現(xiàn)代供應鏈管理 課件 第5、6章 供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建、供應鏈管理技術(shù)

第5章供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建現(xiàn)代供應鏈管理【思政導學】

以創(chuàng)新協(xié)作、互利共贏的情懷為課程思政目標，結(jié)合開放、合作、共贏的價值觀，將團隊協(xié)作、創(chuàng)新探索、追求卓越的人生觀融入供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的原則、供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的影響因素等知識點的理解中?！緦W習要點】了解供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃的原則；了解供應鏈的類型與體系結(jié)構(gòu)；掌握供應鏈構(gòu)建的方法【關鍵術(shù)語】企業(yè)供應鏈；產(chǎn)品供應鏈；合作伙伴關系；功能型產(chǎn)品；創(chuàng)新型產(chǎn)品；有效型供應鏈；反應型供應鏈導入案例小米手機的供應鏈系統(tǒng)思考：小米手機供應鏈有何特點？解析：根據(jù)基于產(chǎn)品的供應鏈系統(tǒng)特點進行分析。5.1供應鏈的類型與結(jié)構(gòu)根據(jù)不同的劃分標準，供應鏈的分類有多種不同結(jié)果。在此主要根據(jù)供應鏈的研究對象、產(chǎn)品特性、穩(wěn)定性、功能模式、運作導向、經(jīng)營主體和涉及范圍來劃分供應鏈類型。5.1.1供應鏈的類型1.根據(jù)研究對象劃分（1）企業(yè)供應鏈（2）產(chǎn)品供應鏈（3）基于供應鏈合作伙伴關系的供應鏈2.根據(jù)產(chǎn)品特性劃分（1）功能型供應鏈（2）創(chuàng)新型供應鏈3.根據(jù)穩(wěn)定性劃分穩(wěn)定的供應鏈動態(tài)的供應鏈圖5-1產(chǎn)品生命周期5.1.1供應鏈的類型4.根據(jù)功能模式劃分有效型供應鏈反應型供應鏈5.根據(jù)供應鏈運作導向劃分“推式”供應鏈“拉式”供應鏈表5-1有效型供應鏈和反應型供應鏈的比較項目市場反應型供應鏈物理有效型供應鏈基本目標盡可能地反應不可預測的需求，以使缺貨、降價、廢棄庫存達到最小化以最低的成本供應可預測的需求制造核心配置多余的緩沖庫存保持高的平均利用率庫存策略部署好零部件和成品的緩沖庫存產(chǎn)生高收入而使整個鏈的庫存最小化提前期大量投資于縮短提前期盡可能短的提前期（在不增加成本的前提下）選擇供應商的方法以速度、柔性、質(zhì)量為核心以成本和質(zhì)量為核心產(chǎn)品設計策略用模型設計以盡可能地減少產(chǎn)品差別最大化績效、最小化成本“推式”供應鏈與“拉式”供應鏈“推式”供應鏈是以企業(yè)自身產(chǎn)品為導向的供應鏈，有時也稱為“產(chǎn)品導向”或“庫存導向"。這種供應鏈起始于企業(yè)對市場的預測，然后制造所預測的產(chǎn)品，并推向市場。“拉式”供應鏈是以企業(yè)獲得訂單為前提的。企業(yè)根據(jù)所獲得的訂單來進行生產(chǎn)，所以又稱為“客戶導向”或“訂單導向”。這種供應鏈起始于企業(yè)收到客戶的訂單，并以此引發(fā)一系列供應鏈運作，這是“以銷定產(chǎn)”的模式。所以，重點是“拉”到客戶，以客戶需求為導向進行生產(chǎn)、采購原料、組織貨源、外包業(yè)務等。圖5-2“推式”供應鏈與“拉式”供應鏈5.1.1供應鏈的類型6.根據(jù)供應鏈經(jīng)營主體劃分以生產(chǎn)商為經(jīng)營主體的供應鏈以批發(fā)商為經(jīng)營主體的供應鏈（3）以零售商為經(jīng)營主體的供應鏈（4）以第三方物流企業(yè)為經(jīng)營主體的供應鏈7.根據(jù)供應鏈所涉及的范圍劃分內(nèi)部供應鏈外部供應鏈（1）以生產(chǎn)商為經(jīng)營主體的供應鏈這種模式主要產(chǎn)生于中間商實力還比較小或生產(chǎn)企業(yè)的實力比較強大的情況下，其主要原因是生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部資源的挖掘空間已相當小，同時企業(yè)產(chǎn)品的銷售渠道又難以控制。在這種情況下，生產(chǎn)企業(yè)往往會建立自己的銷售渠道或嚴格控制原有的渠道成員，后者就形成了生產(chǎn)企業(yè)為主導的供應鏈。這種供應鏈是在生產(chǎn)為導向的大背景下出現(xiàn)的，其結(jié)構(gòu)相對復雜，如下圖5-3所示。圖5-3以生產(chǎn)商為經(jīng)營主體的供應鏈（2）以批發(fā)商為經(jīng)營主體的供應鏈批發(fā)商在供應鏈中一般執(zhí)行配送功能，其運營模式取決于產(chǎn)品的特征、生產(chǎn)商所迭擇的渠道、消費者的購買渠道和批發(fā)商的營銷策略。如，以消費品批發(fā)商為經(jīng)營主體的供應鏈，對消費者來說最典型的是“批發(fā)商——零售商——消費者”模式，絕大多數(shù)批量生產(chǎn)的消費品都是這樣到達市場的，如下圖5-4所示。圖5-4以消費品批發(fā)商為經(jīng)營主體的供應鏈（3）以零售商為經(jīng)營主體的供應鏈這種供應鏈模式是在以需求為導向、產(chǎn)品市場從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場的大背景下產(chǎn)生的。由于消費者的力量日益強大，制造企業(yè)又遠離消費者，無法及時、正確地了解消費者的需求，而零售商特別是享有強大的品牌優(yōu)勢的零售商，由于貼近消費者且實力強大，可以通過自己的品牌優(yōu)勢來建立一個以自己為中心的供應鏈，如下如圖5-5所示。圖5-5以零售商為經(jīng)營主體的供應鏈（4）以第三方物流企業(yè)為經(jīng)營主體的供應鏈第三方物流企業(yè)在參與供應鏈運作過程中，與供應鏈其他成員之間的合作不斷加深，而將業(yè)務延伸出物流領域，并成為整個供應鏈運作質(zhì)量的真正控制者。這樣就形成了以第三方物流企業(yè)為主導的供應鏈模式，如圖5-6所示。圖5-6第三方物流企業(yè)為經(jīng)營主體的供應鏈模式內(nèi)部供應鏈是指企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流動過程中所涉及的原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料及產(chǎn)品存儲、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)所組成的網(wǎng)絡；外部供應鏈是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關的產(chǎn)品生產(chǎn)和流動過程中所涉及的供應商、運輸商、銷售商以及消費者所組成的供需網(wǎng)絡。5.1.2供應鏈的結(jié)構(gòu)1.鏈狀結(jié)構(gòu)在鏈狀結(jié)構(gòu)中，供應鏈可以根據(jù)定義簡化成供應商、制造商、客戶等各節(jié)點。如圖5-7所示。對于每個節(jié)點來說，物流流入的點被稱作入點，如圖5-7中的節(jié)點A；物流流出的點被稱為出點，如節(jié)點C，一個節(jié)點可以同時是入點和出點，如節(jié)點B。

圖5-7鏈狀結(jié)構(gòu)供應鏈5.1.2供應鏈的結(jié)構(gòu)2.網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)鏈狀結(jié)構(gòu)的供應鏈只是一種簡單的靜態(tài)模型，在實際中，圖5-7中節(jié)點B的

供應商往往不止一個，節(jié)點B的客戶也往往不是一個；如果從動態(tài)的角度來考慮，節(jié)點B也往往不止一個。結(jié)合這種實際建模，就得出了另一種更加符合實際的供應鏈結(jié)構(gòu)——網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)模型如圖5-8所示。圖5-7鏈狀結(jié)構(gòu)供應鏈5.1.2供應鏈的結(jié)構(gòu)在實際的企業(yè)生產(chǎn)中，供應鏈可能是一個十分復雜的體系結(jié)構(gòu)，供應鏈內(nèi)部各企業(yè)之間的關系十分復雜，如果使用一個節(jié)點來代表一個企業(yè)，往往不能夠十分清晰地表述供應鏈的實際關系。這時，可以根據(jù)供應鏈的內(nèi)部聯(lián)系，建立大的供應鏈網(wǎng)絡下的小供應鏈網(wǎng)絡（子網(wǎng)）模型。圖5-9是由圖5-8進一步抽象而成的供應鏈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)模型。這種模型更加符合實際，節(jié)點B的供應商可能不止一個，在動態(tài)環(huán)境下，這些節(jié)點企業(yè)通過相互間的物流、信息流和資金流交織在一起，就構(gòu)成了網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應鏈。圖5-9抽象的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應鏈5.2供應鏈系統(tǒng)的構(gòu)建分析1.供應鏈成員及合作伙伴選擇2.網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)設計3.供應鏈運行的規(guī)則設計5.2.1供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的內(nèi)容5.2.2供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的原則1.宏觀方面（1）自上向下和自下向上相結(jié)合的原則（2）集優(yōu)原則（3）協(xié)調(diào)性原則（4）動態(tài)性原則（5）創(chuàng)新性原則（6）戰(zhàn)略性原則5.2.2供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的原則2.微觀方面（1）總成本最低原則（2）多樣化原則（3）延遲原則（4）合并原則（5）標準化原則5.2.3供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的影響因素智慧供應鏈系統(tǒng)的優(yōu)勢:1.戰(zhàn)略性因素2.技術(shù)因素3.競爭性因素4.客戶因素5.物流和設施成本1.戰(zhàn)略性因素企業(yè)戰(zhàn)略對供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建有重要影響。強調(diào)生產(chǎn)成本的企業(yè)趨向于在成本最低的區(qū)位布局生產(chǎn)設施，即使這樣做會使生產(chǎn)工廠遠離其市場區(qū)；強調(diào)反應能力的企業(yè)趨向于在市場區(qū)附近布局生產(chǎn)設施，如果這種布局能使它們對市場需求的變化迅速做出反應，它們甚至不惜以高成本為代價；全球化的供應鏈網(wǎng)絡通過在不同國家布局不同職能的設施，更好地支持其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2.技術(shù)因素

產(chǎn)品技術(shù)特征對供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建有顯著的影響。如果生產(chǎn)技術(shù)能帶來顯著的規(guī)模經(jīng)濟效益，布局數(shù)量少但規(guī)模大的設施是最有效的。以電腦芯片的生產(chǎn)為例，由于電腦芯片的生產(chǎn)需要很大一筆投資，因此，大多數(shù)公司都建立數(shù)量極少但規(guī)模很大的芯片生產(chǎn)廠。另外，生產(chǎn)技術(shù)的靈活性也影響到供應鏈系統(tǒng)進行聯(lián)合生產(chǎn)的集中程度。如果生產(chǎn)技術(shù)很穩(wěn)定，而且不同國家對產(chǎn)品的要求不同，就必然會在每一個國家建立地方性基地為該國的市場服務；相反，如果生產(chǎn)技術(shù)富有靈活性，在較少的幾個大基地進行集中生產(chǎn)，則更簡單易行。3.競爭性因素企業(yè)構(gòu)建供應鏈系統(tǒng)時還必須考慮到競爭對手的戰(zhàn)略、規(guī)模和布局。一項基本的決策是，企業(yè)是臨近還是遠離競爭對手布局。決定這一決策的因素包括：企業(yè)如何進行競爭以及諸如原材料和勞動力等外部因素是否迫使其相互靠近等。4.客戶因素企業(yè)構(gòu)建供應鏈系統(tǒng)時必須考慮客戶要求的反應時間。企業(yè)的目標客戶若能容忍較長的反應時間，那么企業(yè)就能集中力量擴大每一個設施的生產(chǎn)能力；相反，如果企業(yè)的客戶群認為較短的反應時間很重要，那么它就必須布局在離客戶較近的地方，這類企業(yè)就應當設有許多生產(chǎn)基地，每個基地的生產(chǎn)能力較小，由此來縮短對客戶需求的反應時間，增加供應鏈中設施的數(shù)量，如圖5-11所示。圖5-11反應時間與設施數(shù)量之間的關系5.物流和設施成本（1）庫存成本當供應鏈中設施數(shù)目增加時，庫存及由此引起的庫存成本就會增加，如圖5-12所示。為減少庫存成本，企業(yè)會盡量合并設施以減少設施數(shù)量。圖5-12設施數(shù)量和庫存成本之間的關系4.客戶因素（2）運輸成本進貨運輸成本是指向設施運進原材料時發(fā)生的成本。送貨運輸成本是指從設施運出貨物時發(fā)生的成本。單位送貨成本一般比單位進貨成本高，因為進貨量一般較大。增加倉庫數(shù)量就能更接近顧客，從而減少進貨距離，因此，增加設施數(shù)量就能減少運輸費用，但如果設施數(shù)量增加到一定數(shù)目，使批量進貨規(guī)模很小時，設施數(shù)最的增加也會使運輸費用增多，如圖5-13所示。圖5-13設施數(shù)量和運輸成本之間的關系4.客戶因素（3）設施成本任何企業(yè)在設施內(nèi)消耗的成本分為兩類：固定成本和可變成本。建設成本和租賃成本是固定成本，因為短期內(nèi)它們并不隨著通過設施的貨流量的改變而改變。與生產(chǎn)或倉庫運營相關的成本隨加工或存儲數(shù)量的變化而變化，因而被看作是可變成本。設施成本隨著設施數(shù)量的減少而減少，如圖5-14所示。圖5-14設施數(shù)量和設施成本之間的關系4.客戶因素物流總成本即供應鏈中庫存、運輸和設施成本之和。隨著設施數(shù)目的增加，物流總成本先減后增，如圖5-15所示。每家企業(yè)擁有最少設施數(shù)目，能使物流總成本最小化。例如，京東不斷增加它的倉庫數(shù)量，主要是為了減少物流成本并提高反應速度。圖5-15物流成本和反應時間與設施數(shù)量的關系5.2.4供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的步驟圖5-16供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的步驟5.2.5供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建需考慮的主要問題1.客戶（消費者）服務需求2.庫存戰(zhàn)略3.運輸戰(zhàn)略4.設施戰(zhàn)略5.信息系統(tǒng)5.3供應鏈系統(tǒng)的構(gòu)建策略以產(chǎn)品為中心的供應鏈系統(tǒng)，首先要明白客戶（消費者）對企業(yè)產(chǎn)品的需求是什么，產(chǎn)品生命周期的特點是什么，需求預測、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務的市場標準等都是影響供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的重要問題。5.3.1基于產(chǎn)品的供應鏈構(gòu)建1.基于產(chǎn)品類型的供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建策略一般來說，產(chǎn)品分為功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品；供應鏈按功能分為有效性供應鏈和反應性供應鏈。創(chuàng)新性產(chǎn)品和功能性產(chǎn)品的供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建策略不同。功能性產(chǎn)品的供應鏈系統(tǒng)應盡量減少鏈中物理功能的成本，如訂單流程和付款機制、倉庫和交貨、產(chǎn)品質(zhì)量保證系統(tǒng)控制的自動化等。創(chuàng)新性產(chǎn)品的供應鏈系統(tǒng)應少關注成本而更多地關注向客戶提供所需求屬性的產(chǎn)品，強調(diào)弄清客戶需求并對此做出反應，選擇具有速度和靈活性的供貨方。產(chǎn)品類型供應鏈類型功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品有效性供應鏈匹配不匹配反應性供應鏈不匹配匹配表5-2供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建與產(chǎn)品類型策略矩陣反應性供應鏈系統(tǒng)應最大限度地控制貨物過量或不足現(xiàn)象的發(fā)生，雖然反應性供應鏈系統(tǒng)在貨物物理交貨上不是成本最低的，但由于有效地擴充高價值創(chuàng)新性產(chǎn)品的銷售量或縮減其存貨，這將為企業(yè)帶來更大的利潤。與產(chǎn)品類型相匹配的供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建策略如表5-2所示。2.基于產(chǎn)品生命周期的供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建策略產(chǎn)品周期特點供應鏈策略引入期無法準確預測需求量；大量的促銷活動；零售商可能在提供銷售補貼的情況下才同意儲備新產(chǎn)品；訂貨頻率不穩(wěn)定且批量?。划a(chǎn)品未被市場認同而天折的比例較高供應商參與新產(chǎn)品的設計開發(fā)；在產(chǎn)品投放市場前制定完善的供應鏈支持計劃；原材料、零部件的小批量采購；高頻率、小批量的發(fā)貨；保證高度的產(chǎn)品可得性和物流靈活性：避免缺貨發(fā)生；避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)和供應鏈末端的大量儲存；安全追蹤系統(tǒng)，及時清除安全隱患或追回問題產(chǎn)品；供應鏈各環(huán)節(jié)的信息共享成長期市場需求穩(wěn)定增長；營銷渠道簡單明確；競爭性產(chǎn)品開始進入市場批量生產(chǎn)，較大批量發(fā)貨，較多存貨，以降低供應鏈成本；做出戰(zhàn)略性的顧客服務承諾以進一步吸引顧客；確定主要顧客并提高水平服務；通過供應鏈各方的協(xié)作增強競爭力；服務與成本的比例合理化成熟期競爭加??；銷售增長放緩；一旦缺貨，將被競爭性產(chǎn)品所代替；市場需求相對穩(wěn)定建立配送中心；建立網(wǎng)絡式銷售通路；利用第三方物流公司降低供應鏈成本并未客戶增加價值；通過延期制造、消費點制造來改善服務；減少成品庫存衰退期市場需求急劇下降；價格下降對是否提供配送支持及支持力度進行評價；對供應鏈進行調(diào)整以適應市場的變化，對供應商、分銷商、零售商等數(shù)量的調(diào)整及其相互關系的調(diào)整等表5-3產(chǎn)品生命周期各階段的供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建策略5.3.2基于核心企業(yè)的供應鏈構(gòu)建1.基于核心企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)由供應商、制造商、分銷商、零售商和消費者構(gòu)成的系統(tǒng)，完成著物資從原材料、產(chǎn)品到商品的轉(zhuǎn)化功能。供應鏈是圍繞著核心企業(yè)建立起來的，核心企業(yè)與供應商、供應商的供應商乃至一切向前的關系，以及核心企業(yè)與客戶、客戶的客戶及一切向后的關系，形成了網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)的供應鏈系統(tǒng)。（1）核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的形式（2）核心企業(yè)作為產(chǎn)品/服務供應者的形式（3）核心企業(yè)同時作為產(chǎn)品/服務的供應者和用戶（4）核心企業(yè)作為供應商與用戶之間的中介2.基于核心企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建模式5.3.3基于成本核算的供應鏈構(gòu)建

基于成本優(yōu)化算法來進行供應鏈系統(tǒng)的設計，是指通過成本的核算和優(yōu)化來選擇供應鏈的節(jié)點，找出最佳的節(jié)點企業(yè)組合，設計出低成本的供應鏈系統(tǒng)。其核心是，在給定時間周期T內(nèi)，計算所有節(jié)點組合的供應鏈總成本，從中選擇最低成本的節(jié)點企業(yè)組合，構(gòu)建供應鏈系統(tǒng)。其計算公式如下：供應鏈成本主要包括：物料成本、勞動成本、運輸成本、設備和其他變動成本等。其成本函數(shù)分別構(gòu)造如上。低成本供應鏈系統(tǒng)的構(gòu)建要評估所有可能的組合序列，最終能夠使總成本最低的節(jié)點企業(yè)組合，由這些企業(yè)組成的供應鏈系統(tǒng)將會達到成本最小化的目的。5.3.4基于約束理論的供應鏈構(gòu)建

在認識核心企業(yè)重要作用的同時，需要提醒注意的是：物理學原理認為，一條鏈子的強度，等于這條鏈子最薄弱環(huán)節(jié)的強度。這就意味著，最弱的環(huán)節(jié)往往也是影響最大的，因為它有使整個鏈條脫節(jié)的巨大力量。在經(jīng)濟學中有一個著名的木桶原理，長短不一的木板箍成一個木桶，該木桶的容量不是取決于桶壁中最長的那根木板，而恰恰取決于其中最短的那根，因為不論其他木板有多長，只要水面高過最短的木板，水就會自動溢出來。所以，一條供應鏈是否強有力或有競爭優(yōu)勢，也要全面考慮。在此，生產(chǎn)管理中的約束理論（TheoryofConstraints，TOC）提供了很好的借鑒。

同樣地，可以將企業(yè)或組織視為一條鏈條，每一個部門都是這個鏈條中的一環(huán)。鏈條的強度是由它最薄弱的環(huán)節(jié)來決定的，如果想達到預期的目標，就只有從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸（或約束）的一環(huán)下手，才能得到顯著的改善。如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達到目標的速率，那就只有從克服該約束著手，才能以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。1.約束理論的原理5.3.4基于約束理論的供應鏈構(gòu)建

但是現(xiàn)實中沒有一個系統(tǒng)可以有無限的產(chǎn)出，如果強化了鏈中最弱的一環(huán)，則另外一個較弱的環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。對一個企業(yè)來說，它的約束會隨著時間而轉(zhuǎn)移。例如，從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷業(yè)務可否接到更多的客戶的訂單，這條供應鏈中的任何一環(huán)都可能成為下一個最弱的環(huán)，成為“卡脖子”的地方。有的約束是企業(yè)內(nèi)的，稱之為“內(nèi)部約束”；有的是市場或外在環(huán)境的約束，稱之為“外部約束”。因此，需要要不斷地探討：下一個約束在哪里?該如何克服這個新的約束?TOC的管理原則具體有以下幾個方面。TOC的管理原則具體有以下幾個方面：（1）TOC不是以追求設備的生產(chǎn)能力平衡為目標，而是追求物流的平衡。（2）非瓶頸資源的利用程度不是由其本身潛能決定的，而是由系統(tǒng)中的瓶頸資源決定的。（3）瓶頸資源損失的時間無法彌補。（4）非瓶頸資源獲得的一個小時是毫無意義的。（5）瓶頸資源控制了庫存和產(chǎn)出。2.TOC理論對供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的啟示對于一個生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)來說，可以認為它的整個經(jīng)營過程是由若干個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)所組成的供應鏈條。從市場營銷、接受訂單、采購原材料、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品包裝直到產(chǎn)品發(fā)運，一環(huán)扣一環(huán)，每個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出都受其前面環(huán)節(jié)的制約。傳統(tǒng)的管理模式習慣于把供應鏈條斷開，對供應鏈系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都進行局部優(yōu)化。這種模式認為：對任何一個環(huán)節(jié)的改進就是對整個供應鏈的改進，系統(tǒng)的整體改進等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和。對供應鏈條的管理水平以鏈條的“重量”來衡量，而不是以鏈條的“力量”來衡量。應用這種管理模式的結(jié)果是：每個部門的管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的資源。他們都想使自己環(huán)節(jié)的重量最大化，因為他們相信這樣就是整個系統(tǒng)的有效性最大化的途徑。而實際結(jié)果如何呢?下面以一家服裝生產(chǎn)企業(yè)的實例來給出答案。

服裝成衣生產(chǎn)的一個中間環(huán)節(jié)是裁剪，裁剪部門的改進小組向制衣司總經(jīng)理提交了一份建議書，提議公司只要花20萬元，就能采用一個新方法，使裁剪部門的生產(chǎn)率提高25%，而且立竿見影?？偨?jīng)理感覺不錯，就在即將簽字時，有人提問“裁剪部門的產(chǎn)出會去向哪里?下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品多不多?”總經(jīng)理決定調(diào)查一下。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品已經(jīng)堆積起來了。也就是說，這家企業(yè)差一點花20萬元買來的將是延長下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)在制品的排隊等待時間。以上結(jié)果表明，這20萬元的花費其實不會給企業(yè)帶來任何利潤。TOC理論引導管理者去找出供應鏈條的最薄弱一環(huán)。假如發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造是最薄弱的一環(huán)，那么，即使市場營銷可以吸引足夠多的客戶（消費者）需求，訂單很充足，原材料可以準時送到貨，生產(chǎn)多少就可以包裝多少，也能按時裝運，可生產(chǎn)制造卻跟不上。這時，通過改進包裝環(huán)節(jié)也許能節(jié)約一些成本，但從長期來看，并不能使企業(yè)如期完成比現(xiàn)在更多的訂單。對于采購、營銷等環(huán)節(jié)也是-樣的。這就是“如果對什么都關注，那就是對什么都不關注”。只有對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)進行改造才能真正增加企業(yè)的利潤。

這種思想可以歸納為：對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進行的大多數(shù)改進對整個供應鏈是無益的；供應鏈系統(tǒng)的整體改進不等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和；企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應該以供應鏈條的“力量”（而不是以“重量”）來衡量，這就要通過加強最薄弱環(huán)節(jié)來實現(xiàn)。這種管理模式的應用可以避免企業(yè)內(nèi)部各部門進行“資源大戰(zhàn)”。因為他們知道，一旦識別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的“約束”），那么企業(yè)的資源就應該用在改進這個約束上。

上述分析，是以企業(yè)的內(nèi)部供應鏈為例，其實，此類問題同樣可延伸到包括供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶（用戶）在內(nèi)的擴展的供應鏈，以及其他相關參與者（如物流公司、信息系統(tǒng)提供商等）中，只不過供應鏈條的復雜性與協(xié)調(diào)銜接的難度更大，也更容易斷裂。本章小結(jié)根據(jù)供應鏈的研究對象、產(chǎn)品特性、穩(wěn)定性、功能模式、運作導向、經(jīng)營主體和涉及范圍來劃分，供應鏈有若干種類型。供應鏈結(jié)構(gòu)一般可分為鏈狀結(jié)構(gòu)和網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)兩種類型。供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的內(nèi)容主要包括供應鏈成員及合作伙伴選擇、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)設計及供應鏈運行規(guī)則設計等。在供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的過程中，需遵循宏觀和微觀兩個方面的基本原則。供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的影響因素有戰(zhàn)略性因素、技術(shù)因素、競爭性因素、客戶因素和物流和設施成本。供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的步驟為分析市場競爭環(huán)境、分析企業(yè)現(xiàn)狀、提出供應鏈系統(tǒng)設、建立供應鏈系統(tǒng)設計目標、分析供應鏈系統(tǒng)的組成、分析和評價供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的技術(shù)可行性、設計和產(chǎn)生新的供應鏈系統(tǒng)、檢驗供應鏈系統(tǒng)?？蛻簦ㄏM者）服務需求是供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的出發(fā)點，供應鏈系統(tǒng)的所有具體環(huán)節(jié)，包括庫存、運輸、設施、信息等，都是以其為中心的。供應鏈系統(tǒng)的構(gòu)建有基于產(chǎn)品、基于核心企業(yè)、基于成本核算和基于約束理論等策略。

課后思考（1）供應鏈有哪些類型與結(jié)構(gòu)？（2）簡述供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建須遵循的原則。（3）供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的影響因素有哪些？（4）簡述供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的策略?！景咐懻摗炕萜张_式打印機供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建1.惠普臺式打印機供應鏈屬于那種類型和結(jié)構(gòu)？2.分析惠普臺式打印機供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建采用的策略。第6章供應鏈管理技術(shù)現(xiàn)代供應鏈管理【思政導學】以專業(yè)素養(yǎng)、精益求精的情懷為課程思政目標，結(jié)合科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力的理念，將獨立自主、克服“卡脖子”技術(shù)難關的精神融入各種供應鏈管理技術(shù)的理念、特點、實施和應用等知識點的理解中。【學習要點】掌握快速反應、有效客戶反應技術(shù)；掌握企業(yè)資源計劃、配送需求計劃；熟悉協(xié)同計劃、預測和補貨技術(shù)；了解數(shù)字孿生技術(shù)?！娟P鍵術(shù)語】快速反應；有效客戶響應；企業(yè)資源計劃；分銷需求計劃；協(xié)同計劃、預測和補貨系統(tǒng)；數(shù)字孿生導入案例快速反應的ZARA供應鏈思考：ZARA的供應鏈是如何實現(xiàn)快速反應的？解析：根據(jù)供應鏈快速反應的含義、特點進行分析。

6.1快速反應（QR）

快速反應（QuickResponse，QR）是指在供應鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關系，利用EDI等信息技術(shù)，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期、減少庫存、提高客戶服務水平和企業(yè)競爭力的供應鏈管理技術(shù)。QR源自于美國紡織服裝業(yè)，由于美國紡織服裝的進口急劇增加，對本地紡織服裝企業(yè)形成了嚴重威脅。6.1.1QR的含義及產(chǎn)生背景6.1.2QR的實施步驟1.安裝使用條形碼和EDI2.固定周期補貨3.建立先進的補貨聯(lián)盟4.進行零售空間管理5.聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)6.快速反應的集成6.1.3實施QR成功的前提（1）企業(yè)必須改變只依靠本企業(yè)獨自的力量來提高經(jīng)營效率的傳統(tǒng)經(jīng)營意識，要樹立通過與供應鏈各方建立合作伙伴關系，努力利用各方資源來提高經(jīng)營效率的現(xiàn)代經(jīng)營意識。（2）零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點。（3）在垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)部，通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和成本信息的相互公開和交換來提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率。（4）明確垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)各個企業(yè)之間的分工協(xié)作范圍和形式，消除重復作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。（5）通過利用信息技術(shù)實現(xiàn)事務作業(yè)的無紙化和自動化，改變傳統(tǒng)的事務作業(yè)的方式。

改變傳統(tǒng)的經(jīng)營運作方式，革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織，具體表現(xiàn)在以下5個方面：1.改變傳統(tǒng)的經(jīng)營運作方式

2.上下游企業(yè)相關各方建立戰(zhàn)略伙伴關系

與供應鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關系的具體內(nèi)容包括以下兩個方面：一是積極尋找和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴，二是在合作伙伴之間建立分工和協(xié)作關系。合作的目標既要削減庫存，又要避免缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，降低商品風險，避免大幅度降價現(xiàn)象的發(fā)生，減少作業(yè)人員和簡化事務性作業(yè)等。

3.開發(fā)利用現(xiàn)代化信息處理技術(shù)

這是成功進行QR活動的前提條件，這些信息技術(shù)有：條形碼技術(shù)、物流條形碼技術(shù)、電子訂貨系統(tǒng)（EOS）、POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)、EDI系統(tǒng)、預先發(fā)貨清單技術(shù)、電子資金支付（EFT）系統(tǒng)、供應商管理庫存方式（VMI）、連續(xù)庫存補充管理（CRP）等。

4.供應方必須縮短生產(chǎn)周期和降低商品庫存

（1）縮短商品的生產(chǎn)周期；（2）進行多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客服務水平；（3）在商品實際需要將要發(fā)生時采用準時制（JustInTime，JIT）生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供應商自身的庫存水平；（4）改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。

6.1.4QR的應用案例

以太平鳥服飾公司（以下簡稱太平鳥）的QR應用為例。太平鳥進行新零售轉(zhuǎn)型，線下打造智慧門店，線上與天貓開啟全方位合作。太平鳥的新創(chuàng)策略重點包括了四個方面：觀念創(chuàng)新、供應鏈創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新。1.觀念創(chuàng)新：用戶中心、以銷定產(chǎn)太平鳥從基于傳統(tǒng)流量思維向用戶思維的轉(zhuǎn)變，形成以用戶為中心，以用戶需求為驅(qū)動的新零售，以銷定產(chǎn)，按需供應，滿足消費者個性化需求，提供更好的消費體驗。太平鳥以自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式為基礎，以消費者價值創(chuàng)造為核心，注重打造商品端和零售端的核心競爭力，持續(xù)進行數(shù)字零售創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。太平鳥各品牌均設有獨立的商品企劃和產(chǎn)品研發(fā)部門，密切協(xié)作，集成開發(fā)。堅持“直營+加盟+電商”的全網(wǎng)協(xié)同零售模式，多通路立體觸達消費者。全產(chǎn)業(yè)鏈以消費者需求為核心，數(shù)字貫穿始終，終端零售在數(shù)據(jù)平臺上快速流轉(zhuǎn)，及時指導公司各部門進行商品開發(fā)、生產(chǎn)供應、物流和營銷零售，提升各部門與消費者的鏈接和互動，提高運營效能和效率。

6.1.4QR的應用案例

2.供應鏈創(chuàng)新：數(shù)據(jù)共享、快速反應太平鳥以數(shù)據(jù)共享、快速反應為導向的供應鏈創(chuàng)新，通過應用射頻識別（RFID）技術(shù)，采集服裝試衣數(shù)據(jù)，同時為了更好地獲取消費者的數(shù)據(jù)并服務于消費者，積極嘗試應用智能貨架和智能客服等新技術(shù)。公司對商品的深度管理，通過AI算法幫助企業(yè)降低門店的庫存、更好地實現(xiàn)貨品補倉、門店實時補貨等問題。太平鳥公司基于人工智能對自身數(shù)據(jù)進行了不同緯度的分析，總結(jié)了各類最優(yōu)數(shù)據(jù)。例如，最優(yōu)試銷門店、最優(yōu)補貨策略、最優(yōu)調(diào)價時機等，最終實現(xiàn)了對商品管理的深度升級。3.渠道創(chuàng)新：全渠道、全域運營太平鳥以全渠道、全域運營策略為主導，開啟線上線下一體化的運營策略，打造新零售智慧門店，為消費提供全方位、一體化、重體驗的購物環(huán)境，優(yōu)化用戶體驗；同時與阿里進行新零售戰(zhàn)略合作，從而推動線上線下全域打通和運營；在消費升級的趨勢下，升級為街店、購物中心、百貨商場、奧萊、電商“新四輪立體渠道”模式。6.2有效客戶反應（ECR）有效客戶反應（EfficientConsumerResponse，ECR）也稱為高效消費者響應、有效客戶反應，是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理技術(shù)。6.2.1ECR的含義、產(chǎn)生背景及特點

1.ECR的含義ECR的優(yōu)點在于供應鏈各方為了提高消費滿意這個共同的目標進行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前處于分離狀態(tài)的供應鏈聯(lián)系在一起來滿足消費者需要的工具，ECR活動主要由貫穿供應鏈各方的4個核心過程組成，如圖6-1所示。圖6-1ECR的供應鏈過程ECR主要集中在以下4個領域：（1）高效的新產(chǎn)品導入。正確分析和把握消費者的需求是ECR的核心。ECR能夠幫助供應商和零售商最有效地開發(fā)新產(chǎn)品。（2）高效的店鋪配置。運用ECR系統(tǒng)，提高貨物的分銷效率，使庫存和商店空間的使用率最優(yōu)化。在有限的店鋪空間內(nèi)，選擇最佳的陳列方式，增加暢銷商品，減少滯銷商品。（3）高效的促銷。ECR系統(tǒng)可以提高倉庫、運輸、管理和生產(chǎn)效率，使貿(mào)易和促銷的整個系統(tǒng)效益最高。（4）高效的補貨系統(tǒng)。運用ECR系統(tǒng)，包括電子交換數(shù)據(jù)（EDI）、以需求為導向的自動連續(xù)補貨和計算機輔助訂貨系統(tǒng)，可以使補貨系統(tǒng)的時間和成本最優(yōu)化。2.產(chǎn)生背景（1）零售業(yè)態(tài)間競爭激化（2）日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消費增加（3）產(chǎn)銷合作或供應鏈構(gòu)建的呼聲越來越高3.ECR的特點

（1）重視采用新技術(shù)、新方法（2）建立了穩(wěn)定的伙伴關系（3）實現(xiàn)了非文書化6.2.2ECR的實施原則和階段（1）以較低的成本，不斷致力于向客戶提供產(chǎn)品性能更優(yōu)、質(zhì)量更高、品種更多、現(xiàn)貨服務更好以及更加便利的服務。（2）必須有相關的商業(yè)巨頭帶動。通過雙贏的經(jīng)營聯(lián)盟來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的輸贏關系。（3）必須利用準確、適時的信息支持有效的市場、生產(chǎn)及物流決策。這些信息將以EDI的方式在貿(mào)易伙伴間自由流動，在企業(yè)內(nèi)部將通過計算機系統(tǒng)得到充分、高效的利用。（4）產(chǎn)品必須以最大的增值過程進行流通，以保證在適當?shù)臅r候得到適當?shù)漠a(chǎn)品。（5）必須采用一致的工作業(yè)績考核和獎勵機制。1.ECR實施的五大原則2.ECR實施的四大階段（1）供應鏈構(gòu)建（2）品類管理（3）激發(fā)顧客熱情（4）強調(diào)消費者價值、強調(diào)品牌6.2.3ECR系統(tǒng)構(gòu)建技術(shù)圖6-2ECR系統(tǒng)的構(gòu)造圖1.營銷技術(shù)在ECR系統(tǒng)中采用的營銷技術(shù)主要是商品類別管理（CategoryManagement）和店鋪空間管理（SpaceManagement）。店鋪空間管理是對店鋪的空間安排、各類商品的展示比例、商品在貨架上的布置等進行最優(yōu)化管理，店鋪空間管理和商品類別管理同時進行、相互作用。ECR系統(tǒng)對該店鋪的所有類別的商品進行貨架展示和面積的分配，對每個類別下的不同品種的商品進行貨架展示、面積分配和展示布置，以便提高單位營業(yè)面積的銷售額和單位營業(yè)面積的收益率。2.物流技術(shù)ECR系統(tǒng)要求及時配送（JIT）和順暢流動（Flow-throughDistribution）。實現(xiàn)這一要求的方法有連續(xù)庫存補充計劃（ContinuousReplenishmentProgram，CRP）、自動訂貨（ComputerAssistedOrdering，CAO）、預先發(fā)貨清單（AdvancedShippingNote，ASN）、供應商管理庫存（VendorManagedInventory，VMI）、交叉配送（CrossDocking）、店鋪直送（DirectStoreDelivery，DSD）等。圖6-3交叉配送示意圖圖6-4店鋪直送示意圖3.信息技術(shù)ECR系統(tǒng)應用的信息技術(shù)主要有EDI和POS。信息技術(shù)最大的作用之一是實現(xiàn)事務作業(yè)的無紙化或電子化，利用EDI在供應鏈企業(yè)間傳送交換訂貨發(fā)貨清單、價格變化信息、付款通知單等文書單據(jù)。另外，利用EDI可以在供應鏈企業(yè)間傳送交換銷售時點數(shù)據(jù)、庫存信息、新產(chǎn)品開發(fā)信息和市場預測信息等直接與經(jīng)營有關的信息。對零售商來說，通過對在店鋪收銀臺自動讀取的POS數(shù)據(jù)進行整理分析，可以掌握消費者的購買動向，找出暢銷商品和滯銷商品，做好商品類別管理；可以通過利用POS數(shù)據(jù)做好庫存管理、訂貨管理等工作。對生產(chǎn)廠家來說，通過EDI利用及時準確的POS數(shù)據(jù)，可以把握消費者需要，制訂生產(chǎn)計劃，開發(fā)新產(chǎn)品，還可以把POS數(shù)據(jù)和EOS數(shù)據(jù)結(jié)合起來分析把握零售商的庫存水平，進行供應商庫存管理策略（VMI）的庫存管理。4.組織革新技術(shù)ECR系統(tǒng)不僅需要組成供應鏈的每一個成員緊密協(xié)調(diào)和合作，還需要每一個企業(yè)內(nèi)部各個部門間緊密協(xié)調(diào)和合作，因此成功地應用ECR需要對企業(yè)的組織體系進行革新。在企業(yè)內(nèi)部的組織革新方面，需要把采購、生產(chǎn)、物流、銷售等按職能劃分的組織形式改變?yōu)橐陨唐妨鞒蹋‵low）為基本的職能橫斷型的組織形式。在組成供應鏈的企業(yè)間需要建立雙贏型的合作伙伴關系。我們在前面已經(jīng)談到ECR是供應鏈各方通過推進真誠合作來實現(xiàn)消費者滿意和實現(xiàn)基于各方利益的整體效益最大化的過程，這就引申出一個問題，即由供應鏈全體協(xié)調(diào)合作所產(chǎn)生的利益如何在各個企業(yè)之間進行分配。為了解決這個問題，需要搞清楚什么活動帶來多少效益，什么活動耗費多少成本。為此，需要把按部門和產(chǎn)品區(qū)分的成本計算方式改變?yōu)榛诨顒拥某杀居嬎惴绞剑ˋBC方式），ABC方式把成本按活動進行分攤，確定每個活動在各個產(chǎn)品上的分配，以此為基礎計算出產(chǎn)品的成本。同時進行基于活動的管理（ActivityBasedManagement，ABM），即改進活動內(nèi)容，排除不需要的無效率的活動，從而減少成本。6.2.4ECR的應用案例以華聯(lián)超市的ECR應用為例。作為我國“連鎖超市第一股”的上市公司，華聯(lián)超市的經(jīng)營業(yè)績保持著穩(wěn)定的增長，從其ECR應用上可以看出一些特色。1.采購管理在華聯(lián)超市，物流管理系統(tǒng)和計算機信息系統(tǒng)作為一個平臺，為采購工作提供了強有力的支持。華聯(lián)超市位于上海的配送中心實現(xiàn)了倉儲立體化、裝卸搬運機械化、華聯(lián)超市的物流電子化、物流管理條碼化與配送過程無紙化等功能。華聯(lián)超市還與中遠集裝箱運輸有限公司共同開發(fā)了北京配送中心，在南京建成了區(qū)域性配送基地，逐漸形成的物流網(wǎng)絡在采購流程中起到的強大作用將日益體現(xiàn)出來。隨著華聯(lián)超市的發(fā)展，全國各地子公司、大賣場將越來越多，為了保證連鎖的規(guī)模效益，并控制采購成本，保證采購質(zhì)量，維護供應商的權(quán)利，華聯(lián)超市進一步實施集中采購、提升采購工作的集約度，同時也保持了各地子公司與大賣場的靈活性，以達到采購成本最低、經(jīng)營效益最佳。華聯(lián)超市擁有一個全國采購網(wǎng)絡，形成了雙向或多向物流體系，供應鏈管理的水平已經(jīng)進入了更高層的平臺。為了保證華聯(lián)超市采購資金運行的有效性和安全性，也為了確保供應商的權(quán)利得到充分實現(xiàn)，華聯(lián)超市成立了全國結(jié)算中心，全面推出采購付款統(tǒng)一結(jié)算,得到了供應商的一致好評。全國統(tǒng)一采購和全國統(tǒng)一結(jié)算相輔相成，它們的推出完善了華聯(lián)超市以財務控制為主軸的綜合采購營運體系，實現(xiàn)了供需雙方雙贏的采購策略。2.品類管理華聯(lián)超市在品類管理方面的實踐主要包含品類優(yōu)化和貨賀管理兩部分，品類優(yōu)化是通過科學評估零售商品類各規(guī)格銷售業(yè)績，比照市場數(shù)據(jù)作出的品類規(guī)格決策。貨架管理則是在各規(guī)格銷售份額基礎上合理安排貨架。根據(jù)門店規(guī)模及現(xiàn)有貨架的不同，對眾多門店進行了分類，并針對不同類型的門店的進行了品類的優(yōu)化和貨架圖紙的制作。在對洗發(fā)水品類的測試與推廣中，取得了十分明顯的效果。據(jù)對50家測試門店的統(tǒng)計，品類管理成功地降低了品類的總脫銷率（由11%至5%），洗發(fā)水品類銷量當月提高7%?？紤]到連鎖超市企業(yè)各單體門店位置、經(jīng)營面積的差異性，門店營促銷活動的頻繁及門店執(zhí)行質(zhì)量的控制等因素之后，華聯(lián)超市對門店品類優(yōu)化、貨架管理、商品組織表及配置表等方面進一步進行探索。首先，相關管理部門利用不同的渠道收集市場銷售數(shù)據(jù)，對各品類內(nèi)各規(guī)格進行排名，評估各規(guī)格商品對整個品類的意義和潛力，對消費者購買行為和決策進行研究，最后對各規(guī)格商品作出不同決策的結(jié)論。在品類優(yōu)化的基礎上，華聯(lián)超市根據(jù)商品的銷量排行、20商品、對供應商的承諾三個因素，選擇商品配置，并對每張配置表進行了排放試驗，規(guī)定了每個商品的排面、高度和深度數(shù)量。華聯(lián)超市重點加強對大賣場系統(tǒng)的品類管理研究，首先作出了更為細致的商品組織表，然后作出不同類型商場、不同地域要求的商品配置表，從商品分類抓采購業(yè)務和門店管理業(yè)務，已初步取得了一定的成效。3.庫存管理華聯(lián)超市對配送中心與各門店的庫存管理提出了更高的要求，期望達到庫存成本和服務水平的最佳平衡點。依托超市的業(yè)務和物流信息系統(tǒng)，華聯(lián)超市推行“零庫存”管理，同時實行24小時的即時配銷制度，取消店內(nèi)小倉庫后，大大降低了庫存水平。華聯(lián)超市還擁有一個“零庫存”的生鮮食品加工配送中心，該配送中心實施一天24小時全天候的正象和拆零商品的貨物配送。華聯(lián)與供應商緊密合作，建立EDI自動補貨系統(tǒng)，華聯(lián)做了大量的動員工作，強有力推進此項工作，要求供應商全面配置電腦，并由華聯(lián)超市安裝EDI接口，實現(xiàn)華聯(lián)超市與供應商網(wǎng)絡庫存信息的交換，實現(xiàn)“有效的顧客快速響應系統(tǒng)”以削減整體成本，提升供給系統(tǒng)的整體效率。零售企業(yè)只有不斷地滿足消費者的需求，才有可能立于不敗之地，ECR的核心是要求供應商和零售商共同關注消費者的需求并為之作出努力，讓消費者少付出金錢、時間、精力和風險而獲得更好的品質(zhì)、更新的創(chuàng)意、更多的信息和更加方便新鮮的食品。華聯(lián)超市在ECR的應用上還將付出更大的努力。6.3企業(yè)資源計劃（ERP）

企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，ERP）是指建立在信息技術(shù)基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)提供決策運行手段的管理技術(shù)。ERP的主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場導向開展業(yè)務活動，提高企業(yè)的核心競爭力，從而取得最好的經(jīng)濟效益。6.3.1ERP的管理理念

1.ERP概述2.ERP的管理理念（1）體現(xiàn)了對整個供應鏈系統(tǒng)進行有效管理的思想，實現(xiàn)了對整個供應鏈上的人、財、物等所有資源及其流程的管理；（2）體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想，面對激烈的競爭，企業(yè)需要運用同步工程組織生產(chǎn)和敏捷制造，保持產(chǎn)品高質(zhì)量，多樣化，靈活性，實現(xiàn)精益生產(chǎn)；（3）體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想，ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃等；（4）體現(xiàn)業(yè)務流程管理的思想，為提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，必然帶來企業(yè)業(yè)務流程的改革，而ERP系統(tǒng)應用程序的使用也必須隨業(yè)務流程的變化而相應調(diào)整。6.3.2ERP的主要模塊1.財務管理模塊企業(yè)中清晰分明的財務管理是極其重要的。所以，ERP系統(tǒng)中財務管理是不可或缺的一部分。ERP中的財務模塊與一般的財務軟件不同，它和其他模塊有相應的接口，能夠相互集成，比如它可將由生產(chǎn)活動、采購活動輸入的信息自動計入財務模塊生成總賬、會計報表。財務管理模塊分為會計核算與財務管理兩部分。（1）會計核算會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程及其結(jié)果。它由總賬、應收賬、應付賬、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成。（2）財務管理財務管理的功能主要是基于會計核算的數(shù)據(jù)加以分析，從而進行相應的預測、管理和控制活動。它側(cè)重于財務計劃、控制、分析和預測，其中，財務計劃是根據(jù)前期財務分析做出下期的財務計劃、預算等；財務分析是提供查詢功能和通過用戶定義的差異數(shù)據(jù)的圖形顯示進行財務績效評估、賬戶分析等；財務決策是財務管理的核心部分，中心內(nèi)容是做出有關資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。2.生產(chǎn)控制模塊生產(chǎn)控制管理模塊是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機地結(jié)合在一起，使得企業(yè)能夠有效地降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生產(chǎn)流程的自動連接，也使得生產(chǎn)流程能夠前后連貫的進行，而不會出現(xiàn)生產(chǎn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時間。3.物流管理模塊ERP系統(tǒng)中的物流管理模塊主要包括如下方面：（1）分銷管理銷售的管理是從產(chǎn)品的銷售計劃開始，對其銷售產(chǎn)品、銷售地區(qū)、銷售客戶各種信息的管理和統(tǒng)計，并可對銷售數(shù)量、金額、利潤、績效、客戶服務做出全面的分析，它在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。①對于客戶信息的管理和服務。②對于銷售訂單的管理。③對于銷售的統(tǒng)計與分析。（2）庫存控制用來控制存儲物料的數(shù)量，以保證穩(wěn)定的物流支持正常的生產(chǎn)，但又最小限度地占用資本。它是一種相關的、動態(tài)的及真實的庫存控制系統(tǒng)。它能夠結(jié)合、滿足相關部門的需求，隨時間變化動態(tài)地調(diào)整庫存，精確地反映庫存現(xiàn)狀。這一系統(tǒng)的功能又涉及：①為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為交與采購部門采購、生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計劃的依據(jù)。②收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣要經(jīng)過檢驗入庫。③收發(fā)料的日常業(yè)務處理工作。（3）采購管理確定合理的訂貨量、優(yōu)秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供訂購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購或委外加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本信息來調(diào)整庫存的成本。具體有：①供應商信息查詢（查詢供應商的能力、信譽等）。②催貨（對外購或委外加工的物料進行跟催）。③采購與委外加工統(tǒng)計（統(tǒng)計、建立檔案，計算成本）。（4）批次跟蹤管理物品在流轉(zhuǎn)的過程當中，需要進行產(chǎn)品批次的跟蹤管理，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時，可以通過產(chǎn)品批次追溯。這樣可以清楚地知道哪些原材料、或是零部件、或是哪道工序的工藝出現(xiàn)問題，這時將同樣有問題的產(chǎn)品進行隔離。ERP系統(tǒng)中的人力資源管理模塊主要有以下職能。（1）人力資源規(guī)劃的輔助決策對于企業(yè)人員、組織結(jié)構(gòu)編制的多種方案，進行模擬比較和運行分析，并輔之以圖形的直觀評估，輔助管理者做出最終決策。制定職務模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓計劃，根據(jù)擔任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會提出針對本員工的一系列培訓建議，一旦機構(gòu)改組或職位變動，系統(tǒng)會提出一系列的職位變動或升遷建議。進行人員成本分析，可以對過去、現(xiàn)在、將來的人員成本做出分析及預測，并通過ERP集成環(huán)境，為企業(yè)成本分析提供依據(jù)。4.人力資源管理模塊（2）招聘管理人才是企業(yè)最重要的資源。優(yōu)秀的人才才能保證企業(yè)持久的競爭力。招聘系統(tǒng)一般從以下幾個方面提供支持：①進行招聘過程的管理，優(yōu)化招聘過程，減少業(yè)務工作量；②對招聘的成本進行科學管理，從而降低招聘成本；③為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，并有效地幫助企業(yè)進行人才資源的挖掘。（3）工資核算①能根據(jù)公司跨地區(qū)、跨部門、跨工種的不同薪資結(jié)構(gòu)及處理流程制定與之相適應的薪資核算方法。②與時間管理直接集成，能夠及時更新，對員工的薪資核算動態(tài)化。③回算功能。通過和其他模塊的集成，自動根據(jù)要求調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)據(jù)。（4）工時管理。①根據(jù)本國或當?shù)氐娜諝v，安排企業(yè)的運作時間以及勞動力的作息時間表。②運用遠端考勤系統(tǒng)，可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統(tǒng)中，并把與員工薪資、獎金有關的時間數(shù)據(jù)導入薪資系統(tǒng)和成本核算中。（5）差旅核算系統(tǒng)能夠自動控制從差旅申請、差旅批準到差旅報銷整個流程、并且通過集成環(huán)境將核算數(shù)據(jù)導入財務成本核算模塊中。6.3.3ERP系統(tǒng)的實施ERP系統(tǒng)實施成功有兩個基本條件，一個是合適的軟件，另一個是有效的實施方法。具體見以下6個方面。1.知己知彼，選好軟件2.選擇管理咨詢公司3.制定具體的量化目標4.做好業(yè)務流程重組5.有針對性地解決企業(yè)管理瓶頸6.培訓和制定制度6.3.4ERP的應用案例

北方華創(chuàng)新能源是專門從事新能源裝備生產(chǎn)研發(fā)銷售國有高新技術(shù)企業(yè)，通過不斷的ERP信息化建設，將管理制度化、制度表單化、表單信息化，提高企業(yè)風險防控能力。1.ERP實施前存在的問題（1）訂單追蹤難，交期失控北方華創(chuàng)新能源是典型的以銷定產(chǎn)接單生產(chǎn)企業(yè)，銷售是核心，驅(qū)動采購、生產(chǎn)、發(fā)貨等相關工作，如期交付是企業(yè)生存的首要目標。原銷售、采購、生產(chǎn)之間沒有統(tǒng)一對話平臺，只通過OA、EXC共享或紙質(zhì)文件傳遞信息。致使產(chǎn)品交期處于失控狀態(tài)，扯皮推諉，產(chǎn)生大量無效重復勞動。出現(xiàn)合同交貨期與最終產(chǎn)品日期相差一個月，客戶不斷催貨，企業(yè)陷入違約罰款境地。（2）采購計劃隨意，庫存積壓生產(chǎn)計劃員接到技術(shù)圖紙和外購清單后，在財務軟件查詢庫存量，登記查詢?nèi)掌凇F(xiàn)存量、消耗量和采購量。由于不同設計員提供的物料名稱、型號和來料名稱型號經(jīng)常不一致，導致庫存常有一物多碼或一碼多料出現(xiàn)。加之生產(chǎn)計劃員對庫存材料不熟悉，或錄入材料有誤，出現(xiàn)明明有料在庫，生產(chǎn)計劃員仍判斷需要采購情況，致使庫存積壓。雖然生產(chǎn)計劃員知悉以上反饋，但再次編制物料需求計劃或因為忘記或擔心需求少下影響裝配仍會超量采購。（3）成本核算失真，難成定價依據(jù)由于庫存編碼的非唯一，出庫也愈加隨意。齊套人員不按生產(chǎn)訂單領料，而是根據(jù)經(jīng)驗或詢問庫管人員。領用其他令號材料，或使用上一訂單剩余未辦退庫材料，多領錯領情況時有發(fā)生。成本會計依出庫單核算成本，數(shù)據(jù)來源失真。管理層無法得到準確數(shù)據(jù)，銷售員無法在投標報價中判斷訂單是否盈利，錯失許多意向訂單。2.ERP實施目標基于目前信息化狀態(tài)，北方華創(chuàng)新能源迫切需要智能信息平臺將計劃、采購、生產(chǎn)、財務、營銷、人力、管理等各環(huán)節(jié)集成起來，共享信息資源：滿足日常財務管理和會計核算需求；增加庫存透明度，與財務、供應、計劃、制造有效集成；規(guī)范采購流程，實現(xiàn)供應商高效管理；加強對生產(chǎn)過程管理，對生產(chǎn)計劃、進度、車間進行有效跟蹤控制，及時反饋；加強生產(chǎn)成本管理，掌握成本動態(tài)信息；加強風險管控力度，滿足企業(yè)信息化需求，為決策提供有力支持。3.ERP實施為了實現(xiàn)上述目標，北方華創(chuàng)新能源組建信息化小組，由生產(chǎn)副總擔任項目經(jīng)理，開始ERP項目建設。（1）準備工作1）規(guī)劃選型考慮集團未來3~5年SAP規(guī)劃，對比分析當前主流軟件，綜合考量自身能力及性價比等，最終在原有財務和庫存模塊基礎上，增加供應鏈、生產(chǎn)制造及人力資源模塊，實現(xiàn)真正的ERP功能。2）關鍵參數(shù)檔案設置關鍵參數(shù)一旦啟用不可修改或?qū)ο到y(tǒng)流程影響重大，需提前規(guī)劃好。對業(yè)務流程影響不大或隨時可變的參數(shù)，可根據(jù)實際情況隨用更改?；A檔案統(tǒng)一編碼，同時準備基礎檔案，不限于：存貨編碼，供應商、人員、倉庫檔案，收發(fā)類別，會計科目，固定資產(chǎn)卡片，計量單位等。此時可調(diào)整存貨編碼、期初數(shù)，認真核對未完結(jié)業(yè)務。3）模擬業(yè)務運行正式上線前，需模擬測試所有可能涉及業(yè)務。一方面為了明確軟件功能以及各參數(shù)間勾稽關系，另一方面視運行情況深入發(fā)掘軟件功能，客戶化設置。可用管理員賬號測試所有流程，也可以按實際設置真實賬號權(quán)限，分角色模擬。做好記錄，與實施人員溝通細化流程，確定最佳方案。（2）流程再造和內(nèi)控建設新系統(tǒng)上線，所有業(yè)務流程、崗位，甚至組織架構(gòu)都將發(fā)生變化。在滿足風險防控、流程順暢、高效原則下，應對所有業(yè)務進行梳理，同時修訂內(nèi)控制度。以北方華創(chuàng)新能源主要業(yè)務流中典型采購物流為例進行介紹。1）需求描述采購物流業(yè)務：完善合格供應商檔案；建立存貨數(shù)據(jù)庫，為評審提供支撐；以采購訂單為核心，實時反映執(zhí)行過程及狀態(tài)；采購員登記到貨信息；原質(zhì)檢流程和審批權(quán)限不變；合格材料，采購員填寫入庫單，庫管員審核入庫；記錄不合格品并及時處理；應付會計審核發(fā)票、合同及入庫單。2）流程梳理采購請購單→采購訂單→采購到貨→采購檢驗→不合格品處理→合格品入庫→采購發(fā)票→采購付款。3）內(nèi)控要點采購物流業(yè)務：以采購訂單為核心，所有采購必有訂單；可向前向后追溯，反映合同執(zhí)行過程，業(yè)務所處階段和狀態(tài)；物資的入庫時點不受采購發(fā)票限制；發(fā)票單價與合同單價不符并大于合同單價時，不準核銷；庫管員負責確認數(shù)量，不得修改入庫信息；采購入庫單由采購員根據(jù)訂單下推自動生成，禁止手工錄入；及時錄入，隨時查詢現(xiàn)存量；庫存材料不允許出現(xiàn)負數(shù)；不合格品按ISO9001管理體系規(guī)定執(zhí)行。涉及內(nèi)控制度：《合同管理制度》、《采購管理制度》、《存貨管理制度》等。（3）效果評價繁瑣的工作由ERP系統(tǒng)完成，崗位權(quán)責明晰，效率提升，人力成本降低。業(yè)務流程得到了進一步規(guī)范，生產(chǎn)周期控制和內(nèi)部管理制度使管理環(huán)境優(yōu)化。企業(yè)反應、盈利能力加強，資金占有率降低，生產(chǎn)成本得到控制，逐步實現(xiàn)了管理智能化。1）采購議價能力提升執(zhí)行新的采購流程后，最大變化就是采購需求來源可靠。生產(chǎn)計劃員首先更新產(chǎn)品BOM表、物料編碼。之后錄入生產(chǎn)訂單，運行MRP，由系統(tǒng)計算庫存量生成采購計劃。采購計劃員不再重復錄入，直接下推采購計劃分配給采購員形成采購請購單。采購員可依據(jù)供貨記錄建立有效供應商評估體系。在采購評審環(huán)節(jié)提高議價能力，選擇最質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。挖掘新的供應商，將更優(yōu)、更合適的廠商納入合格供應商體系。2）庫存成本降低明顯業(yè)務員按采購計劃采買辦理入庫，使庫存來源可追蹤。由MRP控制，庫存量先被訂單使用，不會出現(xiàn)多采、重復采購的問題。對比三年存貨數(shù)據(jù)，2017、2018年每年庫存成本占用都下降10%以上。3）確立標準生產(chǎn)周期采購或生產(chǎn)主管可實時刷新庫存量，查看材料到貨情況，車間裝配也可以根據(jù)來料情況進行調(diào)整。生產(chǎn)計劃員可將不著急使用的庫存釋放給緊急訂單。銷售可以通過入庫情況，預先通知客戶付提貨款。發(fā)貨員可提前安排運輸車輛，使完工到發(fā)貨無縫連接。通過比對系統(tǒng)中各節(jié)點的操作時間、業(yè)務量，對合同執(zhí)行情況進行復盤。組織各節(jié)點負責人討論超期原因、今后如何避免等，確定標準生產(chǎn)周期。4）成本核算更加真實系統(tǒng)中的所有數(shù)據(jù)來源于生產(chǎn)訂單，一脈相承。財務數(shù)據(jù)全部來自前端業(yè)務，避免通過反結(jié)賬等人工干預影響成本，產(chǎn)品數(shù)據(jù)更加真實，是銷售定價的重要依據(jù)。5）財務核算走向管理財務工作得到有效釋放。采購員負責入庫單發(fā)票錄入，自行核對結(jié)算，規(guī)避了以前財務催要發(fā)票等重復無效工作。非財務數(shù)據(jù)可直接從ERP系統(tǒng)調(diào)取。財務工作重心前移，向數(shù)據(jù)分析、內(nèi)部管理報表，管理會計方向轉(zhuǎn)變。6）各項風險有效控制風控重點由事后轉(zhuǎn)為事前事中。應付款方面，財務可根據(jù)入庫發(fā)票結(jié)算情況，合理規(guī)劃，提高資金周轉(zhuǎn)率，付款有據(jù)可依。應收賬款方面，通過客戶信用等級評估、確定信用額度和期限，結(jié)合預警報告、賬齡分析等嚴控風險。6.4配送需求計劃（DRP）配送需求計劃（DistributionRequirementPlanning，DRP）是一種適用于企業(yè)進行庫存控制的供應鏈管理技術(shù)。在這種方式下，企業(yè)可以根據(jù)用戶的需求計劃制定訂貨計劃，從而確定恰當?shù)膸齑嫠?，有效地進行庫存控制。6.4.1DRP的概念和基本原理1.DRP的基本概念2.DRP的基本原理DRP在兩類企業(yè)中可以得到應用。一類是流通企業(yè)，如儲運公司、配送中心、物流中心、流通中心等。另一類是一部分較大型的生產(chǎn)企業(yè)，它們有自己的銷售網(wǎng)絡和儲運設施。這兩類企業(yè)的共同之處是：以滿足社會需求為自己的宗旨；依靠一定的物流能力（儲、運、包裝、裝卸搬運能力等）來滿足社會的需求；從制造企業(yè)或物資資源市場組織物資資源。實施DRP時，要輸入三個文件（見圖6-5），包括：社會需求文件，由訂貨單、提貨單和市場需求預測等數(shù)據(jù)整理而成；供應商貨源文件，提供有關供應商的供應批量、備貨期等有關信息；庫存文件和在途文件，前者提供本企業(yè)倉庫中現(xiàn)有各種商品的庫存數(shù)量的信息，而后者則提供此前向供應商發(fā)出訂單訂購，而目前已在運輸途中的商品數(shù)量、到貨時間等信息。根據(jù)這三個文件，DRP系統(tǒng)根據(jù)事先確定的邏輯及參數(shù)，給出兩個計劃文件：①訂貨進貨計劃，根據(jù)用戶需求、庫存、供應商供貨情況以及物流優(yōu)化原則，確定向供應商發(fā)出訂單的時間以及訂購數(shù)量；②送貨計劃，按照用戶需求的品種、數(shù)量、時間和送貨提前期以及物流優(yōu)化原則，確定送貨時間和送貨數(shù)量。DRP對每一個庫存單位（SKU）需求做出預測，其考慮因素包括：每一庫存單位SKU需求預測，當前SKU庫存水平——當前庫存量（BalanceOnHand，BOH），目前安全庫存量，訂貨批量以及前置期。前置期是指從發(fā)出訂貨單到收到貨物的時間間隔。圖6-5DRP的文件構(gòu)成①訂貨進貨計劃，根據(jù)用戶需求、庫存、供應商供貨情況以及物流DRP的應用也有其局限性。首先，DRP的成功實施不但要求對每一個物流中心的每一SKU都要有精確的預測，而且要有充足的前置期來保障產(chǎn)品的平穩(wěn)運輸。次之，DRP要求配送設施之間的運輸具有穩(wěn)定而可靠的完成周期。盡管可以通過各種可靠的前置期抵消或調(diào)整完成周期的不確定性，但仍舊無法徹底消除其對庫存控制計劃系統(tǒng)運作的負面影響。最后，由于生產(chǎn)故障或運輸?shù)难舆t，綜合計劃常易受到系統(tǒng)緊張或頻繁變動時間表的影響，由此產(chǎn)生生產(chǎn)能力的波動、配送方面的混亂，以及因更改時間表而產(chǎn)生額外費用等問題。6.4.2物資資源配置系統(tǒng)DRPII

在DRP的基礎上，增加物流能力計劃，就形成了一個集成、閉環(huán)的物資資源配置系統(tǒng)，稱為DRPII，其原理如圖6-6所示。圖6-6DRPII的基本原理DRPII具有以下主要特點：1.在功能方面，DRPII除了具有物資的進貨、銷售、存儲的管理職能外，還具有對車輛、倉庫利用及成本、利潤核算等功能。此外，還有物流優(yōu)化、管理決策等功能。2.在具體內(nèi)容上，DRPII增加了車輛管理、倉儲管理、物流能力計劃、物流優(yōu)化輔助決策系統(tǒng)和成本核算系統(tǒng)。3.具有閉環(huán)性。DRPII是一個自我適應、自我發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)。信息系統(tǒng)也是一個閉環(huán)反饋系統(tǒng)，訂貨信息和送貨信息都反饋到倉庫和車隊。6.4.3DRP的應用案例

美特斯邦威服飾公司(以下簡稱美邦)采取的是生產(chǎn)制造外包的模式，其DRP系統(tǒng)能夠在客戶機數(shù)目以口繼增的強負荷狀態(tài)下游刃有余地運行，并且可憑借系統(tǒng)自身靈活性、可擴展性的特點對企業(yè)不斷追加的業(yè)務處理需求提供及時有力的支持。美邦分銷實現(xiàn)了全國總部、各級支分機構(gòu)、代理、門店6000臺以上的終端使用同一個DRP系統(tǒng)。（1）降低庫存美邦在早期經(jīng)營中，由于市場覆蓋面還不大，為了發(fā)揮各地區(qū)的優(yōu)勢，公司總部在各地中心城市設立分公司，同時建立分公司的倉庫、配送中心。分銷業(yè)務由各個分公司向總公司訂貨，中心城市所在地區(qū)商品的倉儲、配送都由分公司全權(quán)負責。隨著業(yè)務量不斷擴大，產(chǎn)品覆蓋率提高，這種分公司各自為陣的分銷模式的弊端也開始顯現(xiàn):分公司出于自身利益考慮，訂貨普遍帶有盲目性，并且分公司各自有自己的渠道，相互間商品信息不透明，造成了總部不能對多變的市場需求靈活地在各區(qū)配貨，同樣的服裝，在有的地區(qū)賣斷貨，補貨無門，有的地區(qū)倉庫里卻積壓嚴重，美邦公司因此遭受了很大的損失。在信息化分銷系統(tǒng)實施之后，公司實現(xiàn)了全國渠道結(jié)點使用同一個系統(tǒng)，信息共享，資源共享。在大物流思想指導下，公司利用DRP分銷信息系統(tǒng)，對全公司的商品庫存、配送、銷售環(huán)節(jié)進行了業(yè)務流程重組，將各個分公司的倉庫管理權(quán)回收，實現(xiàn)了商品總部統(tǒng)一控制下的高效調(diào)配，降低了庫存成本、提高了效率，最終贏得了市場。（2）快速反應在品牌服裝企業(yè)特許經(jīng)經(jīng)營、加盟連鎖的銷售模式下的分銷、零售商少則幾百，多則近萬，管理難度極大。有的企業(yè)分銷渠道商各自使用自已的一套系統(tǒng)，管理著屬于自己的商品和客戶信息，總部往往只能掌握總部倉儲配送中心和直營店的實時銷售、庫存數(shù)據(jù)，而不能對全渠道的信息進行整體把握。美邦DRP系統(tǒng)率先實現(xiàn)在全國范圍內(nèi)對所有分銷網(wǎng)絡的全覆蓋，因此可以對分銷資源進行統(tǒng)一集中管理。通過系統(tǒng)的應用，總部可以對各地區(qū)的訂貨、銷售、庫存做到實時掌握、科學調(diào)配，同時，利用市場銷售數(shù)據(jù)組織精益生產(chǎn)，部署促銷活動，從而進一步為銷售提供有力支持。在如今時尚流行消費市場，往往是“最快的”而不是“最好的”產(chǎn)品贏得競爭優(yōu)勢，正是DRP系統(tǒng)的實施應用，使得美邦擁有了比別人更快一步的快速反應能力。（3）規(guī)范業(yè)務在DRP系統(tǒng)控制下，美邦的倉管員的每一次收發(fā)貨，都必須要業(yè)務部門的指令。例如:配發(fā)商品必須有相應的訂單，供應商到貨的驗收入庫必須有采購部門的采購進貨單。避免了過去倉儲收發(fā)貨過程與其它系統(tǒng)脫節(jié)，造成的信息延遲、收發(fā)混亂等現(xiàn)象。商品的數(shù)量、價格等數(shù)據(jù)由自動進行控制和維護，專人負責，防止了人為操作帶來的弊端。美邦目前4萬多平米的倉儲配送中心都由系統(tǒng)進行科學管理，系統(tǒng)為倉管員提供準確的揀貨、存貨、貨位指令，系統(tǒng)控制下的倉管業(yè)務流程更加規(guī)范科學，大大地提高了公司倉儲物流環(huán)節(jié)中商品進出貨的效率。6.5協(xié)同計劃、預測和補貨系統(tǒng)（CPFR）

CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment）叫協(xié)同式供應鏈庫存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨，是一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術(shù)，它在降低銷售商的存貨量的同時，也增加了供應商的銷售額。6.5.1CPFR的含義及特點CPFR的特點如下：1.協(xié)同2.規(guī)劃3.預測4.補貨6.5.2CPFR供應鏈的實施CPFR實施過程需要經(jīng)歷識別可比較的機遇、數(shù)據(jù)資源整合、組織結(jié)構(gòu)評判以及商業(yè)規(guī)則界定四個步驟如圖6-7所示。圖6-7CPFR實施過程1.CPFR供應鏈的體系結(jié)構(gòu)

以CPFR為基礎建立的供應鏈體系結(jié)構(gòu)，分為4個功能層：決策層，主要負責管理合作企業(yè)領導層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策；運作層，主要負責合作業(yè)務的運作，包括制訂聯(lián)合業(yè)務計劃、建立單一共享需求信息、共擔風險和平衡合作企業(yè)能力；內(nèi)部管理層，主要負責企業(yè)內(nèi)部的運作和管理，包括商品或分類管理、庫存管理、商店運營、物流、顧客服務、市場營銷、制造、銷售和分銷等；系統(tǒng)管理層，主要負責供應鏈運營的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護。2.CPFR實施的框架和步驟（1）識別可比較機遇CPFR運行的基礎是進行參與合作的各方數(shù)據(jù)之間的比較，主要包括企業(yè)之間計劃的比較，以及各企業(yè)內(nèi)部的新計劃與舊計劃、計劃與實際績效之間的比較。而尋找可行的比較是富有挑戰(zhàn)性的，零售商通常更關注預測消費者對促銷、競爭者和產(chǎn)品類別變化的反應，而制造商通常對管理分銷中心內(nèi)的庫存水平較為關心；零售商的目標是保持店鋪和倉儲中商品的可獲性，而制造商的目標是建立更有效的生產(chǎn)和補貨流程。因此，識別可比較的機遇應該關注訂單預測整合所需要的數(shù)據(jù)資源比較，即零售商的基本訂單預測應當同供應商預測以及銷售預測協(xié)同所需要的數(shù)據(jù)資源比較，即零售商的銷售預測與制造商的基于周計劃促銷的銷售預測相比較。為此，對于零售商，CPFR要求整合比較的資源主要有可以產(chǎn)生促銷、銷售預測的商品銷售規(guī)劃、可以產(chǎn)生訂單預測、貨物追蹤以及配送中心的時點狀態(tài)等信息的分銷系統(tǒng)和用于報告店鋪銷售、店鋪訂單以及時點信息的運作系統(tǒng)；對于制造商，CPFR需要整合比較的資源主要有幫助制訂促銷和銷售預測的CRM、建立最優(yōu)補貨計劃的APS（先進計劃排程）以及ERP。同時，還要將企業(yè)之間對產(chǎn)品品類的界定、季節(jié)段的界定、促銷計劃的界定等進行比較。（2）數(shù)據(jù)資源整合這項工作主要包括：不同層面的預測比較，要求協(xié)同團隊尋找到不同層面的預測所需信息，并確定可比較的層次；商品展示與促銷包裝的計劃要求按照CPFR銷售報告所包含的展示信息形式，使預測和訂單包含不同產(chǎn)品種類、顏色及形狀等特定展示信息，進而使數(shù)據(jù)之間的比較不再是預測與實際績效的比較，而是基于單一品種的商品展示信息的比較；時間段的規(guī)定要求合作參與者就管理時間段如預測周期、計劃起始時間、補貨周期等的規(guī)定進行協(xié)商統(tǒng)一。（3）組織結(jié)構(gòu)評判一個企業(yè)有多種組織框架，它可以按照配送中心確立分銷體系，也可以按照銷售區(qū)域確立分銷體系，因此，成功實施CPFR必須建立一個企業(yè)特定的組織框架體系以反映產(chǎn)品和地點層次、分銷地區(qū)以及其他品類計劃的特征。這就要求制造商對大顧客建立包括銷售、需求計劃和物流人員的跨職能部門的團隊，而對于較小顧客，可按照地理位置或銷售渠道建立這樣的團隊。分銷商也應該圍繞供應商建立商品計劃、組建購買和補貨團隊。若供應商較多，可以按照產(chǎn)品種類組建團隊；若有多級庫存（如配送中心庫存和零售店庫存），可以合并這兩級庫存的補貨團隊。當企業(yè)清楚界定其組織管理框架后，CPFR就能支持多體系的并存，并體現(xiàn)出不同框架的映射關系。（4）商業(yè)規(guī)則界定當所有的業(yè)務規(guī)范和支持資源的整合及組織框架確立后，在實施CPFR的過程中需要確定的是合作參與方的商業(yè)行為規(guī)則，這種規(guī)則主要是對例外情況的界定和判斷。通常來說，在CPFR實施中觸發(fā)例外事件的情況主要有訂單延遲或提前、物料短缺或過剩、績效測度值不在預定的范圍內(nèi)等。成功實施CPFR必須意識到風險和障礙。首先，由于大規(guī)模進行信息共享，而且，合作伙伴的一方或雙方與合作伙伴的競爭者也有合作關系，因此，存在信息濫用的風險；其次，如果合作雙方的一方改變它的規(guī)?；蚣夹g(shù)，另一方也要被迫改變以適應，否則就會失去合作關系的基礎；最后，CPFR的實施和例外情況的解決要求雙方密切交流，但雙方的文化可能存在巨大差異。6.5.3CPFR的運作模式

傳統(tǒng)的供應鏈企業(yè)運作受到ERP模式的束縛，過分依賴企業(yè)自身資源，片面強調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)化配置，這雖然在一定程度上為企業(yè)的內(nèi)部化和縱向一體化管理創(chuàng)造了不可磨滅的功績，卻嚴重影響了供應鏈和企業(yè)橫向一體化的發(fā)展。供應鏈企業(yè)之間缺乏必要的聯(lián)系與合作，雖然也有建立諸如親密伙伴關系、戰(zhàn)略聯(lián)盟等合作關系，但在業(yè)務流程的一些關鍵環(huán)節(jié)，如需求預測、供給預測、補貨策略等，彼此之間通常是各自收集自己的數(shù)據(jù)，各做各的預測和計劃，互不相干。傳統(tǒng)預測與補給運作模式如下圖6-8所示。圖6-8傳統(tǒng)預測與補給運作模式傳統(tǒng)預測與補給運作中，供應鏈管理系統(tǒng)中的零售商在制定物料計劃，收集POS數(shù)據(jù)及其他需求信息，生成庫存預測和事件日志，以及最終生成物料采購訂單的過程，與供應商的制定市場計劃和促銷計劃、進行生產(chǎn)能力預測和生產(chǎn)計劃的過程中，并沒有信息交互，而當所有計劃生成完畢時，才進行信息交互，確認制造商是否能夠滿足零售商的采購訂單。當業(yè)務進行到此階段時，通常出現(xiàn)兩種結(jié)果:一是制造商能夠滿足零售商的采購訂單。這種情況下，制造商可以交付零售商的產(chǎn)品采購數(shù)量，滿足零售商的訂單需求。而當制造商的生產(chǎn)能力不能滿足零售商的采購訂單時，零售商只能與制造商進行磋商，尋找其他的合作方式。不難看出，此時的供應系統(tǒng)的運作效率很低。在CPFR運作模式中，供需雙方首先要確定合作協(xié)議，共享商業(yè)信息，從實質(zhì)上加強了協(xié)作關系，以此為基礎進行預測和制定計劃，同時為了確保預測的準確性和可靠性，還要對例外事件進行識別、判斷和處理，最后建立對訂單的預測和生成最終的訂單。所有這些業(yè)務過程都是由供需雙方共同參與，協(xié)同進行的，因而提高了預測準確性，供應鏈的效率和響應速度，減少了庫存、提高了客戶滿意度，同時也改善了業(yè)務伙伴之間的合作關系。CPFR將供應鏈運作建立在整個鏈條的價值基礎之上，即將供應鏈上升為價值鏈的運作。CPFR運作模式如圖6-9所示。基于共享的POS數(shù)據(jù)，零售商和制造商共同創(chuàng)建需求預測，并撰寫特殊事件日志。當創(chuàng)建的需求預測屬于正常業(yè)務準則時，表示沒有發(fā)生例外事件，此時可以生成CPFR供應系統(tǒng)唯一的訂單預測?；谙到y(tǒng)中唯一的訂單預測，制造商和零售商分別根據(jù)各自的生產(chǎn)計劃和補貨計劃生成系統(tǒng)唯一的訂單預測，并基于此訂單進行生產(chǎn)及其他業(yè)務活動。而在判定此次業(yè)務操作歸屬例外事件時，尋求制造商與零售商的協(xié)同磋商處理。當?shù)贸龊线m的協(xié)同處理時，對需求預測進行適當調(diào)整，并得到系統(tǒng)唯一的訂單預測結(jié)果，以后業(yè)務操作均按照此訂單預測進行決策分析與執(zhí)行。

（3）采用合資或合營的模式相比較收購模式，合資或合營的方式對資金的需求較小，更適用于規(guī)模一般的企業(yè)。在這種模式下，企業(yè)可以直接入股供應商，增加企業(yè)對于供應商的話語權(quán)。供應商可以開展其他項目，但同時又受到企業(yè)的監(jiān)督，資源必須向企業(yè)傾斜，這同樣可以達到成本控制的目的。通常來說，當企業(yè)自身實力有限，或供應商體量較大時，合資或合營是一種有效的核心采購供應商關系管理模式。圖6-9CPFR運作模式6.5.4CPFR的應用案例蘇寧現(xiàn)期實行的是一種價值鏈信息化的存貨管理模式，即數(shù)字化處理存貨信息。財務、運輸、設備、訂單、配送等方面的管理都包含于企業(yè)的整個