管理學(xué)復(fù)習(xí)提綱及考試重點(diǎn)

管理學(xué)提綱

第一章

一、管理的定義

管理是通過計(jì)劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)到組

織目標(biāo)的過程。

三層含義：

第一層含義說明了管理采用的措施是計(jì)劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)這五項(xiàng)基本活動。

第二層含義是利用上述措施來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力方面的資源。所謂協(xié)調(diào)是指同步化與和諧化。

第三層含義是使整個組織活動更加富有成效，這也是管理活動的根本目的。

二、管理學(xué)的特性

1、管理學(xué)是一門綜合性學(xué)科

2、管理學(xué)既是科學(xué)又是藝術(shù)：管理的藝術(shù)性是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性，就是管理活動除了要掌握一定的理論

和方法外，還要有靈活地運(yùn)用這些知識和技能的技巧和訣竅。以理論和方法為基礎(chǔ)

3、管理學(xué)是一門不精確的學(xué)科

4、管理學(xué)是一門軟科學(xué)

5、管理的二重性

三、管理者應(yīng)具備的技能

1、技術(shù)技能：是指對某一特殊活動的理解和熟練程度，包括運(yùn)用具體的知識、工具或技巧的能力。

2、人文技能（人系關(guān)系或人事技能）：即理解、激勵和與他人融洽相處的能力。

3、概念技能（思想或觀念技能）：是指把組織看成一個整體的能力。

四、管理者與其他人的區(qū)別

管理者是負(fù)責(zé)一個團(tuán)隊(duì)所有成員工作績效的人。管理者擁有分配組織資源的正式權(quán)限。

作業(yè)人員：直接在一崗位上或一任務(wù)中制造產(chǎn)品或提供服務(wù)，但是他們不負(fù)有監(jiān)管他人工作的責(zé)任。

第二章

一、泰勒（“科學(xué)管理之父”）科學(xué)管理

1、主要內(nèi)容（只記黑體字其他理解即可）

（1）工作定額原理：所謂工作定額原理，即認(rèn)為工人的工作定額可以通過調(diào)查研究的方法科學(xué)地加以

確定。

（2）能力與工作相適應(yīng)原理：所謂能力與工作相適應(yīng)原理，就是主張改變?nèi)颂暨x工作的傳統(tǒng)，而堅(jiān)持

以工作挑選工人，每一個崗位都挑選第一流的工人，以確保較高的工作效率。

（3）標(biāo)準(zhǔn)化原理：標(biāo)準(zhǔn)化原理是指工人在工作時要采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，而且工人所使用的工具、機(jī)

器、材料和所在工作現(xiàn)場環(huán)境等等都應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，以利于提高勞動生產(chǎn)率。

（4）差別計(jì)件付酬制：泰勒認(rèn)為，要在科學(xué)地制定勞動定額的前提下，采用差別計(jì)件工資制來鼓勵工

人完成或超額完成定額

（5）計(jì)劃和執(zhí)行相分離原理：把計(jì)劃同執(zhí)行分離開來。計(jì)劃由管理當(dāng)局負(fù)責(zé)，執(zhí)行由工長和工人負(fù)責(zé)，

這樣有助于采用科學(xué)的工作方法。

2、對泰勒科學(xué)管理的評價與分析

（1）貢獻(xiàn)：第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)；講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法。

（2）局限性（弊端）：對工人的看法是錯誤的；僅重視技術(shù)因素，不重視人群社會的因素；僅解決了個

別具體工作的效率問題。

二、法約爾（解決了泰勒管理的弊端）一般管理

1、主要內(nèi)容

（1）企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)

（2）管理的一般原則

（3）管理工作的五大職能（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制）

2、管理的一般原則（14條）

（1）勞動分工（2）權(quán)力與責(zé)任（3）紀(jì)律（4）統(tǒng)一指揮

（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（6）個人利益服從集體利益（7）合理的報(bào)酬（8）適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán)

（9）跳板原則（10）秩序（11）公平（12）保持人員穩(wěn)定

（13）首創(chuàng)精神（14）人員的團(tuán)結(jié)

三、霍桑試驗(yàn)和梅奧的人群理論關(guān)系論

1、霍桑試驗(yàn)基本內(nèi)容

（1）時間：1924——1932年

（2）地點(diǎn)：美國芝加哥郊外的西方電器公司的霍桑工廠。

（3）霍桑工廠概要：具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但是工人仍有很強(qiáng)的不滿情緒，

生產(chǎn)效率很低。為了探究原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織研究小組進(jìn)駐霍桑工廠開始進(jìn)行試

驗(yàn)。

2、梅奧的人群理論關(guān)系論（一般被認(rèn)為是霍桑試驗(yàn)的結(jié)論）

（1）工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”

（2）企業(yè)中存在著非正式組織

（3）生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系

四、行為科學(xué)學(xué)派

1、代表人物：美國的馬氏羅、赫茲伯格等。

2、該學(xué)派認(rèn)為管理中最重要的因素是對人的管理，所以要研究人，尊重人，關(guān)心人，滿足人的需要以調(diào)

動人的積極性，并創(chuàng)造一種能使下級充分發(fā)揮力量的工作環(huán)境，在此基礎(chǔ)上指導(dǎo)他們的工作。

3、特點(diǎn)

（1）從單純強(qiáng)調(diào)感情的因素，搞好人與人之間的關(guān)系轉(zhuǎn)向探索人類行為的規(guī)律，提倡善于用人，進(jìn)行

人力資源開發(fā)。

（2）強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性。

（3）認(rèn)為傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)系容易造成經(jīng)緊張氣氛，對組織各層職工均有不利的影響。

補(bǔ)充：做決策以滿意為準(zhǔn)則

第四章

一、計(jì)劃的類型:

分類原則時間制定者層次對象范圍約束力

長期計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃綜合計(jì)劃政策指令性計(jì)劃

計(jì)劃種類中期計(jì)劃管理計(jì)劃局部計(jì)劃程序指導(dǎo)性計(jì)劃

短期計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃方法

二、目標(biāo)管理：

1、定義：目標(biāo)管理是美國著名企業(yè)管理專家德魯克（PeterDrucker）提出的一種管理制度。所謂目標(biāo)

管理，乃是一種程序和過程，它使組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)

任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

2、目標(biāo)管理的具體做法：分3個階段

(1)第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；

a預(yù)定目標(biāo)

b重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。

c確立下級的目標(biāo)。

d上級和下級要就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需要的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議，并授予下級以

相應(yīng)的支配人、財(cái)、物和對外交涉等權(quán)力。

(2)第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；

目標(biāo)管理制度強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺。但領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中應(yīng)對工作情況進(jìn)行定期檢查。檢查

最好是自下而上的進(jìn)行，由下級主動提出問題和報(bào)告，領(lǐng)導(dǎo)對下級工作中的問題不要隨意訓(xùn)斥、指

責(zé)，更不能推卸責(zé)任。要檢查雙方對協(xié)議執(zhí)行情況，上級檢查下級，下級也檢查上級。

(3)第三階段為測定與評價所取得的成果。

在達(dá)到預(yù)定的期限之后，由下級提出書面報(bào)告，上下級在一起對目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，決定獎懲：

工資、職務(wù)的提升和降免，同時討論下一輪的目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因

總結(jié)教訓(xùn)。上級應(yīng)主動承擔(dān)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并啟發(fā)下級作自我批評，以維持相互信任的氣氛，為下

一循環(huán)打好基礎(chǔ)。

三、SWOT分析法

SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢，競爭劣勢，機(jī)會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公

司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會和挑

戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。

第五章

一、組織的基本概念：組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)

成的人的集合。

二、組織結(jié)構(gòu)圖：

高聳型和扁平型。在人員一定的條件下，管理幅度和管理層次成反比。

決定組織結(jié)構(gòu)是高聳型還是扁平型的重要因素：管理者的管理跨度(幅度)。

三、影響有效管理幅度因素：

管理者本人的能力；計(jì)劃明確程度；下屬人員的集中程度；工作標(biāo)準(zhǔn)化程度；工作性質(zhì)和類別，相似性；

管理者和下屬的傾向，嚴(yán)格控制和管理；信息溝通技術(shù)；組織環(huán)境，變化

四、組織結(jié)構(gòu)類型：

目前常用的組織結(jié)構(gòu)型式有5種：直線職能結(jié)構(gòu)；事業(yè)部結(jié)構(gòu)；模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)；矩陣結(jié)構(gòu)；各種形式

的委員會

五、直線職能結(jié)構(gòu)基本特點(diǎn)：

這種組織結(jié)構(gòu)是按照一定的職能專業(yè)分工。各級領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)作為助手，從而發(fā)揮了職能

機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用。

整個系統(tǒng)中管理人員分為兩類，一類是直線指揮人員，可對下級發(fā)號施令；另一類是職能人員，只能

對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能直接對下級發(fā)號施令。

另外，這種結(jié)構(gòu)導(dǎo)致權(quán)力高度集中，凡不能在一個部門范圍內(nèi)作出決定的問題，最后必須由廠長作出。

(如下圖)

六、幾種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

直線職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：這種結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性高，分缺點(diǎn)：部門缺乏全局觀，目標(biāo)不易統(tǒng)

【醫(yī)院，高?！抗ぜ?xì)密，任務(wù)明確，易于發(fā)揮一；不易培養(yǎng)"多面手"人才；整個組織

組織的集團(tuán)效率。系統(tǒng)剛性較大。不適宜創(chuàng)新性的工作

事業(yè)部結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策、分散經(jīng)營。缺點(diǎn)：無法充分獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；由

【歐美日大企業(yè)】優(yōu)點(diǎn)：能夠?qū)κ袌鲂枨笞龀鲚^于機(jī)構(gòu)重復(fù)布置，造成組織物質(zhì)資源

快的反應(yīng)；培養(yǎng)高級管理人和人力資源的浪費(fèi)；由于各事業(yè)部獨(dú)

才。立經(jīng)營，使各事業(yè)部之問協(xié)調(diào)困難。

模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)介于直線職能和事業(yè)部結(jié)構(gòu)不明確任務(wù)，不了解企業(yè)全貌，溝通

【鋼鐵廠，造紙廠，化工廠】之間，解決了企業(yè)過大不宜管效率決策權(quán)限存在問題

理的問題

矩陣結(jié)構(gòu)適應(yīng)性強(qiáng)，靈活性高，容易接缺乏穩(wěn)定性，在規(guī)模上有很大的局限

【攝制小組，技術(shù)革新小組】受新觀念各個成員都了解整性

個小組的任務(wù)和問題，責(zé)任感

強(qiáng)

委員會組織集思廣益。集體決策委曲求全、折衷調(diào)和。

便于協(xié)調(diào)。鼓勵參與責(zé)任不清、缺乏個人行動，造成議而

不決。

七、組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則：

1、層級原則

2、管理跨度原則：管理跨度與管理層次成反比關(guān)系

3、統(tǒng)一指揮原則：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)一統(tǒng)一指揮，反之不成立

4、責(zé)權(quán)一致原則

5、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則：授權(quán)不授責(zé)。

6、經(jīng)濟(jì)原則

7、分工與協(xié)作原則

8、執(zhí)行與監(jiān)督分開原則

9、精簡與效率原則

第六章

一、控制的內(nèi)涵：控制就是檢查工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾

正，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。即管理人員為了保證實(shí)際工作與計(jì)劃一致而采取的一切行動。

二、控制與計(jì)劃的關(guān)系：

⑴計(jì)劃起著指導(dǎo)性作用，管理者在計(jì)劃的指導(dǎo)下領(lǐng)導(dǎo)各方面工作以便達(dá)成組織目標(biāo)，而控制則是為了保

證組織的產(chǎn)出與計(jì)劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能

⑵計(jì)劃預(yù)先指出了所期望的行為和結(jié)果，而控制則是按計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施的行為和結(jié)果

⑶只有管理者獲取關(guān)于每個部門，每條生產(chǎn)線及整個組織過去和現(xiàn)在狀況的信息才能制定出有效的計(jì)劃,

而這些信息中的絕大多數(shù)都是通過控制過程得到的

⑷如果沒有計(jì)劃來表明控制的目標(biāo)，管理者就不可能進(jìn)行有效的控制。計(jì)劃和控制都是為了實(shí)現(xiàn)組織的

目標(biāo)，兩者是互相依存的。

一般來說，控制過程中采取的更正措施是使實(shí)際工作符合原來的計(jì)劃目標(biāo)，但有時也會導(dǎo)致更換目標(biāo)

和計(jì)劃，改變組織結(jié)構(gòu)，更換人員以及其他重大的變革。

三、控制的類型：

1、根據(jù)控制的性質(zhì)可以分為預(yù)防性控制和更正性控制；

2、根據(jù)控制點(diǎn)位于整個活動過程中的位置劃分為預(yù)先控制、過程控制和事后控制；

3、根據(jù)實(shí)施控制的來源劃分為正式組織控制、群體控制和自我控制；

4、根據(jù)控制信息的性質(zhì)劃分為反饋控制和前饋控制；

（1）前饋（預(yù)先）控制：治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生

人力資源的預(yù)先控制：挑選、培訓(xùn)；材料的預(yù)先控制：進(jìn)貨檢驗(yàn)；設(shè)備的預(yù)先控制：設(shè)備維修；

財(cái)務(wù)的預(yù)先控制：預(yù)算

（2）現(xiàn)場（實(shí)時）控制：電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用

攝象設(shè)備的應(yīng)用；管理者的能力

（3）反饋（事后）控制：一般人沒有先見之明

同樣錯誤不犯第二次；最常用的控制方式；信息的重要性；及時的重要性；善于聽不同意見；

亡羊補(bǔ)牢，為時未晚

5、根據(jù)控制所采用的手段劃分為直接控制和間接控制。

第七章

一、三個基本概念：需要、動機(jī)、行為，以及之間的關(guān)系

1、行為：凡人類有意識的活動均稱之為行為。

2、需要：所謂需要是客觀的刺激作用于人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。

3、動機(jī)：動機(jī)是人們行為產(chǎn)生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。

4、動機(jī)是由需要產(chǎn)生的，滿足需要自身的活動被稱之為目標(biāo)行為，動機(jī)是由需要支配的，有需要才可

能產(chǎn)生動機(jī)。

二、激勵的概念

所謂激勵，就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定

行為的過程

三、馬斯洛的層次需要論（3個要點(diǎn)）

1、人類的多種需要分為5個層級：按照“生理的需要一安全的需要f社交的需要f自尊的需要f自我

實(shí)現(xiàn)的需要”的順序遞進(jìn)

2、5種需要之間的遞進(jìn)規(guī)律

3、人的需要的個體差異性

四、赫茲伯格的雙因素理論

使職工感到不滿意的隱私往往是由外界環(huán)境引起的（保健因素），使職工感到滿意的因素通常是由工作

本身產(chǎn)生（激勵因素）。

赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的層次需要論事兼容并蓄的，它們之間的關(guān)系：

馬氏理論赫氏理論

自我實(shí)工作的挑戰(zhàn)性成就

現(xiàn)激勵

=成長責(zé)任因素

晉升褒獎

自尊

地位

人際關(guān)系公司政策

社交=公司的素質(zhì)

上司的素質(zhì)工作環(huán)境保健

安全=工作安全因素

生理<=>薪金個人生活

五、費(fèi)隆的期望理論

1、1964年，美國心理學(xué)家弗隆提出

2、用公式可表示為：M=V-E（M一一激發(fā)力量，V——目標(biāo)效價，E——期望值）

3、注意三方面的關(guān)系：

（1）努力與績效的關(guān)系：通過努力后，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)概率較高就會有信心，能激發(fā)工作的力量；

目標(biāo)太高，努力后也不會有好的績效時，失去工作動力，工作消極。

（2）績效與獎勵的關(guān)系：人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，獎勵是多方面的，包括物質(zhì)的和精

神的；取得績效后如果能夠獲得合理的獎勵，就會產(chǎn)生工作熱情；否則就沒有積極性。

（3）獎勵與滿足個人需要的關(guān)系：每個人的需求是不同的，需求的程度也是不同的；對于不同的人，

采用同一種辦法給予獎勵能夠滿足需求的程度不同，激發(fā)出來的動力也就不同；根據(jù)不同需求可采用不同

的獎勵辦法。

六、亞當(dāng)斯的公平理論

公平理論又稱社會比較理論該理論側(cè)重于報(bào)酬對人們工作積極性的影響。人們做出成績?nèi)〉脠?bào)酬后，

不僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心所得報(bào)酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬

是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。包括橫向和縱向比較。

1、橫向比較：Op/lp=Oc〃c

其中：Op一自己對所獲報(bào)酬的感覺；0c—自己對他人所獲報(bào)酬的感覺。

Ip一自己對個人所作投入的感覺。1c一自己對他人所作投入的感覺。

2、縱向比較：Opp/lpp=Opl/lp|

其中：Opp一—自己對現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺；Opi一—自己對過去所獲報(bào)酬的感覺

Ipp——自己對個人現(xiàn)在投入的感覺；Ipl——自己對個人過去投入的感覺

六、斯金納的強(qiáng)化理論

1、由美國心理學(xué)家斯金納提出

2、分為：正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化

（1）正強(qiáng)化：在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為。有時哪怕一句

話漫不經(jīng)心的話語，也能帶來巨大的激勵。在表揚(yáng)方面，千萬不要吝嗇。正強(qiáng)化要及時。

（2）負(fù)強(qiáng)化：在管理上，負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。

a負(fù)強(qiáng)化在管理中的作用：懲罰、批評往往更是刻骨銘心沒有規(guī)矩不成方圓；殺一儆百，殺雞給猴看；

b負(fù)強(qiáng)化運(yùn)用：不用則已，用則一針見血、立竿見影。

第八章

一、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源

1、來自于職位權(quán)力

（1）領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置決定的

（2）是由上級或組織賦予的

（3）這種權(quán)力隨職務(wù)變動而變動

2、來自于個人權(quán)力

（1）由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的

（2）這種權(quán)力不隨職位的消失而消失

（3）這種權(quán)力對人的影響是發(fā)自內(nèi)心的，長遠(yuǎn)的

3、細(xì)分領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力：

職位權(quán)力：（1）懲罰權(quán)（2）獎賞權(quán)（3）合法權(quán)

個人權(quán)力：（1）模范權(quán)（2）專長權(quán)

二、人性假設(shè)理論

1、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：又稱X理論，一方面靠金錢收買與刺激，一方面靠嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使成員

為組織目標(biāo)努力。

2、社會人假設(shè)：社會人是指人在進(jìn)行工作時將物質(zhì)利益看成次要的因素，人們最重視的是和周圍人的友

好相處，滿足社會和歸屬的需要。

3、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：又稱Y理論，相應(yīng)的管理措施也有不同，它主要是以馬斯洛的需要層次論為基礎(chǔ)

提出的。

4、復(fù)雜人假設(shè)：20世紀(jì)70年代提出，體現(xiàn)了權(quán)變思想。對不同的人，在不同的情況下采取不同的措

施，即一切隨時間、條件、地點(diǎn)和對象變化而變化，不能一刀切。同一個管理方式，在不同類型的單位以

及不同的地區(qū)效果不同，調(diào)動積極性的辦法也就不同。

三、在中國領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)

（1）政治素質(zhì)：能堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，堅(jiān)持改革開放，自覺按黨的路線、方針和政策辦事，自覺維護(hù)人

民利益和國家利益。

（2）思想素質(zhì)：四種基本觀念：a.階級觀點(diǎn)；b.群眾觀點(diǎn)；c.勞動觀點(diǎn)；d.辨證唯物主義觀點(diǎn)。

（3）知識素質(zhì)：a.基礎(chǔ)知識；b.人文社會知識；c.科學(xué)技術(shù)知識；d.管理知識

（4）心理素質(zhì)：a.追求；b,意志；c.感情；d.風(fēng)度

（5）能力素質(zhì)：a決策能力；b管理能力；c操作能力

四、領(lǐng)導(dǎo)方式

1、命令型領(lǐng)導(dǎo)方式（高工作一低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時何

地去干。

2、說服型領(lǐng)導(dǎo)方式（高工作一高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。

3、參與型領(lǐng)導(dǎo)方式（低工作一高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件

與溝通。

4、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式（低工作一低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。

五、三種決策的概念

1、戰(zhàn)略決策：就是企業(yè)與經(jīng)常變化著的外在環(huán)境之間謀求達(dá)成動態(tài)均衡的一種決策

2、管理決策：是為了實(shí)行企業(yè)的戰(zhàn)略決策，對所需要的人力資源、資金資源以及經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)加以改

變的一種決策。

3、業(yè)務(wù)決策：是在一定的企業(yè)體系基礎(chǔ)上，為了提高日常業(yè)務(wù)效率的一種決策

六、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論

領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)與被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度之間的關(guān)系：

（1）當(dāng)成熟度高于平均以上時，采用低關(guān)系、低工作；