聯想集團調研報告樣本

共享知識攜手共進——聯想集團調研匯報聯想集團成立于1984年，是一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展大型企業(yè)集團。企業(yè)于1994年在香港上市，現在擁有職員9000余人。聯想以輝煌業(yè)績取得了世界關注。美國《商業(yè)周刊》評選全球前100名最好科技企業(yè)排行榜上，聯想集團排名第八，作為大陸廠商首次在排行榜中榮登前10強?，F在企業(yè)致力領域關鍵包含六大業(yè)務群組，即：為個人和家庭用戶提供多種接入端設備和ISP、ICP信息服務消費IT、手持設備、信息運行業(yè)務群組；為企業(yè)和大行業(yè)用戶一樣提供針對性產品和服務企業(yè)IT業(yè)務群組和IT服務業(yè)務群組；在QDI主板業(yè)務基礎上構筑部件/協議制造業(yè)務群組，以期發(fā)展更大規(guī)模制造業(yè)。面對知識經濟帶來機遇和挑戰(zhàn)，聯想集團現在正逐步由以制造業(yè)作為自己關鍵業(yè)務領域向價值鏈高端：信息、服務、投資企業(yè)等領域進軍。適應企業(yè)高端業(yè)務運行需要，知識管理和共享應運而生。一、知識共享及其結構分析知識共享是企業(yè)職員個人顯、隱形知識和組織顯、隱形知識相互轉化過程。相對于知識管理其它步驟而言，知識共享是知識管理中最關鍵而又最難以實現一環(huán)。在一個企業(yè)里，假如新增知識不能同現有知識加以聯絡，或不能為職員所利用，知識是沒有價值。然而，因為企業(yè)內部職員天生含有競爭性，而且當企業(yè)內部激勵機制又是激勵內部職員競爭，將使得職員之間溝通成為障礙，由此造成信息知識“本位主義”和“利己主義”，增加知識共享難度。怎樣有效進行知識共享，提升知識共享水平呢？很多企業(yè)通常做法是引進優(yōu)異計算機設備，建立企業(yè)Intranet,然而，令企業(yè)迷惘是：這些優(yōu)異設備作用并沒有想象中那樣大，為何呢？以管理集成見解來看，知識共享并不是一個由單原因技術決定過程，而是諸原因，如職員、組織、技術集合一個有機整體，所以該整體運行情況決定于各要素本身和各要素集成情況。約瑟夫·哈林頓（JosephHarrington）1973年在《ComputerIntegratedManufacturing》一書中，首次提出計算機集成制造概念，其內涵是：借助計算機將企業(yè)中多種和制造相關技術系統集成起來，進而提升企業(yè)適應市場競爭能力。依據哈林頓相關計算機集成制造觀念，結合管理理論和實踐，我們把管理集成內涵定義為：管理集成是一個理念，是組成管理系統方法，也是處理復雜系統管理綜合方法。管理集成兩個基礎點：一是計劃、組織、協調、控制是管理有機整體并和企業(yè)生產經營活動親密相關——系統觀；二是管理實質是經過多種管理實踐促進企業(yè)知識生產、傳輸和應用——知識觀。管理集成關鍵是知識。管理集成理念在知識共享中反應是知識共享三維圖，這三維包含：技術、職員和組織。知識共享需要一定技術支持。這表現在兩個方面:一是，利用數據倉庫、文件管理系統、數據采掘、教授系統、人工智能等技術來獲取信息中隱含知識；二是，利用網絡技術(Internet、Intranet、Extranet)、群件技術、計算機支持協同工作(CSCW)、新型檢索技術等確保知識充足共享。技術對知識共享影響表現在：技術優(yōu)異性，計算機技術和網絡技術突飛猛進發(fā)生著變革，企業(yè)應充足利用優(yōu)異技術為企業(yè)知識共享服務；技術適用性，再優(yōu)異技術也必需適于企業(yè)實際應用。在知識共享過程中,人力資源管理和信息管理是緊密結合、不可分割有機統一體。知識共享目標就是經過企業(yè)職員溝通、交流，形成企業(yè)知識順暢流動。所以，知識共享有效實現離不開職員主動參與。職員對知識共享影響關鍵表現在：職員分享意愿、職員間有沒有共同語言、職員間信任等。當然，僅僅有技術和職員還是不夠。我們常常會看到這么企業(yè)，既含有了優(yōu)異技術，也有一流人才，但卻無法進行有效地知識共享，其中一個很關鍵原因就是企業(yè)組織制度不合理。技術基礎比較輕易建立，現在已經有部分能夠應用于知識管理方面軟件，如LotusNotes、Dataware企業(yè)開發(fā)軟件包、互聯網和企業(yè)內部網等；有技術、有發(fā)明力職員也較易取得。相對于技術和職員而言，有利于知識共享組織構建工作既是一個常被大家忽略，又是一個難度較大問題。其中，組織對知識共享影響原因關鍵有：是否有一個有利于知識共享組織環(huán)境，即企業(yè)文化；是否存在知識共享階層迷信，所謂階層迷信，即依據職位高低來評價知識品質；企業(yè)組織結構，不一樣類型企業(yè)組織結構，比如：分權集權、正式非正式等形式組織結構對知識共享影響是不一樣。技術、職員、組織三個原因并非作為一個單獨原因影響企業(yè)知識共享，而是整合為一個整體，協同作用于共享過程，這就形成了知識共享三維圖，圖3-1。OO圖3一1組織職員技術知識共享增加趨勢線組織結構類型分享意愿共同語言信任層級迷信企業(yè)文化優(yōu)異性適用性P 在知識共享三維圖中，三軸所代表變量分別是：技術、人員和組織。企業(yè)知識共享效果增加趨勢線為OP。其中，O點知識共享效果為零，在該點處，技術、職員、組織值均為零，而P點所代表知識共享效果最大，在此點處，技術、職員、組織值也達成了最大。二、聯想集團技術、職員、組織對知識共享支持1、技術支持聯想集團知識共享在技術支持關鍵表現在其ERP戰(zhàn)略實施。聯想ERP具體實施，是由德勤咨詢企業(yè)和SAP企業(yè)咨詢顧問組成TeamSAP咨詢組來和聯想集團ERP實施項目組共同實施。該戰(zhàn)略實施有著統籌全局策略、科學方法和嚴密計劃，為企業(yè)知識管理和共享奠定了堅實技術支持。（1）實施策略：第一階段，在北京建立和實施關鍵系統；第二階段，在香港和深圳建立和實施關鍵系統；第三階段，在全國各地及北美和歐洲進行系統推廣。（2）實施方法：德勤企業(yè)管理咨詢企業(yè)針對聯想集團實施ERP項目，提出了配合其實施“FastTrack”方法論進行聯想企業(yè)管理改造。這也是聯想和德勤合作初衷：期望用德勤優(yōu)異實施方法論和資深企業(yè)管理顧問，為聯想設計出一套優(yōu)異業(yè)務步驟，此步驟用以SAPR3系統實現。（3）實施計劃：聯想知識共享計劃實施示意圖聯想知識共享計劃實施示意圖周期地點模塊起始時間第一階段第一波8個月北京LTL、LAS、LCS企業(yè)FI/CO/SD/MM模塊關鍵系統1998年11月9日第二波4個月北京LCS企業(yè)PP模塊關鍵系統1999年6月1日第二階段第三階段4個月18個月香港和深圳LTL、LAS、LCS在上海、其它平臺、分企業(yè)、北美、歐洲等地推廣FI/CO/SD/MM模塊全部1999年10月1日3月1日表3表3—1聯想集團ERP戰(zhàn)略兼含有優(yōu)異性和實用性相結合特點。一是，優(yōu)異性。由世界著名管理咨詢企業(yè)德勤提供咨詢服務。德勤作為聯想實施ERP管理咨詢服務商，經過其獨特“IndustryPrint”工具，“FastTrackforSAP”實施方法，業(yè)務步驟重組知識，教育培訓服務，及轉變管理服務來以世界最高水準完成SAP實施項目；另外，聯想集團引進R/3型ERP系統是由SAP企業(yè)提供。SAPR/3系統是現代企業(yè)管理技術先驅和代表產品。它包含了財務、成本、資產、銷售、原材料、生產、質量、人力資源、工廠維護、項目管理、工作步驟等企業(yè)管理包含全部基礎功效。二是，實用性。充足消化吸收，形成了聯想特色ERP。聯想實施ERP項目，既不是全盤否定，也不是全盤接收，而是在充足結合聯想集團實際情況，從現實和長遠業(yè)務需要出發(fā)來實施。SAP系統是大型管理系統，囊括企業(yè)多個業(yè)務步驟。聯想針對其業(yè)務特點，在充足吸收SAPR/3系統基礎上，結合聯想現實情況，經過設置外掛子系統、程序（比如財務系統）等方法，使ERP愈加好和中國企業(yè)結合，也使得中國企業(yè)能夠和世界接軌。2、職員支持企業(yè)職員既是知識創(chuàng)新源泉，也是知識共享主體，職員分享意愿、職員間有沒有共同語言、職員間信任等原因將不可避免影響到企業(yè)知識共享水平。在增加職員分享意愿上，企業(yè)設置了“進步信箱”。企業(yè)職員把個人對企業(yè)管理、業(yè)務運行等各方面提議發(fā)送到“進步信箱”。企業(yè)有專門部門——企劃部對該信箱進行管理。具體管理步驟圖3-2所表示：職員Idea職員Idea進步信箱企劃部相關部門評定提議實施效果評定獎勵給回復經過未經過職員“進步信箱”管理步驟示意圖圖3—2如上圖所表示，企業(yè)職員新Idea發(fā)送到“進步信箱”，“進步信箱”由企劃部專門負責。企劃部把發(fā)送到信箱內容按包含到部門不一樣分門別類，并把分類后內容發(fā)送到相關部門中去，相關部門評定該提議是否對改善部門運作效率起到促進作用，假如沒有促進作用則向企劃部回復，假如有促進作用則具體實施，對實施效果進行評定，并依據實施效果大小來確定獎勵。為了促進職員相互信任和共同語言，聯想設置了企業(yè)BBS，企業(yè)職員能夠經過BBS進行交流和溝通，增加相互信任和了解。3、組織支持在組織結構類型上，聯想集團對知識共享組織支持關鍵表現在：首先，聯想實施專業(yè)化分工、相互保駕護航事業(yè)部體制。其組織結構圖3－3所表示：圖3－3圖3－3聯想組織結構示意圖這種事業(yè)部體制中各業(yè)務群共享平臺是企業(yè)企劃及其所轄市場鏈、產品鏈、供給鏈管理部門，這一平臺為各業(yè)務群提供了企業(yè)管理、生產、研究開發(fā)、服務、區(qū)域平臺和市場資源等共享資源，從而確保了各業(yè)務部門競爭力。其次，聯想集團還經過臨時性組織多種靈活組織形式，如項目小組等來促進參與項目標組員共享相互知識。在層級結構打破上，聯想擁有本身一套獨特民主體制。聯想總裁楊元慶自進入企業(yè)第一天起，就要求職員取消對她“楊總”稱呼，直接稱呼其為“元慶”。這即使只是一個小小細節(jié)問題，但在這種稱呼中，職員和“總”們不再遙不可及，相互溝通可能也會對應輕易很多。三、聯想集團知識共享策略評價1、ERP為知識共享奠定堅實基礎，但也引發(fā)了一定思索聯想利用十二個月半左右時間成功實施ERP項目，此成就在中國罕見，就是在國外部分著名企業(yè)中只有20%左右成功率情況下，也不多見。第一、實施范圍最廣這關鍵能夠從三個方面講：（1）組織范圍大：含蓋了三家子企業(yè)、三個業(yè)務范圍（聯想系統集成企業(yè)LAS、聯想科技發(fā)展企業(yè)LTL、聯想電腦企業(yè)LCS）；（2）、實施模塊多：包含FI/CO、SD、MM/PP、HR、電子商務等部分；（3）、地理范圍廣：整個北京平臺，包含南方廠。第二、實施難度大具體表現在：（1）經典ERP項目是先理順步驟，再進行系統配置。而聯想缺乏基礎步驟，更談不上BPR。所以，其實施ERP項目必需從梳理步驟開始，難度很大。（2）、聯想實施ERP隊伍組員來自集團各個部門，每個人專業(yè)背景不一樣，對ERP知識不了解，更不用談實施經驗。一切從頭來，探索前進，難度可想而知。第三、項目組織復雜、管理難度大聯想實施ERP項目組組員前后有100多人，其中包含全職和兼職人員，而且組員來自于聯想集團各個部門。由這么多人組成實施項目組，其組織結構比較復雜，而且在實施過程中還要依據實際情況進行調整，管理上有一定難度。但在聯想ERP實施中也存在著部分引人深思問題。項目組到底是應該以業(yè)務人員為主還是以IT人員為主，項目組整個人員選擇，從項目總監(jiān)到各模塊人員，有什么標準，怎么權衡？聯想和SAP、聯想