集團公司財務(wù)集中管控模式的構(gòu)建策略

引言財務(wù)集中管控，是將先進的管控方法與信息技術(shù)有機結(jié)合，通過整合、協(xié)調(diào)集團公司內(nèi)部資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下的物流、信息流、資金流統(tǒng)一。集團公司是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種高級形式，不僅有更多的工作人員、更多的經(jīng)營運作項目、更大的企業(yè)規(guī)模和市場規(guī)模，同時在管控工作方面也需要面對更多的問題與挑戰(zhàn)。集團公司財務(wù)集中管控模式不僅是管控方式及范圍簡單的加強和擴大，更是從管控理念、管控方式、管控路徑上的全方面革新，有助于加速貫穿于決策、監(jiān)督、執(zhí)行、管理四個環(huán)節(jié)的財務(wù)信息共享程度，降低資金成本及行政成本，實現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。集團公司財務(wù)集中管控模式的意義何在，又該如何落實與踐行，成為一項亟待研究與分析的重要課題。一、集團公司財務(wù)集中管控模式的構(gòu)建意義（一）支持企業(yè)發(fā)展決策數(shù)智驅(qū)動是集團公司高質(zhì)量發(fā)展的新引擎，各個子公司財務(wù)數(shù)據(jù)信息是集團公司做發(fā)展決策的重要依據(jù)。由于集團企業(yè)規(guī)模大、人員多、空間雜，需求到?jīng)Q策之間層級關(guān)系較多，因此集團公司往往需要付出諸多時間和資金用于各個子公司財務(wù)數(shù)據(jù)信息的挖掘、獲取與核對上，繼而去重構(gòu)企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展模式。打通數(shù)據(jù)就是打通管控壁壘，集團公司財務(wù)集中管控模式能夠讓集團公司財務(wù)管控工作告別傳統(tǒng)的多而亂的組織架構(gòu)形式，使數(shù)據(jù)和信息高效協(xié)同，將各個子公司財務(wù)數(shù)據(jù)通過點面結(jié)合的形式集合起來，幫助集團公司財務(wù)人員隨時查看分、子公司的經(jīng)營規(guī)劃、收益目標(biāo)、收入情況等財務(wù)數(shù)據(jù)，避免盲人摸象地片面決策，并減少了直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。（二）實現(xiàn)資源合理化配置集團公司財務(wù)管控的核心是資源配置。集團企業(yè)要實現(xiàn)自身資源的均衡運用、高質(zhì)量運用、科學(xué)運用，形成規(guī)模效益，否則就會出現(xiàn)發(fā)展短板。集團公司財務(wù)集中管控模式能夠讓財務(wù)數(shù)據(jù)信息來源可追溯、維度更豐富，促使集團公司財務(wù)人員通過最新的財務(wù)報表了解各項資源的基本狀況，分析出不同子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀和經(jīng)營特點，完成每一個環(huán)節(jié)資源的精準(zhǔn)研判，進而從整體性角度，利用集團公司發(fā)展計劃對各項資源進行宏觀的調(diào)控大局協(xié)調(diào)，調(diào)節(jié)在資金、物品、人力等各項資源的組合和構(gòu)建形式，干預(yù)和指導(dǎo)子公司的日常經(jīng)營，實現(xiàn)跨層級、跨部門、跨業(yè)務(wù)的資源協(xié)同管控，讓子公司獲得應(yīng)有的資源供給，增強資源運用的科學(xué)性和靈活性。（三）全面提升集團企業(yè)內(nèi)部管控質(zhì)量集團公司財務(wù)管控的最終目標(biāo)是提升內(nèi)部管控水平，使子公司全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、精準(zhǔn)發(fā)展，集團公司整體高質(zhì)量發(fā)展。集團公司財務(wù)集中管控模式以集團的戰(zhàn)略目標(biāo)為先導(dǎo)，能夠強化內(nèi)部審計的監(jiān)督、評價、建議職能，判斷內(nèi)控的有效性與完善性，完善內(nèi)部控制監(jiān)管和信息公開制度；能夠?qū)ω攧?wù)工作進行統(tǒng)一管控，有效協(xié)調(diào)各方面管控及運作，將各項措施落到實處，提高組織的風(fēng)險防控能力，不斷提升集團企業(yè)的經(jīng)濟效益、信息效益、社會效益、生態(tài)效益等多重效益，使內(nèi)部管控朝著嚴(yán)格、規(guī)范、全面、有效方向發(fā)展。二、集團公司財務(wù)集中管控模式的構(gòu)建邏輯（一）制度化隨著混合所有制改革的全面深化，集團公司財務(wù)管控活動日漸復(fù)雜，管控風(fēng)險日漸突出，再加上集團公司子系統(tǒng)與總部的認(rèn)知與利益的不同，導(dǎo)致子公司財務(wù)管控與總部管控在核算要求、會計準(zhǔn)則等層面存在實踐與認(rèn)知差異，進而出現(xiàn)報銷過程無法跟蹤、難以實現(xiàn)閉環(huán)管控、財務(wù)數(shù)據(jù)管控不規(guī)范等問題。集團公司財務(wù)集中管控制度是促進集團公司財務(wù)集中管控模式貫徹執(zhí)行的管控體制，涉及組織架構(gòu)、數(shù)據(jù)協(xié)同、技術(shù)應(yīng)用等多個領(lǐng)域，具有強烈的針對性與實效性。內(nèi)部審計具有監(jiān)督、分析以及建議職能，能夠?qū)崿F(xiàn)對集團公司財務(wù)集中管控模式的內(nèi)部控制和風(fēng)險管控，夯實風(fēng)險合規(guī)防線。因此，針對集團公司財務(wù)集中管控過程中出現(xiàn)的控制活動不到位、審批過程人為因素較高、信息傳導(dǎo)不暢通等問題，集團公司要立足全局進行謀劃，建構(gòu)集團公司財務(wù)集中管控制度，統(tǒng)一集團公司內(nèi)部的財務(wù)制度、核算與預(yù)算方法、人員權(quán)限等問題，實現(xiàn)財務(wù)的定期和實時的集中管控。要積極探索構(gòu)建總審計師制度，推動內(nèi)控制度更加完善，開展內(nèi)部審計專項監(jiān)督，健全財務(wù)管控責(zé)任制，推行“科技強審”機制，完善審計結(jié)果運用機制，并做好重大風(fēng)險防范工作，以實現(xiàn)強內(nèi)控、防風(fēng)險、促合規(guī)，強化“尖兵”和“利劍”作用，促使審計環(huán)節(jié)不浮于表面“走馬觀花”。（二）模塊化流程是集團公司財務(wù)集中管控各項工作推進的承載。集團公司旗下子公司多，資金鏈較長，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜又密切相連，在財務(wù)管控層面形成了復(fù)雜的資金運行網(wǎng)絡(luò)，且財務(wù)管控信息系統(tǒng)子模塊較多，存在諸多獨立自主的管理現(xiàn)象。此外，由于集團公司財務(wù)管控流程普遍采用大兵團協(xié)同作戰(zhàn)，部門豎井現(xiàn)象較為嚴(yán)重，即集團總部自上而下地管控各個企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門財務(wù)管控工作，各個企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門自下而上地向集團總部申請、上報財務(wù)管控工作，因此這種粗放式的管理模式就容易因為財務(wù)管控工具、理念、技術(shù)等因素的不同，拉長數(shù)據(jù)處理的周期，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)信息冗雜錯落，間接增加財務(wù)人員的工作量，增加集團公司財務(wù)集中管控的難度。再加上業(yè)務(wù)是動態(tài)發(fā)展和新增的，如果每一次的業(yè)務(wù)變更都需要各個子公司財務(wù)管控部門進行代碼級的調(diào)整，那么這樣的財務(wù)管控模式就難以可持續(xù)發(fā)展。因此，集團公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯和組織架構(gòu)，建立各公司財務(wù)部門財務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性，形成企業(yè)內(nèi)部的“微服務(wù)”模塊，持續(xù)響應(yīng)業(yè)務(wù)部門變動的需求，解決優(yōu)化財務(wù)管控業(yè)務(wù)流程的痛點問題，而無須進行冗長的談判。（三）數(shù)字化數(shù)字化技術(shù)推進集團公司財務(wù)集中管控步入轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，對于集團公司而言，數(shù)字化不是可選項，而是必修課。特別是在當(dāng)前這個數(shù)據(jù)為資產(chǎn)的智慧時代，集團公司財務(wù)集中管控可以說是財務(wù)數(shù)據(jù)信息整合統(tǒng)一管控的過程，突出強調(diào)了財務(wù)管控流程的穩(wěn)定性和財務(wù)管控數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。然而，面對來自于外部和內(nèi)部的不同需求，面對大量的業(yè)務(wù)請求和海量數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)集團公司財務(wù)集中管控往往力不從心，比任何時候更加需要嚴(yán)密的邏輯和精準(zhǔn)的表述，需要技術(shù)的助力與支持，以對現(xiàn)有體制和模式進行創(chuàng)新。相比傳統(tǒng)報表或者財務(wù)分析工具，數(shù)字化技術(shù)支持各種票據(jù)來源的場景，將端到端的流程作為一個整體，將業(yè)務(wù)人員從業(yè)務(wù)核算中解脫出來，能夠幫助集團公司實現(xiàn)跨領(lǐng)域、跨部門和跨區(qū)域的財務(wù)數(shù)據(jù)上傳、存儲、分析，將各個環(huán)節(jié)的信息元素化拆解，從而進一步縮短數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的進程，完全掌握和控制各地公司的財務(wù)信息，獲得更完全的自助式分析解決方案，讓財務(wù)管控變?yōu)椤爸悄芊治鲋谓?jīng)營決策”的重要幫手。因此。集團公司要借助大數(shù)據(jù)、5G、區(qū)域塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)，助力全流程數(shù)據(jù)獲取、多部門多類型財務(wù)數(shù)據(jù)計算與分析等環(huán)境，以數(shù)字技術(shù)應(yīng)用承接集團公司財務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行；要加快To-B端數(shù)字化轉(zhuǎn)型，突破傳統(tǒng)EPM產(chǎn)品的性能邊界，籌劃或擴大財務(wù)共享中心的建設(shè)，讓數(shù)字化財務(wù)管控平臺逐步承擔(dān)起集團管控的能力，為未來更大范圍的集中管控奠定數(shù)字化基礎(chǔ)，大幅提升集團公司財務(wù)集中管控模式的效率和質(zhì)量。三、集團公司財務(wù)集中管控模式的構(gòu)建路徑（一）推進集團公司財務(wù)集中管控的制度建設(shè)制度建設(shè)是保障集團公司財務(wù)集中管控模式順利施展、實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值、實現(xiàn)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管控的重要手段。因此，為了構(gòu)建行之有效、全體成員認(rèn)同的集團公司財務(wù)集中管控模式，要結(jié)合集團公司財務(wù)集中管控模式運轉(zhuǎn)過程中存在的、潛在的風(fēng)險與問題，不斷優(yōu)化與完善相關(guān)制度，促進集團公司財務(wù)集中管控改革創(chuàng)新管控體制。一方面，要統(tǒng)一集團公司財務(wù)的管控制度。面對各個子公司財務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、不連貫、不準(zhǔn)確的現(xiàn)實問題，要建立全體上下統(tǒng)一的財務(wù)管控操作規(guī)則與科目體系，促使財務(wù)管控的報表數(shù)據(jù)規(guī)范、管控時間統(tǒng)一，實現(xiàn)各個子公司財務(wù)數(shù)據(jù)“精準(zhǔn)對接”和“高效協(xié)同”，確保內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)往來一致。此外，也要確立新型財務(wù)管控制度，對于預(yù)算、成本、資產(chǎn)及資金四項管控工作進行制度化規(guī)范與統(tǒng)一，防止出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、盲目攀比等現(xiàn)象；另一方面，要優(yōu)化集團公司財務(wù)管控的內(nèi)部控制制度。為了避免財務(wù)管控人員的道德風(fēng)險，加強資金使用規(guī)范管控，推進集團公司財務(wù)集中管控模式的建設(shè)與執(zhí)行，可以風(fēng)險管控、合規(guī)監(jiān)督為重點，打造具有集團公司特色的《內(nèi)審及監(jiān)督檢查制度》《子公司財務(wù)管控不規(guī)范不科學(xué)的追究實施辦法》，成立內(nèi)部審計管控和風(fēng)險控制系統(tǒng)，專門設(shè)立科技審計組，提高大數(shù)據(jù)審計技術(shù)應(yīng)用；要實施“指導(dǎo)+服務(wù)”增質(zhì)效項目，以“應(yīng)審盡審、凡審必嚴(yán)、嚴(yán)肅問責(zé)”為審計原則，開展集團內(nèi)專項審計檢查工作，明確“兩級審核、分級審批”的模式，繼而監(jiān)督分、子公司的財務(wù)工作，對各項財務(wù)管控活動的責(zé)任承擔(dān)者按照制度要求進行內(nèi)部審計，及時發(fā)現(xiàn)管控和風(fēng)險問題，使集團管控風(fēng)險減小。（二）設(shè)計集團公司集中財務(wù)管控的組織結(jié)構(gòu)在大部分集團公司，各個子系統(tǒng)與集團總部在財務(wù)管控上都存在協(xié)同上的困難，如預(yù)算目標(biāo)向下分解、向上匯總層級較多，導(dǎo)致不同部門之間在預(yù)算目標(biāo)的制定和維護、規(guī)則的提煉上存在諸多不同。一方面是因為利益訴求差異，另一方面是出發(fā)點、財務(wù)管控職責(zé)與認(rèn)知差異。因而，應(yīng)當(dāng)以模塊化實現(xiàn)集團公司財務(wù)集中管控模式靈活的功能拆分和組合，設(shè)計集中財務(wù)管控的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管控，避免盲目的拍腦袋定目標(biāo)。集團總部要積極承擔(dān)對下屬單位管控及指導(dǎo)職責(zé)，可成立審計監(jiān)察部、財務(wù)管控戰(zhàn)略部、子財務(wù)管控部等部門，并基于財務(wù)場景精細化、標(biāo)準(zhǔn)化，負(fù)責(zé)財務(wù)分析監(jiān)察、內(nèi)外部審計、財務(wù)管控服務(wù)等工作，來對下屬成員單位進行財務(wù)管控，統(tǒng)一配置財務(wù)管控的指標(biāo)、維度、計算邏輯，確保戰(zhàn)略與目標(biāo)不斷層，業(yè)務(wù)運營在可控范圍內(nèi)。對于子公司層面而言，既要設(shè)立資金集中管控系統(tǒng)，將各個子公司的財務(wù)工作集中起來，建立統(tǒng)一化的財務(wù)管控系統(tǒng)，以便實現(xiàn)財務(wù)制度的統(tǒng)一，極大地提高財務(wù)工作效率。也要設(shè)立資金池系統(tǒng)，引入更多的商業(yè)銀行的職能，發(fā)揮內(nèi)部銀行的蓄水池效應(yīng)，加強對資金預(yù)算資金使用、閑置資金管控，以便強化集團對子公司資金系統(tǒng)的有效控制，實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑與資源的優(yōu)化配置，盡量減少盤虧現(xiàn)象的發(fā)生。（三）構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化數(shù)字管控平臺集團公司面對數(shù)量龐大、業(yè)務(wù)繁多的財務(wù)管控實務(wù)，如果仍舊采取層層分級的金字塔模式，就可能造成諸如審批重復(fù)、稽核復(fù)雜、效率低下、決策滯后等問題。在數(shù)字化財務(wù)管控背景下，各項數(shù)據(jù)成為驅(qū)動集團公司財務(wù)集中管控模式順利開展的基礎(chǔ)和核心要素，建構(gòu)數(shù)字化財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管控平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管控由核算工廠到“數(shù)據(jù)聚合”的轉(zhuǎn)變，促使財務(wù)集中管控模式趨向于整合化、輕量化和模塊化。因此，集團公司應(yīng)以財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)與優(yōu)化為著力點，統(tǒng)籌規(guī)劃公司生產(chǎn)運行的財務(wù)與業(yè)務(wù)“兩大要素”，開啟財務(wù)數(shù)字化時代，來解決集團企業(yè)財務(wù)管控過程中簡單重復(fù)工作，降低集團公司業(yè)務(wù)變更對財務(wù)管控帶來的新問題。一方面，要推進財務(wù)業(yè)務(wù)一體化平臺的數(shù)字化進程。基于數(shù)字化技術(shù)，以端到端的流程管控職責(zé)為創(chuàng)新點，打通、覆蓋業(yè)務(wù)和財務(wù)的數(shù)據(jù)鏈條，建構(gòu)集中管控財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管控系統(tǒng)。其主要由報賬系統(tǒng)、運營平臺與輔助系統(tǒng)組成，共同承接集團公司各個子系統(tǒng)財務(wù)管控的相關(guān)數(shù)據(jù)并打通流程通道，進而實現(xiàn)財務(wù)管控整合的跨職能和跨部門，完成財務(wù)一體化的快速響應(yīng)需求變更；另一方面，要推進財務(wù)業(yè)務(wù)一體化平臺的智慧化進程。加強大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等智慧技術(shù)的運用，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化API與自動化機制，賦予財務(wù)業(yè)務(wù)一體化平臺大數(shù)據(jù)挖掘與分析的能力，以實現(xiàn)不同視角的財務(wù)數(shù)據(jù)