IBM業(yè)務(wù)架構(gòu)咨詢：制造業(yè)核心業(yè)務(wù)流程框架及解決方案

IBM業(yè)務(wù)架構(gòu)咨詢

制造業(yè)核心業(yè)務(wù)流程框架及解決方案20XX/01/01目錄01項(xiàng)目理解和目標(biāo)02EPF咨詢和業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)03咨詢關(guān)鍵方案設(shè)計(jì)04項(xiàng)目整體實(shí)施方案05乙方的能力和承諾

本次EPF-咨詢項(xiàng)目的總體目標(biāo)——甲方集團(tuán)的整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型夯實(shí)基礎(chǔ)項(xiàng)目價(jià)值協(xié)同增效以客戶需求為導(dǎo)向的流程梳理研、發(fā)、產(chǎn)、供、銷、服全過程協(xié)同財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化敏捷創(chuàng)新S4hana帶來的業(yè)務(wù)管理模式創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理手段創(chuàng)新關(guān)聯(lián)交易管理創(chuàng)新客戶體驗(yàn)帶來業(yè)務(wù)創(chuàng)新數(shù)據(jù)深化應(yīng)用實(shí)現(xiàn)管理增值數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，加強(qiáng)整體經(jīng)營的洞察責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測預(yù)控企業(yè)管理的輔助決策價(jià)值（業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)）3業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化系統(tǒng)落地實(shí)現(xiàn)=+整體工作推進(jìn)策略：繼承驗(yàn)證優(yōu)化財(cái)務(wù)縱向一體化的輸出，協(xié)同數(shù)據(jù)項(xiàng)目成果落地，以價(jià)值為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)速贏EPF_咨詢是甲方財(cái)務(wù)縱向一體化體系設(shè)計(jì)成果落地項(xiàng)目之一，它將為甲方構(gòu)建穩(wěn)健、高效后臺運(yùn)營體系，共同支撐甲方的數(shù)字化轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)縱向一體化體系設(shè)計(jì)成果會計(jì)主體法定合并資金會計(jì)要素會計(jì)核算二次核算祱務(wù)經(jīng)分財(cái)務(wù)列報(bào)管理合并BPC論證數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)管理平臺主數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)存儲算法平臺標(biāo)簽平臺應(yīng)用平臺安全平臺財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)設(shè)計(jì)成果EPF設(shè)計(jì)梳理戰(zhàn)略梳理流程框架組織管控提升機(jī)會識別數(shù)據(jù)實(shí)體分析咨詢項(xiàng)目實(shí)施財(cái)務(wù)會計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃與控制管理會計(jì)銷售管理采購管理接口集成UI實(shí)施管理提升舉措會計(jì)科目設(shè)計(jì)成果物料供應(yīng)商客戶會計(jì)科目BPC項(xiàng)目合并抵消規(guī)則法定合并管理合并調(diào)整分錄管理合并規(guī)則經(jīng)過處理過的管理合并數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)憑證數(shù)據(jù)完善數(shù)據(jù)管理方案承接承接完善傳輸財(cái)務(wù)憑證數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)抽取抽取承接業(yè)務(wù)專題設(shè)計(jì)報(bào)表體系設(shè)計(jì)崗位優(yōu)化建議業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)主數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換4本項(xiàng)目傳統(tǒng)將戰(zhàn)略、組織、流程、信息系統(tǒng)分割看待的方式很容易造成脫節(jié)，因此我們推薦以整體轉(zhuǎn)型作為切入銷售

采購

生產(chǎn)計(jì)劃

質(zhì)量財(cái)務(wù)人員戰(zhàn)略組織流程IT123戰(zhàn)略與運(yùn)營的斷層：盡管每個(gè)運(yùn)營模式的制定都要進(jìn)行戰(zhàn)略理解，由于運(yùn)營層面是割裂的，很難對戰(zhàn)略進(jìn)行完整詮釋組織與運(yùn)營的斷層：組織模式單純從承接戰(zhàn)略和管控模式出發(fā)，對各運(yùn)營環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)模式欠缺，導(dǎo)致無法解決客戶由于業(yè)務(wù)模式變革帶來的實(shí)操組織變革問題各業(yè)務(wù)流程之間的斷層：各業(yè)務(wù)領(lǐng)域本身比較專業(yè)，但與其它各業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏集成和協(xié)同業(yè)務(wù)流程梳理和系統(tǒng)實(shí)施之間的斷層45IT戰(zhàn)略與行業(yè)知識、業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識、系統(tǒng)落地之間的斷層6人力資源的組織、崗位、績效與業(yè)務(wù)運(yùn)營之間的斷層1562345傳統(tǒng)項(xiàng)目中的常見問題具體內(nèi)容包括：戰(zhàn)略理解和提煉以供應(yīng)鏈、銷售與生產(chǎn)計(jì)劃為重點(diǎn)，進(jìn)行端到端業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)提出受到業(yè)務(wù)模式變革影響的組織架構(gòu)調(diào)整建議制定與業(yè)務(wù)模式配套的流程和政策，關(guān)注端到端的集成環(huán)節(jié)，和綜合方案應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃及集成規(guī)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)和落地本次項(xiàng)目重點(diǎn)建議整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)價(jià)值整合管理實(shí)踐導(dǎo)入商業(yè)模式創(chuàng)新系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)落地目錄06項(xiàng)目理解和目標(biāo)07EPF咨詢和業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)08咨詢關(guān)鍵方案設(shè)計(jì)09項(xiàng)目整體實(shí)施方案10乙方的能力和承諾乙方獨(dú)特的EPF實(shí)施方法助力甲方管理升級（共計(jì)16周完成所有設(shè)計(jì)工作）——“整體出發(fā)、價(jià)值導(dǎo)向、內(nèi)外結(jié)合、強(qiáng)調(diào)速贏”洞察分析高層共識-任務(wù)0變革管理/管治任務(wù)7高層觸點(diǎn)高層共識企業(yè)流程框架能力提升機(jī)會專題方案設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)價(jià)值定義變革管理關(guān)鍵成功要素業(yè)務(wù)價(jià)值評估任務(wù)6數(shù)據(jù)和分析任務(wù)8戰(zhàn)略梳理任務(wù)1流程框架梳理任務(wù)3組織管控任務(wù)2業(yè)務(wù)能力提升機(jī)會任務(wù)4專題方案設(shè)計(jì)任務(wù)5業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)（四級）任務(wù)9崗位梳理與優(yōu)化任務(wù)10數(shù)據(jù)定義任務(wù)11報(bào)表體系設(shè)計(jì)任務(wù)121w2w3W4w5w6w7w8w9w10w11w12w13w14w15w16w7任務(wù)0-高層共識：幫助客戶對數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景，機(jī)會和項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)達(dá)成共識借助乙方科學(xué)的管理咨詢方法幫助客戶高層對未來企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、收益，以及和現(xiàn)狀能力差距、機(jī)會達(dá)成初步共識高層選擇標(biāo)準(zhǔn)輸入識別高層聽眾乙方&客戶協(xié)作訪談問卷和筆記模板編寫高層共識報(bào)告乙方活動高層共識研討會議程輸入開展高層共識研討會乙方&客戶協(xié)作快速發(fā)現(xiàn)交付件模板輸入基于高層的輸入，準(zhǔn)備交付件乙方&客戶協(xié)作高層共識研討會訪談問卷和筆記模板輸入開展高層訪談乙方活動總結(jié)訪談和識別主題乙方活動8高層共識研討會議程示例議程時(shí)長具體時(shí)間介紹和研討會目標(biāo)15

mins7:00

to7:15對項(xiàng)目的承諾10mins7:15

to

7:25建立[公司]的未來和項(xiàng)目旅程30mins7:25

to

7:55高層愿景訓(xùn)練45mins7:55

to8:40休息10mins8:40

to

8:50高管訪談主題和見解30mins8:50

to

9:20敏捷方法在項(xiàng)目中的應(yīng)用15mins9:20

to

9:35治理和決策框架60mins9:35

to

10:35休息10mins10:35

to

10:45策劃階段回顧和利益案例:價(jià)值獲取方法和目標(biāo)90mins10:45

to

12:15午餐30mins12:15

to

12:45實(shí)現(xiàn)策略/部署計(jì)劃60mins12:45

to

1:45變革管理概述20mins1:45

to

2:05休息10mins2:05

to

2:15領(lǐng)導(dǎo)承諾的重要性和章程的簽署30mins2:15

to2:45總結(jié)和結(jié)束語15mins2:45

to

3:009任務(wù)1-戰(zhàn)略理解：基于乙方戰(zhàn)略梳理模型對現(xiàn)有甲方的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行澄清和梳理形成高層共識差距人才關(guān)鍵任務(wù)正式組織文化氛圍戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略執(zhí)行市場洞察業(yè)績機(jī)會價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略評估公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措和實(shí)施保障流程和IT構(gòu)建的業(yè)務(wù)能力BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型關(guān)鍵差距和根因10通過在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，通過由核心管理層參與的戰(zhàn)略研討會，對公司的未來的戰(zhàn)略方向和選擇形成戰(zhàn)略共識，甲方需要一套共同的戰(zhàn)略管理方法，確保戰(zhàn)略實(shí)施的可行性，并提升管理層的戰(zhàn)略思維能力將BLM作為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和管理層的戰(zhàn)略思維框架、語言和方法通過團(tuán)隊(duì)充分研討形成戰(zhàn)略共識，提高戰(zhàn)略的可行性通過提高管理層在戰(zhàn)略規(guī)劃階段的參與度，可以提升未來戰(zhàn)略執(zhí)行的投入度以行動學(xué)習(xí)的方式提升關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才戰(zhàn)略思維能力BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃方法差距市場結(jié)果人才關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織氛圍文化市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)績機(jī)會戰(zhàn)略 執(zhí)行價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)反思創(chuàng)新行動BLM

（戰(zhàn)略思維框架）11系列研討會（工作方法和過程）戰(zhàn)略梳理成果示例12幫助甲方完善一套完整的從戰(zhàn)略規(guī)劃-年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算-戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控-戰(zhàn)略績效考核環(huán)節(jié)的流程和相配套的管理機(jī)制，確保公司戰(zhàn)略落地和被執(zhí)行公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略績效考核戰(zhàn)略績效考核戰(zhàn)略績效考核公司業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略承接協(xié)同協(xié)同年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略績效考核戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果考核與激勵(lì)監(jiān)控和糾偏定目標(biāo)與資源配置協(xié)同13任務(wù)2-業(yè)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)：明確甲方各業(yè)務(wù)實(shí)體間的定位和管控關(guān)系、手段管控定位管控體系的目標(biāo)和方法組織架構(gòu)業(yè)務(wù)板塊的劃分，不同層級業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和匯報(bào)關(guān)系責(zé)、權(quán)、利分配與組織架構(gòu)相匹配的組織或個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利的定義管控流程為核心業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)結(jié)果創(chuàng)建預(yù)定義的業(yè)務(wù)流績效考核為組織、團(tuán)隊(duì)、流程、個(gè)人設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)責(zé)任制度制度具有相關(guān)邊界、標(biāo)準(zhǔn)和維度的預(yù)定義業(yè)務(wù)政策管控戰(zhàn)略管控手段乙方組織管控方法論管控戰(zhàn)略管控手段制度管控定位組織架構(gòu)責(zé)權(quán)利分配123管控流程4配套機(jī)制績效考核14組織職責(zé)運(yùn)戰(zhàn)投財(cái)人略資務(wù)力管管管資理理理源管理營審計(jì)管風(fēng)險(xiǎn)理管理組織管控設(shè)計(jì)框架第一階段工作戰(zhàn)略解讀組織管控現(xiàn)狀評估行業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐1.管控模式設(shè)計(jì)1.1整體管控模式設(shè)計(jì)1.2總部功能定位設(shè)計(jì)2.協(xié)同平臺和管控條線設(shè)計(jì)2.1

協(xié)同平臺和管控條線設(shè)計(jì)3.管控落地舉措設(shè)計(jì)3.2管控配套機(jī)制設(shè)計(jì)3.1

組織設(shè)計(jì)優(yōu)化第二階段工作第三階段工作15業(yè)務(wù)管控交付內(nèi)容示例16任務(wù)3-業(yè)務(wù)流程梳理與機(jī)會識別：業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)定義企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)乙方IMPACT行業(yè)解決方案輸入乙方最佳實(shí)踐的業(yè)務(wù)流程框架評估

乙方活動與業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)流程框架研討會

乙方&客戶協(xié)作編寫企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)報(bào)告乙方&客戶協(xié)作企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)報(bào)告確認(rèn)流程定義和確定流程所有者

乙方&客戶協(xié)作業(yè)務(wù)流程描述輸入匹配乙方的業(yè)務(wù)流程描述客戶現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程框架輸入基于IMPACT業(yè)務(wù)流程框架的客戶差異性分析

乙方活動乙方活動乙方業(yè)務(wù)流程描述(分行業(yè))借助乙方

IMPACT行業(yè)解決方案的業(yè)務(wù)流程框架，定義本次項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程范圍，強(qiáng)調(diào)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和差異性乙方IMPACT行業(yè)解決方案-業(yè)務(wù)流程框架17場景規(guī)劃：通過設(shè)計(jì)思維工作坊啟發(fā)業(yè)務(wù)需求，展開專題討論，分析痛點(diǎn)、重點(diǎn)，提升方向，規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)務(wù)場景公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)理解T02.流程分解及場景化設(shè)計(jì)現(xiàn)狀分析T03.場景清單價(jià)值及可行性評估T01.設(shè)計(jì)思維工作坊場景規(guī)劃實(shí)際項(xiàng)目輸出示例18一級流程框架1.0

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)2.0

Salesand

Service營銷與服務(wù)4.0

Develop

Strategy

toExecute開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行5.0

Manage

Client

Relationships管理客戶關(guān)系3.0

Order

todelivery從訂單到交付6.0

Procurement采購到付款8.0

Manage

HR管理人力資源9.0

Manage

Finance管理財(cái)務(wù)10.0

Manage

BP&IT管理流程和信息11.0

Manage

Business

Support管理基礎(chǔ)支持Operating執(zhí)行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客戶供應(yīng)商合作伙伴客戶合作伙伴7.0

Manage

Construction管理工程項(xiàng)目19一級流程關(guān)系圖1.0

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)2.0

Salesand

Service營銷與服務(wù)4.0

Develop

Strategy

to

Execute開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行5.0

Manage

Client

Relationships管理客戶關(guān)系3.0

Order

todelivery從訂單到交付6.0

Procurement采購到付款8.0

Manage

HR管理人力資源9.0

Manage

Finance管理財(cái)務(wù)10.0

Manage

BP&IT管理流程和信息11.0

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Business

Support管理基礎(chǔ)支持Operating執(zhí)行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客戶供應(yīng)商合作伙伴客戶合作伙伴7.0

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Construction管理工程項(xiàng)目2011.0

集成產(chǎn)品研發(fā)全業(yè)務(wù)流程圖1.1路標(biāo)1.7研發(fā)維護(hù)1.9管理需求1.10管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)1.11管理產(chǎn)品質(zhì)量1.12管理產(chǎn)品研發(fā)1.2Charter1.3概念與計(jì)劃階段1.4開發(fā)階段1.5驗(yàn)證階段1.6發(fā)布階段1.8管理績效和EOX1.1.1內(nèi)部路標(biāo)開發(fā)1.1.2外部路標(biāo)開發(fā)1.1.3內(nèi)部路標(biāo)刷新1.1.4外部路標(biāo)刷新1.2.1立項(xiàng)準(zhǔn)備1.2.2市場分析1.2.3需求定義1.2.4執(zhí)行策略1.2.5charter移交1.3.1需求分析和分配1.3.2系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)1.3.3概要設(shè)計(jì)1.3.4E2E計(jì)劃制定1.3.5領(lǐng)域策略制定1.4.1詳細(xì)設(shè)計(jì)1.4.2開發(fā)和測試1.4.3SDV1.4.4SIT1.4.5原型機(jī)/初始機(jī)生產(chǎn)1.5.1客戶認(rèn)證1.5.2Beta產(chǎn)品生產(chǎn)與驗(yàn)證1.5.3產(chǎn)品包內(nèi)部發(fā)布1.6.1產(chǎn)品包正式發(fā)布1.6.2項(xiàng)目關(guān)閉1.9.1需求收集1.9.2需求分析1.9.3需求分發(fā)1.9.4需求實(shí)現(xiàn)1.9.5需求驗(yàn)證1.7.1整機(jī)維護(hù)1.7.2補(bǔ)丁管理1.7.3管理問題和缺陷1.10.1管理產(chǎn)品配置1.10.2管理產(chǎn)品變更1.11.1質(zhì)量策劃1.11.2質(zhì)量控制1.11.3質(zhì)量改進(jìn)1.12.1硬件開發(fā)1.12.2軟件開發(fā)1.12..3資料開發(fā)1.12.4結(jié)構(gòu)開發(fā)1.12.5系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)1.12.6系統(tǒng)集成與驗(yàn)證1.8.1管理績效1.8.1管理EOM1.8.2管理EOP1.8.3管理EOS業(yè)務(wù)流程2支撐流程1.0

集成產(chǎn)品開發(fā)流程名稱集成產(chǎn)品開發(fā)流程層級L1流程架構(gòu)編碼1.0流程描述拉通從產(chǎn)品路標(biāo)、charter、產(chǎn)品開發(fā)到生命周期管理的端到端管理過程流程目的以市場需求為驅(qū)動，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理，持續(xù)及時(shí)向客戶交付有競爭力的、高質(zhì)量的產(chǎn)品流程責(zé)任人TBD上一層流程名稱NA包含的下一層流程產(chǎn)品規(guī)劃流程、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程、生命周期管理流程、需求管理流程、管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)、管理研發(fā)、管理產(chǎn)品質(zhì)量流程輸入

(信息)產(chǎn)品線SP/BP、市場需求、競爭對手信息等流程輸出

(信息)產(chǎn)品&解決方案流程起點(diǎn)制定產(chǎn)品路標(biāo)流程終點(diǎn)產(chǎn)品退市流程KPI項(xiàng)目周期、目標(biāo)成本達(dá)成率、進(jìn)度偏差、產(chǎn)品直通率、產(chǎn)品返修率、新產(chǎn)品銷售占比2223任務(wù)4-流程機(jī)會評估：業(yè)務(wù)能力評估確定提升要點(diǎn)借助乙方最佳實(shí)踐的業(yè)務(wù)能力評估方法，識別轉(zhuǎn)型的和差異化的業(yè)務(wù)能力，定義本次項(xiàng)目將給企業(yè)帶來的價(jià)值和成長乙方能力矩陣（分行業(yè)）客戶業(yè)務(wù)戰(zhàn)略輸入準(zhǔn)備業(yè)務(wù)能力矩陣乙方活動識別變革影響和關(guān)鍵設(shè)計(jì)乙方&客戶協(xié)作編寫業(yè)務(wù)能力評估報(bào)告乙方&客戶協(xié)作匹配能力到業(yè)務(wù)實(shí)例乙方&客戶協(xié)作乙方關(guān)鍵設(shè)計(jì)決策點(diǎn)（分行業(yè)）輸入匹配驅(qū)動因素，KPIs和價(jià)值池乙方&客戶協(xié)作乙方研討會材料和模板輸入義能力開展研討會來確認(rèn)和重新定乙方&客戶協(xié)作乙方能力矩陣模板決策點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)實(shí)例和已知的運(yùn)作/系統(tǒng)差距輸入業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵設(shè)計(jì)決策點(diǎn)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵能力從KPI清單里選擇從價(jià)值池清單里選擇識別業(yè)務(wù)能力Legacy

UniqueDifferentiators企業(yè)所獨(dú)有的差異化因素S/4,

ModelCo.和IMPACT“最佳實(shí)踐”戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)案例價(jià)值驅(qū)動因素（客戶想要如何改變/如何差異化）通過多源頭數(shù)據(jù)識別業(yè)務(wù)能力24Procure

to

Pay

(PTP)–采購到付款能力通過可配置的工作流和嵌入式分析，簡化直接材料(S/4的核心能力)和間接材料(XXX

Ariba

P2P)的采購審批通過與XXX

Ariba業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈協(xié)作，能夠向供應(yīng)商提供實(shí)時(shí)的原材料預(yù)測通過增強(qiáng)的搜索功能和跨文檔搜索，更快地識別過去曾供貨的供應(yīng)商通過在移動設(shè)備上顯示服務(wù)/材料申購情況和跨內(nèi)容跨目錄搜索，降低在既定合同條款和政策之外的采購支出增強(qiáng)實(shí)時(shí)嵌入式采購和供應(yīng)鏈分析能力，監(jiān)控和跟蹤移動設(shè)備上記錄的供應(yīng)商績效KPI，以幫助供應(yīng)商評估能夠更有效地與供應(yīng)商協(xié)作，并通過與XXX

Ariba業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的本地集成來交互提前性的發(fā)貨通知、發(fā)票和發(fā)票狀態(tài)更新根據(jù)供應(yīng)商和類別進(jìn)行管理分析，在直觀的儀表板上顯示，并實(shí)時(shí)查看供應(yīng)商的績效指標(biāo)25Procure

to

Pay

(PTP)–能力，價(jià)值池和KPI業(yè)務(wù)流程優(yōu)化帶來的差異化能力使“價(jià)值池”機(jī)會得以實(shí)現(xiàn)，價(jià)值池通過KPI進(jìn)行跟蹤通過增強(qiáng)的搜索功能和跨文檔搜索，更快地識別過去曾供貨的供應(yīng)商增強(qiáng)實(shí)時(shí)嵌入式采購和供應(yīng)鏈分析能力，監(jiān)控和跟蹤移動設(shè)備上記錄的供應(yīng)商績效KPI，以幫助供應(yīng)商評估能夠更有效地與供應(yīng)商協(xié)作，并通過與XXX

Ariba業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的本地集成來交互提前性的發(fā)貨通知、發(fā)票和發(fā)票狀態(tài)更新根據(jù)供應(yīng)商和類別進(jìn)行管理分析，在直觀的儀表板上顯示，并實(shí)時(shí)查看供應(yīng)商的績效指標(biāo)通過在移動設(shè)備上顯示服務(wù)/材料申購情況和跨內(nèi)容跨目錄搜索，降低在既定合同條款和政策之外的采購支出通過與XXX

Ariba業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈協(xié)作，能夠向供應(yīng)商提供實(shí)時(shí)的原材料預(yù)測通過可配置的工作流和嵌入式分析，簡化直接材料(S/4的核心能力)和間接材料(XXX

Ariba

P2P)的采購審批業(yè)務(wù)能力提升Procurement

Labor

Savings節(jié)約采購人力價(jià)值池關(guān)鍵績效指標(biāo)從認(rèn)證供應(yīng)商處獨(dú)立采買的采購獲取折扣占比采購的年度總額總額占比占比采購總成本占采每花費(fèi)10億美元電子化審批通過購價(jià)值的百分比的總采購人天的采購訂單占比每10億美元收入按“應(yīng)付帳款”計(jì)與采購訂單匹配中處理應(yīng)付賬款算的發(fā)票數(shù)目的發(fā)票行項(xiàng)目占的人天比應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天以電子方式提交按時(shí)付款的發(fā)票數(shù)(DPO)的付款占比行項(xiàng)目占比Increase

Days

Payables

Outstanding增加應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)Accounts

Payable

Labor

Savings節(jié)約應(yīng)付賬款人力Reduce

Spend

onIndirectMaterials降低間接材料支出26業(yè)務(wù)流程機(jī)會評估-蜂窩總圖針對范圍內(nèi)的流程進(jìn)行能力、關(guān)鍵設(shè)計(jì)決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求評估，如以下蜂窩圖所示?？蛻舴?wù)管理部署和運(yùn)輸計(jì)劃訂單到收款PricingPromotionsStrategicPricingCustomerEngagementSalesPlanning

&ForecastingChannel

&CategoryManagementCommercialPlanningSalesPerformanceManagement銷售，促銷和價(jià)格DirectProcurementExecutionSupplier

/VendorManagementIndirectProcurementExecutionStrategicSourcing采購到付款A(yù)ssetAccountingFinancialPlanning

&AnalysisTreasuryManagementFinancialAccountingProductCostingProfitabilityAnalysisTax記錄到報(bào)告Supply

PlanningProductionPlanningDemandPlanningDeploymentPlanningSales

andOperationsPlanning預(yù)測到調(diào)度PackagingAssetPlanningandProcurementWarehouseOperationsEH&S制造到部署ProductionAssetMaintenance訂單管理210210L2流程的差異化能力數(shù)量L2流程識別的能力數(shù)量關(guān)鍵決策設(shè)計(jì)項(xiàng)目范圍及變革影響評估HMLN/APartialTBD5結(jié)算和開票162退回管理031質(zhì)量管理162訂單履約策略16272最終產(chǎn)出：將逐個(gè)根據(jù)L2業(yè)務(wù)流程總結(jié)能力、關(guān)鍵設(shè)計(jì)決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求——總結(jié)能力=差異化能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagementID能力收益組織影響P2P#

007標(biāo)準(zhǔn)化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率降低總采購成本標(biāo)準(zhǔn)化角色設(shè)計(jì)降低間接材料采購支出優(yōu)化備件庫存高P2P#

008供應(yīng)商對原材料預(yù)測的可視性戰(zhàn)略型供應(yīng)商應(yīng)能夠獲取對于原材料的預(yù)測保證持續(xù)供應(yīng)促進(jìn)供應(yīng)商關(guān)系和預(yù)測的可視性降低直接材料采購支出提升預(yù)測水平降低庫存減少存貨報(bào)廢降低存貨持有成本"高采購流程28最終產(chǎn)出：將逐個(gè)根據(jù)L2業(yè)務(wù)流程總結(jié)能力、關(guān)鍵設(shè)計(jì)決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求——總結(jié)能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagement采購流程29ID能力關(guān)鍵驅(qū)動因素P2P#

007標(biāo)準(zhǔn)化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率組織:建立采購委員會重新培訓(xùn)業(yè)務(wù)用戶和審批人組織職位和角色的HR數(shù)據(jù)一致性政策/流程:采購政策概述審批條件、屬性和控制點(diǎn)完成審批矩陣(成本中心與HR定位為基礎(chǔ))，需財(cái)務(wù)和采購簽字確認(rèn)需要一個(gè)企業(yè)級的流程來審核并保證HR組織結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)確性P2P#

008供應(yīng)商對原材料預(yù)測的可視性戰(zhàn)略型供應(yīng)商應(yīng)能夠獲取對于原材料的預(yù)測組織:未來供應(yīng)鏈中預(yù)測協(xié)作角色的調(diào)整政策/流程:采購政策需要說明需要預(yù)測數(shù)據(jù)的供應(yīng)商類別定義需要給予預(yù)測可視性的供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)5-業(yè)務(wù)價(jià)值評估：跟蹤評估明確項(xiàng)目價(jià)值利用公開可用的數(shù)據(jù)、乙方專有的KPI數(shù)據(jù)庫以及選取非公開的客戶數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)量化本次項(xiàng)目的S/4

HANA轉(zhuǎn)型帶來的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)價(jià)值1評估轉(zhuǎn)型范圍和策略優(yōu)先級乙方&客戶協(xié)作3通過業(yè)務(wù)流程找到初步的利益區(qū)域乙方活動乙方價(jià)值池（分行業(yè)）5編寫行業(yè)同業(yè)對標(biāo)分析報(bào)告并估算成本乙方活動乙方

KPI數(shù)據(jù)庫乙方標(biāo)桿管理向?qū)?用成本效益分析建立商業(yè)案例乙方活動4提交數(shù)據(jù)申請并開展調(diào)研乙方&客戶協(xié)作6量化收益機(jī)會乙方&客戶協(xié)作乙方價(jià)值池/戰(zhàn)略能力咨詢轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)案例2對同業(yè)公司和財(cái)務(wù)機(jī)會進(jìn)行分析乙方活動客戶業(yè)務(wù)價(jià)值建模工具價(jià)值池—咨詢轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)收益同業(yè)財(cái)務(wù)對比KPI數(shù)據(jù)庫中的業(yè)務(wù)流程(按行業(yè)劃分)$5.0$8.8$8.8$8.8$6.5$5.1($8.5)($1.9)($1.9)($2.2)($5.8)-$20-$10-$15-$5$5$0$10$1520182019202020212022Benefits

($M)SAP

S4

HANA

TransformationOne-Time

Benefits

Recurring

Benefits

乙方

SI

Costs

OtherCostsTotal

Costs$20.3M輸出財(cái)務(wù)機(jī)會評估1基于公共數(shù)據(jù)的同業(yè)比較和小幅改進(jìn)的影響，對咨詢轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)機(jī)會進(jìn)行高層次的了解2使用乙方的KPI數(shù)據(jù)庫以及針對財(cái)務(wù)和流程績效的有針對性的非公開客戶數(shù)據(jù)來構(gòu)建業(yè)務(wù)案例，其中包括收益與長期成本之間的關(guān)系咨詢轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)案例30價(jià)值池–以甲方為例建立業(yè)務(wù)案例最關(guān)鍵的一步是價(jià)值池假設(shè)的形成，也就是圍繞所有可能性進(jìn)行調(diào)整從而推動改善收入、營業(yè)毛利和資產(chǎn)效率。EPF-咨詢項(xiàng)目–商業(yè)價(jià)值收入增長 提高的營業(yè)利潤 提高資產(chǎn)效率跳躍式增長：并購銷售量獲利價(jià)格財(cái)產(chǎn),工廠和設(shè)備(PP&E)庫存應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款商品銷售費(fèi)用(COGS)行政管理費(fèi)用(SG&A)節(jié)省財(cái)務(wù)和會計(jì)勞動成本利潤改善和分析增加應(yīng)付賬款天數(shù)減少間接材料的開支降低庫存減少庫存實(shí)現(xiàn)收入增長減少廢棄庫存節(jié)省物流和倉儲勞動力降低交貨的運(yùn)費(fèi)和搬運(yùn)成本交叉銷售實(shí)現(xiàn)收入增長降低庫存持有成本甲方價(jià)值池和規(guī)模估計(jì)附加甲方價(jià)值池減少外部審計(jì)的成本減少壞賬費(fèi)用減少陳舊IT系統(tǒng)的維護(hù)成本31乙方

CBV對標(biāo)分析工具，能夠從多個(gè)維度對比和分析上市公司的外部公開績效數(shù)據(jù)，形成業(yè)務(wù)洞察CBV

（ClientBusiness

Value）是乙方與行業(yè)數(shù)據(jù)提供商FinListics合作開發(fā)的對標(biāo)分析工具。該工具能夠從多個(gè)維度對上市公司的外部公開績效數(shù)據(jù)進(jìn)行對比和分析，識別關(guān)鍵差距，提供業(yè)務(wù)洞察。xx主要分析維度增長盈利資產(chǎn)利用率流動性和杠桿率1.分析定量和定性的信息2.對比行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的績效表現(xiàn)，識別差距3.估算關(guān)鍵績效指標(biāo)的改進(jìn)，所帶來的現(xiàn)金流收益32然而，與行業(yè)整體數(shù)據(jù)相比，XX在SG&A和固定資產(chǎn)利用率這兩個(gè)方面，仍存在較大的改進(jìn)空間%銷售與管理費(fèi)用%研發(fā)%EBITDA(祱息折舊及攤銷前利潤)%折舊及攤銷增長收入增長盈利%主營業(yè)務(wù)成本營業(yè)利潤率資產(chǎn)利用率庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)固定資產(chǎn)利用率流動性和杠桿率%自由現(xiàn)金流現(xiàn)金及收入等價(jià)物資本負(fù)債率XX行業(yè)分析行業(yè)后1/4中位值行業(yè)前1/4改進(jìn)空間較大改進(jìn)空間較大33對于XX而言，在關(guān)鍵績效指標(biāo)上的微小改進(jìn)，都能帶來12億港幣的一次性現(xiàn)金流收益，以及74億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益2.67.22.412.2051015庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)合計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)提升1天所帶來的一次性現(xiàn)金流收益9.58.72.553.574.2020604080100收入主營業(yè)務(wù)成本銷售與管理費(fèi)用固定資產(chǎn)利用率合計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)提升1%帶來的年度現(xiàn)金流收益年度現(xiàn)金流收益改進(jìn)1%現(xiàn)金流（億港幣）收入+1%￥9.5主營業(yè)務(wù)成本-1%￥8.7銷售與管理費(fèi)用-1%￥2.5固定資產(chǎn)利用率+1%￥53.5合計(jì)￥74.2一次性現(xiàn)金流收益改進(jìn)1天現(xiàn)金流（億港幣）庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥2.6應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥7.2應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+1￥2.4合計(jì)￥12.2關(guān)鍵績效指標(biāo)改進(jìn)1天，能夠帶來12億港幣的年度一次性現(xiàn)金流收益關(guān)鍵績效指改進(jìn)1%，能夠帶來74億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益一次性現(xiàn)金流收益(億港幣)年度現(xiàn)金流收益（億港幣）34按32%折算成海外版塊，關(guān)鍵績效指標(biāo)上的微小改進(jìn)，能帶來3.9億港幣的一次性現(xiàn)金流收益，以及23.7億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益0.82.30.83.9012345庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)合計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)提升1天所帶來的一次性現(xiàn)金流收益3.02.80.817.123.7051015202530收入主營業(yè)務(wù)成本銷售與管理費(fèi)用固定資產(chǎn)利用率合計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)提升1%帶來的年度現(xiàn)金流收益年度現(xiàn)金流收益改進(jìn)1%現(xiàn)金流（億港幣）收入+1%￥3.0主營業(yè)務(wù)成本-1%￥2.8銷售與管理費(fèi)用-1%￥0.8固定資產(chǎn)利用率+1%￥17.1合計(jì)￥23.7一次性現(xiàn)金流收益改進(jìn)1天現(xiàn)金流（億港幣）庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥0.8應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥2.3應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+1￥0.8合計(jì)￥3.9關(guān)鍵績效指標(biāo)改進(jìn)1天，能夠帶來3.9億港幣的年度一次性現(xiàn)金流收益關(guān)鍵績效指改進(jìn)1%，能夠帶來23.7億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益一次性現(xiàn)金流收益(億港幣)年度現(xiàn)金流收益（億港幣）35任務(wù)6：專題方案設(shè)計(jì)基于項(xiàng)目中識別出來的本次項(xiàng)目范圍內(nèi)的能力提升建議，定義詳實(shí)的專題方案設(shè)計(jì)，推進(jìn)落地項(xiàng)目經(jīng)過確認(rèn)的業(yè)務(wù)能力評估報(bào)告輸入準(zhǔn)備專題報(bào)告設(shè)計(jì)模板乙方活動BPO專題方案確認(rèn)客戶業(yè)務(wù)變革管理乙方&客戶協(xié)作乙方專題方案設(shè)計(jì)輸入咨詢業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)乙方&客戶協(xié)作客戶提供詳細(xì)的現(xiàn)狀制度、組織、流程、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)輸入專題方案設(shè)計(jì)乙方&客戶協(xié)作確認(rèn)的專題方案/業(yè)務(wù)藍(lán)圖輸入確認(rèn)的專題方案輸入36A公司專題方案45個(gè)一體化的銷售管理全過程的質(zhì)量追溯差異化的采購庫存管理庫存集成生產(chǎn)計(jì)劃和控制基于戰(zhàn)略和責(zé)任的財(cái)務(wù)管理差異化的采購模式設(shè)計(jì)供應(yīng)商的閉環(huán)管理03公司級的批次管理體系倉儲規(guī)劃及精細(xì)化管理呆滯庫存控制方案條碼管理解決方案構(gòu)建多維完善的客戶信息體系構(gòu)建完善的產(chǎn)品定價(jià)體系構(gòu)建適應(yīng)內(nèi)外銷規(guī)范的返利傭金促銷方案構(gòu)建信用風(fēng)險(xiǎn)防范管控體系客戶預(yù)示與滯銷品管理構(gòu)建流暢的部門協(xié)同機(jī)制體系公司間交易解決方案全過程多渠道的內(nèi)外銷銷售管理流程09樣品管理方案10電商銷售管理方案01產(chǎn)品BOM設(shè)計(jì)集成計(jì)劃體系設(shè)計(jì)生產(chǎn)訂單及現(xiàn)場管理01質(zhì)量數(shù)據(jù)系統(tǒng)化管理02全流程質(zhì)量管理03持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量08設(shè)備移動解決方案設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)化方案設(shè)備資產(chǎn)聯(lián)動方案設(shè)備故障管理方案維修業(yè)務(wù)管理方案設(shè)備備件管理方案委外維修服務(wù)管理方案維修成本精細(xì)化管理方案09預(yù)測性維護(hù)維修方案08提升月結(jié)效率標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)體系建立多會計(jì)準(zhǔn)則核算設(shè)計(jì)加強(qiáng)固定資產(chǎn)、在建工程管理業(yè)務(wù)/財(cái)務(wù)一體化集成生產(chǎn)成本精細(xì)化管理專案成本費(fèi)用管理內(nèi)部經(jīng)營分析體系搭建人力資源數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化組織機(jī)構(gòu)與崗位管理人事信息與變動管理04考勤管理06員工自助查詢05薪酬管理全生命周期設(shè)備管理人力資本管理37集成供應(yīng)鏈計(jì)劃體系設(shè)計(jì)示例（1/2）38集成計(jì)劃體系設(shè)計(jì)（2/2）39任務(wù)7-變革管理/管治：幫助客戶評估變革管理影響，建立合適的管治模型乙方

U轉(zhuǎn)型輸入高階變革準(zhǔn)備就緒評估乙方&客戶協(xié)作變革影響評估乙方&客戶協(xié)作編寫變革管理報(bào)告乙方活動能力和驅(qū)動因素工作流的輸出結(jié)果輸入發(fā)現(xiàn)和理解組織變革管理機(jī)會及其與咨詢轉(zhuǎn)型相關(guān)的影響，通過一種高階方案來開啟用戶的采納和價(jià)值實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐示例的管控模型輸入管治模型建立&決策門檻乙方&客戶協(xié)作管治和運(yùn)作模型變革影響評估Hi

g

h40M

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CHA

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VISION

A

ND

LEADERS

OWNING

POTENTIA

L

PREPA

RE

THEGOA

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乙方

U轉(zhuǎn)型借助乙方

U轉(zhuǎn)型工具評估客戶的變革準(zhǔn)備度以下是變革準(zhǔn)備度分?jǐn)?shù)的示例，19/30即一個(gè)適度的影響，需要在變革轉(zhuǎn)換日期之前有一個(gè)集成的變革計(jì)劃來描述差距。無專職的客戶資源發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)案例但沒有廣泛分享，缺乏緊急感弱資助-多優(yōu)先級，傾向于延遲行動主要企業(yè)范圍的變更，需要新文化/行為對變革不理解，且基礎(chǔ)設(shè)施是有限的收益不能衡量和/或采納不能被衡量兼職資源，很少或沒有技能愿景是清晰的，但沒有創(chuàng)建一種緊急意識和廣泛分享弱資助-很少授權(quán)，抵抗的利益干系人多，并存的變更影響文化和/或多蟈家最小化的利益干系人的理解收益和/或采納衡量不能很容易的衡量兼職資源，有技能愿景和旅程是非常強(qiáng)烈的，但沒有廣泛分享高層資助-授權(quán)和/或利益關(guān)系人抵抗適中的變革在新技能的工作角色上，需要新行為基本的利益干系人的理解，部分的基礎(chǔ)設(shè)施確保變革收益被定義為多種功能或者采納被部分衡量兼職資源，有技能，方法論和工具集愿景是廣泛分享的，但不是旅程。且創(chuàng)建了一種緊急意識resistance高層資助-多優(yōu)先級，和/或一些利益關(guān)系人抵抗對人員，流程和技術(shù)有適中的影響利益干系人有基本的理解收益被衡量，且采納被衡量專職資源，有復(fù)合型技能集和資深經(jīng)驗(yàn)愿景和/或旅程創(chuàng)建了一種緊急意識，且廣泛分享高層資助且有優(yōu)先級倡議，利益關(guān)系人承諾對人員，流程或者及時(shí)有最小的影響，且沒有文化影響利益干系人完全理解變革，且基礎(chǔ)設(shè)施確保變革收益被定義好，且采納被監(jiān)控變革管理能力愿景和目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)層主導(dǎo)變革潛在的變革影響人員準(zhǔn)備監(jiān)控采納和業(yè)務(wù)價(jià)值變革差距高(5)高/中

(4)中(3)中/低(2)低(1)大小243343+++++=1941變革影響識別針對范圍內(nèi)的流程進(jìn)行變革影響評估，影響級別如以下蜂窩圖所示。Order

ManagementBilling

&

CollectionsCustomer

Service

ManagementReturnsManagementDeployment

&

Transportation

PlanningOrder

Fulfillment

StrategyOrder

toCashQuality

ManagementPricing

PromotionsStrategic

PricingCustomer

EngagementSales

Planning

&

ForecastingCommercial

PlanningChannel

&

Category

ManagementSales

Performance

ManagementSales,

Promotion

&PriceDirect

Procurement

ExecutionSupplier

/Vendor

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Procurement

ExecutionStrategic

SourcingProcure

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AccountingFinancial

Planning

&

AnalysisTreasuryManagementFinancial

AccountingProduct

CostingProfitability

AnalysisTaxRecord

to

ReportSupply

PlanningProduction

PlanningDemand

PlanningDeployment

PlanningSales

and

Operations

PlanningForecast

to

ScheduleAsset

Planning

and

ProcurementPackagingWarehouseOperationsEH&SMake

to

DeployProductionAsset

Maintenance42變革影響評估高(H)復(fù)雜的業(yè)務(wù)變革，大量的受眾，需要不同的行動來確保成功實(shí)施中(M)適中的業(yè)務(wù)變革，在培訓(xùn)和溝通之外，可能需要一些額外的行動低(L)少量的業(yè)務(wù)變革，通過培訓(xùn)和溝通能夠容易采納N/A不在項(xiàng)目范圍內(nèi)TBD范圍待定最終產(chǎn)出：將逐個(gè)根據(jù)L2業(yè)務(wù)流程總結(jié)能力、關(guān)鍵設(shè)計(jì)決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求——總結(jié)能力=差異化能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagementID能力收益組織影響P2P#

007標(biāo)準(zhǔn)化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率降低總采購成本標(biāo)準(zhǔn)化角色設(shè)計(jì)降低間接材料采購支出優(yōu)化備件庫存高P2P#

008供應(yīng)商對原材料預(yù)測的可視性戰(zhàn)略型供應(yīng)商應(yīng)能夠獲取對于原材料的預(yù)測保證持續(xù)供應(yīng)促進(jìn)供應(yīng)商關(guān)系和預(yù)測的可視性降低直接材料采購支出提升預(yù)測水平降低庫存減少存貨報(bào)廢降低存貨持有成本"高采購流程43最終產(chǎn)出：將逐個(gè)根據(jù)L2業(yè)務(wù)流程總結(jié)能力、關(guān)鍵設(shè)計(jì)決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求——總結(jié)能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagement采購流程ID能力關(guān)鍵驅(qū)動因素P2P#

007標(biāo)準(zhǔn)化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率組織:建立采購委員會重新培訓(xùn)業(yè)務(wù)用戶和審批人組織職位和角色的HR數(shù)據(jù)一致性政策/流程:采購政策概述審批條件、屬性和控制點(diǎn)完成審批矩陣(成本中心與HR定位為基礎(chǔ))，需財(cái)務(wù)和采購簽字確認(rèn)需要一個(gè)企業(yè)級的流程來審核并保證HR組織結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)確性P2P#

008供應(yīng)商對原材料預(yù)測的可視性戰(zhàn)略型供應(yīng)商應(yīng)能夠獲取對于原材料的預(yù)測組織:未來供應(yīng)鏈中預(yù)測協(xié)作角色的調(diào)整政策/流程:采購政策需要說明需要預(yù)測數(shù)據(jù)的供應(yīng)商類別定義需要給予預(yù)測可視性的供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)4445A公司的管治&運(yùn)作模型董事會管理委員會獨(dú)立審查、成本監(jiān)督升級的最終決定和確定的關(guān)鍵決定。BoD更新；程序優(yōu)先級與其他MKC優(yōu)先級的對比。建立、級聯(lián)、角色模型、實(shí)施設(shè)計(jì)原則KurziusLeo指導(dǎo)委員會總體項(xiàng)目監(jiān)督；按時(shí)、按預(yù)算執(zhí)行；項(xiàng)目級風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)監(jiān)督，決策機(jī)構(gòu)，必要時(shí)更新并上報(bào)至管理委員會，審查并批準(zhǔn)PMO的關(guān)鍵建議；批準(zhǔn)交付物，級聯(lián)項(xiàng)目信息，解決優(yōu)先級沖突，協(xié)調(diào)PMO上報(bào)的資源需求.Rimmer設(shè)計(jì)權(quán)限MelchiorBTO–業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型辦公室監(jiān)督Leo&Symmetry、GE&IT之間的協(xié)同作用、風(fēng)險(xiǎn)和集成；管理風(fēng)險(xiǎn)識別、RAID日志、根本原因和解決方案。項(xiàng)目成功鏈接/H2R.RimmerLeo

PMO跨流程規(guī)劃和協(xié)調(diào)、項(xiàng)目規(guī)劃、第三方合同和供應(yīng)商管理、根據(jù)業(yè)務(wù)案例和路線圖進(jìn)行的項(xiàng)目狀態(tài)跟蹤和報(bào)告、RAID、實(shí)施階段入口流程和審計(jì)合規(guī)性、解決定制/共同創(chuàng)新的范圍和水平、權(quán)衡問題。升級定制決策。項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)、移交、測試管理、管理、項(xiàng)目報(bào)告和關(guān)鍵績效指標(biāo)Fleming咨詢委員會流程領(lǐng)域顧問業(yè)務(wù)主管將每周進(jìn)行必要的指導(dǎo)，以指導(dǎo)流程進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。跟蹤顧問協(xié)助克服障礙?？梢愿鶕?jù)需要作為一個(gè)小組開會，因?yàn)樗腥硕际荊FSC的一部分.Advisors蟈家/地區(qū)部署SteerCos蟈家/地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)參與并支持從實(shí)施到穩(wěn)定責(zé)任區(qū)域和項(xiàng)目生命周期的轉(zhuǎn)變，確保隨著額外的生命周期的出現(xiàn)，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)持續(xù)改進(jìn)Sponsors支持團(tuán)隊(duì)GDData

GovMigrationBIAnalyticsGRCRiskControls(Design)Compliance處理區(qū)域工作流R2RP2PIBPD2DS&MR&DCommsTrainingChangeHR業(yè)務(wù)變革辦公室DeployLeadsEngageTalentSuperUserNetworkTechSecuritySystemArchInfrastructureApplication

DevelopmentFinancialDataH2RLedieuQ&RO2CM2D確定是否存在對全局模板的偏差，偏差的影響，上報(bào)給PMO和指導(dǎo)委員會。向BTO匯報(bào)項(xiàng)目集成影響/協(xié)同效應(yīng)/風(fēng)險(xiǎn)，然后向指導(dǎo)委員會匯報(bào)對時(shí)間線、成本和采用的影響。[Project]

決策制定升級流程*Majority

of

design

decisions

aremade

by

the

GPOs

and

their

AdvisorsSelected

Strategic

DecisionsRoadmap

Updates項(xiàng)目指導(dǎo)委員會設(shè)計(jì)授權(quán)問題反饋問題確認(rèn)Business

DecisionsIT

Decisions

and

PrioritiesBasic

DecisionsDeliverables/Scop

eApprovalProcess

Design

Issues

and

OpportunitiesProgram

Direction

and

Status

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Resource

&

Timing

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Prioritization,

Management

and

MonitoringProgram

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as

RequiredProject

Deliverables

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Design

Issues

and

OpportunitiesIT

ArchitectureDialog,

Feedback,Alignment管理委員會Approximately10%

of

DecisionsApproximately0-10%

ofDecisionsApproximately60-70%

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of

Decisions+5

Business

Days461

Day+5

Business

Days+2

Business

Days+3

Business

DaysUp

to有效的變革管理能幫助降低變革的風(fēng)險(xiǎn)，提高變革的成功率“確保受變革影響的人們能夠理解接受準(zhǔn)備支持他們將面對的變革”變革管理活動能幫助：降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，使得項(xiàng)目能夠及時(shí)交付增加組織人員對變革的支持和承諾促進(jìn)項(xiàng)目預(yù)期效益的實(shí)現(xiàn)47變革溝通計(jì)劃項(xiàng)目簡報(bào)形式

1員工溝通會議形式:公告，員工會議，簡報(bào)，管理會議，等形式

2最終用戶培訓(xùn)動員會形式

4系統(tǒng)上線發(fā)布會形式

5部門會議溝通形式:面對面的演示和反饋形式

3其他有創(chuàng)意的溝通方式(海報(bào),屏保等)形式

6主要溝通事件及方式:公司領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組支持與推動接收項(xiàng)目計(jì)劃各階段交付物變革影響變革推動計(jì)劃業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人了解支持與推動接受各階段交付物未來業(yè)務(wù)愿景變革推動計(jì)劃業(yè)務(wù)操作人員項(xiàng)目計(jì)劃里程碑各階段交付物未來業(yè)務(wù)愿景變革后的反饋?zhàn)兏锖蟮闹С至私庵С峙c推動接受48項(xiàng)目前期項(xiàng)目中期切換準(zhǔn)備上線后變革準(zhǔn)備度報(bào)告全面對所有利益相關(guān)方設(shè)置合理目標(biāo)對影響最大的利益相關(guān)方作及早和經(jīng)常性的溝通根據(jù)利益相關(guān)方溝通的目的安排溝通的信息需求、方式以及頻率確保溝通信息清晰并易于理解運(yùn)用反饋機(jī)制來不斷增強(qiáng)信息的溝通性運(yùn)用一致的項(xiàng)目用語運(yùn)用積極和支持性的語氣，對問題和反饋?zhàn)鞒黾皶r(shí)回應(yīng)對重要信息作重復(fù)多次溝通，通過當(dāng)前最專業(yè)人士的幫助確認(rèn)溝通內(nèi)容通過最適當(dāng)?shù)娜藗鬟_(dá)溝通信息，利用項(xiàng)目已有的一些信息利用組織現(xiàn)有的有效溝通方式，鼓勵(lì)雙向溝通清晰一致任務(wù)8-數(shù)據(jù)和分析戰(zhàn)略：明確當(dāng)前數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和分析的實(shí)際情況，進(jìn)而開發(fā)一套優(yōu)化數(shù)據(jù)分析的策略來支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型，包括現(xiàn)在哪些內(nèi)容可以開展質(zhì)量來源數(shù)量分析策略未來分析策略，包括XXX

S/4HANA嵌入分析，ABAP報(bào)表和未來XXXBW策略主數(shù)據(jù)質(zhì)量評估數(shù)據(jù)初始策略路線圖主數(shù)據(jù)治理策略分析策略數(shù)據(jù)遷移策略當(dāng)前狀態(tài)分析評估輸出:數(shù)據(jù)遷移策略數(shù)據(jù)遷移策略和加速器用支撐咨詢現(xiàn)代化計(jì)劃數(shù)據(jù)初始化策略路線圖數(shù)據(jù)初始化策略路線圖，包括數(shù)據(jù)清洗和去重為進(jìn)一步工作提供推薦主數(shù)據(jù)治理策略未來數(shù)據(jù)治理策略和工具推薦當(dāng)前狀態(tài)BW

on

HANAABAP報(bào)表可選：針對XXX咨詢系統(tǒng)4950通過梳理業(yè)務(wù)流程中的數(shù)據(jù)，梳理出與業(yè)務(wù)流程相關(guān)的數(shù)據(jù)實(shí)體158項(xiàng)采購控制價(jià)購折間收應(yīng)收票據(jù)信息物料價(jià)格信息

責(zé)任庫存信息

總賬會計(jì)

銷售結(jié)算單信息

發(fā)票信息

應(yīng)付票據(jù)信息

祱務(wù)管理補(bǔ)差單信息

婦兒請貨單

工資賬信息

銷售收款單信息

付款通知單信息

納祱籌劃方案信息納祱申請信息分貨記錄信息

結(jié)賬單信息

進(jìn)貨退貨單

借款單信息

應(yīng)收賬信息

存貨賬信息

關(guān)賬&報(bào)表合并品種渠道信息

進(jìn)口成本項(xiàng)付款通知單

婦兒請移庫單信息

還款單信息

資產(chǎn)管理

費(fèi)用信息

結(jié)賬信息結(jié)算單信息品種貨源信息

臨時(shí)發(fā)票

移庫單信息

費(fèi)用信息 資產(chǎn)信息

付款單信息

報(bào)表信息公司賬套信息進(jìn)貨單信息

正式發(fā)票

報(bào)損單信息

記賬憑證信息

在建工程信息

應(yīng)付賬信息售訂單訂訂訂貨貨流清商機(jī)到訂單 訂單到付款首營管理 業(yè)務(wù)合作 客情維護(hù)

客戶信用管理客戶基本情況

銷售計(jì)劃信息

拜訪計(jì)劃信息

客戶授信信息

采客戶資質(zhì)證明

年度購銷協(xié)信息 客戶欠款明細(xì)

銷客戶物流地址

銷售讓利協(xié)議信息 營銷活動方案信息門店鋪貨

特殊藥品購銷合同信息

電商運(yùn)營

訂單到交付門店信息

正向銷售訂單 退貨銷售訂單信息

訂單溝通

銷售訂單信息

可售物料信息

贈送訂促銷信息

銷售訂單信息

促銷信息

服務(wù)訂單信息 借貸項(xiàng)零售電商訂單信息

零售門店采購到回款

拖欠訂單信息 廠家直送采購策略管理

采購執(zhí)行

C端訂單信息

正向交貨品進(jìn)貨參數(shù)

入庫單信息

退貨交貨單信息

揀配進(jìn)貨退出單信息

發(fā)貨過帳信息

發(fā)運(yùn)物商品管理

廠家數(shù)據(jù)信息

收貨通知單貨品信息

供應(yīng)商數(shù)據(jù)信息

出庫單信息

銷售發(fā)票合同管理

收貨單信息

存廠直撥記錄單信息

折讓函數(shù)據(jù)

銷售進(jìn)貨單信息 貨品批號信息

協(xié)議信息

公司進(jìn)貨合同信息 調(diào)度細(xì)單信息

銷售發(fā)票信息

回款貨源記錄信息 退貨單信息進(jìn)口請購信息

進(jìn)貨退貨審批信息供應(yīng)商管理采購結(jié)算 庫存管理

預(yù)算管理

應(yīng)預(yù)付款申請單信息

物料采購價(jià)格信息

預(yù)算信息

預(yù)物流格管理

合作伙伴管理

物流訂單

入庫管理價(jià)格數(shù)據(jù)

承運(yùn)商信息

收貨通知單信息

預(yù)收貨單信息價(jià)格數(shù)據(jù)銷售訂單信息

驗(yàn)收單信息運(yùn)輸基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理

物流聯(lián)系單信息

上架單信息單 車型與車輛信息

出庫單信息

庫存調(diào)整單信息信息

線路信息

進(jìn)貨合同信息

報(bào)溢但信息單信息

倉儲基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理單信息

容器信息單信息

貨品信息

庫內(nèi)管理單信息

人員信息

采購合同管理

庫存盤點(diǎn)表信息信息

倉庫信息

供應(yīng)商信息

波次信息信息

客戶物流合同管理

養(yǎng)護(hù)記錄信息協(xié)議信息

物流計(jì)劃管理

出庫管理/運(yùn)輸管理單據(jù)管理/網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/意外管理/設(shè)備管

供應(yīng)商信息

簽收單信息讓單數(shù)據(jù)

理

裝車單信息結(jié)算信息

庫存盤點(diǎn)表信息

物流采購結(jié)算管理

冷藏記錄信息單信息

波次信息

供應(yīng)商信息

報(bào)損單信息養(yǎng)護(hù)記錄信息

移庫單信息財(cái)務(wù)收&回款

應(yīng)付&付款

資金管理

成本管理單信息

預(yù)付單信息

銀行對賬單信息

成本信息主數(shù)據(jù)貨品客戶供應(yīng)商地址銀行科目固定資產(chǎn)價(jià)格運(yùn)輸路線運(yùn)費(fèi)信用可售清單商機(jī)協(xié)議促銷銷售訂單交貨發(fā)票采購訂單收貨（批次特性）發(fā)票校驗(yàn)庫存移動質(zhì)檢收款付款清帳費(fèi)用報(bào)銷資金往來…業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)運(yùn)組織架構(gòu)公司代碼銷售組織/站點(diǎn)銷售部門采購組織采購部門倉庫庫位/門店任務(wù)9:業(yè)務(wù)藍(lán)圖詳細(xì)設(shè)計(jì)——在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方面，以5S原則（簡單、標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)、集成、智能）為指引，重點(diǎn)關(guān)注“效率、風(fēng)險(xiǎn)、成本”的改善效益業(yè)務(wù)規(guī)則核決權(quán)限風(fēng)險(xiǎn)控制審批流程KPIAlarmBell操作步驟時(shí)間控制流程圖+SOP文檔SeamlessSustainStandardSmart5S提高效率Simple控制風(fēng)險(xiǎn)降低成本流程要素是手段5S原則是宗旨3大效益是目標(biāo)51通過第四、五級流程設(shè)計(jì)，提升流程運(yùn)作效率，并將明細(xì)到具體的操作過程且通過系統(tǒng)固化落地提升點(diǎn)1：“統(tǒng)談分簽”采購管理模式的強(qiáng)化和落地（物料主數(shù)據(jù)/價(jià)格/合同/供應(yīng)商）提升點(diǎn)2：由供應(yīng)商管理部門按照供應(yīng)商的管理政策管理供應(yīng)商，并創(chuàng)建統(tǒng)一的供應(yīng)商主數(shù)據(jù)；提升點(diǎn)3：所有允許交易的供應(yīng)商維護(hù)到名單目錄中，目錄中的供應(yīng)商采購執(zhí)行部部門方可下單；提升點(diǎn)4：由價(jià)格辦維護(hù)對應(yīng)的供應(yīng)商價(jià)格，采購執(zhí)行部門只能按照該價(jià)格進(jìn)行下單；提升點(diǎn)5：由計(jì)劃部門根據(jù)MRP或手工補(bǔ)充采購申請，并可實(shí)行自動的配額管理提升點(diǎn)6：采購執(zhí)行過程中訂單下達(dá)、收貨及收發(fā)票均規(guī)范受控；同時(shí)自動產(chǎn)生財(cái)務(wù)憑證提升點(diǎn)8：未來可以通過信息化手段和供應(yīng)商實(shí)行高效協(xié)同提升點(diǎn)7：根據(jù)不同的訂單類型設(shè)計(jì)不同的審批策略52任務(wù)10:崗位梳理和優(yōu)化——根據(jù)未來四級流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，重新評估相關(guān)業(yè)務(wù)崗位的工作量，提出崗位優(yōu)化建議供應(yīng)鏈管理（產(chǎn)供銷）財(cái)務(wù)管理可操作性基于業(yè)務(wù)實(shí)際量身訂做，減少了現(xiàn)有崗位的系統(tǒng)操作工作量分析能力重新定義了各項(xiàng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確出具產(chǎn)、供、銷、財(cái)?shù)母黜?xiàng)分析報(bào)表管控手段基于業(yè)務(wù)規(guī)則對系統(tǒng)設(shè)定管控手段，變?nèi)藶榭刂?3為系統(tǒng)控制降低業(yè)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)崗位優(yōu)化建議示例如下：54崗位建議數(shù)——現(xiàn)員、現(xiàn)編、建議財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)劃分崗位成本會計(jì)預(yù)算會計(jì)總賬會計(jì)應(yīng)付會計(jì)應(yīng)收會計(jì)資產(chǎn)會計(jì)祱務(wù)會計(jì)費(fèi)用會計(jì)資金會計(jì)現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議現(xiàn)員現(xiàn)編建議智造服務(wù)SBU各現(xiàn)地財(cái)務(wù)部蘇州222554333222111111222111344合肥122244222122111111111111222重慶111122122111111-11-11-11222北京111111111111-11---------111香港------122-11-11------------臺北------222------------111111智造服務(wù)

SBU財(cái)務(wù)本部預(yù)算與運(yùn)營革新部---776---------------------會計(jì)祱務(wù)部------344------------------資金管理------444------------------合

計(jì)566161917172020577355233344344910105555任務(wù)11:數(shù)據(jù)定義設(shè)計(jì)——基于業(yè)務(wù)管理規(guī)范和洞察意圖的數(shù)據(jù)定義設(shè)計(jì)是咨詢系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“數(shù)字會說話”的關(guān)鍵基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一與標(biāo)準(zhǔn)化：010304財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)定義信用控制范圍字段狀態(tài)組期間變式憑證類型供應(yīng)商賬戶組。。。物資數(shù)據(jù)定義供應(yīng)商帳戶組采購組織采購組工廠庫存地點(diǎn)物料類型采購價(jià)格條件采購訂單類型采購訂單審批策略……02銷售數(shù)據(jù)定義銷售組織銷售渠道產(chǎn)品組銷售辦公室……生產(chǎn)計(jì)劃主數(shù)據(jù)BOM層級BOM中的物料范圍工單類型線別信息計(jì)劃策略工程變更MES接口……是構(gòu)建統(tǒng)一信息化平臺的基礎(chǔ)是支持流程統(tǒng)一的基礎(chǔ)是確保組織變革與職能轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)關(guān)鍵數(shù)據(jù)層級樹本次項(xiàng)目，將聚焦圍繞咨詢相56關(guān)的核心運(yùn)營業(yè)務(wù)流程為核心的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的梳理任務(wù)12:報(bào)表體系設(shè)計(jì)——明確報(bào)表指標(biāo)應(yīng)用的管理層級，頻率，展示方式（BI/ABAP）規(guī)劃甲方?jīng)Q策分析應(yīng)用全景圖57一項(xiàng)目理解和目標(biāo)三咨詢關(guān)鍵方案設(shè)計(jì)四項(xiàng)目整體實(shí)施方案二EPF咨詢和業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)目錄58五乙方的能力和承諾D1物料主數(shù)據(jù)：通過建立物料分類框架，制訂物料分類基礎(chǔ)屬性和管理屬性；弱化編碼賦意，細(xì)化分類特征值，做到數(shù)據(jù)唯一，規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確；各業(yè)務(wù)單位各取所需，同時(shí)具備擴(kuò)展性，為后續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析建立基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)規(guī)范化數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化提升數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度數(shù)據(jù)唯一性數(shù)據(jù)規(guī)范化是清晰定義數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，建立數(shù)據(jù)規(guī)范是企業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)建立及企業(yè)數(shù)據(jù)管理平臺創(chuàng)建的基礎(chǔ)要素物料編碼是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息的載體，是企業(yè)信息系統(tǒng)間實(shí)現(xiàn)信息互通、功能聯(lián)動的重要數(shù)據(jù)根基，是系統(tǒng)識別物料的唯一ID，。通過多重特征值校驗(yàn)是保證一物一碼的基礎(chǔ)，是運(yùn)行MRP運(yùn)算準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建立企業(yè)數(shù)據(jù)字標(biāo)準(zhǔn)化管理，可對企業(yè)所有的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)信息進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，為后續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，流程分析，業(yè)務(wù)趨勢分析提供有力基礎(chǔ)系統(tǒng)數(shù)據(jù)體現(xiàn)物料真實(shí)狀態(tài)屬性，完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的掌握、計(jì)算和分析，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)測、溯源、下鉆等功能，建立數(shù)據(jù)分析能力，為企業(yè)經(jīng)營管理提供各類主題和專題分析，支持經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)運(yùn)營的不斷優(yōu)化基礎(chǔ)物理屬性分類物料組分類邊效管理分類運(yùn)營管理分類59D1物料主數(shù)據(jù)：承接主數(shù)據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格落地執(zhí)行，確保主數(shù)據(jù)質(zhì)量編碼及描述三級分類二級分類編碼描述6電氣類7光學(xué)類8機(jī)構(gòu)類9美工類5耗材類編碼描述04電阻05電容06半導(dǎo)體07電感及線圈08電音轉(zhuǎn)換器09開關(guān)插座編碼描述01陶瓷電容02塑膠薄膜（聚酯）電容03超級電容04鉭電容05電解電容06芯片電容一級分類編碼物料描述60501-00001CAP

CER_X1_Y5P_6800pF_±20%_500V_5.0mm_立式

Tapping_HF_Vishay60502-00001CAP