國有集團(tuán)企業(yè)子公司管理會計應(yīng)用研究

要在日益激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，國有企業(yè)必須不斷提高競爭力，優(yōu)化管理效率和決策質(zhì)量，發(fā)揮其在國民經(jīng)濟(jì)中的重要地位。而完成這些使命必須依靠管理會計的有力支撐，因此管理會計被越來越多的國有企業(yè)關(guān)注并重視。對于國有集團(tuán)子公司而言，管理會計的深入應(yīng)用有助于充分發(fā)揮輔助企業(yè)提質(zhì)增效、創(chuàng)造價值的能力和優(yōu)勢。然而，目前管理會計在國有集團(tuán)子公司的應(yīng)用還存在諸多問題，為此，本文將深入研究國有集團(tuán)子公司管理會計應(yīng)用存在的問題，并針對問題探討解決措施。一、管理會計內(nèi)涵管理會計是會計的重要分支，主要為企業(yè)內(nèi)部管理提供服務(wù)，是通過利用相關(guān)信息，有機(jī)融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，在企業(yè)規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。其目標(biāo)是以商業(yè)邏輯為基礎(chǔ)，通過個性化或靈活性的內(nèi)部管理報告或績效報告，向企業(yè)各層級管理人員提供相關(guān)的貨幣性和非貨幣性會計信息；核心是信息的相關(guān)性和可控性；本質(zhì)是提供相關(guān)信息的決策支持系統(tǒng)[1]。管理會計是輔助企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益的會計，重點在管理，通過完善管理、激發(fā)管理活力輔助企業(yè)創(chuàng)造價值。通過應(yīng)用管理會計，企業(yè)財務(wù)部門由過去的事后核算和監(jiān)督變成事前、事中和事后參與企業(yè)經(jīng)營管理，并為其提供價值相關(guān)信息。首先，管理會計必須具備戰(zhàn)略思維，時刻輔助企業(yè)制定并實施恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略。其次，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中，即經(jīng)營活動過程中，通過有效整合財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，管理會計將企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)通過數(shù)據(jù)展現(xiàn)出來，并對實施情況加以分析，從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中存在的問題和風(fēng)險。再次，對偏離企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，分析偏差原因，及時、合理地對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)加以控制或予以靈活調(diào)整，以保證經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展緊扣企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)，有助于企業(yè)及時應(yīng)對市場變化，創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益。最后，在企業(yè)經(jīng)營活動完成后，通過管理會計提供的業(yè)財數(shù)據(jù)，評價企業(yè)業(yè)績，并據(jù)此考核全體部門和員工的業(yè)績完成情況，為績效考核提供有力支撐。二、國有集團(tuán)子公司特點及應(yīng)用管理會計的必要性分析集團(tuán)企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)高級組織形式，是由一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，以資本、契約、產(chǎn)品或技術(shù)等各種利益關(guān)系為紐帶，連接起來的多層級法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，此聯(lián)合體具有共同的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。在該聯(lián)合體中，各企業(yè)受核心企業(yè)的控制程度及影響不同，一般包括全資子公子、控股子公司、參股子公司、關(guān)聯(lián)子公司。隨著我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展及市場競爭日趨激烈，為了適應(yīng)市場發(fā)展需要和提高競爭力，目前許多國有企業(yè)都成立了國有集團(tuán)公司，本文所說的國有集團(tuán)子公司可以是國有集團(tuán)所屬的全資子公子、控股子公司、參股子公司。目前，我國一些國有集團(tuán)子公司在生產(chǎn)經(jīng)營、管理、市場競爭力等多方面都處于相對保守的狀態(tài)。首先，因政府長期大力支持，導(dǎo)致部分國有集團(tuán)子公司缺乏競爭力，缺乏管理新理念、新思想，這很難適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展需求[2]。其次，部分國有集團(tuán)子公司的管理存在一定滯后性，即更多的是事中管理及事后核算，這常常容易導(dǎo)致決策失誤。最后，在我國，會計體系建設(shè)考慮投資者、債權(quán)人、社會公眾等外部利益相關(guān)者較多，而服務(wù)于國有集團(tuán)子公司內(nèi)部管理及決策的管理會計工作顯得極其不夠。管理會計能使財務(wù)工作前移，從事前就參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，并為之提供有價值的信息，使國有集團(tuán)子公司事前、事中、事后所有決策與活動都有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)信息作支撐，更加科學(xué)、符合實際，且面向未來。基于國有集團(tuán)子公司目前的情況與特點，國有集團(tuán)子公司亟須從推進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)治理能力的戰(zhàn)略層面，從在國有資產(chǎn)管理中更好發(fā)揮作用的目標(biāo)方向，來認(rèn)識和研究管理會計新思維，加快推進(jìn)管理會計的深入應(yīng)用，在轉(zhuǎn)型升級中將管理會計的效能完全釋放出來，為國有集團(tuán)子公司的長遠(yuǎn)發(fā)展注入活力和動力，使其在當(dāng)今日益激烈的市場競爭中占有強(qiáng)有力地位。三、國有集團(tuán)子公司管理會計應(yīng)用存在的問題（一）對管理會計的認(rèn)識不足目前多數(shù)國有集團(tuán)子公司對管理會計的認(rèn)識不足，成為制約其管理會計應(yīng)用的重要瓶頸。第一，部分國有集團(tuán)子公司未倡導(dǎo)發(fā)揮管理會計職能，財務(wù)部門也未提出要由財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致管理會計制度體系建設(shè)未正式開展，企業(yè)內(nèi)部管理缺乏科學(xué)性。主要原因是管理層的自我學(xué)習(xí)、知識更新意識薄弱，管理理念較為保守，缺乏管理創(chuàng)新意識。第二，部分國有集團(tuán)子公司沒有認(rèn)識到企業(yè)的經(jīng)營管理其實是一個全員、全過程的管理活動，管理會計是全過程和全方位地為企業(yè)管理提供信息服務(wù)的。如對于重大決策未經(jīng)多方科學(xué)論證，導(dǎo)致因方案不具有財務(wù)可行性而失敗，出現(xiàn)無效投資，給國有集團(tuán)子公司造成巨大資源浪費。這主要由于公司無視管理會計的決策支持作用。第三，資金管理是企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的血脈，持續(xù)不斷的資金流供給是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。而部分國有集團(tuán)在境外的子公司資金管理游離于集團(tuán)管理層的管控范圍之外；此外，還有一些子公司不重視出口退稅的資金回流效率，也未深入推進(jìn)存量資金的盤活，導(dǎo)致資金管控能力較弱，資金利用率較低、機(jī)會成本較高?？梢?，部分子公司未將資金管理真正納入會計的管理范圍。第四，一些國有集團(tuán)子公司管理層進(jìn)行業(yè)務(wù)可行性判斷時，對財務(wù)指標(biāo)考慮不充分，盈利性計算缺乏科學(xué)性；績效考核指標(biāo)較單一，權(quán)重設(shè)置不合理；薪酬制度不靈活；尚缺乏明確的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷策略等。這些問題導(dǎo)致了公司業(yè)務(wù)規(guī)模沒有明顯提升，經(jīng)營業(yè)績不夠理想?？傊?，沒有以管理會計思維進(jìn)行精細(xì)化管理是導(dǎo)致上述局面的重要原因。（二）管理會計信息系統(tǒng)不健全首先，目前多數(shù)國有集團(tuán)子公司僅擁有OA辦公系統(tǒng)和財務(wù)核算系統(tǒng)。財務(wù)核算系統(tǒng)中會計科目、輔助項目設(shè)置不健全，無法實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部所有子公司數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)一，無法滿足線上及線下、自有產(chǎn)品及貿(mào)易等多維度核算需求。其次，沒有全面預(yù)算管理系統(tǒng)、存貨等業(yè)務(wù)系統(tǒng)。目前仍采用手工表格編制預(yù)算、建立手工臺賬的傳統(tǒng)方式，不僅效率低、人工成本高、差錯率高、不易透視化，而且業(yè)務(wù)人員對信息的記錄、分析、利用、傳遞能力不足，為及時、全面地收集高質(zhì)量的業(yè)財數(shù)據(jù)帶來了一定限制。再次，因系統(tǒng)不健全導(dǎo)致手工作業(yè)占用了財會人員大部分時間和精力，不利于財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，限制了管理會計職能的發(fā)揮。最后，國有集團(tuán)往往涉及不同業(yè)務(wù)板塊，行業(yè)多元化，集團(tuán)又采用直線型財務(wù)體系管理模式，在現(xiàn)有市場上很難找到適合自身的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。如果采取開發(fā)方式建設(shè)系統(tǒng)，就需要投入較多的人財物?？傊?，由于國有集團(tuán)子公司對面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)重視度不高，信息化及數(shù)據(jù)支撐不足，為管理會計應(yīng)用帶來了障礙。（三）管理會計人才缺乏第一，部分國有集團(tuán)子公司財會人員的工作還基本停留在事后核算。如會計對經(jīng)濟(jì)合同審核不到位，甚至認(rèn)為合同不應(yīng)納入會計審核范圍；沒有人員持有管理會計證書；不具備從業(yè)務(wù)鏈前端進(jìn)行管理的意識，缺乏必要的專業(yè)知識和輔助企業(yè)創(chuàng)造價值的意識，導(dǎo)致財務(wù)基本不能為業(yè)務(wù)活動提供有價值的信息。第二，部分國有集團(tuán)子公司會計沒有定期將應(yīng)收賬款逾期明細(xì)發(fā)送給業(yè)務(wù)部門，沒有定期催促業(yè)務(wù)部門向客戶催債，對逾期客戶的銷售合同或發(fā)貨進(jìn)行審批時，未充分考慮應(yīng)收賬款逾期情況，導(dǎo)致企業(yè)資金被占用。由于財會人員缺乏對整體業(yè)務(wù)流程的深度了解，未深度融合業(yè)務(wù)和財務(wù)，有時雖有參與業(yè)務(wù)前端，但并不能從輔助企業(yè)創(chuàng)造價值角度提出高效的專業(yè)化建議。第三，部分國有集團(tuán)子公司財會人員沒有對每一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)做精確的盈利性和多維度分析，導(dǎo)致提供的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，財務(wù)信息支撐不足，不能滿足企業(yè)科學(xué)決策需求。財會人員未系統(tǒng)形成與該企業(yè)自身特點相適應(yīng)的管理會計工具的具體操作規(guī)范，在一定程度上限制了管理會計在國有集團(tuán)子公司的應(yīng)用。第四，知識型員工是價值創(chuàng)造的最重要決定因素，然而部分國有集團(tuán)子公司受企業(yè)規(guī)模及盈利情況限制，對高端復(fù)合型管理會計人才的吸引力較弱。四、加速管理會計應(yīng)用于國有集團(tuán)子公司的對策（一）加強(qiáng)管理層對管理會計的認(rèn)識國有集團(tuán)子公司管理層對管理會計的認(rèn)識及重視程度直接影響著管理會計體系建設(shè)及其在企業(yè)中的有效應(yīng)用，并且管理層主導(dǎo)并推動應(yīng)用管理會計，具有以下天然優(yōu)勢：全局性、全員性、全覆蓋[3]。因此，應(yīng)充分發(fā)揮公司管理層在管理會計應(yīng)用中的主體作用。首先，建議管理層增強(qiáng)自我學(xué)習(xí)意識，及時更新企業(yè)管理知識，多參加管理會計研究型會議，培育管理會計思維，認(rèn)識到管理會計的重要性和必要性，將其納入本企業(yè)整體戰(zhàn)略并積極推進(jìn)其應(yīng)用；重視加強(qiáng)財會人員對業(yè)財融合的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，大力培養(yǎng)管理會計人才。其次，向全體員工推廣管理會計，營造利于管理會計深入應(yīng)用的良好工作環(huán)境和企業(yè)文化。最后，建立行業(yè)優(yōu)秀管理會計案例庫，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行實踐解析和交流學(xué)習(xí)，并結(jié)合企業(yè)自身實際情況，編制管理會計工具應(yīng)用規(guī)范，加以深入推廣和應(yīng)用，以此讓管理會計思維滲透到企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)。（二）建立健全管理會計體系為深入推進(jìn)管理會計的有效應(yīng)用，全面提升管理會計工作水平，國有集團(tuán)子公司應(yīng)建立健全管理會計體系。首先，應(yīng)根據(jù)自身組織架構(gòu)特點，建立健全能夠滿足管理會計活動所需的由財務(wù)、業(yè)務(wù)等相關(guān)人員組成的管理會計組織體系。有條件的公司可以設(shè)置管理會計機(jī)構(gòu)，組織開展管理會計工作。其次，建立與管理會計建設(shè)和實施相關(guān)的價值創(chuàng)造模式、管理模式等，選擇適用的管理會計工具方法。再次，應(yīng)根據(jù)管理模式確定責(zé)任主體，明確各層級及各層級內(nèi)的部門、崗位之間的管理會計責(zé)任權(quán)限，制定實施方案，以落實責(zé)任。最后，國有集團(tuán)子公司應(yīng)基于管理會計信息等，合理設(shè)計評價體系，評價戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行考核，完善激勵機(jī)制；同時，評估和完善管理會計活動，以持續(xù)改進(jìn)管理會計應(yīng)用。（三）優(yōu)化面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)一方面，國有集團(tuán)子公司需要結(jié)合自身治理結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)特點，進(jìn)行個性化的信息系統(tǒng)搭建，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的有效對接，或?qū)r值鏈各活動集中于統(tǒng)一的信息平臺，確保所有數(shù)據(jù)能夠共享，為管理會計進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)可透視化和數(shù)據(jù)價值挖掘提供必要前提。另一方面，借助面向管理會計的信息系統(tǒng)，國有集團(tuán)子公司應(yīng)當(dāng)建立與價值鏈活動對應(yīng)的具有及時性、準(zhǔn)確性和全面性的數(shù)據(jù)庫，形成全新的、完整的產(chǎn)品價值鏈數(shù)據(jù)庫管理模式[4]。管理會計的多維度發(fā)展，決定了積累的精確且全面的業(yè)財融合數(shù)據(jù)必將成為國有企業(yè)經(jīng)營決策的寶貴財富，管理會計提供的數(shù)據(jù)信息是企業(yè)內(nèi)部最核心、最細(xì)化、最具有使用價值的信息，妥善分析和利用這些數(shù)據(jù)，對國有集團(tuán)子公司經(jīng)營管理水平提升到更高層面具有重要意義，可提高企業(yè)決策效率，助力企業(yè)抓住市場先機(jī)。（四）重視管理會計人才隊伍的建設(shè)國有集團(tuán)子公司需健全管理會計人才隊伍建設(shè)機(jī)制。第一，財會人員需具有前瞻性的職業(yè)發(fā)展眼光，不斷開拓管理視野、加大思維深度、拓寬知識廣度，考取管理會計證書，在會計實踐中必須具備“多技能”，需要不斷轉(zhuǎn)換思維，在以財務(wù)會計思維為投資者提供相關(guān)信息的同時，也應(yīng)強(qiáng)化以管理會計思維為企業(yè)經(jīng)營決策提供服務(wù)的意識，加快管理會計應(yīng)用速度。面對基于計算機(jī)主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，管理會計是會計人員未來職業(yè)轉(zhuǎn)型的必然舞臺。第二，鼓勵財會人員主動與業(yè)務(wù)部門溝通，參加業(yè)務(wù)探討，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的深度了解。管理層主動征求財會人員對業(yè)務(wù)事項的決策意見，讓其他部門意識到管理會計在公司管理和業(yè)務(wù)發(fā)展中充當(dāng)著重要角色，管理會計與公司各個部門一樣都以持續(xù)創(chuàng)造價值為共同目標(biāo)。這樣，既能解決部門矛盾，得到其他部門及管理層的高度認(rèn)可，又因管理會計充滿職業(yè)判斷和商業(yè)智慧的個性化和情境化工作而不會被人工智能或計算機(jī)取代。第三，通過專項培訓(xùn)及重大業(yè)務(wù)事項的討論和決策，不斷積累管理會計深入應(yīng)用的知識和經(jīng)驗，強(qiáng)化對數(shù)據(jù)的悟性或理解力，提升管理會計人員的實戰(zhàn)能力，培養(yǎng)懂業(yè)務(wù)、懂財務(wù)、多技能、善溝通、有遠(yuǎn)見、敢擔(dān)當(dāng)又具有管理意識的管理會計骨干，建立長效人才培養(yǎng)機(jī)制，以便其能夠深度參與和支持企業(yè)的重大決策，進(jìn)而挖掘或創(chuàng)造商業(yè)機(jī)會。第四，國有集團(tuán)子公司應(yīng)做大做強(qiáng)企業(yè)規(guī)模，提高對優(yōu)秀管理會計人才的吸引力，通過內(nèi)部提拔或外部招聘方式吸納人才，賦予其相當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)限和權(quán)威。第五，完善對管理會計人員的考核機(jī)制，并將考核結(jié)果與薪酬待遇、職務(wù)晉升等掛鉤，激發(fā)管理會計人員的積極性。五、結(jié)束語綜上，本文主要研究了國有集團(tuán)子公司管理會計應(yīng)用存在的問題，主要從加強(qiáng)對管理會計的認(rèn)識、建立健全管理會計體系、優(yōu)化信息系統(tǒng)建