史上，幾乎沒有一種制度能像管理那樣迅速興起并產(chǎn)生巨大影響。在不到150

年的時間里，管理已改變了世界上所有發(fā)達國家的社會結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。

第一節(jié)管理的含義、性質(zhì)與職能

一、管理的含義

管理的概念是管理學(xué)中最基本的范疇和起始概念。由于管理活動的廣泛性和復(fù)雜性及研究

的側(cè)重點不同，管理學(xué)家對它所下的定義也各異。例如，泰羅認為，管理就是要確切地知道

要別人干什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng)濟的方法去干。法約爾認為，管理就是實行計劃、

組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認為，管理就是決策。還有人認為，管理就是經(jīng)由他人去完

成一定的工作。

歸納各種論述，我們認為，管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動

有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。這個概念包含以下幾層意思：

1、管理是一種有意識、有組織的群體活動

管理活動都是在組織中發(fā)生的，而不管什么樣的組織都是一定的目標的，管理就是圍繞著

既定的組織目標進行的。組織目標不明確，管理便無從談起，目標是否切合實際，直接關(guān)系

到管理的成敗或管理成效的高低。

2、管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程

通過執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，管理者對組織內(nèi)部的各種活動或各構(gòu)成要素間

的關(guān)系進行協(xié)調(diào)，同時還對組織與外界之間發(fā)生的各種活動或關(guān)系進行協(xié)調(diào)，以有效地實現(xiàn)

組織目標。盡管需要協(xié)調(diào)的活動或關(guān)系很多，但歸納起來，管理者要協(xié)調(diào)的主要還是人的活

動與人與人之間的關(guān)系。協(xié)調(diào)行為貫穿于整個管理過程的始終，并且隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變

化而變化。

3、管理的目的在于有效的達到組織目標

管理不僅追求效果即目標的實現(xiàn)，更追求效率即實現(xiàn)目標過程中的投入與產(chǎn)出的關(guān)系。

4、管理的對象是組織資源和組織活動

組織的目標是通過組織目標實現(xiàn)的，而任何組織活動都離不開使用或消耗一定的資源，包

括人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源和信息資源等。管理作為協(xié)調(diào)活動，就是以最低的成本獲

取和使用組織資源，以最佳方式安排組織活動各個環(huán)節(jié)的秩序，從而使組織活動更有效地趨

向目標。

二、管理的性質(zhì)

管理作為一種普遍的社會活動，起源于社會成員勞動的集體性，以及社會成員在勞動和社

會生活過程中相互交往的必要性。作為一種特殊的實踐活動，管理具有自己獨特的性質(zhì)。

(-)管理的二重性

馬克思指出：一切規(guī)模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)

個人活動，并執(zhí)行生產(chǎn)總體的運動——不同于這一總體的獨立器官的運動——所產(chǎn)生的各種

職能。凡是直接生產(chǎn)過程具有社會結(jié)合過程的形態(tài)，而不是為獨立生產(chǎn)者的孤立勞動的地方，

都必然會產(chǎn)生監(jiān)督勞動和指揮勞動，不過它具有二重性。

馬克思關(guān)于管理二重性的理論認為，一方面，管理是由于許多人協(xié)同勞動而產(chǎn)生的，是由

生產(chǎn)社會化引起的，是有效地組織共同勞動所必須的，因此它具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)

相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理又是在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件下進行的，必然體現(xiàn)出生產(chǎn)

資料占有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此它具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬

性。

(二)管理的科學(xué)性

管理的科學(xué)性是指管理作為一個活動過程，其間存在一系列基本的客觀規(guī)律。人們在長期

的管理實踐活動中，總結(jié)出一系列反映管理活動過程客觀規(guī)律的管理理論和一般方法。人們

利用這些理論和方法來指導(dǎo)自己的實踐，又以管理活動的結(jié)果來衡量這些理論和方法是否正

確、是否行之有效，從而使管理的科學(xué)理論和方法在實踐中得到不斷驗證和豐富。因此，說

管理是一門科學(xué)，是指它以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有一套分析問題、

解決問題的科學(xué)方法。

（三）管理的藝術(shù)性

管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的實踐性，沒有管理實踐則無所謂管理藝術(shù)。也就是說，僅憑

停留在書本上的管理理論，或靠背誦管理原則、管理原理進行管理活動是不能保證其成功的。

管理人員必須在管理實踐中，發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，靈活地將管理知識與具體管理

活動相結(jié)合，這樣才能有效地進行管理。管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理者除了要掌握一定的管

理理論和方法外，還要有靈活運用這些知識和技能的技巧和訣竅。

三、管理的職能

管理職能即管理的職責和權(quán)限。管理職能有一般職能和具體職能之分。管理的一般職能

源于管理的二重性，即合理組織生產(chǎn)力和維護生產(chǎn)關(guān)系的職能。管理的具體職能是指一般職

能在管理活動中的具體體現(xiàn)。

管理有哪些具體職能，管理學(xué)家的觀點不盡相同。管理的職能一般應(yīng)包括下述幾個方面：

（-）計劃

計劃是事先對未來行為所做的安排。如前所述，管理是人們有意識的活動，表現(xiàn)為在活動

之前人們的頭腦中已對該行動進行計劃和安排。計劃是人類行為特有的職能，是管理的首要

職能。

首先，計劃從明確目標著手，為實現(xiàn)組織目標提供保障。計劃工作就是要通過對組織內(nèi)

外條件的分析，對組織所要實現(xiàn)的總體目標、各部門目標、各階段目標加以明確化，并制定

出實施這些目標的方法、措施，使組織的各項活動為實現(xiàn)總目標服務(wù)。

其次，計劃通過優(yōu)化資源配置來保證組織目標的實現(xiàn)。實現(xiàn)組織的目標，需要調(diào)動組織

內(nèi)的各種資源，在最經(jīng)濟的條件下實現(xiàn)目標是市場經(jīng)濟體制下一切組織都應(yīng)遵循的原則。不

做預(yù)算，不進行成本費用分析，即使組織的目標得以實現(xiàn)，也會因成本失控而不合理、不合

算，違背管理的基本目標。

最后，計劃通過政策、程序等的制定來保證組織目標的實現(xiàn)。計劃為控制提供了標準。

實現(xiàn)組織目標的活動受到多種因素的影響，在一些沒有預(yù)見到的因素的影響下，組織行動可

能偏離計劃軌道，這些偏差要靠管理控制來糾正。糾正偏差，需要標準，這個標準只能是組

織的計劃。計劃不僅是組織控制行為的標準，同時也是評定組織效率的標準。沒有計劃顯然

是無法實施控制的，沒有控制，組織目標也就難以實現(xiàn)。

（二）組織

組織是管理的一項重要職能，其主要內(nèi)容是：根據(jù)組織目標，在任務(wù)分工的基礎(chǔ)上設(shè)置組

織部門：根據(jù)各部門的任務(wù)性質(zhì)和管理要求，確定各部門的工作標準、職權(quán)、職責；確定各

部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范；為崗位配備人員。組織還是管理的基礎(chǔ)性工作，任何部

門、任何層次的管理者都首先表現(xiàn)為組織中各部門的人員構(gòu)成部分；管理者進行管理的信息

指令都要借助于組織各部門按特定次序傳遞；管理的目標要通過合理的組織設(shè)計和有效的組

織行為來實現(xiàn)?？梢姡M織不僅是管理的職能，而且是管理的基礎(chǔ)。

組織由三個基本要素構(gòu)成，即目標（組織存在的依據(jù)）、部門（組織的基本單元）和關(guān)系（部

門及其活動的聯(lián)系方式）。

（三）領(lǐng)導(dǎo)

計劃與組織工作做好了，還不一定能保證組織目標的實現(xiàn)，因為組織目標的實現(xiàn)要依靠組

織全體人員的努力。配備在組織機構(gòu)上各個崗位上的人員，由于各自的個人目標、需求、偏

好、性格、素質(zhì)、價值觀及工作職責和掌握信息的多寡等方面存在很大差異，在相互合作中

必然會產(chǎn)生各種矛盾和沖突。因此就需要有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)人們的行為溝通人

們之間的信息，增進彼此的了解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織

目標共同努力。

管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是一門藝術(shù)，它貫穿于整個管理活動。不僅組織的高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)要

實施領(lǐng)導(dǎo)職能，而且基層的領(lǐng)導(dǎo)，如工廠的車間主任、醫(yī)院的護士長也擔負著領(lǐng)導(dǎo)的職能，

都要做人的工作，都要重視工作中人的因素的作用。

(四)控制

人們在執(zhí)行計劃的過程中，由于受到各種因素的干擾，常常使實踐活動偏離原來的計劃。

為了保證目標及為此而制定的計劃得以實現(xiàn)，就需要有控制職能。

控制的實質(zhì)就是使實踐活動符合計劃的要求，計劃就是控制的標準。管理者必須及時取得

計劃執(zhí)行情況的信息，并將有關(guān)信息與計劃進行比較分析，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境的變化情況，找出

實踐活動中存在的問題，分析原因，及時采取有效的糾正措施。縱向看，各個管理層次都要

充分重視控制職能，越是基層的管理者，控制要求的時效性和綜合性就越強；橫向看，對各

種管理活動、各個管理對象都要進行控制，沒有控制就沒有管理。

第二節(jié)管理者的角色及技能

一、管理者的分類

管理者是組織的心臟，其工作業(yè)績的好壞直接影響著組織的興衰成敗。正如管理學(xué)大師德

魯克所言：如果一個企業(yè)運轉(zhuǎn)不動了，我們當然要找一個新的總經(jīng)理，而不是另雇一批工人。

可以說，管理者對一個組織的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

每個組織中都有各種各樣的管理者，而每個管理者都處于不同的管理崗位上。對這些管理

者可以從不同角度進行分類。

(-)按管理者所處的層次劃分

1.高層管理者

高層管理者處于組織的最高層，主要負責組織的戰(zhàn)略管理，總體發(fā)展計劃和組織大政方針

的制定，負責激發(fā)、指導(dǎo)、控制下屬人員，并在對外交往中以代表組織的“官方”身份出現(xiàn)。

公司董事局主席、首席執(zhí)行官、總裁或總經(jīng)理及其他高級資深經(jīng)理，或醫(yī)院的院長、副院長

以及其他處在或接近組織最高層位置的管理人員等都屬高層管理者。

2.中層管理者

中層管理者處于整個管理層的中間部分，在整個管理運行中起著承上啟下的作用，主要負

責貫徹執(zhí)行高層管理者的命令，直接負責或協(xié)助管理基層管理人員及為其工作的人。部門或

辦事處主任、科室主任、地區(qū)或部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理等都屬中層管理者。

3.基層管理者

基層管理者又稱第一線管理者，處于管理的最低層級，負責管理作業(yè)人員并直接負責各項

具體工作任務(wù)的操作與完成。制造企業(yè)中的作業(yè)長或工段長、大學(xué)里的教研室主任都屬基層

管理者。

作為管理者，不論處于組織的哪一個管理層次，其履行的管理職能都包括計劃、組織、領(lǐng)

導(dǎo)和控制等幾個方面，只是履行的側(cè)重點和程度不同。例如，高層管理者花在計劃、組織和

控制職能上的時間要比基層管理者多，而基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比高層管理者

多。即使是同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也不完全相同。

例如，就計劃工作而言，高層管理者側(cè)重于組織整體的、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，中層管理者側(cè)重

于內(nèi)部的、中期的管理性計劃，基層管理者更側(cè)重于短期的業(yè)務(wù)和作業(yè)計劃。

（二）按管理者所處的活動領(lǐng)域劃分

1,企業(yè)管理者

企業(yè)管理者的管理行為是在遵循國家法律和履行社會責任的前提下，努力追求企業(yè)效益

的最大化。在這一過程中企業(yè)管理者尤其是高層管理者必須處理好企業(yè)與顧客之間的關(guān)系、

企業(yè)與員工之間的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系、企業(yè)與社區(qū)之間的關(guān)系等。

2.政府部門管理者

政府部門管理者的行為規(guī)范至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容：奉公，即必須做到公平辦事、廉潔自

律、反對特權(quán)：守法，即必須遵照法律程序來開展工作：忠誠，即必須忠于國家、忠于職守、

實事求是：服務(wù)，即必須樹立以人為本、為民服務(wù)的精神，不斷提高服務(wù)質(zhì)量。

3.其他部門管理者

其他部門是指政府和企業(yè)之外的社會組織。其他部門開展的活動著眼于社會公益事業(yè)，為

此，其他部門管理者對外應(yīng)努力爭取外界（如政府、公眾、企業(yè)等）的有效支持，對內(nèi)應(yīng)加

強管理，保持各項工作的高效和透明。

二、管理者的角色

20世紀60年代末期，加拿大學(xué)者亨利?明茨伯格提出管理者角色理論。他認為，無論管

理者在一個組織中處于哪個層次，也無論其位于哪個職能部門，他要想成功，就必須扮演特

定的角色，顯示特定的技能。

明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)，管理者在組織中扮演著十種角色，這十種角色可被歸為三大

類，即人際關(guān)系角色、信息傳遞角色和決策制定角色。

（一）人際關(guān)系角色

管理者的工作中包含三大人際關(guān)系角色：

1.精神領(lǐng)袖角色

精神領(lǐng)袖角色，即接待來訪者，參加剪彩儀式等社會活動，宴請重要客戶，等等。在這樣

做的時候，管理者行使精神領(lǐng)袖的角色。

2.領(lǐng)導(dǎo)者角色

領(lǐng)導(dǎo)者角色，如招聘、培訓(xùn)和激勵員工等。管理者正式或非正式地向下屬展示如何工作和

如何在壓力下取得工作業(yè)績，就是在扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色。

3.組織聯(lián)絡(luò)組角色

無論是在和組織內(nèi)的個人和工作小組一起工作時，還是在外部利益相關(guān)者建立相關(guān)關(guān)系時,

管理者都起著聯(lián)絡(luò)者的作用。管理者必須對重要的組織問題有敏銳的觀察力，才能在組織內(nèi)

外建立良好的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。

（二）信息傳遞角色

在信息傳遞角色中，管理者負責確保與一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成

工作。管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。整

個組織中的人都依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者來獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。

管理者扮演著三種信息傳遞角色：

1.信息監(jiān)聽者角色

作為信息監(jiān)聽者，通常接受來自于兩個方面的信息，即通過聯(lián)絡(luò)者的角色獲取外部信息，

通過領(lǐng)導(dǎo)者的角色獲取下屬的信息。這些信息大致有五大類：內(nèi)部業(yè)務(wù)信息、外部事件信息、

分析報告、各種意見和傾向、壓力。

2.信息傳播者角色

信息傳播者是指管理者作為信息監(jiān)聽者將從外部和下屬那里獲取的信息傳遞給組織內(nèi)

的其他成員，從而影響他們的工作態(tài)度和行為。這些信息有些是關(guān)于事實的信息，有些是解

釋和綜合組織內(nèi)有影響的人物的各種價值觀點。

3.發(fā)言人角色

管理者須將信息傳遞給單位或組織以外的個人。例如，必須向董事會和股東說明組織的財

務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向，必須向消費者保證組織要履行的社會責任，等等。

（三）決策制定角色

管理者在扮演傳遞角色時所獲得的信息，會對他們決策的形成產(chǎn)生重大的影響。管理者所

扮演的決策制定角色有四種：企業(yè)家角色、干擾應(yīng)對者角色、資源分配者角色和談判者角色。

1.企業(yè)家角色

管理者要密切關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化，以便發(fā)現(xiàn)機會。企業(yè)家角色是指管理者在其職權(quán)

范圍內(nèi)充當組織變革的發(fā)起者和設(shè)計者。其具體活動開始于視察工作，尋找各種機會和問題。

管理者認為有必要采取行動來改進他的組織狀況時，就開始了組織的設(shè)計階段。管理者通常

從三個不同的層次來參與決策方案的設(shè)計和選擇：授權(quán)、批準、監(jiān)督。一般說來。對于不重

要的事項可以授權(quán)下屬設(shè)計選擇；對于相對重要的事項可以由下屬人員完成設(shè)計后再由管理

人員批準：對于某些改進方案，管理者在設(shè)計階段就要參與其中。

2.干擾應(yīng)對者角色

一個組織不管管理得有多好，在運行的過程中，總會遇到或多或少的問題和沖突。管理者

必須善于處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，與不同的供應(yīng)商進行談判，或者解決員

工之間的爭端，等等。

3.資源分配者角色

管理者的資源分配者角色有三個組成部分：安排自己的時間；安排工作；對重要決定的實

施進行事先批準。例如，對管理者的時間來說，當管理者選擇把時間花在這個項目而不是另

外一個項目上時，實際上是在分配一種資源。此外，信息也是一種重要資源，管理者是否在

信息上為他人提供便利，通常決定著項目的成敗。

4.談判者角色

研究表明，管理者會把大量時間花在談判上。談判對象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他工

作小組。例如，管理者負責與咨詢公司的合同談判。與供應(yīng)商建立長期關(guān)系的談判，或者管

理者要調(diào)解兩個下屬部門的爭執(zhí)所進行的談判，等等。

專欄1-1

管理者的角色劃分與職能劃分

明茨伯格的管理者角色理論與傳統(tǒng)的管理職能并不矛盾，他的角色劃分實質(zhì)是與管理職能

相吻合的。例如，人際關(guān)系角色屬于領(lǐng)導(dǎo)職能，資源分配角色屬于計劃職能等。當然，并非

所有管理者角色都分別屬于某一管理職能。例如，發(fā)言人角色、干擾應(yīng)對者角色等。這些差

別可以用明茨伯格的綜合管理活動和純粹管理活動的觀點來解釋。

三、管理者技能

每位管理者在組織中不論從事哪方面的管理工作，都要力爭使自己主管的工作達到一定的

標準和要求。管理是否有效，在很大程度上取決于管理者是否真正具備了一個管理者應(yīng)該具

備的管理技能。因此，管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備技術(shù)技

能、人際技能和概念技能。

（-）技術(shù)技能

技術(shù)技能是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術(shù)和能力。如果是財務(wù)科科長，

就要熟悉相應(yīng)的財務(wù)制度、記賬方法、預(yù)算和決算的編制方法等；如果是辦公室管理人員，

就要熟悉組織中的有關(guān)規(guī)章制度，熟悉公文的寫作方法及公文的收發(fā)程序等。盡管管理者未

必是技術(shù)專家，但其必須具備足夠的技術(shù)知識和技能，以便卓有成效地指導(dǎo)員工完成組織任

務(wù)。

技術(shù)技能對于各種層次管理者的重要性有所不同，對基層管理者尤為重要。因為基層管理

者大部分時間都是從事訓(xùn)練下屬人員或者回答下屬人員有關(guān)具體工作方面的問題，因而必須

知道如何去做下屬人員所做的工作。對中層管理者來說，技術(shù)技能尤為重要，但對高層管理

者來說，技術(shù)技能不是很重要。

（二）人際技能

人際技能又稱人際關(guān)系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通的能力，包括：聯(lián)絡(luò)、處

理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力；激勵組織內(nèi)外工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力；正確

地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。人際關(guān)系首先要求管理者要了解他人的信念、感情、

個性以及對工作和組織的態(tài)度，并且承認和接受不同的觀點和信念，只有這樣，才能與他人

更好地交換意見。其次，人際技能要求管理者能夠敏銳地察覺他人的需要和動機，判斷組織

成員可能的行為及其后果，促使成員的個人目標和組織目標最大限度的統(tǒng)一起來。再次，要

求管理者掌握評價和獎勵員工的一些技術(shù)和方法，最大限度地調(diào)動和激勵員工的積極性和創(chuàng)

造性。研究表明，人際技能是一種重要技能，對各層次的管理者具有同等重要性。

（四）概念技能

概念技能是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概況的能力。具有概念技能的管

理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分之間的關(guān)系。具有概念技能的管理者

了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的，了解組織內(nèi)部各組成部分是怎樣相互作用的，知道自己

所處的部門或科室在組織中的地位和作用。很強的概念技能為管理者識別問題的存在、制定

可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實施提供了便利。概念技能對于高層管理者尤

為重要，對于基層管理者則不是很重要。

上述三種管理技能是各層管理者都需要掌握的，區(qū)別在于各層管理者所掌握的三種管理技

能的比例會有所不同，如圖1-1所示。

圖1-1管理技能與管理者層次

第三節(jié)管理與組織環(huán)境

在21世紀，任何組織要獲得成功都必須面對一個競爭非常激烈、市場和企業(yè)行為不斷全

球化、技術(shù)變化更為迅速的世界。在一個不確定的世界里，沒有一個組織僅憑過去的榮耀就

可以獲得成功。未來屬于那些在復(fù)雜而多變的環(huán)境里創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢的組織。

一、組織環(huán)境的構(gòu)成

任何組織都不是獨立和自我封閉的，而是存在于一定的環(huán)境之中，組織的管理工作實際上

也是在開放的系統(tǒng)中展開的。作為一個管理者，必須時刻了解環(huán)境的變化，并適應(yīng)環(huán)境的變

化。

組織環(huán)境一般分為兩大部分，即組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境。

(―)組織的外部環(huán)境

組織的外部環(huán)境是指對組織的績效產(chǎn)生潛在影響的外部因素，它分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境

兩部分。

1.宏觀環(huán)境

宏觀環(huán)境又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都產(chǎn)生影響的環(huán)境因素，

包括經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境和全球化環(huán)境。

(1)經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境是指一個組織所在的國家或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況，包括生產(chǎn)力發(fā)

展水平、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況、通貨膨脹狀況、收入和消費水平、市場的供求狀況以及經(jīng)濟體制等。

經(jīng)濟環(huán)境對盈利組織和非盈利組織都會產(chǎn)生影響。例如，任何一個組織的正常運轉(zhuǎn)都需要資

金，而利息率和通貨膨脹都會影響資金的成本和可獲得性；而勞動力價格和供求狀況會影響

一個組織所需勞動力的可獲得性和成本；等等。

(2)技術(shù)環(huán)境。技術(shù)環(huán)境是指與組織業(yè)務(wù)開展有關(guān)的科學(xué)技術(shù)的現(xiàn)有水平、發(fā)展趨勢及

發(fā)展速度。技術(shù)環(huán)境對組織的發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。當今世界科學(xué)技術(shù)發(fā)展速度越來越

快，伴隨著社會信息化和知識經(jīng)濟時代的到來，日新月異的科學(xué)技術(shù)對組織的影響更為顯著，

技術(shù)的變革正從根本上影響著組織模式的變革和管理者的管理方式。例如，20世紀90年代

以來計算機網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)的迅速發(fā)展和廣泛使用，逐漸改變著社會的生產(chǎn)方式、人民的生

活方式和工作方式。在企業(yè)這種組織中，計算機的技術(shù)不僅改變了企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)方式，而

且也深刻改變著企業(yè)作業(yè)的管理方式，出現(xiàn)了如計算機輔助設(shè)計、計算機輔助制造、計算機

集成制造系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃等新的企業(yè)作業(yè)管理方式。

(3)政治和法律環(huán)境。政治和法律環(huán)境主要是指一個國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度，以及

國家的路線、方針、政策、法律和法規(guī)等。不同的國家，有不同的社會政治環(huán)境，不同的社

政治環(huán)境對組織活動有不同的限制和要求。這些環(huán)境因素，對組織來說是不可控的，帶有強

制性和約束力。任何組織都必須研究和適應(yīng)這些環(huán)境，了解國家和政府禁止組織干什么、允

許組織干什么、鼓勵組織干什么，從而使自己的行為符合國家的路線、方針、政策、法律和

法規(guī)的要求，受到政府的保護和支持。

(4)社會文化環(huán)境。社會文化環(huán)境是指生活在一定社會中的人口因素(包括人口的地

理分布、人口密度、年齡結(jié)構(gòu)、受教育程度)以及被社會公認的價值觀念、信仰和行為規(guī)范。

社會文化環(huán)境和倫理、政治和法律環(huán)境雖有很強的關(guān)聯(lián)性，但還是有區(qū)別的。一些社會習(xí)慣

好人整個社會所持有的價值觀，以及為人們所普遍接受的行為準則，構(gòu)成了組織的倫理環(huán)境。

如果將這些內(nèi)容以法律條文的形式固定下來，就具有法律效力。

專欄1-2

教育背景對管理者的影響

所有外部環(huán)境中，教育對管理者的工作態(tài)度的影響是最大的。受過高等教育并且在工作

中得到過培訓(xùn)的管理者，往往對下屬信任度高，容易放權(quán)；他們往往更有遠見，更能發(fā)現(xiàn)下

屬的潛在能力；在運用決策與控制技術(shù)方面，更能夠不斷吸取和接受新鮮事物。

(5)全球化環(huán)境。當前，組織發(fā)展面臨的外部環(huán)境日益全球化。所謂全球化，是指各

種商品和生產(chǎn)要素要跨越國界，在全球范圍內(nèi)自由流動，各國、各地區(qū)逐步融合成一個整體

的歷史過程。“地球村'"全球經(jīng)濟一體化等說法反映出當今世界的發(fā)展趨勢。中外合資公司、

國外跨國公司在中國設(shè)立分部，中國企業(yè)走出國門設(shè)立分支機構(gòu)、加入各種區(qū)域性聯(lián)盟和全

球性組織，外國投資者投資中國國有企業(yè)，中外合作辦學(xué)，國外教育機構(gòu)到中國來招生，北

京的時裝流行與歐洲同步等，凡此種種，足以表明各種規(guī)模和類型組織的管理者正面臨全球

化環(huán)境的機遇和挑戰(zhàn)。管理者的思維必須超越國界，無論是進行全球化運作的企業(yè)還是經(jīng)營

范圍局限在國內(nèi)的企業(yè)，無論是大學(xué)還是醫(yī)院，每一個組織為適應(yīng)來自國外同類或相關(guān)組織

高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，都面臨改進自己的產(chǎn)品和服務(wù)的壓力。

2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境

產(chǎn)業(yè)環(huán)境又稱具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素，包括競

爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴等。與宏觀環(huán)境相比，產(chǎn)業(yè)環(huán)境對特定組織的影響更

為明顯，也容易為管理者所識別和影響。當然，不同組織面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是不一樣的。

(1)競爭對手。組織的競爭對手是與組織競爭資源的其他組織，如銳步、阿迪達斯和

耐克互為競爭對手。競爭不限于商業(yè)企業(yè)，大學(xué)之間要爭奪優(yōu)質(zhì)生源，美術(shù)館之間要相互競

爭最好的展覽機會等。

(2)顧客。顧客是為購買組織產(chǎn)品和服務(wù)支付貨幣的個人或組織。絕大多數(shù)顧客是個

人，但顧客不一定是個人。學(xué)校、醫(yī)院、政府部門、零售商和制造商都可能是其他組織的顧

客。

(3)供應(yīng)商。供應(yīng)商是為其他組織提供資源的組織，如麥當勞從可口可樂公司購買軟

飲料。

(4)戰(zhàn)略合作伙伴。戰(zhàn)略合作伙伴是指國家或更多的公司在合資公司或其他形式的伙

伴關(guān)系中打成協(xié)議。

(二)組織的內(nèi)部環(huán)境

組織的內(nèi)部環(huán)境是指組織擁有的資源條件，由組織內(nèi)部的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境構(gòu)成。

1.組織的物質(zhì)環(huán)境

組織的物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有的各種資源，主要包括組織的人力資源、物力資源、財

力資源、技術(shù)資源等。這些資源是組織開展各種活動并實現(xiàn)組織目標的基本條件。管理者

必須以盡可能低的成本獲取這些資源并有效地使用所擁有的資源。在組織資源中，最重要

的是人力資源。

2.組織的文化環(huán)境

組織的文化環(huán)境至少有兩個層面的內(nèi)容：一是組織的制度文化，包括組織的工藝操作規(guī)程

和工作流程、規(guī)章制度、考核獎勵制度及健全的組織結(jié)構(gòu)等；二是組織的精神文化，包括組

織的價值觀念、組織信念、經(jīng)營管理哲學(xué)及組織的精神風貌等。良好的組織文化是組織生存

和發(fā)展的基礎(chǔ)和動力。

組織文化具有以下基本特征：

(1)組織文化的核心是組織成員所共有的價值觀。價值觀是最基本的價值理念，它告訴

人們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么；什么是重要的，什么是不重要的。價值觀能規(guī)范和引導(dǎo)人

們的行為。

(2)組織文化的本質(zhì)是以人為主體的人本文化。人是整個組織中最寶貴的資源和財富，

也是組織活動的主旋律，組織只有充分重視人的價值，最大限度地尊重人、關(guān)心人、依靠人、

理解人、培養(yǎng)人和造就人，充分調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的主觀能動性，努力提高組織的社

會責任感和使命感，使組織和成員成為真正的命運共同體和利益共同體，才能不斷增強組織

的活力，實現(xiàn)組織的既定目標。

(3)組織文化的管理方式是以柔性管理為主。組織文化是通過柔性的而非剛性的文化引

導(dǎo)，建立起組織內(nèi)部的合作、友愛、奮進的文化心理環(huán)境以及協(xié)調(diào)和諧的人群氛圍使組織的

共同目標轉(zhuǎn)化為成員的自覺行動，從而使群體產(chǎn)生最大的協(xié)同合力。

(4)組織文化的重要功能是增強組織的凝聚力。組織中的成員來自全國各地，甚至其他

國家。不同的風俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、工作態(tài)度、行為方式等，都會導(dǎo)致成員之間產(chǎn)生摩擦、

排斥、對立、沖突甚至對抗，這不利于組織目標的實現(xiàn)。而組織文化通過建立共同的價值觀，

不斷增強組織成員之間的合作、信任和團結(jié)，實現(xiàn)文化的認同和融合，從而使組織具有強大

的向心力和凝聚力。

組織文化的塑造一般要通過以下途徑：首先要明確組織價值觀，即明確組織成員要遵循

的價值觀念：然后通過標記、象征、故事、儀式與慶典等活動，將組織的價值觀逐漸落實到

組織成員的行動中，并使其不斷發(fā)展和完善。管理者特別是高層管理人員在組織文化的培育

過程中扮演著重要的角色。

二、環(huán)境的不確定性及對環(huán)境的管理

(-)環(huán)境的不確定性

對管理者來說，了解環(huán)境的構(gòu)成固然重要，但更重要的是分析和理解環(huán)境，以便更好地適

應(yīng)環(huán)境。組織環(huán)境具有不確定性的特征，這對組織管理有重大影響。

環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所

擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度構(gòu)成了環(huán)境的復(fù)雜性。一般來說，組織規(guī)模越大，管理者

必須應(yīng)對的環(huán)境因素的數(shù)量越多。一個組織要與之打交道的競爭者、顧客、供應(yīng)商或政府機

構(gòu)越多，或者需要掌握的有關(guān)自身環(huán)境的知識越多，則組織環(huán)境的復(fù)雜性越強。環(huán)境的變化

性，是指各種環(huán)境因素隨時間的推移而變化和演進的程度。例如，在計算機和通信行業(yè)，提

高微處理器性能并降低其成本的技術(shù)進步、寬帶和無線傳輸?shù)陌l(fā)明等都將會使管理者的任務(wù)

環(huán)境發(fā)生巨大的變化。

依據(jù)環(huán)境的不確定性，即環(huán)境的發(fā)展程度和變化程度，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型：

(1)簡單穩(wěn)定的環(huán)境。例如，標準掛衣架制造商、軟飲料制造商或啤酒經(jīng)銷商等就處于

這種復(fù)雜性和變動性都比較低的環(huán)境中。

(2)復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境。隨著組織所面臨的環(huán)境要素的增加，環(huán)境的不確定性程度相應(yīng)提

高。例如，大學(xué)、醫(yī)院、保險公司、汽車制造商等經(jīng)營規(guī)模較大的組織就處于這種復(fù)雜但相

對穩(wěn)定的環(huán)境狀態(tài)中。

(3)簡單動態(tài)的環(huán)境。有些組織所面臨的環(huán)境復(fù)雜性并不高，但因為環(huán)境中某些要素發(fā)

生動蕩變化，使環(huán)境的不確定性明顯提高。例如，唱片公司，玩具制造商和時裝加工企業(yè)就

處于這種環(huán)境之中。

(4)復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境。當前組織面臨許多環(huán)境因素，而且經(jīng)常有某些因素發(fā)生重大變

化，且這種變化很難預(yù)見時，這種環(huán)境的不確定性程度最高，對管理者的工作極具挑戰(zhàn)性。

例如，計算機軟件公司、電子儀器制造商等就面臨這種復(fù)雜的環(huán)境。

環(huán)境的高度不確定性極大地影響著組織的興衰存亡。因此，每個組織的管理者都必須

通過自己主動的影響將環(huán)境的不確定性將至盡可能低的程度。

(二)環(huán)境的管理

1.組織環(huán)境的步驟

第一步，列出對組織環(huán)境影響最大的因素的數(shù)目和相對強度。

第二步，對第一步列出的因素的變化進行分析，確定它們是為組織創(chuàng)造了機遇還是帶

來了威脅。

第三步，擬定一個計劃，說明自己打算如何利用環(huán)境因素創(chuàng)造的機遇或者化解其帶來

的威脅，并確定為達到這個目標所需要的資源。

2.提高管理組織環(huán)境能力的方法

管理者提高組織管理環(huán)境能力的方法主要包括：

(1)創(chuàng)設(shè)一種組織機構(gòu)和控制系統(tǒng)，讓組織內(nèi)所有的管理者都分別負責一些具體的環(huán)

境因素。比如，讓企業(yè)的研發(fā)部門負責技術(shù)因素，讓戰(zhàn)略部門負責經(jīng)濟因素，讓法律部門負

責政治和法律因素，等等。

(2)充分利用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)。例如，在分銷方面，利用互聯(lián)網(wǎng)不僅可以向潛在

的消費者提供新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品信息，而且互聯(lián)網(wǎng)是向這些消費者銷售產(chǎn)品的一種媒介和手

段；又如，在某學(xué)校就讀的學(xué)生的家長能夠在學(xué)校的網(wǎng)頁上瀏覽自己關(guān)系的信息；等等。

第四節(jié)管理學(xué)的研究對象及研究方法

一、管理學(xué)的研究對象

管理學(xué)是研究管理活動過程及其規(guī)律的科學(xué)，是管理實踐活動的科學(xué)總結(jié)。管理學(xué)橫跨自

然科學(xué)、社會科學(xué)和工程技術(shù)各個領(lǐng)域，研究對象包括生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系及上層建筑的各個

方面。管理學(xué)來的研究對象主要包括以下內(nèi)容：

1.管理原理

管理原理是指管理的基本規(guī)律，即適用于一切社會形態(tài)管理活動的基本規(guī)律，如管理的對

象、過程、核心、目的以及管理的實質(zhì)與內(nèi)容等。

2.管理的功能

管理的各種功能既體現(xiàn)管理的基本任務(wù)，又反映管理的全過程，而且管理的原理、原則都

要通過管理的功能發(fā)揮作用。

3.管理的主要發(fā)放、技術(shù)和手段

管理功能的執(zhí)行和完成，是通過管理方法、技術(shù)和手段來實現(xiàn)的。管理方法、技術(shù)和手段

的研究是管理學(xué)的重要內(nèi)容，體現(xiàn)了管理學(xué)的較強的應(yīng)用性。

4.管理者和管理群體

管理者是管理活動的主體。能否實施有效的管理，管理者起著關(guān)鍵作用。所以，管理者的

個體素質(zhì)。管理者的群體結(jié)構(gòu)，以及它們之間的關(guān)系和聯(lián)系，都是管理學(xué)研究的重要課題。

5.管理環(huán)境

任何組織都是在特定的外部環(huán)境下運行的，都要與外部環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。

管理要達到自己的目標，就必須對組織外環(huán)境進行研究，把握組織與外部環(huán)境之間的聯(lián)系方

式和途徑，以便最有效地從外部獲取所需資源和最大限度地進行功能榆出。

6.管理思想及實踐的發(fā)展歷史

研究管理思想及實踐的發(fā)展歷史，以便更好地繼承、發(fā)展和建設(shè)現(xiàn)代管理學(xué)。

7.管理效果

管理必須有效，有效的標志是管理活動的效率與效益。

二、管理學(xué)的研究方法

1.觀察、總結(jié)的方法

按照理論聯(lián)系實際的要求，研究管理學(xué)必須觀察管理實踐，總結(jié)管理經(jīng)臉，并進行提煉

概括，使其上升為理論與方法。人們的管理實踐，特別是眾多優(yōu)秀管理者的管理經(jīng)驗，蘊

藏著深刻的管理哲理、原理和方法。研究管理學(xué)，應(yīng)培養(yǎng)如同天文學(xué)家觀察天象那樣的敏

感意識，并運用分