北大光華管理學院案例

北大光華管理學院案例

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北大案例課堂

學員手冊

(2003年8月)

本中心提供該案例只用來作為課堂討論的材料。作者的目的不是為論證某種經(jīng)營管理方法的有效與

否。出于保密起見，作者隱去了某些名字與其他一些可識別的信息資料。

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1.學員在正式上課之前，請認真閱讀本手冊有關資料，并思考有關問題。

2.關于講座，學員在觀看課件后能夠進行自由討論，也能夠登陸北大案例課堂

3.關于案例，學員需按照所分小組對有關問題進行討論，并指定小構(gòu)成員對有關問題

進行總結(jié)并匯合成案例討論報告提交。

海爾的企業(yè)文化

作者單位：北京大學管理案例研究中心

指導老師：北京大學光華管理學院何志毅

引言：從“黃腳板”到“綠腳板”

海爾的6s大腳印是海爾管理中的一大特色，在海爾每一個車間都能夠看到6s大

腳印，它是一塊60厘米見方的圖案，紅框白地上印有兩個比普通人的腳都要大兩圈的

綠腳印，腳印的正上前方高懸著6s標語：“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。

6S來源于日本著名的現(xiàn)場管理法5S,5S就是這五個詞英語翻譯的頭一個字母的簡稱，

海爾的6s是在5s的基礎上加上Safety,即稱之6S。每日班前后，班長都要帶領全班

人員在這里進行班會，工作有失誤的員工要站在腳印上檢討自己的工作，獲得同伴的幫

助；當班表現(xiàn)優(yōu)秀的員工要站在腳印上介紹自己的先進經(jīng)驗，把好的工作方法同大家分

享。

在98年前，海爾6s大腳印的顏色是黃色的，只有當班工作出了問題的員工才站

到大腳印上進行反省，同意班長的批判。這種激勵方式對海爾的管理曾經(jīng)起到非常重要

的作用，由于制度公平，就事論事，以改進工作為目的，因此受到員工的普遍同意并逐

步成為一種自覺的行為。1998年，江澤民主席到海爾參觀，欣然站到6s大腳印上，旁

邊的吳邦國副總理開玩笑說“主席，您站錯了，那是工作有問題才站的“，主席反應機敏,

馬上說“吾日三省吾身嘛！這件事觸動了海爾集團的管理人員，后來把黃腳板改為綠

腳板，鼓勵當天工作表現(xiàn)好的員工站在上面，介紹個人的先進經(jīng)驗，同時也沒有取消工

作出了問題的員工站在上面，大家認為那是勇于承認錯誤的表現(xiàn)。

海爾通過18年的艱難奮斗，從一個虧損的集體小廠進展到今天的國際化企業(yè)，經(jīng)

歷了一條十分不平凡的道路，在這個過程中積存沉淀下來非常寶貴的海爾文化，已經(jīng)成

為支持海爾持續(xù)進展的不竭源泉。張瑞敏、楊綿綿等創(chuàng)業(yè)者對海爾的進展投入了滿腔的

熱情與理想，海爾的文化已經(jīng)深深打下了這一代創(chuàng)業(yè)者的精神烙印。

海爾集團

從1984年到2002年，海爾集團在以張瑞敏、楊綿綿為首的一群創(chuàng)業(yè)者的領導下，

從小到大，由弱到強，進展成為一家跨國經(jīng)營的公司，被譽為中國最成功的家電企業(yè)之

一。2001年，海爾集團實現(xiàn)了602億的年營業(yè)額，品牌價值達到430億，出口創(chuàng)匯達

4.2億美元，達到平均80%的年增長速度；產(chǎn)品包含白色家電、黑色家電、米色家電在

內(nèi)的69大門類10800多個品種；2000年被美國權(quán)威雜志《福布斯》評為全球白家電第

六強、被《家電制造商》評為全球家電第九強；目前在全球擁有貿(mào)易中心56個，設計

中心15個（其中海外8個），工業(yè)園9個（指生產(chǎn)三種以上產(chǎn)品、占地600畝以上），

工廠46個，服務網(wǎng)點11976,營銷網(wǎng)點53000個，擁有職工總數(shù)約30000人（其中海

外員工達3000人）。海爾正在逐步建立國際化企業(yè)的進展框架：建立一個有國際競爭

力的全球設計網(wǎng)絡、制造網(wǎng)絡、營銷網(wǎng)絡與服務網(wǎng)絡，通過海爾的國際化最終實現(xiàn)國際

化的海爾。

（-）進展歷程

海爾戰(zhàn)略的進展歷程通過了三個階段：

?名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1992年）

特征；只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積存了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的進展奠定

了堅實的基礎，總結(jié)出了一套可移植管理模式。

?多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品進展（198/4年只有冰箱，1998年時已有幾十種

產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚'’的方式進行資本運營，

以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做

強。

?國際化戰(zhàn)略階段（1998—）

特征：產(chǎn)品批量銷往全球要緊經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后

服務網(wǎng)絡，Haier品牌子已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。

（-）主營業(yè)務

海爾在2001年，加大力度推行向服務業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，比較大的動作有進入第三方

物流與進入金融服務領域。

海爾物流是將海爾原有的采購、后勤、儲運部門整合成物流公司，不僅負責海爾集

團內(nèi)部的物流，而且在對外承接其他企業(yè)的物流定單，現(xiàn)在已經(jīng)有雀巢、達能等公司的

產(chǎn)品在海爾物流這條供應鏈上流淌。現(xiàn)在海爾自有車輛400輛，在全國范圍內(nèi)能夠調(diào)配

16000輛，每天在全國以海爾物流名義運做的就有3000輛。

海爾通過資本運營的方式，先是收購了鞍山信托20%股權(quán)，后與長江證券洽談增

資控股，現(xiàn)在又要入主青島市商業(yè)銀行，作為家電巨子的海爾，頻頻向金融服務領域伸

出橄欖枝。看來海爾進入金融服務行業(yè)已經(jīng)成為海爾的長期戰(zhàn)略承諾，隨著WTO的加

入，中國金融服務業(yè)的進入門檻正在逐步降低，外國資本的大規(guī)模進入只是一個時間的

問題，這些都為海爾向金融服務領域的擴張?zhí)峁┮粋€廣闊的空間。

（三）組織結(jié)構(gòu)

在1999年往常，海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團下調(diào)六個產(chǎn)品本部，每

個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不一致分設產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設有資材、規(guī)劃、財務、

勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設備、檢驗等職能處室。同時集團下設規(guī)劃、

財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它與事業(yè)部下屬的職能處

室是傳統(tǒng)的行政關系；產(chǎn)品本部與事業(yè)部是行政隸屬關系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位,

它與下屬職能處室是行政隸屬關系。在這種組織機構(gòu)下，集團是投資決策中心，本部是

經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。這樣形成的業(yè)務

流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)，可用下圖形象的表示出來。

保證執(zhí)行定單實施的保證創(chuàng)新定單實施的

基岫支持流程開發(fā)支持流程

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算系統(tǒng)

OEC

海爾文化

海爾市場鏈同步流程模型

1999年8月12日，海爾集團根據(jù)國際化進展思路對機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整，第一

步把原先屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商

流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)

一結(jié)算。第二步把集團原先的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質(zhì)量管理、

信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各個事來本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服

務公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系與資金流、

企業(yè)基礎設施、研發(fā)（R&D）、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專業(yè)化的流

程體系通用通過"市場鏈''連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準。通過對原有的職能結(jié)

構(gòu)與事業(yè)部進行了重新設計，把原先的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務

結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務流程，形成首尾相接。

海爾集團董事局

戰(zhàn)略決策委員會--董事局秘書處

集團CEO

----------------------集團總裁-------常務副總裁副總裁副總裁

-推進本部一-海外推進本部美洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部

-商流推進本部一廠華東一部華東二部華東三部半1匕一部

-華北二部中南事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部

L西南事業(yè)部西北事業(yè)部

-物流推進本部-----采購事業(yè)部配送事業(yè)部儲運事業(yè)部

-資金流推進本部一p資金流入事業(yè)部資金流出事業(yè)部會計核篁事業(yè)部

L資產(chǎn)審計事業(yè)部

—產(chǎn)品本部-電冰箱產(chǎn)品本部一p冰箱事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部賁州海爾特種冰箱事業(yè)部

L美國海爾

-空調(diào)產(chǎn)品本部-----空調(diào)事業(yè)部合肥空調(diào)三羞重工海爾武漢海爾

-商用空調(diào)產(chǎn)品本部

-冷柜機產(chǎn)品本部

-洗衣機產(chǎn)品本部一洗衣機事業(yè)部合肥洗衣機順德海爾

-信息產(chǎn)品本部-----電子事業(yè)部合肥電子

-技術裝備本部-----中試事業(yè)部設備事業(yè)部能源事業(yè)部特種鋼板事業(yè)部

L直雇事業(yè)局-----r海梅事業(yè)部旅游事業(yè)部超市事業(yè)部通訊事業(yè)部

-住設事業(yè)部洗碗機事業(yè)部電熱事業(yè)部

L模具事業(yè)部資產(chǎn)運營事業(yè)部生物事業(yè)部檢測公司

-研發(fā)推進本部

-定單執(zhí)行推進本部

一職能中心一人工研發(fā)公司；加務部企業(yè)文化中心保衛(wèi)中心

創(chuàng)十：

io個水前

[Q個?

19個產(chǎn)品事業(yè)部

12個服務部門2個推迸本部

4個*…盤…廊—門―：4個中心

2個事業(yè)部

4個囹靜出部

企業(yè)理念

(-)海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓著

敬業(yè)報國：

敬業(yè)報國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠"，"忠''就是回報，海爾人就是要用最

好的產(chǎn)品服務來回報用戶、回報社會、回報國家；"忠'’就是真誠，海爾人真誠到永遠。

敬業(yè)報國是海爾人勤奮敬業(yè)，報效國家的價值觀，表達了海爾人對國家民族的赤膽忠心,

將個人、企業(yè)的價值觀上升到愛國主義的層面，以民族昌盛為己任。

追求卓著：

追求卓著的核心思想是創(chuàng)新。追求卓著表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠

創(chuàng)新的生生不息的精神境地。表達了海爾人一貫的“要么不干，要干就爭第一”的精神。

這種精神最初能夠追溯到張瑞敏忍痛砸冰箱的事件上，后來高起點引進德國冰箱技術,

生產(chǎn)當時中國最好的冰箱。與7年專業(yè)化，奪得中國冰箱歷史上第一塊金牌。正是這種

追求卓著，拒絕平庸的精神，使海爾能夠不斷的自我超越，始終保持中國家電行業(yè)“領

頭羊”的地位。

(-)海爾作風：迅速反應、馬上行動

“迅速反應，馬上行動”表達了海爾人的市場觀念，以迅速快捷的態(tài)度對待市場，絕

不對市場說不。表達了海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。

海爾人做事，講究一個“快''字，也就是效率，說干就干，絕不模糊。對問題要馬上

解決，決不拖沓，慢騰騰地做事在海爾是行不通的。張瑞敏在談到加入WTO后，中國

企業(yè)如何與國際企業(yè)競爭的問題時，堅定地認為中國企業(yè)只有在速度方面，才可能建立

起趕上國際企業(yè)的競爭力，以速度沖擊規(guī)模，由于中國企業(yè)在規(guī)模、技術、人才、品牌

等等方面與跨國公司相比都不在同一個數(shù)量級上。那么，企業(yè)的速度最終反映在哪里？

企業(yè)速度外部表現(xiàn)在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、對市場的供應、滿足消費者的需求等方面；在企

業(yè)內(nèi)部則表達在企業(yè)內(nèi)每一個員工的工作效率上，只有這種企業(yè)內(nèi)部每一名員工的高效

率，才會最終表現(xiàn)出企業(yè)對外反應的高效率。迅速反應、馬上行動要求海爾的員工時時

處于一個積極的工作狀態(tài)上，以可能達到的最高效率完成工作，爭取在相同的時間內(nèi)，

做出更多的成績。

在海爾企業(yè)文化的宣傳中經(jīng)常使用這個例子。在1999年7月，歐洲海爾的經(jīng)銷商

Y先生要求海爾在3個月內(nèi)制作出5種產(chǎn)品樣機。按照國際水平這需要6個月的時間，

但一個半月后，當Y先生來海爾進行訪問時，擺在他面前的是5個系列、25種產(chǎn)品樣

機。Y先生興奮萬分，對25種產(chǎn)品全部定貨，并決定原本向別的廠家訂的產(chǎn)品由海爾

來做，提出要求下次在來海爾時能夠見到樣機。讓他再次吃驚的是當他第二天準備離開

時，他看到了海爾設計人員連夜設計的樣機，望著科研人員布滿血絲的眼睛，Y先生不

由地發(fā)出感慨：“海爾的這種精神讓我想起了25年前菲利浦?！?/p>

(三)海爾的核心價值觀：創(chuàng)新

海爾在16年的進展歷程中，變革創(chuàng)新始終貫穿其中，張瑞敏在公開場合不止一次

地提到，創(chuàng)新是海爾持續(xù)進展的源動力。海爾的創(chuàng)新通過三個原則與六個方面，構(gòu)成了

完整的創(chuàng)新體系。

?創(chuàng)新的三個原則：

。創(chuàng)新的唯一目標是制造有價值的訂單。

令創(chuàng)新的本質(zhì)意味著制造性的破壞。

令創(chuàng)新的途徑就是制造性的借鑒與模仿。

?創(chuàng)新的六個方面：

令戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。此外還有海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新，在別的企業(yè)追求規(guī)模、進行

多元化時，海爾卻穩(wěn)扎穩(wěn)打走專業(yè)化，抓質(zhì)量奪名牌；在許多企業(yè)多元化

失敗時，海爾卻大張旗鼓地進行多元化擴張；同樣在其他企業(yè)陷入國內(nèi)市

場的價格戰(zhàn)時，海爾進軍國際市場，建立國際名牌。

令觀念創(chuàng)新是向?qū)?，比如斜坡球體理論，賽馬不相馬的人才觀念，“沒有淡季

的市場，只有淡季的思想''等。

令技術創(chuàng)新是手段。海爾把技術創(chuàng)新的過程分成三個層次。第一個層次是引

進先進技術。這個階段強調(diào)企業(yè)要原封不動的引進技術，注重原滋原味的

學習。第二個層次就是消化汲取再創(chuàng)新。開始一定要原封不動的汲取消化,

搞清晰了之后，一定要在這個基礎上進展創(chuàng)新。第三個層次就是整合國內(nèi)

外的資源進行技術創(chuàng)新。

令組織創(chuàng)新是保障。組織結(jié)構(gòu)通常需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略思路的改變而改變，通

過合理的組織結(jié)構(gòu)設計來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。比如早期的直線職能制到

后來的事業(yè)部制，與現(xiàn)在的市場鏈組織結(jié)構(gòu)。

令流程再造是活力。通過不斷的流程再造，使企業(yè)充滿了活力?，F(xiàn)在很多大

公司得了大企業(yè)病，企業(yè)的員工為流程而工作，而不去思考工作的最終目

的。企業(yè)隨著外界環(huán)境的變化，需要及時調(diào)整自身的流程，甚至有必要進

行流程重組，以獲得最大的效率。

令市場創(chuàng)新是目標。創(chuàng)新的目標歸根到底就是制造有價值的訂單，那么市場

創(chuàng)新就是企業(yè)的一個目標，最后都是要市場。

（四）海爾的經(jīng)營理念

海爾在企業(yè)管理的實踐中總結(jié)提煉了許多特殊的經(jīng)營理念，同時用特殊通俗的語

言來表示，這些理念是海爾在各個方面工作的指導思想。下面是其中幾個重要的經(jīng)營理

念：

?生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰

今天的海爾盡管成為了一個大企業(yè)，但是海爾的領導者卻始終保持一種高度的危

機意識?！霸诤?，不是‘居安思危'而是‘居危思進"'，張瑞敏常引用比爾?蓋茨的話來教

育員工，“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，“微軟如此強大，還有如此強烈的危機意識，海爾

有什么理由高枕無憂呢？”

?用人理念：人人是人才，賽馬不相馬

海爾的人才觀是“以人為本”，具體含義解釋為員工是企業(yè)進展的根本。海爾的以

人為本首先反映在海爾的“源頭論''上。過去是“大河有水小河滿“，在計劃經(jīng)濟時期，企

業(yè)是大河，工人是小河，只要企業(yè)不倒閉，就得發(fā)工資給員工。海爾認為員工不是小河,

應該是大河的源頭，每個員工都是一個源頭，只要每個員工充分地把自己的活力噴發(fā)出

來，大河就水源充足，不可能像黃河斷流。只要“源頭”即員工好，“大河”這個企業(yè)就會

好。

海爾的進展，張瑞敏感到最大的瓶頸就是人才，特別是國際化階段，對人才的素

養(yǎng)要求更高。為解決企業(yè)的人才問題，海爾首先建立了一個人才機制：為員工制造了一

個公開、公正、公平的競爭環(huán)境，實行“能者上，庸者下，平者讓”，實行“三工并存、

動態(tài)轉(zhuǎn)換”，為每一個員工制造了一個“賽馬”的空間。

?管理理念：日事日畢，日清日高

張瑞敏提出斜坡球體論（海爾定律）：企業(yè)如同放在斜坡上的一個球體，受到來自

市場競爭與內(nèi)部職工惰性而形成的制約力，假如沒有一個止動力它就會下滑，這個止動

力就是基礎管理。同時要想促使它向上移動，還需要一個拉動力，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能

力。二力缺一不可。以這一理念為根據(jù)，海爾集團制造了"OEC管理(英文OverallEvery

ControlandClear)”即"日事日畢，日清日高”：

0—Overall

全方位

E-Everyone

Everything

每件事

同時，海爾制造性地發(fā)明了OEC管理方法，使海爾的目標、理念落到了實處，這

種嚴格的管理制度保證了海爾的工作效果不下滑，是海爾進一步進展的基礎。其日清日

高的管理思想同日本企業(yè)著名的TQM提倡的持續(xù)改進有異曲同工之處。對日常的工作,

海爾提出“1%工程”理論，只要每天改進1%,那么在7個月后業(yè)績就會翻一倍。能夠想

象，假如沒有海爾這種扎實的基礎管理與工作作風，企業(yè)的多元化、國際化等進展戰(zhàn)略

就不可能有堅實的基礎。

?質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的

海爾認為，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)參與市場競爭的一個基本條件，高質(zhì)量的產(chǎn)品是有

高素養(yǎng)的員工生產(chǎn)出來的，只有員工的高質(zhì)量才能保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。海爾在企業(yè)文化

建設中，非常重視對員工質(zhì)量意識方面的培養(yǎng)，這種質(zhì)量觀念的形成最早能夠追溯到企

業(yè)的創(chuàng)業(yè)期。

1985年，一位用戶來信反映購買的冰箱有質(zhì)量問題。張瑞敏對這件事十分重視，帶

領干部將庫存的冰箱進行了全面的檢查，發(fā)現(xiàn)不合格的冰箱還有76臺。在如何處理這

批不合格冰箱時，干部們形成了兩種意見：一是作為獎勵處理給本廠有奉獻的員工；二

是作為“公關手段”處理給工商局、供電局等“衙門''的人。張瑞敏沒有選擇其中任何一條

建議，而是做出了一個當時許多人都不懂得的決定：76臺冰箱全部砸掉，一臺不留！

接著張瑞敏召開了全廠員工大會，讓事故的直接負責人親手砸毀這些冰箱。當一臺

臺冰箱在舞動的大錘下變成一堆堆廢鐵時，張瑞敏與在場的許多職工都流淚了。接著，

張瑞敏又宣布，從他開始所有的管理人員全部受罰，而工人們則免于處罰。

按照當時的價格，76臺冰箱價值20多萬元，一個普通工人一年的工資也買不起一

臺冰箱，但卻被毫不留情地全部砸掉。在場的所有員工都被深深的震撼了，那幕眼含淚

水、揮起大錘的情景在當時的海爾員工心中留下了深刻的烙印。用海爾員工自己的話說

就是“這一錘砸碎了陳舊的二等品、三等品的質(zhì)量觀念，樹立了有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

的意識；砸碎員工馬馬虎虎、得過且過的工作態(tài)度，樹立了時時想著用戶的經(jīng)營理念;

砸碎了干部不負責任、上推下卸的工作作風，樹立了著名的80/20工作原則”。

?市場理念：制造市場

海爾在制造市場方面的口號是“只有淡季思想沒有淡季市場”，“只有疲軟的思想

沒有疲軟的市場其典型的案例是“小小神童''洗衣機的開發(fā)。

春夏之交，通常企業(yè)認為是洗衣機銷售的淡季，但是，海爾人卻認為，夏天本來應

該是洗衣服最多的季節(jié)，只由于市場上沒有適銷對路的產(chǎn)品，才使銷售洗衣機的旺季變

成了淡季。用戶的難題就是海爾開發(fā)的課題。通常的洗衣機費水費電又費時，而用慣了

洗衣機的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發(fā)出了中國第一

臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到全自動洗衣機的三分

之一，洗滌1.5公斤衣物的水電用量相當于全自動洗衣機的三分之一。由于其省電又方

便，因此受到消費者歡迎，上市僅20個月銷量就達到100萬臺。

?服務理念：用戶永遠是對的

在海爾，從高層管理人員到普通員工，都努力向用戶傳遞“用戶永遠是對的”的服務

理念。在海爾人看來，“用戶永遠是對的”不再是一句簡單的口號，而是真正付諸實施的

服務理念與指導工作實踐的根本方針。海爾人認為，不管在什么時間，什么地點，發(fā)生

什么問題，錯的一方永遠只能是廠家，永遠不是用戶，不管這件情況表面看起來是不是

海爾的錯。

1995年夏天，青島市一位退休老人買的一臺海爾空調(diào)被出租車司機拉跑了，海爾

從青島晚報上明白這個消息后給她送了一臺空調(diào)器。海爾員工對此進行了“責任在誰”

的專題討論，討論的結(jié)果是海爾認為這件事的真正責任還是在海爾身上——假如海爾把

空調(diào)器送到老人家里去，就不可能出現(xiàn)這樣的問題了，此后不久海爾便推出了無搬運服

務承諾。

海爾認為，好服務就是制造信譽，制造信譽就是制造市場，企業(yè)不僅是賣產(chǎn)品，更

是在賣信譽，這種觀念使海爾產(chǎn)品走到哪里，星級服務就跟到哪里，“名牌戰(zhàn)略”就延伸

到哪里。

企業(yè)文化的物化體系

在確定企業(yè)精神與核心價值觀的基礎上，海爾建立了相應的企業(yè)文化物化體系，

從而將海爾文化的思想內(nèi)核，轉(zhuǎn)化為看得見、摸得著的文化表象。具體表達在規(guī)章制度、

企業(yè)英雄、行為方式、企業(yè)儀式與企業(yè)標識等五個方面，成為企業(yè)文化在制度層面的載

體與傳播渠道。

(-)規(guī)章制度

通過明確的文字化記錄昭示企業(yè)容許與反對的個人與組織行為，將公司的價值觀與

原則植入具體的管理制度與流程中。海爾在管理上有兩個管理原則：

?10/10原貝1J:

在一個團隊中，總會有10%的人工作成績最優(yōu)，10%的人工作成績最差，要用最優(yōu)

者的經(jīng)驗去幫促成績最差者，從而提高整個團隊的市場效果。

?80/20原則：

關鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但他是關鍵的；員工是多數(shù)，但

從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。

案例：1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員

由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關插頭插錯與漏檢，被罰款50元。

這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應承擔的工作責任，但是，從這位員工

身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題-如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也

應像處理這位員工這樣，落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著

更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的開箱合格率與社會返修率與第一名牌的要

求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員

工的“偶然行為”變成了“必定既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢

查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。

根據(jù)80/20原則，這位員工的上級-原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負責人也自罰

300元并做出了書面檢查。

(-)企業(yè)英雄

通過獎勵企業(yè)英雄，海爾旗幟鮮明地告訴員工企業(yè)鼓勵什么，樹立了公司倡導的學

習榜樣。每年，《海爾人》報都將組織“十大制造感動的海爾人''評選，下面是2002年當

選的幾名員工：

?張智春：5410票，洗衣機產(chǎn)品本部本部長

令張智春心語：事實上制造感動的前提是我們以“雙動力”、“保健雙動力”為載體

的產(chǎn)品感動了用戶。

令員工眼中的他：不茍言笑的他，內(nèi)心深處卻有一團熱愛企業(yè)熊熊燃燒之火！

令獲獎詞：他用心悟“道'’海爾文化，用自己這根火柴點燃了洗衣機產(chǎn)品本部員工

這捆火柴，使海爾洗衣機市場之火越燒越旺。內(nèi)部員工有活力，外部市場有火

力。

?張永劭:4823票，物流推進本部戰(zhàn)略采購經(jīng)理

令張永劭心語：我認為制造感動的關鍵是用心，一個小小的意外滿足，都會令用

戶感動不已。

令同事眼中的他：他很親切、熱情，他不僅在工作上教我們?nèi)绾稳プ?；在思想?

他還指導我們在每個不一致階段要如何面對問題。

令獲獎詞：在業(yè)務流程再造中，他主動提出利用集團采購鋼板的網(wǎng)絡資源把自己

經(jīng)營成MMCo假如在若干年后海爾人都成為SBU時，他便是海爾第一個SBU,

他代表著海爾流程再造的一段歷史。

?李昕：4676票，冰箱產(chǎn)品本部員工

令李昕心語：我要用手中的畫筆一直畫下去，讓更多的人通過我的漫畫更好地

懂得海爾文化。

令家人眼中的他：他這個人很熱情，還愛學習，經(jīng)常聽見他嘴中念叨著海爾理

念。

令獲獎詞：很多人沒見過他，卻認識他的漫畫。他多年如一日的用手中的畫筆

將海爾理念闡釋得淋漓盡致，他的畫飛上《海爾人》，飛入員工心中，在員工

與海爾文化理念之間架起了溝通的橋梁。

(三)行為規(guī)范

《海爾文化手冊》中列出了海爾人的個人修養(yǎng)：

寵辱不驚自強不息得意不忘形失意不失態(tài)慎終如始則無敗事勝人者有

力自勝者強

（四）企業(yè)形象識別系統(tǒng)

?海爾中英文標準字樣

海爾Haier

?海爾的標識：

（圖略）海爾兄弟

,海爾方圓標志：

意即“思方行圓"方塊''放在陣中的排頭，是以它為基礎向縱深進展的意思，

它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。它指導著周邊圓點的組

合，表達了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性與靈活性有機地結(jié)合起來，以

達到預定的目標與效果。同時也有進展無止境的寓意。在中國，人們愿意把三認作

上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合

剛好是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷進展。

在使用上，方圓標志已成為海爾的企業(yè)標識，能夠用于產(chǎn)品外包裝箱、印刷品

等。表達企業(yè)核心價值觀的統(tǒng)一而鮮明的外部標識來強化企業(yè)形象，輻射文化魅力。

?海爾的形象用語：

形象用語：真誠到永遠

標準字體：真誠到永遠

企業(yè)文化的組織結(jié)構(gòu)與宣傳手段

（-）組織結(jié)構(gòu)

海爾集團設有企業(yè)文化中心，中心主任向集團總裁匯報，在集團層面設立兩個部

門，一個是對內(nèi)宣傳部，一個是對外宣傳部。對內(nèi)宣傳部包含“海爾人”報編輯部（4人）

與電視新聞編輯部（2人）。對外宣傳部（2人）負責對外界媒體（報紙、電視）與政

府公關的宣傳工作。另外，企業(yè)文化中心在每個事業(yè)本部派有1人，企業(yè)文化中心對其

業(yè)績進行考核，該崗位負責支持該事業(yè)部的企業(yè)文化工作，統(tǒng)稱之價值觀統(tǒng)一處。海爾

共有8個事業(yè)本部級的單位。

海爾對其企業(yè)文化中心職能的描述是：對外是一扇窗口，對內(nèi)是一面旗幟。

（-）宣傳手段

?海爾人報

海爾人報是要緊的宣傳工具，海爾人報每月一期，專門對海爾每天發(fā)生的方方面面

的事跡進行報道。既有企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略方針，又有企業(yè)管理的知識理論；既宣傳先進事

跡，又毫不留情的對落后現(xiàn)象進行批判；同時“海爾人報”又是員工交流思想感情的場

所。

?電視新聞

電視新聞是將企業(yè)文化的內(nèi)容制作成視頻材料，進行學習與傳播。

?案例篇制作

文化中心將企業(yè)文化方面的理念或者典型故事制作成案例，進行學習與傳播。

?BBS

通過BBS員工反映問題，或者者提出建議，有關企業(yè)文化方面的問題或者建議，

企業(yè)文化中心負責進行解答。

?各類宣傳手冊

企業(yè)文化中心負責制定各類企業(yè)文化宣傳手冊，進行文化理念的詮釋與培訓I。

海爾在宣傳方法方面有兩大特色，一是漫畫，二是講故事。

?漫畫

是海爾解釋其文化理念的一個特殊方式，這些漫畫都是員工自己根據(jù)對經(jīng)營管理等

理念的懂得畫出來的，海爾文化中心每年都會對員工的漫畫進行評獎在海爾的食堂、車

間的墻壁上，隨處可見這種漫畫欄，詮釋了海爾的“賽馬理論”“OEC理論”“創(chuàng)新理念”“多

元化理念''等，令人在會心一笑中懂得了海爾理念的真諦。

?講故事

海爾人善于用生動的故事來闡述海爾的理念，注重典型的樹立。由于在確定企業(yè)的

價值觀時，提出一個理念不算困難，困難的是人別人同意這個理念，張瑞敏把《圣經(jīng)》

講故事的方法，應用在海爾的文化傳播上，用通俗易懂的方式表達了復雜的思想內(nèi)涵。

比如，海爾提倡創(chuàng)新，尊重每個人的價值，提出“人人是人才”的口號。一開始有的

員工反應平淡，他們會想，“我只是一個小工人，算什么人才？”這時海爾文化中心找到

了一個故事：把由一個工人發(fā)明的技改成果以這位工人的名字來命名，同時由文化中心

把這個故事在所有員工之中推開，很快工人之中就興起了技術革新之風。

?運動會

是海爾一年一度的節(jié)目，它由海爾工會負責組織，目的是提高企業(yè)的凝聚力與倡導

拼搏向上的精神。每年的運動會上，全世界的海爾員工代表聚集一堂，省市領導也會來

參加祝賀，還把一些經(jīng)銷商、供應商代表也請來。海爾各個事業(yè)部的員工構(gòu)成競賽隊伍

與表演隊伍，不僅有傳統(tǒng)的體育競技項目，還有大量的海爾自創(chuàng)的項目。

海爾企業(yè)文化建設的難點與挑戰(zhàn)

海爾文化具有強文化的特點，企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績起到正向的支持作用，而經(jīng)

營的成功反過來也強化了企業(yè)文化。海爾公司自覺地將企業(yè)文化作為重要的管理與競爭

手段，形成了企業(yè)長期持續(xù)進展的核心能力之一。但是，海爾文化在下列三個個方面存

在一定的難度：

(-)最大的難點與挑戰(zhàn)是如何使每個人都成為SBU

SBU即StrategicalBusinessUnit的縮寫

?Strategical戰(zhàn)略的

?Business事業(yè)的

?Unit單位(單元)

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，假如不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU,那么集團總

的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）統(tǒng)一性與多樣性

海爾由最初的只做冰箱一個產(chǎn)品，進展到現(xiàn)在的？大門類，首先是在家電領域內(nèi)實

現(xiàn)多元化，其次拓展到通訊產(chǎn)品手機的生產(chǎn)，并在？？？進入電腦制造行業(yè)，還進入金

融與物流。

這樣就會面臨一個問題，由于行業(yè)的不一致，是不是存在著不一致的文化習慣性？

（三）如何衡量海爾文化建設的有效性？

海爾有一個價值觀統(tǒng)一處，但是在實際工作中存在工作業(yè)績?nèi)绾魏饬康膯栴}？比

如，企業(yè)文化建設強化了企業(yè)的凝聚力，但是這種凝聚力如何衡量呢？衡量指標是什

么？衡量手段是什么？這些都是企業(yè)文化建設中存在的重要問題。

海爾的一位經(jīng)理認為，衡量企業(yè)文化一切工作的標準就是最終的市場效果。但是,

最終的市場效果是整個企業(yè)全體員工與所有部門共同努力的結(jié)果，同時又受到外部環(huán)境

的影響，那么，畢竟有多少市場效果是通過企業(yè)文化建設的奉獻呢？這種奉獻又是通過

什么途徑實現(xiàn)的呢？

令討論思考題

1.海爾文化對企業(yè)進展的積極作用是什么？

2.海爾文化的要緊特色是什么？

3.保證海爾文化建設成功的關鍵是什么？

4.如何使每個人都成為SBU?

5.如何衡量海爾文化建設的有效性？應該從什么方面衡量？

6.如何平衡多元化戰(zhàn)略與文化的習慣性？

7.張端敏個人對海爾文化的影響如何？有何利弊？

8.企業(yè)文化不是一成不變的，它通常在什么條件下產(chǎn)生變化呢？

附件1:海爾集團的領導人一張瑞敏

企業(yè)文化與要緊領導人的個人特點能夠說密切有關，特別關于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，

企業(yè)文化更加直接地反映了領導者個人的目標、價值觀與行為特點。這是由于企業(yè)的要

緊創(chuàng)業(yè)者操縱著企業(yè)，企業(yè)正處于進展、轉(zhuǎn)型的時期，企業(yè)領導者在很多時候都親歷親

為，這個時期的企業(yè)領導人往往具有超凡的個人魅力，會對其跟隨者產(chǎn)生深刻的精神影

響，這種個人魅力就容易轉(zhuǎn)變成企業(yè)組織的觀念與價值觀。海爾的文化部長蘇芳雯在回

憶海爾文化的進展歷程時指出，”作為企業(yè)最高領導的張瑞敏對海爾文化的形成起了根

本性的作用，海爾是張瑞敏一步步帶出來的，海爾文化本身在很大程度上就表達了張瑞

敏本人的價值觀

分析張瑞敏的個人內(nèi)在領導素養(yǎng)，我們大致能夠看到張瑞敏個人特點與海爾文化

確有某些相通之處：

（一）充滿激情地追求目標：激情是一種來源于內(nèi)心深處的對事業(yè)的熱愛，它不僅

能夠促使領導者不知疲倦的追求高遠的目標，而且也會激勵身邊的跟隨者，給他們也帶

來希望，張瑞敏就是這樣一個理想主義者，對理想的追求充滿了激情。1995年，在海

爾成立10年以后，他又一次提出了二次創(chuàng)業(yè)的口號，提出進軍國際市場的目標，直到

今天，已經(jīng)年過五十的張瑞敏還是每天工作14個小時以上，這種勤奮的作風除了來源

于一種敬業(yè)精神，更多的還是一種追求理想的激情在起作用。

（二）不斷地自我超越：張瑞敏不斷的為自己與企業(yè)提出新的目標與方向，從冰箱

第一到各個品類產(chǎn)品成為第一，從國內(nèi)名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業(yè)逐步進

展成為上市公司，到現(xiàn)在成為一家能夠與國際一流公司進行合作同時同臺競爭的企業(yè)，

張瑞敏與他的海爾一直沒有停止超越，超越了自我，也就實現(xiàn)了超越對手。早在1988

年，在海爾獲得中國冰箱史上的第一塊金牌時，張瑞敏寫了一篇文章，題目就是：《成

功了，再贏一次！》，這種再贏一次的精神激勵著海爾人不斷地否定自己，不斷地獲得

進取。

（三）自信：自信就是相信自己的推斷，杰出的領導者都是很自信的人，不自信的

人成為不了杰出的領導者，不自信的人容易妥協(xié)，更別指望別人的信賴與跟隨了。在

1989年，中國的冰箱市場在經(jīng)歷了幾年快速增長后，遭遇了市場疲軟的狀況，幾乎全

部的冰箱廠家都進行了降價的措施，但張瑞敏在全面分析了市場環(huán)境與自身的優(yōu)勢后，

不降價反而提價12%,結(jié)果是海爾冰箱銷量提高了20%,證明了海爾實行的高質(zhì)量、

創(chuàng)名牌策略的成功，這也是一種自信的心理表達。

（四）踏實的工作作風：張瑞敏曾說，“我與楊綿綿總裁都年過50了，但是我們

每天仍然工作超過14個小時，我們從來都不指望明天就會有什么大的成果產(chǎn)生，但是

假如我們不這樣做，就注定了明天不可能有大事發(fā)生，即使有大事發(fā)生，也多半不是什

么好情況?！边@種一步一個腳印的精神，就像打地基夯土一樣，撒一層土，夯實，再撒

一層，再夯實，如此反復地干，地基才是最牢固的。從這里不難懂得為什么海爾嚴格的

OEC管理在海爾能夠發(fā)揮巨大的作用，由于在海爾人的意識中，從總裁到基層員工都

有這種塌實的精神。

（五）強烈的民族自尊心與責任感：關于一個中國的企業(yè)家，往往同時肩負著某種

民族的責任。今天，在全球化競爭的大背景下，一國的強大往往表達在本國經(jīng)濟實力的

競爭，或者者更加直接地表達在擁有多少個世界級的大企業(yè)，國家的競爭表達在微觀的

企業(yè)競爭層面。張瑞敏在1985年去德國引進生產(chǎn)設備時，德國專家的話曾經(jīng)深深觸動

了他的民族自尊心。德國人說，“中國的煙花是最好的，但除了煙花其他的都不行“，通

過大約10年以后，海爾的冰箱進入了德國，海爾作為大型的家電廠商在一次德國的博

覽會上受到禮遇時，張瑞敏說：“我才第一次有揚眉吐氣的感受

（六）重視學習：不斷的學習一實踐一總結(jié)一再學習一再實踐一再總結(jié)的循環(huán)，張

瑞敏的領導能力并不是天生具有的，這與他后天的學習、實踐分不開的，早在張瑞敏青

年時代，就對管理產(chǎn)生了濃厚的興趣，利用業(yè)余時間閱讀了大量的書籍，這為他以后的

事業(yè)打下了最初的理論基礎。

張瑞敏非常注重吸取西方的管理科學，他特地囑咐在香港等地工作的同事，幫助他

收集最新的管理書籍，每月他都要讀一些新書，因此他對管理理論的熟悉一直都是比較

超前的。比如在幾年前《第五項修煉》流行時，張瑞敏為它的經(jīng)理們每人買了一本，以

提高他們的系統(tǒng)思考的能力與建立學習型組織的意識。從1993年到1995年，張瑞敏利

用兩年時間在中國科技大學同意了MBA教育，系統(tǒng)的學習了現(xiàn)代管理理論課程。另外

一個重要的知識來源是從中國的傳統(tǒng)文化中吸取思想精華，張瑞敏十分推崇《老子》、

《論語》、《易經(jīng)》《孫子兵法》等古代思想名著，引用其中的哲學思想用于企業(yè)的管理

實踐中。

張瑞敏不是一個只談理論的人，他同時也是一個十分出色的實干家。在海爾的許多

管理流程都是他親自設計的，比如OEC,市場鏈就是他的發(fā)明。他對基層的操作業(yè)務

也是很熟悉，他常能夠在下面檢查工作時發(fā)現(xiàn)一些不符流程的問題，以致下面的經(jīng)理們

都驚奇他的眼睛。這種實踐特別對基層的考察，能夠最好的檢驗他的管理思想是否有效,

發(fā)現(xiàn)存在的潛在問題，采取措施進行改進。

總結(jié)是張瑞敏的另一件法寶。張瑞敏是一個十分善于總結(jié)的人，他能夠一針見血地

指出問題，也能夠言簡意賅地提煉出精華來。海爾的成功管理經(jīng)驗被他系統(tǒng)地總結(jié)出來,

結(jié)合現(xiàn)代的管理理論進行分析，不管對理論研究者還是對管理實踐者來說都有很好的借

鑒。

（七）重視細節(jié)：張瑞敏本身既有恢宏的哲學思想，又有縝密的操作能力，也就是

說既能在大處著眼，又能從小處著手。張瑞敏什么時候都不放棄對單個人的研究，要緊

研究干部，要緊研究終端，從終端出發(fā)來思考問題，強調(diào)80/20原則抓干部工作。比如,

他經(jīng)常一個人去車間，檢查現(xiàn)場的工作情況，經(jīng)常在細微之處發(fā)現(xiàn)一些問題，然后他會

找到這位員工的部長或者處長，讓他們解釋這個問題。這種對終端的深刻熟悉能夠檢驗

企業(yè)策略與管理是否有效果，而且能夠督促干部作好基礎管理工作。

附件2：張瑞敏?於經(jīng)營之遭（原載于1999年6月1日《經(jīng)濟日報》）

天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。-《道德經(jīng)。下篇》

?論一：企業(yè)文化

張瑞敏：“世界上最無價的東西是人心”

海爾的企業(yè)文化的核心的部分是表達對兩部分人尊重：對員工的尊重，對顧客的尊

重。世界上最無價的東西就是人心了，是花多少錢也買不來的，要贏得別人的心，只有

拿自己的心去換換，這跟談戀愛的道理一樣。因此，企業(yè)的領導人永遠也不要以為自己

比這兩部分人聰明，以為能夠駕馭他們，假如是這樣，就會出大問題。我們對員工的口

號是“賽馬不相馬”，你是一個普通工人，但你的命運不是領導賜予的，而是掌握在你

自己手中。對顧客的口號是''真誠到永遠，”企業(yè)務必首先對顧客真誠，才能換來顧客

對企業(yè)的真誠。海爾近幾年先后兼并了18家虧損企業(yè)，全部扭虧為盈，靠的都是對人

心的重視。因此，盤活資產(chǎn)首先要盤活人，人永遠是第一位的。

?論二：管理手段

張瑞敏：“當初我還得規(guī)定不許在車間隨地大小便”

我剛到這個廠（指海爾的前身）來時還得規(guī)定工人“不許在車間隨地大小便”，由此

能夠想象當時中國工人的整體素養(yǎng)水平。由于人員素養(yǎng)不一致，因此海爾一直強調(diào)用嚴

格嚴密的規(guī)章制度對每一工序、每一環(huán)節(jié)、每一個人的有效操縱，把每一個要求具體地

落實到每一個人身上?，F(xiàn)在這套辦法叫“日清管理法”，即“日事日畢，日清日高?！笔聦?/p>

上海爾的日常管理要求分解到每一個人身上顯得十分簡單，我就經(jīng)常對員工說：“什么

是不簡單？把簡單的情況天天做好就是不簡單直到現(xiàn)在海爾也不能說已經(jīng)形成了一

個成熟的管理模式，由于我們基礎差，因此我們還在不斷地搜索。

?論三：價值觀的貫徹

張瑞敏.，，要善于講故事，，

在確立企業(yè)的價值時，提出理念不算困難，困難的是讓人認同這些理念。我常想，

《圣經(jīng)》為什么在西方深入人心？靠的是里面一個生動的故事。推廣某個理念，講故事

是一種很可取的方式。比如海爾提倡創(chuàng)新，提倡尊重每一個人的價值。提出了“人人都

是人才''的口號，一開始有的員工反應平淡，他們可能在想，我又沒受過高等教育，當

個小工人，是什么人才？邊時我們就把由一個工人發(fā)明的一項技術革新成果以這位工人

的名字命名了，同時由企業(yè)文化中心把這件事作為一個故事在所有員工中推開。很快，

工人中就興起了技術革新之風。海爾的企業(yè)文化中心經(jīng)常在傳播著種種故事，這對企業(yè)

的穩(wěn)固進展起了十分重要的作用。

有無相生，難易相成，長短相形，前后相隨。-《道德經(jīng)。上篇》

?論四：核心競爭力

張瑞敏：“靠服務來獲得市場”

開發(fā)出滿足市場需求的產(chǎn)品當然是第一位的，但有的時候你并不明白市場需求是

什么，你坐在那里冥思苦想，最后開發(fā)出來的東西可能無人問津。因此務必強化售后服

務，以售后服務密切聯(lián)系市場，獲得需求信息，售后服務的完結(jié)就是新品開發(fā)的起始。

生產(chǎn)與服務是相輔相成的，但從以上意義上說，好的服務才能指出生產(chǎn)的正確方向。

?論五；創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇

張瑞敏：“一心盯住競爭對手是不可能有大進展的”

多年來，海爾不斷地出擊新領域，不斷創(chuàng)新。我個人認為，創(chuàng)新時要盯住客戶需求

而不是競爭對手，一心盯住競爭對手是不可能有大進展的。務必時時領先于競爭對手，

還要考慮到對手的模仿。比如我們在推出小神童洗衣機時，事先想到對手可能要模仿，

因此在推出第一代時已經(jīng)準備好了第二代，第三代。

?論六：風險操縱

張瑞敏：“一不做，二不休，首戰(zhàn)必勝”

現(xiàn)代企業(yè)不缺信息，倒往往是面臨的信息太多，無從選擇，有選擇就有風險。我們

的原則是：事前反復研討，慎之又慎，一旦作出決策，就務必堅決執(zhí)行，不容模糊。另

外，在條件同意時，我們往往是先做試點，效果好再推廣，以減小風險。

?論七：增長的極限

張瑞敏：“最需要警惕的是心力衰竭”

最令我警惕的是企業(yè)的人員素養(yǎng)跟不上。假如把海爾比做一個正在快速成長的孩

子，那么組織結(jié)構(gòu)也許只是他的衣服，能夠不斷換，而人員素養(yǎng)就是他的器官，器官的

健康才是至關重要的。14年來，海爾年均增長80%以上，就像一個孩子長時間快速奔

跑，搞得不好會出現(xiàn)心力衰竭。海爾當前的目標是國際化，但我們感到習慣這一目標的

人才就比較匱乏。

知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強。-《道德經(jīng)。上篇》

?論八：素養(yǎng)

張瑞敏；“海爾到了今天，一旦出問題就是泰坦尼克號”

企業(yè)在快速進展，對我的要求也越來越高，每個人都有自己的局限性，你務必不

斷地超越，海爾到了今天，假如由于我超越不了自己的局限性而出問題，不可能是小問

題，一出就是泰坦尼克號。通常地說，我當然要學習要思考要提高，但隨著事業(yè)的進展,

推動企業(yè)的力量越來越多，關系越來越復雜，我今后的角色應要緊定位于整合，把各方

面力量更好地整合在一起。

,論九：威信

張瑞敏：“不能過分強調(diào)創(chuàng)業(yè)者的個人威信”

我剛到任不久，有一次引進電冰箱生產(chǎn)設備，為了提高效率，我要求老設備務必在

三天之內(nèi)處理完。當然處理得很便宜，他們罵我是“敗家子事實上有這種情況反而好,

只要以后的事實證明你的決策是對的，它就有利于樹立領導人的威信。但是領導人長期

成功也可能導致員工對他的迷信，前面有個坑領導讓他跳他也可能跳下去，這就非常危

險，因此不能過分強調(diào)領導人的個人威信，而應該盡早建立科學的決策體制，以防范失

誤。

附件3海爾的經(jīng)營理念

?基礎管理

>“斜坡球體論：企業(yè)如同方在斜坡上的一個球體，受到來自市場競爭與內(nèi)部職工惰

性而形成的制約力，假如沒有一個制動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。

同時要想促使它向上移動，還需要一個拉動力，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。二力缺一

不可?！?/p>

>“80/20原則：管理人員要負80%的責任

>“關鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)“

>“管理沒有捷徑，捷徑就是陷阱”

>“管理要耐得住寂寞，經(jīng)地起誘惑”

>“下道工序就是用戶”

>“人人都有市場，人人都面對市場，市場就是服務對象”

?企業(yè)戰(zhàn)略

>“企業(yè)要長第三只眼”

>“‘吃休克魚’無形盤活有形”

>“要盤活資產(chǎn)先盤活人”

>“東方亮了再亮西方”

?企業(yè)文化

>“海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓著”

>“海爾作風：迅速反應、馬上行動”

>“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰”

>“創(chuàng)新就是制造有價值的定單”

>“要么不干，要干就要爭第一”

,市場觀念

>“市場唯一不變的法則就是永遠在變”

>“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”

>“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場”

>“用戶的難題就是我們的課題”

>“賣信譽而不是賣產(chǎn)品

>“否定自我，制造市場

>“用戶永遠是對的

>“先謀勢、再謀利”

>“打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)”

>“真誠到永遠”

,質(zhì)量觀念

“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”

“高標準、精細化、零缺陷

“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的’’

“產(chǎn)品的品質(zhì)就是人的品質(zhì)

?人力資源開發(fā)

“人人是人才

“賽馬不相馬”

“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”

“企業(yè)是大河，用戶是小河，員工是源頭“

“最好的不一定是最適合的，最適合的才是最好的”

“成功就是能夠把一批人的力量激發(fā)與凝聚在一起干共同的事業(yè)''

?國際化

“出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯”

“播種、扎根、收獲”

“先難后易創(chuàng)名牌”

“先有市場，再建工廠”

“國際化就是本土化”

“國門之內(nèi)無名牌

海爾理論要點

企業(yè)文化概述

1企業(yè)文化是指在企業(yè)的長期進展演變過程中，企業(yè)全體員工逐步形成的共同信念、

公共人生，它包含企業(yè)信念、價值觀、理想、最高目標、行為準則，與由此表現(xiàn)出來的企

業(yè)風范與企業(yè)精神等。這些共有的價值觀與行為方式在很大程度上，決定了公司員工的看

法及其對周圍世界的反應。當遇到問題時，企業(yè)文化會潛移默化的發(fā)揮作用，能夠激勵與

約束員工的行為。在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設是正式的規(guī)章制度的有力補充。

2企業(yè)文化的兩個層面

根據(jù)約翰?P?科特與詹姆斯L?赫斯克特對企業(yè)文化的研究認識，根據(jù)文化的可察覺性特

征與這些文化對文化改革的抗性特征，能夠?qū)⑵髽I(yè)文化分為兩個不一致的層面：基本價值

觀念與行為規(guī)范。

在較深層次的不易察覺的層面，文化代表基本價值觀念。這些價值觀念是企業(yè)成員所

共有的，即便成員不斷更新，文化也會得到連續(xù)與保持。

在較易察覺的層面，文化表達了企業(yè)的行為方式或者經(jīng)營風格。

上述兩個層面的文化是互相影響的。企業(yè)共有的基本價值觀念作用于企業(yè)的行為方式,

同樣行為方式與實踐也能夠反作用于企業(yè)成員共有的基本價值觀念。

難于察覺難于改革

人共同的價值觀念：企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有，能形成企業(yè)行為八

方式；即便企業(yè)成員改變，也會長期存在的重要目標與切身利

益。比如：經(jīng)理人員操心顧客的數(shù)量；總經(jīng)理熱心于長期債務

問題。

行為規(guī)范：由于企業(yè)成員將行為規(guī)范（含共通的價值觀念）傳

授給新企業(yè)成員，同時企業(yè)實行順者昌逆者亡的措施，企業(yè)形

成能連續(xù)的共通、普遍的行為模式。比如：企業(yè)員工對顧客需

V求反應敏捷；經(jīng)理人員經(jīng)常讓員工參與經(jīng)營決策。V

容易察覺容易改革

3企業(yè)文化的構(gòu)成要素。

下圖是麥肯錫的“7S”模型框架，我們能夠借助它來對企業(yè)文化的構(gòu)成要素做進一步的

分析。該模型認為，企業(yè)文化是一個生態(tài)系統(tǒng)，其基本特征是系統(tǒng)性與應變性。企業(yè)文化

是由以“最高價值觀”為核心的七個因素構(gòu)成，如下圖所示：

sharedvalues：共同的價值觀；

structure：結(jié)構(gòu)；

strategy：戰(zhàn)略；

syst