正確認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略

編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁正確認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略近年來企業(yè)戰(zhàn)略管理管控理論已廣泛使用。因?yàn)槭菑膰庖M(jìn)的，所以沒有人從理性上研究這些舶來品是不是科學(xué)的，是不是有用的，是不是正確的。經(jīng)過實(shí)踐，很少有企業(yè)認(rèn)可按MBA教程制訂的發(fā)展戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略規(guī)劃。大多不愿再提及它?，F(xiàn)在，寧可自己組織力量來制訂戰(zhàn)略或規(guī)劃什么的。結(jié)合我中心七年多的戰(zhàn)略統(tǒng)籌研究和咨詢，從五個(gè)方面來考究和講述正確的企業(yè)戰(zhàn)略，供企業(yè)界參考。（一）企業(yè)發(fā)展方向1）戰(zhàn)略解決企業(yè)發(fā)展方向是公認(rèn)的。但是對(duì)方向應(yīng)先作深刻的考證。由于人們習(xí)慣從生活經(jīng)歷出發(fā)，行動(dòng)方向是東南西北，逐漸在實(shí)踐中演伸，認(rèn)識(shí)到方向的合適的內(nèi)容也越來越多。有事物發(fā)展方向，有實(shí)踐活動(dòng)的方向。人類對(duì)實(shí)踐活動(dòng)的方向的認(rèn)識(shí)可能早于對(duì)事物發(fā)展方向的認(rèn)識(shí)。事物發(fā)展方向由事物內(nèi)在規(guī)律決定。實(shí)踐方向則由事物自身特點(diǎn)與所具有的條件決定。兩種方向不同，但有聯(lián)系。大多文章、教材把發(fā)展方向當(dāng)成不言自明、不要考證的，這不科學(xué)。科學(xué)理論要求對(duì)任何一個(gè)前提都要嚴(yán)格的研究，沒有不要考證前提就可以確立的科學(xué)體系和概念。MBA戰(zhàn)略管理管控教程由于不考證和研究戰(zhàn)略方向，使其科學(xué)性是大打折扣的。有文章說企業(yè)戰(zhàn)略有幾十種定義，是“概念叢林”，其最初根源在這里。從企業(yè)和它的實(shí)踐來講大致有發(fā)展方向、戰(zhàn)略方向和任務(wù)方向等三種方向。這三種方向的合適的內(nèi)容和要求及確定方法是不同的。目前最大的混淆是把發(fā)展方向混同于戰(zhàn)略方向，其次是把企業(yè)戰(zhàn)略方向混同于任務(wù)方向。任務(wù)方向有經(jīng)營任務(wù)方向和非經(jīng)營任務(wù)方向，企業(yè)實(shí)踐中主要是經(jīng)營任務(wù)方向，但不是全部。2）企業(yè)是實(shí)體，經(jīng)營是實(shí)踐活動(dòng)。實(shí)體的發(fā)展與實(shí)踐活動(dòng)的發(fā)展不同。實(shí)體的發(fā)展方向也與實(shí)踐活動(dòng)的發(fā)展方向不同。企業(yè)的發(fā)展包括經(jīng)營的發(fā)展，但不限于經(jīng)營的發(fā)展。經(jīng)營只是企業(yè)生存發(fā)展的手段與環(huán)境的聯(lián)系渠道和方法。企業(yè)發(fā)展是經(jīng)營發(fā)展的目的。如同姚明的發(fā)展不等于姚明球技的發(fā)展。投資者的利益是通過企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營的發(fā)展得到的，沒有企業(yè)的發(fā)展就得不到經(jīng)營發(fā)展帶來的收益。這是很一般的常識(shí)道理。若戰(zhàn)略管理管控理論違背了一般常識(shí)，它的正確性應(yīng)予質(zhì)疑。企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展方向、產(chǎn)品銷售增長方向、技術(shù)發(fā)展方向、技術(shù)資本量增長方向、產(chǎn)業(yè)方向、區(qū)域分布方向、市場定位方向、市場擴(kuò)張方向，等等，都只是經(jīng)營活動(dòng)的任務(wù)方向，不是企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)方向就是企業(yè)本體的發(fā)展方向。如寶鋼集團(tuán)把5000萬噸生產(chǎn)能力作為發(fā)展方向，實(shí)際上是把任務(wù)方向替換了企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)經(jīng)營中會(huì)經(jīng)常擴(kuò)大和改變業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是經(jīng)營發(fā)展的重要合適的內(nèi)容。經(jīng)營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展變化。但是經(jīng)營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，受到企業(yè)發(fā)展制約。一是轉(zhuǎn)型符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)利益和要求，若不符合或低于則不可能。二是企業(yè)有足夠的力量資源支撐，否則也不可能。企業(yè)能否主動(dòng)地適時(shí)地進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和調(diào)整主要依賴于企業(yè)的發(fā)展，依賴于對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略方向的把握，否則易陷于被動(dòng)。這說明經(jīng)營的發(fā)展對(duì)于企業(yè)的發(fā)展的依賴和服從。3）企業(yè)發(fā)展方向是企業(yè)本體由簡單到復(fù)雜、由低級(jí)到高級(jí)的方向，不是量的變化，如同兒童到壯年的發(fā)展，不僅是體重和形體大小的變化，而是質(zhì)的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展包括經(jīng)營的發(fā)展、組織的發(fā)展和管理管控的發(fā)展及三者關(guān)系的發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)營、組織和管理管控的發(fā)展不是同步的，是有差異的，由此決定了企業(yè)發(fā)展的波動(dòng)和階段。因此，企業(yè)的發(fā)展方向也由經(jīng)營、組織、管理管控三者的共同發(fā)展決定。因此說企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)實(shí)踐的發(fā)展有直接聯(lián)系。但一定要科學(xué)地分清二者的區(qū)別。一般來說，企業(yè)發(fā)展是向它的高級(jí)階段或高級(jí)形態(tài)發(fā)展，可以在一定意義上講企業(yè)發(fā)展的客觀方向是企業(yè)集團(tuán)。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)是高級(jí)形態(tài)的企業(yè)組織或者說是企業(yè)的高級(jí)形態(tài)。它是由社會(huì)分工協(xié)作的發(fā)展產(chǎn)生的，它既有企業(yè)的五大基本特點(diǎn)，又有集團(tuán)特殊的本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)目前幾乎停留在幾十年前的水平，局限于它的形態(tài)和組織，沒有從社會(huì)發(fā)展的不可逆規(guī)律、分工協(xié)作規(guī)律和節(jié)省規(guī)律去認(rèn)識(shí)它的產(chǎn)生和發(fā)展。錢德勤的認(rèn)識(shí)也僅僅從節(jié)約角度說企業(yè)集團(tuán)代替分散的企業(yè)而產(chǎn)生，說法并不完全科學(xué)。由于對(duì)于企業(yè)集團(tuán)缺少完整的正確的研究，沒有從本質(zhì)上揭示企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)、特點(diǎn)和發(fā)展規(guī)律，所以人們難以把企業(yè)發(fā)展方向與企業(yè)集團(tuán)聯(lián)系起來，認(rèn)識(shí)到企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)發(fā)展方向。目前，企業(yè)所講的愿景都屬于企業(yè)發(fā)展方向，而不是戰(zhàn)略方向。比如成為一流的跨國公司，成為世界500強(qiáng)企業(yè)。也有企業(yè)把任務(wù)方向包括到愿景中的。對(duì)于任何企業(yè)來講，都要有發(fā)展方向和任務(wù)方向，缺一不可。但是對(duì)于競爭性企業(yè)僅有發(fā)展方向和任務(wù)方向還不夠，還要有戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略方向處于發(fā)展方向和任務(wù)方向中間綜合位置。因?yàn)樵诟偁幹?，競爭作為條件，制約企業(yè)的實(shí)踐。企業(yè)的發(fā)展不會(huì)直線向前，總要隨競爭形勢和條件的變化曲折向前，不僅是彎曲，波浪發(fā)展，而且可能要折回，如諾基亞移動(dòng)部分在2003年一分為九的發(fā)展。這就決定了要有戰(zhàn)略方向作為任務(wù)方向的指導(dǎo)。4）戰(zhàn)略方向是企業(yè)在競爭發(fā)展中的戰(zhàn)略目的決定的。在特定戰(zhàn)略目的的指導(dǎo)下，按各種競爭關(guān)系的復(fù)雜和環(huán)境條件的變化，可以有一個(gè)到三個(gè)戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略方向要符合于發(fā)展方向的要求，一定地反映發(fā)展方向，但不直接等同發(fā)展方向。相對(duì)于發(fā)展方向有較強(qiáng)的時(shí)限性和針對(duì)性，戰(zhàn)略方向更針對(duì)某個(gè)變化環(huán)境，更針對(duì)某些機(jī)會(huì)或某些風(fēng)險(xiǎn)。如日本提出高科技的發(fā)展方向以機(jī)器人為主，即以機(jī)器人作為主要手段參與全球競爭。到一定時(shí)候，高科技發(fā)展就要放棄機(jī)器人作戰(zhàn)略方向，而以其他對(duì)象作戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略方向要指導(dǎo)任務(wù)方向，指導(dǎo)各個(gè)任務(wù)按各種競爭條件統(tǒng)一到企業(yè)的本體在一定時(shí)期的發(fā)展中，指導(dǎo)各個(gè)任務(wù)方向在競爭中互相協(xié)調(diào)。在現(xiàn)實(shí)中常常出些一些企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行得不錯(cuò)，任務(wù)指標(biāo)完成得也好，卻突然出了大問題，很可能是由于各任務(wù)的發(fā)展方向和速度不協(xié)調(diào)不統(tǒng)一，缺少戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)。如當(dāng)年實(shí)達(dá)電腦的失誤，表現(xiàn)出經(jīng)營任務(wù)與改革任務(wù)的發(fā)展不協(xié)調(diào)，后者對(duì)前者的沖擊很大。許多企業(yè)制訂“十一五”規(guī)劃時(shí)，提出了詳細(xì)的任務(wù)方向和任務(wù)指標(biāo)，但是都以目前競爭狀況不變?yōu)榧僭O(shè)，甚至不以競爭為前提，或者設(shè)想競爭只有自己勝出為前提，這成了純主觀的規(guī)定，不符合實(shí)際。據(jù)此制訂的規(guī)劃，不可能是戰(zhàn)略規(guī)劃。5）各種企業(yè)戰(zhàn)略管理管控教科書都沒有也不可能對(duì)企業(yè)發(fā)展方向作出科學(xué)的研究和論述，首先是缺乏科學(xué)的思想和態(tài)度。在當(dāng)代，科學(xué)的態(tài)度是承認(rèn)任何人、任何事物都是變化的，更是發(fā)展的。任何定量研究、精確化研究都受到變化和發(fā)展的決定性制約。目前的戰(zhàn)略管理管控理論把方向作為既定的，實(shí)際上就違背了發(fā)展和變化的要求，就不科學(xué)了。同時(shí)，這種戰(zhàn)略管理管控方法是站在對(duì)象現(xiàn)在的環(huán)境中研究對(duì)象，不是從更高的發(fā)展層次去觀察，如古詩句“只緣身在此山中”所示，從而陷入了邏輯的兩難?？茖W(xué)是認(rèn)真的，該復(fù)雜則復(fù)雜，該認(rèn)真就認(rèn)真，不能以簡單化代替。把復(fù)雜的研究當(dāng)作簡單的，是無能和不自信的表現(xiàn)。（二）戰(zhàn)略的用途1）企業(yè)戰(zhàn)略的用途或功能很簡單，一是把握戰(zhàn)略方向；二是掌握戰(zhàn)略主動(dòng)。企業(yè)最難的是把握方向和掌握主動(dòng)如何統(tǒng)一。若無方向，主動(dòng)就無意義，甚至可能“南轅北轍”。若無掌握主動(dòng)，就會(huì)隨波逐流，把握方向就不能實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略主動(dòng)都是針對(duì)機(jī)會(huì)條件的。機(jī)會(huì)是一種可能和過程，會(huì)表現(xiàn)為許許多多的機(jī)會(huì)載體形式。企業(yè)的經(jīng)營是針對(duì)某特定的機(jī)會(huì)載體形式，不管是產(chǎn)品，是服務(wù)還是技術(shù)。因此，企業(yè)的發(fā)展受到特定載體形式的形式特點(diǎn)和形式條件的制約。企業(yè)要發(fā)展就要突破既定的載體形式特點(diǎn)和形式條件的制約，利用機(jī)會(huì)的多樣性和發(fā)展性進(jìn)行創(chuàng)新。這就要主動(dòng)，不囿于現(xiàn)有的條件、現(xiàn)有的能力、現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)和已有的成就，不能因?yàn)殚L期從事生產(chǎn)制造某種產(chǎn)品，并具有相對(duì)優(yōu)勢就不去突破，把做最擅長的事當(dāng)作發(fā)展方向，等于自我束縛于某種機(jī)會(huì)載體形式，如光明乳業(yè)王佳芬提出回歸到做最擅長的事。2）在企業(yè)戰(zhàn)略中，主動(dòng)是對(duì)創(chuàng)造和利用機(jī)會(huì)講的，不是對(duì)經(jīng)營機(jī)會(huì)載體形式講的。在企業(yè)經(jīng)營中，主動(dòng)是對(duì)機(jī)會(huì)載體形式講的。不少戰(zhàn)略管理管控教科書講差異化戰(zhàn)略實(shí)際是講機(jī)會(huì)載體形式的差異，是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營措施講的，不是從企業(yè)戰(zhàn)略方向上講的，因此，已不在戰(zhàn)略的范圍內(nèi)和戰(zhàn)略的平臺(tái)上，理論出現(xiàn)了位置的錯(cuò)亂。如果沒有把握戰(zhàn)略方向的區(qū)別，在同向范圍內(nèi)經(jīng)營競爭，企業(yè)就不可能根本上改變同質(zhì)化發(fā)展。同質(zhì)化發(fā)展將使企業(yè)失去主動(dòng)和主動(dòng)權(quán)，這是不言而喻的。3）不少戰(zhàn)略管理管控理論講戰(zhàn)略是優(yōu)化資源配置，但沒有說明按什么戰(zhàn)略方向去優(yōu)化配置。在同向化的前提下優(yōu)化配置，實(shí)際上是浪費(fèi)資源。要在把握戰(zhàn)略方向，爭取發(fā)展主動(dòng)的前提下，優(yōu)化配置資源，才對(duì)企業(yè)發(fā)展有意義。日本公司曾對(duì)大規(guī)模多元化經(jīng)營進(jìn)行調(diào)整，對(duì)原有業(yè)務(wù)選擇和集中。這時(shí)就面對(duì)為什么要選擇和集中，依據(jù)什么選擇和集中，怎么選擇和集中等問題。一種是被動(dòng)的，從目前能做什么和擅長做選擇和集中。一種是主動(dòng)的，從未來機(jī)會(huì)與現(xiàn)實(shí)擅長做的關(guān)系去選擇和集中。前者是從機(jī)會(huì)載體形式出發(fā)。后者是從機(jī)會(huì)和載體的關(guān)系出發(fā)，不是單從優(yōu)勢和當(dāng)期收益出發(fā)，這是主動(dòng)。4）戰(zhàn)略主動(dòng)包括了意志、部署、布局、組織、策略等方面。首先在意志上主動(dòng)。戰(zhàn)略意志的主動(dòng)是憂患意識(shí)和清醒意識(shí)決定的。許多企業(yè)缺少憂患意識(shí)和清醒意識(shí)，看不到目前中國企業(yè)所取得的發(fā)展進(jìn)步是由于國家政策正確和社會(huì)環(huán)境穩(wěn)定，是由于巨大的傳統(tǒng)市場的存在，以為自己成功了，已經(jīng)掌握了發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。只有少數(shù)企業(yè)家有如張瑞敏先生的憂患意識(shí)，時(shí)時(shí)感到“如履薄冰”。企業(yè)缺少憂患意識(shí)和清醒意識(shí)就難有主動(dòng)意志。5）爭取戰(zhàn)略主動(dòng)，重要的在于戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略布局，古希臘學(xué)者阿基米德曾說：給我一個(gè)支點(diǎn)，我就可以撬動(dòng)地球。對(duì)企業(yè)來說，戰(zhàn)略布局就是取得戰(zhàn)略主動(dòng)的支點(diǎn)。如果戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略布局正確合理，爭取到主動(dòng)，就達(dá)到了20/80法則的要求，20%的作用取得80%的成功可能（可能不等于成果，如果當(dāng)作成果，就破壞了對(duì)象的整體性，20/80法則也就成了謬論）。目前的戰(zhàn)略管理管控很少講戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略部署，因?yàn)闆]有區(qū)分發(fā)展方向和戰(zhàn)略方向及任務(wù)方向的關(guān)系，更不懂得統(tǒng)籌理論，只能從外部對(duì)經(jīng)營現(xiàn)象作說明。6）對(duì)于主動(dòng)來講，在一定條件下，做大規(guī)模是取得主動(dòng)的有利條件，而在一定條件下做大規(guī)模也可以成為取得主動(dòng)的障礙因素。同樣“做強(qiáng)”企業(yè)，也會(huì)因條件不同，對(duì)主動(dòng)和主動(dòng)權(quán)產(chǎn)生不同的作用。不應(yīng)認(rèn)為做大做強(qiáng)，就可以使企業(yè)發(fā)展保持主動(dòng)，它們只是取得主動(dòng)的充分條件。不應(yīng)認(rèn)為做大做強(qiáng)企業(yè)就一定是正確的戰(zhàn)略，雖然它是正確戰(zhàn)略的重要條件。7）海爾集團(tuán)張瑞敏曾說他若見到韋爾奇，就會(huì)提出企業(yè)如何保持靈活的問題，長虹倪潤峰、聯(lián)想楊元慶都曾批評(píng)自己的企業(yè)患有大企業(yè)病。這些都反映出企業(yè)失去了或部分失去了靈活性，難以主動(dòng)發(fā)展。這也說明企業(yè)規(guī)模大和強(qiáng)反而可能會(huì)失去主動(dòng)，或者會(huì)妨礙發(fā)展的主動(dòng)。這種情況更深刻地反映出，海爾、長虹、聯(lián)想等等在追求主動(dòng)時(shí)，可能缺失戰(zhàn)略方向，偏重任務(wù)方向。8）近兩年關(guān)于細(xì)節(jié)決定成功還是戰(zhàn)略決定成功的爭論，實(shí)際上是爭論主動(dòng)權(quán)與執(zhí)行力誰決定成功。兩種意見都有道理，但不是在一個(gè)平臺(tái)上，即二者不具對(duì)等關(guān)系。戰(zhàn)略中也有細(xì)節(jié)問題，同時(shí)細(xì)節(jié)中也可能有重要的偶然作用。如從戰(zhàn)略情報(bào)看某個(gè)細(xì)小的問題，可能就有十分重大的意義，會(huì)使預(yù)期發(fā)生徹底改變。同時(shí)關(guān)于戰(zhàn)略和細(xì)節(jié)的爭論都是以不變?yōu)榧俣ǖ?，在不變的條件下既可以是戰(zhàn)略決定，也可以是細(xì)節(jié)決定，都有可能。但在迅速變化的條件下，首先是戰(zhàn)略決定，但不排除戰(zhàn)略中的細(xì)節(jié)問題起重大作用。9）由于戰(zhàn)略是把握戰(zhàn)略方向和掌握戰(zhàn)略主動(dòng)的工具，戰(zhàn)略就不是管理管控，“戰(zhàn)略管理管控”的概念是荒唐的。管理管控是對(duì)確定的對(duì)象、條件和方法講的。許多人用航海作類比，認(rèn)為駕駛輪船把握方向要管理管控，所以企業(yè)把握方向是戰(zhàn)略管理管控。實(shí)際上航海中有目的地，有航海路線和航海圖，才可以管理管控。如果在未來各種條件由于變化和競爭而不確定時(shí)，不知何時(shí)出現(xiàn)暗礁，不知在何地域海流改變，就不能對(duì)不確定進(jìn)行管理管控，只能把握方向，掌握主動(dòng)。如同對(duì)科研的組織和組織實(shí)踐可以管理管控，對(duì)科研本身過程不能管理管控。從另一方面講，面對(duì)不確定且多變的對(duì)象，不能使用系統(tǒng)方法。系統(tǒng)方法不僅只適用于邊界清、目標(biāo)明、方法可控的范圍，而且它不能作為判定正確與錯(cuò)誤的工具。它只能在方針、政策、策略的指導(dǎo)下使用。況且系統(tǒng)方法不具內(nèi)在自我組織發(fā)展性，只是外部的工具。因此，目前的戰(zhàn)略管理管控使用系統(tǒng)方法，用以為企業(yè)選擇正確的方向，做正確的事，是自相矛盾的、可笑的。10）由于企業(yè)戰(zhàn)略方向是對(duì)發(fā)展機(jī)會(huì)講的，因此機(jī)會(huì)的多變和不確定會(huì)使企業(yè)在發(fā)展和經(jīng)營中產(chǎn)生偏離軌道的任意性。為了有效的制約和保證，法人治理問題就提出來了。公司法人治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生不是主觀任意的，是在一定復(fù)雜多變的條件下產(chǎn)生的，是與企業(yè)戰(zhàn)略同時(shí)對(duì)應(yīng)產(chǎn)生的。法人治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略從兩個(gè)方面共同制約企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和主動(dòng)發(fā)展，應(yīng)把二者結(jié)合起來研究和運(yùn)用，否則都不會(huì)取得實(shí)效。目前許多講法人治理的理論文章，不講企業(yè)戰(zhàn)略是法人治理的前提，不講爭取主動(dòng)是法人治理的前提，使法人治理缺少了根本的判斷正確錯(cuò)誤的依據(jù)，法人治理就成為空泛的無實(shí)際價(jià)值的措施。這種缺少前提的措施若任意使用，還可能成為推脫責(zé)任的形式。中航油新加坡公司的錯(cuò)誤，可能根本的原因在于缺少戰(zhàn)略，而不僅僅是個(gè)人責(zé)任。（三）第一把手掌握戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)1）掌握發(fā)展戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán)是把握企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略方向的基本依據(jù)，是企業(yè)第一把手的主要職責(zé)，是第一把手的權(quán)力、能力和智力的集中體現(xiàn)。一般講企業(yè)發(fā)展方向是由股東和投資人決定的，企業(yè)的戰(zhàn)略方向則只能由第一把手和董事會(huì)決定。2）企業(yè)的發(fā)展受到企業(yè)內(nèi)各種矛盾的發(fā)展和企業(yè)外各種競爭的發(fā)展的共同制約，受到企業(yè)內(nèi)外兩方面關(guān)系的矛盾的發(fā)展制約。許多企業(yè)面對(duì)有利的機(jī)會(huì)，就是抓不住，或者抓住得不多，收入達(dá)不到預(yù)期，或者遇到風(fēng)險(xiǎn)總是躲不過，處理不及時(shí)，造成不應(yīng)有的損失等等，常常被認(rèn)為是執(zhí)行力的問題，是各級(jí)管理管控人員和組織素質(zhì)低的問題，是體制規(guī)章制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善、不科學(xué)問題。企業(yè)的素質(zhì)問題、體制規(guī)章制度問題、激勵(lì)約束機(jī)制問題等等相對(duì)于變化的環(huán)境總是存在的，永遠(yuǎn)存在著，除非環(huán)境不變了，才可能不存在了。但這些問題的存在必然是依賴于企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)組織和企業(yè)管理管控的關(guān)系是否協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。這三者的統(tǒng)一是各種問題的基礎(chǔ)條件。不同的經(jīng)營要求相應(yīng)的組織和管理管控，反過來組織的結(jié)構(gòu)和狀況、水平又決定了經(jīng)營和管理管控，同時(shí)管理管控的狀況和水平又制約了經(jīng)營和組織，它們?nèi)叩膮f(xié)調(diào)匹配決定了素質(zhì)和執(zhí)行力的水平和作用。也可以說企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)組織、企業(yè)管理管控三者的協(xié)調(diào)、匹配、統(tǒng)一發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略主動(dòng)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)第一把手戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)的基礎(chǔ)。如果企業(yè)的經(jīng)營、組織、管理管控的發(fā)展不匹配、不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一，則不可能提高素質(zhì)和執(zhí)行力，相反會(huì)削弱和降低素質(zhì)和執(zhí)行力。因?yàn)樗刭|(zhì)和執(zhí)行力是活的，可塑可變的。因此，使企業(yè)的經(jīng)營、組織、管理管控三者的發(fā)展統(tǒng)一協(xié)調(diào)，是解決各種企業(yè)問題的根源和本質(zhì)。不從本質(zhì)看問題，只從現(xiàn)象上去解決問題，只能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，反而會(huì)使問題積累下來。3）企業(yè)的發(fā)展是由簡單到復(fù)雜的過程，在它的發(fā)展中經(jīng)營、組織、管理管控由渾然一體到逐漸發(fā)展分化，演化成三者各自的體系和有各自的發(fā)展規(guī)律。在企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營不穩(wěn)定時(shí)，它的經(jīng)營內(nèi)含了組織和管理管控，后者的發(fā)展從屬于經(jīng)營，根據(jù)經(jīng)營的要求改進(jìn)和調(diào)整。在企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品多元化，使組織結(jié)構(gòu)漸漸復(fù)雜，組織的發(fā)展不再直接依經(jīng)營的主觀的要求，而會(huì)按自己的發(fā)展規(guī)律發(fā)展，這時(shí)組織的發(fā)展與經(jīng)營的發(fā)展脫離并產(chǎn)生要求不一致。在這時(shí)候，這種脫離常常會(huì)造成機(jī)構(gòu)臃腫，層級(jí)過多。因此，許多企業(yè)，不管國內(nèi)企業(yè)還是國際上的知名大企業(yè)，在經(jīng)營發(fā)展受阻時(shí)，無例外地要?jiǎng)邮中g(shù)，切割、重建、整頓組織體系。這種調(diào)整和整頓是依照經(jīng)營的要求，按經(jīng)營改變后調(diào)整組織。但常常較少從經(jīng)營和組織的關(guān)系變化的規(guī)律上去研究。諾基亞移動(dòng)部分一分為九的事例，說明它對(duì)此有較深刻的認(rèn)識(shí)，明確到在一定條件下，組織決定經(jīng)營。這比錢德勤的認(rèn)識(shí)要深刻和正確。同樣企業(yè)管理管控在經(jīng)營和組織的規(guī)模和復(fù)雜達(dá)到一定程度時(shí)會(huì)分化出來，按自己的規(guī)律發(fā)展，形成更強(qiáng)的針對(duì)效果性和專業(yè)規(guī)范性，同樣逐漸脫離經(jīng)營的要求，形成自己的體系。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展順利時(shí)，管理管控與經(jīng)營和組織的關(guān)系是否匹配不明顯，甚至被誤以為是管理管控的成功。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營不順利或達(dá)不到預(yù)期時(shí)，管理管控的匹配問題就顯出來了，常常被作為主要問題，伴隨組織手術(shù)對(duì)管理管控進(jìn)行批判、修改。其實(shí)并非管理管控失誤，而是條件變了，使之與經(jīng)營和組織不匹配了。一般說，把組織、管理管控的創(chuàng)新和調(diào)整緊緊圍繞經(jīng)營進(jìn)行，是一種思路。但不應(yīng)固化這個(gè)思路，應(yīng)承認(rèn)在一定條件下，創(chuàng)新調(diào)整組織和管理管控，可以改變和提高經(jīng)營，這個(gè)思路會(huì)更重要。企業(yè)在由簡單到復(fù)雜的發(fā)展中，經(jīng)營和組織和管理管控的分化和發(fā)展，是不以主觀愿望為轉(zhuǎn)移的，它們的發(fā)展是否匹配，決定了企業(yè)發(fā)展的順利和不順利，決定了企業(yè)發(fā)展可不可以主動(dòng)。許多企業(yè)管理管控教材不是從經(jīng)營、組織和管理管控的關(guān)系出發(fā)去講管理管控，是把管理管控單提出來講，使管理管控缺少了前提，難以實(shí)用。國外引進(jìn)的戰(zhàn)略管理管控理論缺少在中國企業(yè)使用的前提，即企業(yè)自由的退市條件。韋爾奇實(shí)行“第一第二”策略，把排不到前三名的企業(yè)自由裁汰，即以資本市場發(fā)達(dá)，可以對(duì)企業(yè)較自由的裁轉(zhuǎn)為條件。所以他不同意企業(yè)考慮三年以上更遠(yuǎn)的發(fā)展問題，似乎那是堂吉珂德的想法。而中國企業(yè)卻在用SWOT分析5年至20年的發(fā)展戰(zhàn)略，很是單純。4）要使企業(yè)在激烈的競爭中平穩(wěn)和順利的發(fā)展，要在基礎(chǔ)上使企業(yè)的經(jīng)營、組織、管理管控三者協(xié)調(diào)、匹配、統(tǒng)一發(fā)展，必須做到一要科學(xué)的認(rèn)識(shí)和理清它們的發(fā)展規(guī)律和發(fā)展關(guān)系，要靠智力來取得；二要有效的規(guī)劃和安排，要靠能力來實(shí)現(xiàn)；三要嚴(yán)格的規(guī)約和嚴(yán)肅的執(zhí)行，要靠權(quán)力來保證。權(quán)力、能力和智力的正確組合，就表現(xiàn)為可以取得企業(yè)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。任何競爭者都知道要掌握自我發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，卻容易簡單地落在投資上，什么賺錢做什么。新疆德隆公司花巨資對(duì)十多個(gè)產(chǎn)業(yè)作了國內(nèi)少有的深入研究，作了大量可行性研究，但沒有對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營、組織、管理管控及三者的統(tǒng)一關(guān)系作深入的實(shí)際的研究，不懂得復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的管理管控會(huì)不按經(jīng)營的要求發(fā)揮自己的作用，從而制約經(jīng)營的發(fā)展；沒有能力來設(shè)計(jì)和安排經(jīng)營、管理管控和組織協(xié)調(diào)發(fā)展，使經(jīng)營像脫韁野馬往前沖，拋棄了組織和管理管控的規(guī)約；沒有權(quán)力控制和保證按程序按規(guī)劃發(fā)展，最終失去了企業(yè)發(fā)展自由進(jìn)退緩急的主動(dòng)權(quán)，遭至危機(jī)。德隆集團(tuán)的唐萬里董事長在總結(jié)教訓(xùn)時(shí)坦承指導(dǎo)思想上，“什么賺錢做什么”的錯(cuò)誤。實(shí)際上單就經(jīng)營講就應(yīng)該是什么賺錢做什么，但這只是個(gè)原則，這個(gè)原則必須放在競爭條件下，即放在掌握主動(dòng)權(quán)的條件下，放在它與組織和管理管控協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上。5）企業(yè)發(fā)展主動(dòng)權(quán)的掌握是從企業(yè)的經(jīng)營、管理管控、組織三者關(guān)系統(tǒng)一基礎(chǔ)出發(fā)，運(yùn)用在企業(yè)的發(fā)展、穩(wěn)定、保證三個(gè)方面及統(tǒng)一關(guān)系上。任何企業(yè)的生存和發(fā)展，都有三個(gè)部分的功能和組織同時(shí)交錯(cuò)發(fā)揮作用，即發(fā)展部分、穩(wěn)定部分、保障部分等等。曾有某國內(nèi)大汽車集團(tuán)公司對(duì)其組織結(jié)構(gòu)作出整車、輪胎、發(fā)動(dòng)機(jī)等等的劃分，以說明公司的可持續(xù)發(fā)展。這種劃分是從經(jīng)營產(chǎn)品來講的，不適于集團(tuán)發(fā)展的研究。從集團(tuán)的發(fā)展來講，不管其產(chǎn)品或工藝技術(shù)有何差別，應(yīng)分為發(fā)展的部分、穩(wěn)定的部分、保障的部分，并按照其發(fā)展的思路和規(guī)劃，按照客觀實(shí)現(xiàn)條件，調(diào)整三個(gè)部分的關(guān)系，使企業(yè)保持發(fā)展的主動(dòng)性。一般情況下，企業(yè)整體發(fā)展中，發(fā)展的部分和保障的部分所占較小，而穩(wěn)定的部分較大。但在競爭變化時(shí)或者企業(yè)的生命力下降時(shí)，則要提升發(fā)展的部分和保障的部分。即對(duì)經(jīng)營中的發(fā)展、穩(wěn)定、保障部分和組織中的發(fā)展、穩(wěn)定、保障以及管理管控中的發(fā)展、穩(wěn)定、保障都進(jìn)行調(diào)整，使它們適應(yīng)變化而匹配起來。這就是企業(yè)做強(qiáng)。中國企業(yè)自主發(fā)展的困難，大多是由于關(guān)注穩(wěn)定部分，即當(dāng)企業(yè)賺錢和收益較多時(shí)，輕視發(fā)展部分，忽視保障部分，不能使三個(gè)部分形成有機(jī)整體，產(chǎn)生整體合力。為了應(yīng)付危機(jī)，只好一味做大，也就不可能做強(qiáng)，從而使做強(qiáng)成為虛泛的，甚至把做強(qiáng)當(dāng)作單一的發(fā)展先進(jìn)技術(shù)，這就更危險(xiǎn)了。6）企業(yè)掌握戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)，對(duì)其組織體系的發(fā)展部分、穩(wěn)定部分、保障部分作出合理的劃分和編組，要依據(jù)指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略思路。戰(zhàn)略思路是規(guī)劃的靈魂，是活生生的路線和策略，而不是根據(jù)愿景，不是任何企業(yè)都可利用的標(biāo)語。由于把愿景代替戰(zhàn)略方向，致使企業(yè)在制訂規(guī)劃時(shí)，使確定任務(wù)目標(biāo)或指標(biāo)缺少指導(dǎo)依據(jù)，結(jié)果只能從經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，以市場分析作指導(dǎo)。這就在起點(diǎn)上成為被動(dòng)的。許多文章講“市場導(dǎo)向”概念，這并不科學(xué)。市場導(dǎo)向都是通過市場統(tǒng)計(jì)和市場分析來導(dǎo)向的，是主觀的，并不一定真實(shí)，就可能造成導(dǎo)向失誤。在缺少戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下，經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向或市場導(dǎo)向都是危險(xiǎn)的。企業(yè)發(fā)展思路必須是科學(xué)的，即符合客觀規(guī)律，這是所有企業(yè)共同的。發(fā)展思路又必須是正確的，即合乎自身發(fā)展條件，只適用于本企業(yè)。因此，企業(yè)發(fā)展思路只能是唯一適合本企業(yè)的特定時(shí)期的，既不可為其他企業(yè)重復(fù)，又不可本企業(yè)持之以恒。（凡持之以恒的都是原則）可以說有了正確的思路，才可能有主動(dòng)權(quán)。7）企業(yè)第一把手把握企業(yè)戰(zhàn)略方向，掌握企業(yè)戰(zhàn)略主動(dòng)，要運(yùn)用主動(dòng)權(quán)，要以正確的發(fā)展思路為指導(dǎo)。企業(yè)取得了戰(zhàn)略的主動(dòng)，必然會(huì)從成功走向勝利。從競爭意義上講，招聘人才、研發(fā)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)，都是為爭取企業(yè)發(fā)展的主動(dòng)創(chuàng)造條件。但有了這些發(fā)展的條件還不夠，必須掌握發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，關(guān)鍵是第一把手的作用。從主動(dòng)權(quán)角度來研究企業(yè)發(fā)展，就把企業(yè)與第一把手的關(guān)系從根本上理清了，把第一把手的職責(zé)劃分清了，避免使企業(yè)一把手陷于各種日常管理管控中，避免造成企業(yè)出了問題分不清責(zé)任。既紓解了企業(yè)第一把手的困擾，又加重了企業(yè)第一把手的責(zé)任。（四）企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)競爭的變化1）許多中國企業(yè)都制訂了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃，但相當(dāng)普遍的情況是不涉及或較少涉及競爭和競爭的變化。企業(yè)的規(guī)劃有三種：發(fā)展規(guī)劃、任務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展規(guī)劃可以不涉及競爭，適合于壟斷企業(yè)或者相關(guān)計(jì)劃體制下的企業(yè)。任務(wù)規(guī)劃在有限的范圍涉及到競爭。而戰(zhàn)略規(guī)劃完全不同，一是針對(duì)未來發(fā)展的，二是指導(dǎo)參與競爭的，都有不確定性，它既不是發(fā)展規(guī)劃，又不是任務(wù)規(guī)劃。由于未分清三種規(guī)劃的區(qū)別，目前企業(yè)定的大多屬于任務(wù)規(guī)劃，按照主觀確定的未來效益增長指標(biāo)制訂的，把指標(biāo)作為不變的，制訂指標(biāo)的方法也是固定的。2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要圍繞競爭去制訂，就要研究競爭的發(fā)展。競爭的發(fā)展有發(fā)展的方向、發(fā)展的形式和發(fā)展的條件。對(duì)于企業(yè)來說，競爭的發(fā)展是由自己與對(duì)手的關(guān)系決定的，企業(yè)自己怎么發(fā)展，競爭也會(huì)相應(yīng)的又必然是按與自己愿望相反的方向發(fā)展。企業(yè)發(fā)展得越大，競爭中不確定的因素也越多。同樣企業(yè)發(fā)展得越快，競爭中不穩(wěn)定情況也越多。競爭的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展是反向同步發(fā)展的，這是基本規(guī)律。有人認(rèn)為，企業(yè)做得越大越強(qiáng)，競爭就會(huì)減弱或者可控，這是形而上學(xué)的愿望。鄧小平同志1993年在與弟弟談話時(shí)曾說：過去講發(fā)展?，F(xiàn)在看來，發(fā)展以后的問題不比不發(fā)展時(shí)少。恰恰說出了這個(gè)道理?？梢哉f，競爭一方面作為外在的作用從反方向制約著企業(yè)的發(fā)展，另一方面，企業(yè)可以認(rèn)識(shí)和影響競爭的發(fā)展。2005年，TCL集團(tuán)在坦承收購湯姆遜的失誤時(shí)，講到“相關(guān)計(jì)劃趕不上變化”，這是許多企業(yè)普遍出現(xiàn)的難題。原因在于做相關(guān)計(jì)劃或規(guī)劃時(shí)，沒有考慮競爭的變化，更不懂得自己發(fā)展時(shí)，競爭會(huì)更快發(fā)展，應(yīng)予以準(zhǔn)備。3）隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，競爭也發(fā)展了，不僅是量的變化，而且在質(zhì)上也變化了。在短缺經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)只管做大，快速發(fā)展。這時(shí)，競爭主要是產(chǎn)品和數(shù)量競爭，以后發(fā)展到品牌競爭、渠道競爭、創(chuàng)新競爭、人才競爭，等等，競爭逐漸升級(jí)。在未來5到10年，競爭又會(huì)如何發(fā)展，應(yīng)成為目前企業(yè)研究戰(zhàn)略的重要課題（將另著文去講）。4）對(duì)于企業(yè)來說，它的發(fā)展是走向集團(tuán)和實(shí)行集團(tuán)經(jīng)營，因此，未來的競爭會(huì)在企業(yè)傳統(tǒng)競爭的基礎(chǔ)上，發(fā)展為集團(tuán)整體競爭。就是說一方面在傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)競爭中，集團(tuán)整體競爭會(huì)成為主導(dǎo)的形式，另一方面，在集團(tuán)整體競爭的主導(dǎo)形式下，傳統(tǒng)的產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、技術(shù)、人才等等競爭也會(huì)有新的質(zhì)的發(fā)展。競爭形成了自己的發(fā)展規(guī)律，而左右著企業(yè)的發(fā)展，任何企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)都受到競爭規(guī)律的制約。企業(yè)的發(fā)展要適應(yīng)競爭的發(fā)展，包括競爭程度的發(fā)展和競爭性質(zhì)的發(fā)展。這就給戰(zhàn)略規(guī)劃提出了任務(wù)和要求。從目前中國企業(yè)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃或研究未來發(fā)展時(shí)，極少專門研究競爭的發(fā)展，更鮮見研究競爭形勢和競爭規(guī)律的發(fā)展。許多企業(yè)集團(tuán)由于不了解未來競爭性質(zhì)是以整體競爭為主導(dǎo)，還延續(xù)著過去的方式，追求產(chǎn)品的競爭，如寶鋼集團(tuán)提出未來10年干3000萬噸，看4000萬噸，想5000萬噸，在戰(zhàn)略思想上已經(jīng)大大落后了。5）適應(yīng)于未來以整體競爭為主導(dǎo)的競爭發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略要圍繞“適、勢、是、事”去研究發(fā)展。由應(yīng)對(duì)變化改變?yōu)檫m應(yīng)發(fā)展，以做優(yōu)產(chǎn)品為主改變?yōu)橐宰鰟轂橹鳎哉_地做事為主改變?yōu)橐宰稣_的事為主，以做實(shí)業(yè)為主改變?yōu)橐宰鍪聵I(yè)為主。這里特別要說明，做正確的事與正確的做事是不可分的關(guān)系，但又是兩個(gè)不同內(nèi)涵的概念。正確的做事，主要是資源優(yōu)化配置和最優(yōu)組織和追求最佳效果，一般不涉及方向。MBA教材講的戰(zhàn)略管理管控多是正確地做事，追求最佳效果，但是在競爭規(guī)律發(fā)生變化，競爭首先追求方向變化時(shí)，這種追求最佳效果的戰(zhàn)略管理管控既無用，也無價(jià)值。做正確的事是指對(duì)企業(yè)本身來說正確的事。許多企業(yè)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，把產(chǎn)業(yè)方向當(dāng)作企業(yè)發(fā)展方向，認(rèn)為做正確的事就是進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè)，退出哪些產(chǎn)業(yè)，這是簡單化的。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中有賺錢的企業(yè)和發(fā)展不錯(cuò)的企業(yè)，新興產(chǎn)業(yè)中也有經(jīng)營不好、混不下去的企業(yè)。進(jìn)入或退出產(chǎn)業(yè)是根據(jù)發(fā)展方向和發(fā)展思路決定的，但它并不是發(fā)展方向。做正確的事是指最適合自己發(fā)展的事，可以是經(jīng)營，也可以是組織，還可以是管理管控，以及三者的匹配協(xié)調(diào)，凡是適應(yīng)競爭規(guī)律和競爭發(fā)展規(guī)律的事都是正確的事，因此這里面包含了正確的做事。6）企業(yè)適應(yīng)競爭的發(fā)展變化，由做優(yōu)產(chǎn)品和服務(wù)變?yōu)樽鰟轂橹鳎@是企業(yè)戰(zhàn)略的根本問題。企業(yè)要取得發(fā)展的主動(dòng)，企業(yè)第一把手要掌握發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，基本的依據(jù)是企業(yè)的發(fā)展趨勢、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展優(yōu)勢的統(tǒng)一。企業(yè)的發(fā)展趨勢、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展優(yōu)勢是一個(gè)整體，但又各不相同。戰(zhàn)略統(tǒng)籌是從三者的統(tǒng)一關(guān)系去分別研究三者，又分別從三者出發(fā)研究它們的統(tǒng)一，從而形成完整的發(fā)展的唯一的戰(zhàn)略。任何企業(yè)的發(fā)展都表現(xiàn)出趨勢、態(tài)勢、優(yōu)勢，同時(shí)又都受制于這“三勢”的變化?！叭齽荨敝邪丝陀^與主觀的關(guān)系、本質(zhì)與形式的關(guān)系、發(fā)展與條件的關(guān)系，因此不是固定不變的，又不是不可把握的。但是這種把握是認(rèn)識(shí)上的，不是操作上的。不少企業(yè)感到難以把握企業(yè)的趨勢、態(tài)勢和優(yōu)勢，這反映出對(duì)自己缺乏深刻的理解，或者說只是知道自己，并不懂得自己。企業(yè)的發(fā)展趨勢導(dǎo)引著它的態(tài)勢和優(yōu)勢的關(guān)系。企業(yè)的態(tài)勢制約著趨勢和優(yōu)勢的關(guān)系，企業(yè)優(yōu)勢支撐著趨勢和態(tài)勢的關(guān)系。所以，在戰(zhàn)略研究中三者一個(gè)都不能少，而且要依“趨勢—態(tài)勢—優(yōu)勢”進(jìn)行研究。目前企業(yè)開展戰(zhàn)略研究或制訂戰(zhàn)略規(guī)劃都是按“環(huán)境—目標(biāo)—問題—措施”的模式進(jìn)行。這個(gè)模式不科學(xué)，也可以說是偽模式，因?yàn)槟繕?biāo)和問題的關(guān)系是統(tǒng)一的、不可分的，是在同一前提下的，因而既不能在目標(biāo)不確定時(shí)，依目標(biāo)來確定問題，又不能在問題不確定時(shí)，依問題確定目標(biāo)。比如目前廣為流行的木桶原理，就證明了這個(gè)錯(cuò)誤。在木桶靜止不動(dòng)時(shí)，由短邊決定水的多少時(shí)，短邊是問題。但在波動(dòng)中，木桶向長邊傾倒時(shí)，短邊就不短了，正適合。而木桶向短邊傾倒時(shí)，長邊也就成了不良資產(chǎn)。MBA戰(zhàn)略管理管控教材由于難以解構(gòu)這個(gè)悖論，只好假設(shè)競爭規(guī)律不變。在競爭環(huán)境中凡假設(shè)都不真實(shí)，由此這個(gè)模式的戰(zhàn)略管理管控不具有科學(xué)性和正確性。（五）戰(zhàn)略方法1）企業(yè)家都關(guān)心用什么戰(zhàn)略方法為自己的企業(yè)制訂完美無缺的、戰(zhàn)無不勝的戰(zhàn)略。但這個(gè)愿望是建立在悖論上的。企業(yè)的發(fā)展需要戰(zhàn)略作指導(dǎo)，戰(zhàn)略本身就是指導(dǎo)工具、指導(dǎo)方法。所謂的戰(zhàn)略方法也就是戰(zhàn)略。若再有一個(gè)與戰(zhàn)略不同的戰(zhàn)略方法，就不能說圓，不能說清了。因?yàn)橛羞@種混亂的認(rèn)識(shí)，以為戰(zhàn)略與戰(zhàn)略方法是不同的。造成許多企業(yè)家認(rèn)為可以委托外部咨詢公司或?qū)W者用專門的戰(zhàn)略方法為其制訂戰(zhàn)略，認(rèn)為戰(zhàn)略制訂可以假手他人，可與自己無關(guān)，自己只是執(zhí)行戰(zhàn)略的，把自己的研究戰(zhàn)略的主要職責(zé)放棄了。戰(zhàn)略決定企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)一把手的發(fā)展決定企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，因此，企業(yè)第一把手的發(fā)展決定了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)能否制訂正確的戰(zhàn)略，決定于第一把手重視自我發(fā)展的程度。不少國有企業(yè)家不愿意正視自我發(fā)展問題，在戰(zhàn)略上表現(xiàn)最突出。2）戰(zhàn)略作為指導(dǎo)方法，不同于一般的方法，它是一個(gè)體系