績(jī)效考核及管理

第七章績(jī)效考核及管理

第一節(jié)績(jī)效考核與管理概述

一、績(jī)效的內(nèi)涵

績(jī)效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、具有可評(píng)價(jià)要素的行為、方式和結(jié)果的集合，

其描述的不僅是工作行為，也不僅是工作結(jié)果，是兩者的結(jié)合。

二、績(jī)效的性質(zhì)（特點(diǎn)）

1.多因性。工作績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素打算的。而是受制于主客觀多種因素的

影響，又受到工作特征因素的影響；既受到員工自身力量、共性因素的影響，也與組織

的制度與機(jī)制有關(guān)；同時(shí)更受到員工的工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀念的影響。

2.多維性。績(jī)效既包含工作結(jié)果，同時(shí)也包含工作行為與力量，就像一名操作工人

的績(jī)效，除了生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量外，原材料的消耗、出勤狀況、與同事的合作、紀(jì)

律的遵守等都是績(jī)效的表現(xiàn)。因此，對(duì)員工的績(jī)效須從多種維度、多個(gè)方面去評(píng)估。

3.動(dòng)態(tài)性。員工的績(jī)效是會(huì)變化的，隨著主客觀條件的變化準(zhǔn)時(shí)間的推移，績(jī)效差

的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績(jī)效好的也可能退步變差，因此管理者切不行憑一時(shí)印象，以僵化的

觀點(diǎn)看待下級(jí)的績(jī)效。

三、影響績(jī)效的因素

1.工作者。工作者是擔(dān)當(dāng)工作的主體，其主觀特性是影響績(jī)效的關(guān)鍵主觀因素之一,

主要包括員工本人的工作技能和力量、工作學(xué)問、工作動(dòng)機(jī)、工作態(tài)度和共性特點(diǎn)等。

2.工作本身。工作本身主要包括工作目標(biāo)、方案、資源要求、簡(jiǎn)單程度、工作過程

掌握等。如工作目標(biāo)是否明確、工作方式是否牢靠、工作時(shí)間是否充分，工作過程是否

簡(jiǎn)潔掌握和把握等，這些因素都將影響到員工的績(jī)效。

3.工作環(huán)境。工作環(huán)境主要包括工作條件、工作文化氛圍、人際關(guān)系等。工作條件

涉及工作場(chǎng)所的物質(zhì)條件和資源配備等；文化氛圍涉及員工的精神風(fēng)貌、團(tuán)隊(duì)精神、參

加管理水公平。工作環(huán)境雖然是外部條件，但同樣影響員工的工作績(jī)效。

4.組織管理。組織管理主要指企業(yè)組織的管理機(jī)制、政策和管理者水平。管理機(jī)制

涉及方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、掌握和反饋等方面，政策包括人員聘用、培訓(xùn)、

考核和薪酬等。員工是組織中的成員，組織管理自然對(duì)其績(jī)效有重要影響作用。

5.工作方法。工作方法主要包括工作手段、工具、流程、協(xié)調(diào)等。工作手段、工具

的使用會(huì)直接影響工作的速度和質(zhì)量，工作流程涉及工作步驟和工序，工作協(xié)調(diào)則涉及

工作各工序之間、各，工程之間的及有序性支配。

四、績(jī)效考核的內(nèi)涵

績(jī)效考核又叫績(jī)效評(píng)估或績(jī)效評(píng)價(jià)，有時(shí)也簡(jiǎn)稱為考績(jī)，是指組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依

據(jù)，對(duì)其人員或部門、下屬單位的工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的

過程。從內(nèi)涵上說績(jī)效考核包括兩層含義：一是對(duì)人的工作行為、工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)；

二是對(duì)人的工作結(jié)果，即員工在組織中的確定價(jià)值、相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。

其次節(jié)績(jī)效考核的內(nèi)容、指標(biāo)與作用

一、績(jī)效考核的內(nèi)容

通常，我們將績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容分為：工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、工作力量評(píng)價(jià)和工作態(tài)度評(píng)價(jià)。

此外，為了實(shí)現(xiàn)肯定的人力資源管理目的，人們還往往將潛力評(píng)價(jià)納入日常的績(jī)效評(píng)價(jià)

系統(tǒng)中。這四個(gè)方面并不是孤立存在的，都是為了實(shí)現(xiàn)特定的管理目的，相互聯(lián)系，形

成了一個(gè)整體的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。所謂業(yè)績(jī)，指的是員工職務(wù)行為的直接結(jié)果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)即是對(duì)員工職

務(wù)行為的直接結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。一般可以從數(shù)量、質(zhì)量和效率三個(gè)方面對(duì)員工的工

作業(yè)績(jī)進(jìn)彳市價(jià)。

2.力量評(píng)價(jià)。在企業(yè)里，力量可以由以下四個(gè)部分構(gòu)成：一是常識(shí)、專業(yè)學(xué)問和相

關(guān)的專業(yè)學(xué)問；二是技能、技術(shù)或技巧；三是工作閱歷；四是體力。

3.潛力評(píng)價(jià)。所謂潛力，即潛在力量。潛力是相對(duì)于在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的力量

而言，員工具有但并沒有在工作中發(fā)揮出來的力量。

4.態(tài)度評(píng)價(jià)。態(tài)度(Attitude)是個(gè)體對(duì)某一對(duì)象所持有的評(píng)價(jià)和行為傾向。工作態(tài)度

是對(duì)工作所持有的評(píng)價(jià)與行為傾向，包括工作的仔細(xì)度、責(zé)任度、努力程度等。由于這

些因素較為抽象，因此通常只能通過主觀性評(píng)價(jià)來考評(píng)。

二、績(jī)效考核指標(biāo)及其分類

(一)績(jī)效考核指標(biāo)的構(gòu)成要素

績(jī)效考核指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素，分別是：

指標(biāo)名稱：是指對(duì)考核指標(biāo)的內(nèi)容做出的總體概括。如員工的協(xié)作性。

指標(biāo)定義：是指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示考核指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。如協(xié)作性可

定義為與同事共同工作所表現(xiàn)出來的合作態(tài)度。

標(biāo)志：考核的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或特征劃歸到若干個(gè)級(jí)別之一，標(biāo)志即

是用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定。

標(biāo)度：用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍做出規(guī)定或者說，標(biāo)度是用于揭示各個(gè)

級(jí)別之間差異的規(guī)定。

依據(jù)標(biāo)志和標(biāo)度的不同形式，考核尺度存在多種具體的表現(xiàn)形式。我們可以將其分為以

下四種：

量詞式的考核尺度。這種考核尺度采納具有程度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示

不同的等級(jí)水平。例如：好、較好、一般、較差、差等。

等級(jí)式的考核尺度。這種考核尺度使用一些能夠體現(xiàn)等級(jí)挨次的字詞、字母或數(shù)字表示

不同的考核等級(jí)。

數(shù)量式考核尺度。數(shù)量式的考核尺度是用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級(jí)水平。

定義式考核尺度。定義式的評(píng)價(jià)尺度則較為簡(jiǎn)單，制度的設(shè)計(jì)者針對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的

不同標(biāo)志設(shè)定了相應(yīng)的標(biāo)度及具體說明，能夠有效地提高評(píng)價(jià)的客觀程度，更好地實(shí)現(xiàn)

評(píng)價(jià)的行為引導(dǎo)作用，因此在績(jī)效考核中得到了越來越廣泛的運(yùn)用(看下面的一個(gè)例子)。

(二)績(jī)效考核指標(biāo)的分類

績(jī)效考核指標(biāo)有多種分類方式，為了更好地設(shè)計(jì)績(jī)效考核系統(tǒng)中的考核指標(biāo)，我們應(yīng)熟

識(shí)各種考核指標(biāo)，并將其納入績(jī)效考核系統(tǒng)之中。

1.依據(jù)績(jī)效考核內(nèi)容的不同進(jìn)行分類。將考核指標(biāo)分為工作業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、工作力量(包

含工作潛力)考核指標(biāo)和工作態(tài)度考核指標(biāo)。

(1)工作業(yè)績(jī)考核指標(biāo)包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、目標(biāo)完成程度等。

(2)工作力量考核指標(biāo)包括業(yè)務(wù)學(xué)問、執(zhí)行力量、理解力量、文字表達(dá)力量、微機(jī)操作力

量、規(guī)劃力量、組織領(lǐng)導(dǎo)力量、溝通協(xié)調(diào)力量、管理創(chuàng)新力量、公共關(guān)系力量、培育部

下力量等。

(3)工作態(tài)度包括全局意識(shí)、責(zé)任感、紀(jì)律性、樂觀性、自我開發(fā)意識(shí)等。

2、依據(jù)指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)還是主觀評(píng)價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)，分為軟指標(biāo)和硬指標(biāo)。

(1)硬指標(biāo)：指的是那些能夠以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要考核信息，建立考

核數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得考核結(jié)果，并以數(shù)量表示考核結(jié)果的指標(biāo)。如優(yōu)等品率、

合格品的數(shù)量、銷售量、銷售額、市場(chǎng)占有率等。

(2)軟指標(biāo)：指的是主要通過人的主觀評(píng)價(jià)方能得出考核結(jié)果的指標(biāo)。在行為科學(xué)中，人

們用專家評(píng)價(jià)來實(shí)施這種主觀考核的過程，即由考核者對(duì)系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，

直接給考核對(duì)象進(jìn)行打分或作出模糊評(píng)判。這種考核指標(biāo)完全依靠于考核者的學(xué)問和閱

歷作出推斷和評(píng)價(jià)，簡(jiǎn)潔受各種主觀因素的影響。所以軟指標(biāo)的考核通常由多個(gè)評(píng)價(jià)主

體共同進(jìn)行，有時(shí)甚至由一個(gè)特定的集體共同做出一個(gè)考核結(jié)論，以彼此相互補(bǔ)充，從

而產(chǎn)生一個(gè)比較完善的結(jié)論。

(3)硬指標(biāo)與軟指標(biāo)的結(jié)合：在實(shí)際工作中，將軟硬兩種指標(biāo)的特長(zhǎng)加以綜合采用，當(dāng)數(shù)

據(jù)比較充分的狀況下，以硬指標(biāo)為主，輔以軟指標(biāo)進(jìn)行考核；在數(shù)據(jù)比較缺乏的狀況下

則以軟指標(biāo)為主，輔以硬指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

三、績(jī)效考核的作用

1、績(jī)效考核有利于組織與個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

績(jī)效考核系統(tǒng)對(duì)員工的行為具有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用，當(dāng)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí),

組織所期望的結(jié)果、行為和員工的特征也會(huì)隨之發(fā)生相應(yīng)變化。

2、績(jī)效考核為組織任用員工供應(yīng)重要依據(jù)

通過績(jī)效考核，可以得到員工的有關(guān)信息，包括特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、特長(zhǎng)，也包括缺點(diǎn)、

不足，甚至性格、爰好等，這明顯將特別有助于組織對(duì)員工的任用。

3、績(jī)效考核是激勵(lì)和掌握員工的重要手段

嘉獎(jiǎng)和懲處是激勵(lì)與掌握的重要內(nèi)容，賞罰分明是人力資源管理的基本原則?？己?/p>

本身也是一種激勵(lì)因素，通過考核，確定成果，確定進(jìn)步，指出缺點(diǎn)和不足，批判過失

和錯(cuò)誤，指明努力的方向。

4、績(jī)效考核可以為員工供應(yīng)反饋信息，關(guān)心員工熟識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，有助于員工

行為的改善和力量素養(yǎng)的提升，進(jìn)而提高工作績(jī)效

工作績(jī)效考核可以為員工供應(yīng)反饋信息，關(guān)心員工熟識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，發(fā)覺自

己的潛在力量并在實(shí)際工作中充分發(fā)揮這種力量，改進(jìn)工作績(jī)效，有利于員工個(gè)人的事

業(yè)進(jìn)展。

5、績(jī)效考核可以為甄別高效和低效員工供應(yīng)數(shù)據(jù)，為確定勞動(dòng)酬勞和進(jìn)行獎(jiǎng)懲供應(yīng)依

據(jù)。

第三節(jié)績(jī)效管理

一、績(jī)效管理的內(nèi)涵

人們所接受的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)整體績(jī)效、部門績(jī)效、員工績(jī)效等

進(jìn)行系統(tǒng)考核、評(píng)估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的管理過程?？?jī)效管理是通過識(shí)別、培育、衡

量、激勵(lì)等有關(guān)績(jī)效信息，從而達(dá)到持續(xù)提高與晚上餓體積小，并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的

過程?？?jī)效管理包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考核、績(jī)效診斷、績(jī)效改進(jìn)、績(jī)效溝通輔導(dǎo)、

績(jī)效反饋、績(jī)效激勵(lì)等，形成一個(gè)完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程?？?jī)效管理過程，既是對(duì)

員工、管理者的檢驗(yàn)過程，還是對(duì)公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗(yàn)過程。

二、績(jī)效管理包括四大環(huán)節(jié)：績(jī)效方案、績(jī)效監(jiān)控（輔導(dǎo)與監(jiān)督）、績(jī)效考核、績(jī)效反饋（與

海通）。這四個(gè)環(huán)節(jié)共同組成了一個(gè)管理循環(huán)。

1、績(jī)效方案

這一階段需要完成的工作是：通過上級(jí)和員工的共同爭(zhēng)論，確定員工在肯定時(shí)間內(nèi)

的績(jī)效目標(biāo)體系（包括績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)）和績(jī)效考核周期；為實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，員工

在績(jī)效考核周期內(nèi)應(yīng)從事的工作和實(shí)行的措施；同時(shí)考慮績(jī)效監(jiān)控（輔導(dǎo)與監(jiān)督）、績(jī)效

考核、績(jī)效反饋（與溝通）階段的初步工作規(guī)劃或設(shè)想?？?jī)效方案的一個(gè)很大的特點(diǎn)就是

必需由員工和管理者雙方共同參加，它是雙方共同制訂的績(jī)效契約?？?jī)效方案應(yīng)隨著外

界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

制訂績(jī)效方案的原則：

a.價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。員工績(jī)效目標(biāo)要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相全都,

突出以價(jià)值制造為核心的企業(yè)文化。b.流程系統(tǒng)化原則?？?jī)效方案與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本方

案、經(jīng)營(yíng)預(yù)算方案、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。c.全都原則。設(shè)定

績(jī)效方案的最終目的，是為了保證公司總體進(jìn)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以

在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，肯定要緊緊圍繞公司的進(jìn)展目標(biāo)，自上而下逐層

進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。&突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工

作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突

出關(guān)鍵，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目

標(biāo)。e.可行性原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，肯定是員工能夠掌握的，要界定在員工

職責(zé)和權(quán)利掌握的范圍之內(nèi)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有肯定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。

此外，在整個(gè)績(jī)效方案制定過程中，要仔細(xì)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理閱歷，結(jié)合公司的實(shí)際狀況,

解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。f.全員參

加原則。在績(jī)效方案的設(shè)計(jì)過程中，肯定樂觀爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多

方參加。這種參加可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解

決這些沖突，從而確?？?jī)效方案制訂得更加科學(xué)合理。g.足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果與

薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打

破安排上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出

績(jī)效的企業(yè)文化。h.客觀公正原則。要保持績(jī)效透亮性，實(shí)施坦率的、公正的、

跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基

本全都的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論精確

無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公正合理。i.職位特色原則。績(jī)效方案針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，這要求績(jī)

效方案內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各

自的特色和共性。

2、績(jī)效監(jiān)控（輔導(dǎo)與監(jiān)督）

績(jī)效監(jiān)控是指在整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)，管理者實(shí)行恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，預(yù)防或解決績(jī)效周

期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以更好地關(guān)心下屬完成果效方案，以及紀(jì)錄工作過程中的關(guān)

鍵大事或績(jī)效信息，為績(jī)效評(píng)價(jià)供應(yīng)依據(jù)的過程。這個(gè)階段的主要內(nèi)容包括：管理人員

選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；與員工持續(xù)溝通；輔導(dǎo)與詢問；收集績(jī)效信息等

（-）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

有關(guān)爭(zhēng)論表明，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其績(jī)效輔導(dǎo)水平與下屬工作績(jī)效的關(guān)系很大，

因此，管理者需要針對(duì)不同的下屬和權(quán)變因素，樂觀地開展有效的績(jī)效指導(dǎo)。從某種意

義上說，績(jī)效監(jiān)控過程也就是績(jī)效輔導(dǎo)的過程，正是從這個(gè)意義動(dòng)身，也有學(xué)者將績(jī)效

監(jiān)控階段定義為績(jī)效輔導(dǎo)階段。

領(lǐng)導(dǎo)情景理論（保羅?赫塞和肯?布蘭查德）

?依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)或管理者在任務(wù)指導(dǎo)、與下屬關(guān)系兩個(gè)維度表現(xiàn)出的行為狀況，赫塞和

布蘭查德劃分出了四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：推銷型（高任務(wù)高關(guān)系）、指示型（高任務(wù)低關(guān)

系）、參加型（低任務(wù)、高關(guān)系）、授權(quán)型（低任務(wù)、低關(guān)系）

?下屬的成熟度是指員工完成某項(xiàng)具體任務(wù)所具備的力量和意愿程度。作者針對(duì)下

屬的成熟度，從力量和意愿兩個(gè)維度將其分為不同的成熟度：無(wú)力量無(wú)意愿、無(wú)力量有

意愿、有力量無(wú)意愿、有力量有意愿。

當(dāng)下屬對(duì)于完成某項(xiàng)任務(wù)既沒有力量又不情愿時(shí)，管理者需要給他們明確的推銷

型，；當(dāng)下屬不具備力量但卻情愿從事該項(xiàng)工作時(shí)，指示型；當(dāng)下屬具備相應(yīng)的力量但工

作意愿不高時(shí)，參加型；當(dāng)下屬既無(wú)力量又無(wú)意愿的時(shí)候，推銷型，當(dāng)下屬對(duì)于完成某

項(xiàng)任務(wù)既有力量又有意愿時(shí)，授權(quán)型

（二）與員工持續(xù)溝通

管理者與下屬之間能否做好績(jī)效溝通，是打算績(jī)效管理能否發(fā)揮作用的重要因素。

只有在管理者與員工之間就各種績(jī)效問題進(jìn)行了卓有成效的溝通的基礎(chǔ)上，才可能實(shí)現(xiàn)

績(jī)效管理的目的。一般來說，管理人員與員工的持續(xù)溝通可以通過正式的溝通與非正式

的溝通來完成。

（三）輔導(dǎo)與詢問

輔導(dǎo)是一種改善個(gè)體學(xué)問、技能和態(tài)度的技術(shù)。輔導(dǎo)的主要目的是：準(zhǔn)時(shí)關(guān)心員工

了解自己的工作進(jìn)展?fàn)顩r如何，確定哪些工作需要改善，需要學(xué)習(xí)哪些學(xué)問和把握哪些

工作；在必要時(shí)，指導(dǎo)員工完成特定的工作任務(wù)；使工作過程變成一個(gè)學(xué)習(xí)過程。

詢問：在績(jī)效管理實(shí)踐中，進(jìn)行詢問的主要目的是：當(dāng)員工沒能達(dá)到預(yù)期的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí),

管理者借助詢問來關(guān)心員工克服工作過程中遇到的障礙。

（四）收集績(jī)效信息

績(jī)效監(jiān)控過程是整個(gè)績(jī)效管理周期中歷時(shí)最長(zhǎng)的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)

地搜集、積累工作績(jī)效信息，對(duì)于評(píng)估績(jī)效方案的實(shí)施狀況，客觀、公正地評(píng)價(jià)員工工

作，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的最終目的具有重要意義。收集績(jī)效信息就是對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行

觀看和紀(jì)錄，收集必要的信息。

3、績(jī)效考核

績(jī)效考核是很多企業(yè)和經(jīng)理人最為重視的環(huán)節(jié)，績(jī)效考核就是以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，

以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)員工在工作過程中的態(tài)度、行為及其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定的過程?？?jī)效

考核就是選擇合理的評(píng)價(jià)方法與衡量技術(shù)，進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)價(jià)的過程。

4、績(jī)效反饋

績(jī)效反饋是為了達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)成果而實(shí)行的改善不抱負(fù)的行為表現(xiàn)、

鞏固加強(qiáng)優(yōu)良行為表現(xiàn)的溝通過程。進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)面談，對(duì)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)。績(jī)效考

核之后，經(jīng)理人要重視績(jī)效反饋與溝通。同時(shí)，在績(jī)效反饋過程中，企業(yè)還應(yīng)重視績(jī)效

結(jié)果的應(yīng)用，不同的績(jī)效考核結(jié)果要進(jìn)行不同的應(yīng)用。

三、績(jī)效管理與績(jī)效考核的關(guān)系

績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)分

項(xiàng)目績(jī)效管理績(jī)效考核

部門、主管的重要工作，績(jī)效管理

管理層級(jí)企業(yè)層面、戰(zhàn)略層面

的一個(gè)組成部分

范圍、范圍大、內(nèi)容廣，超出人力資范圍和內(nèi)容相對(duì)明確，主要是人力

內(nèi)容源管理部門職能資源和主管們的任務(wù)

管理強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略的關(guān)系，在組織中對(duì)目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行完成狀況作出評(píng)

側(cè)重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，通過政策組合形成價(jià)，為提高績(jī)效、改善員工行為供

有效激勵(lì)，提高組織績(jī)效應(yīng)依據(jù)

主要包括年初方案制訂、年中檢查

時(shí)間節(jié)點(diǎn)貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過程

調(diào)整、年末評(píng)價(jià)反饋三個(gè)階段

第三節(jié)績(jī)效考核的主要方法

一、績(jī)效考核方法的分類

績(jī)效考核中運(yùn)用的考核標(biāo)準(zhǔn)主要可以分為兩類：一類是“確定標(biāo)準(zhǔn)"；另一類是"相

對(duì)標(biāo)準(zhǔn)"。與此相對(duì)應(yīng)，我們可以將績(jī)效考核分為確定考核與相對(duì)考核。

P目對(duì)考核---比較法（人與人相比較）

同表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較）

績(jī)效考核方法確定考核Y

《『標(biāo)管理法（人與工作目標(biāo)相比較）

描述法

二、比較法

所謂比較法就是對(duì)j核對(duì)象進(jìn)行相互比較，從而打算其工作績(jī)效的相對(duì)水平。比較

法主要有以下四種：

（一）排序法顧名思義，排序法就是將員工按工作績(jī)效從好到差的挨次進(jìn)行排列，從

而得出考核結(jié)論的方法。

1.直接排序：要求評(píng)價(jià)者將本部門全部雇員從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者（或從最好者

到最差者）排出一個(gè)挨次來。

2.交替排序法。其操作方法是：評(píng)價(jià)者經(jīng)過通盤考慮后，先從全部的考核對(duì)象中選

出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名，依此類推，最終

得出全部人員的績(jī)效排列挨次。

3、配對(duì)比較法，X鍬考核員工用配對(duì)比較的方法打算其優(yōu)劣次序。

（二）強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制安排法基于一個(gè)有爭(zhēng)議的假設(shè)一凡是有人的地方，就有左中右之分。其使用方

法是：將評(píng)價(jià)對(duì)象分成幾類（如最好、較好、中等、較差、最差），第一類強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)

百分比，按員工的績(jī)效狀況將他歸入某一類中。

（三）標(biāo)準(zhǔn)人物比較法。給標(biāo)準(zhǔn)人物賦一分?jǐn)?shù)，如80分，比其優(yōu)秀的，按程度加一些

分，比其差的則相應(yīng)減一些分。最終也可以排出考核的挨次。

三、量表法

所謂量表法就是依據(jù)各種客觀標(biāo)精確定不同形式的評(píng)價(jià)尺度進(jìn)行考核的一種

方法。

優(yōu)點(diǎn)：用這一方法進(jìn)行考核時(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)是客觀的職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，考核結(jié)果相

對(duì)客觀精確，并可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較。因此，使用量表法得出的評(píng)

價(jià)結(jié)果能夠便利地運(yùn)用于各類人力資源管理決策（如人員晉升、薪酬等）。

缺點(diǎn)：量表的設(shè)計(jì)要耗費(fèi)大量的時(shí)間和勞動(dòng)，需要專家?guī)椭?；考核指?biāo)往往過于繁

瑣，且解釋不全都，導(dǎo)致消失主觀誤差；大多只限于對(duì)過去行為業(yè)績(jī)的考核，不適合對(duì)

將來作出推斷和預(yù)見。

依據(jù)量表中評(píng)價(jià)尺度的不同特征，我們可以將各種各樣的量表法作進(jìn)一步的歸類。

量表法歸類表

所使用評(píng)價(jià)尺度的類型績(jī)效考核方法類型（量表法）

非定義式考核尺度

㈠圖式量表法

（包括量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式的評(píng)價(jià)尺

（二）等級(jí)擇一法

度）

（三）行為錨定量表法

行為導(dǎo)向型量表法

定義式（四）混合標(biāo)準(zhǔn)量表法

的考核

結(jié)果導(dǎo)向型量表法（無(wú)單純運(yùn)用此法的量表）

尺度

綜合運(yùn)用以上兩者（五）綜合尺度量表法

（六）行為對(duì)比表法

其他

（七）行為觀看量表法

（一）圖示量表法

圖示量表法就是在示意圖的基礎(chǔ)上使用非定義式的考核尺度的一種量表法。下表是

最常見的圖示量表。該表的標(biāo)志上規(guī)定了不同的得分。我們從得分中看出，不同的圖示

量表考核指標(biāo)被賜予了不同的權(quán)重。

（二）等級(jí)擇一法

等級(jí)擇一法的原理與圖示量表法完全相同，只是在規(guī)定評(píng)價(jià)尺度時(shí)沒有使用圖示，

而是采納了一些有等級(jí)含義的短語(yǔ)來表示。

（三）行為錨定量表法

是圖示量表法與關(guān)鍵大事法的結(jié)合。這種考核方法是行為導(dǎo)向型量表法的最典型代

表。在這種考核方法中，每一水平的績(jī)效均用某一標(biāo)準(zhǔn)行為來加以界定。

建立行為錨定量表法通常依據(jù)以下步驟進(jìn)行：

1.確定關(guān)鍵大事。2.初步建立績(jī)效考核指標(biāo)。3.重新安排關(guān)鍵大事，確定相應(yīng)的績(jī)效

考核指標(biāo)。4.確定各關(guān)鍵大事的考核等級(jí)。5.建立最終的行為錨定考核表。

（四）混合標(biāo)準(zhǔn)量表

這種評(píng)價(jià)方法也屬于行為導(dǎo)向型量表法，最主要的特點(diǎn)在于，全部考核指標(biāo)的各級(jí)

標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列而不是依據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的肯定挨次進(jìn)行排列，因而對(duì)每一個(gè)行為

錨定物都做出"高于""等于"或者"低于”的評(píng)價(jià)，而不是在一個(gè)指標(biāo)上選出某一個(gè)水

平作為最終的評(píng)價(jià)。具體做法是：在確定績(jī)效考核指標(biāo)之后，分別對(duì)每一個(gè)維度內(nèi)代表

好、中、差績(jī)效的標(biāo)度用行為和結(jié)果描述相結(jié)合的方式加以闡明，最終在實(shí)際考核表格

中將全部指標(biāo)的三個(gè)標(biāo)度混合在一起供考核者選擇。

（五）綜合尺度量表法

所謂綜合尺度量表法是將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種考核方

法。在這一方法中，考核指標(biāo)的標(biāo)度規(guī)定采納了行為與結(jié)果相結(jié)合的方式。這種方式既

能夠有效地引導(dǎo)員工的行為，又能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行直接掌握。

下面兩個(gè)表即是用于評(píng)價(jià)工作態(tài)度指標(biāo)的例子

（六）行為對(duì)比表法

行為對(duì)比表法，亦稱普洛夫斯特法，是指評(píng)價(jià)者依據(jù)人力資源部門供應(yīng)的描述員工

行為的量表，將員工的實(shí)際工作行為與表中的描述進(jìn)行對(duì)比，找出精確描述的員

工行為的陳述（即評(píng)價(jià)者只要做出"符合、不符合"二選一的打算），評(píng)價(jià)者選定的項(xiàng)目

不論多少都不會(huì)影響評(píng)價(jià)的結(jié)果。這種方法能夠在很大程度上避開因考核者對(duì)考核指標(biāo)

的理解不同而消失評(píng)價(jià)偏差。

（七）行為觀看量表法

行為觀看量表法以考核者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評(píng)價(jià)他的工作績(jī)效。

行為觀看量表法實(shí)際上是圖示量表法和行為導(dǎo)向量表法的結(jié)合。只是在行為觀看量表法

中我們需要找出有效行為，并通過有效行為的發(fā)生頻率對(duì)考核對(duì)象的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。

四、目標(biāo)管理考核法

在這里，目標(biāo)管理考核法指的是目標(biāo)管理理論在績(jī)效考核中的運(yùn)用。目標(biāo)管理法實(shí)

際上也可以理解成一種量表法。只是在這個(gè)“量表"中使用的考核尺度是特殊的目標(biāo)。

由于目標(biāo)管理理論在管理學(xué)上具有特殊的地位，因而將該理論在績(jī)效考核中的運(yùn)用一

目標(biāo)管理法特殊地單列出來，作為一種特殊的績(jī)效考核方法加以介紹。目標(biāo)管理考核法

是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型量表法。在目標(biāo)管理考核法中，人們考核員工績(jī)效時(shí)的關(guān)注點(diǎn)從

員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上，強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果。

目標(biāo)管理理論特殊重視采用員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)?？己说年P(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)

移到工作業(yè)績(jī)上，考核者的作用也從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問和促進(jìn)者。目標(biāo)管理法特別重

視員工的參加。參加目標(biāo)建立使員工成為該過程的一部分。在目標(biāo)管理的過程中，管理

者與員工之間的溝通渠道始終是暢通的。目標(biāo)管理法主要有以下六個(gè)實(shí)施步驟：

（1）確定組織目標(biāo)。在制定整個(gè)組織下一績(jī)效周期的工作方案的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的組

織目標(biāo)。（2）確定部門目標(biāo)。（3）在部門范圍內(nèi)爭(zhēng)論部門目標(biāo)。（4）確定個(gè)人目標(biāo)。（5）

績(jī)效考核。（6）供應(yīng)反饋。

五、描述法

我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)對(duì)描述法進(jìn)行了初步的介紹。由于描述法在設(shè)計(jì)和使用上比較簡(jiǎn)潔,

成本一般，有用性特別廣，因而適合對(duì)任何人的單獨(dú)評(píng)價(jià)。但是，由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),

難以對(duì)多個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行客觀的、公正的比較，而且與評(píng)價(jià)者的文字水平關(guān)系較大，因

而不適用于評(píng)價(jià)性考核，而較為適用于進(jìn)展性考核。作為各類績(jī)效考核方法必要的補(bǔ)充

被視為另一類特殊的績(jī)效考核方法。

1、力量紀(jì)錄法

即是由考核者通過對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象日常工作狀況的觀看，將其在工傷中表現(xiàn)出來的工作

力量紀(jì)錄下來的績(jī)效考核方法。

2、態(tài)度紀(jì)錄法

即是由考核者通過對(duì)考核對(duì)象日常工作狀況的觀看，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作

態(tài)度紀(jì)錄下來的績(jī)效考核方法。需要留意紀(jì)錄的全面性、完整性。下表即是一個(gè)樣本（類

似于力量紀(jì)錄）。

3、工作業(yè)績(jī)紀(jì)錄法

該法要求考核者填寫工作業(yè)績(jī)紀(jì)錄卡，觀看并紀(jì)錄考核對(duì)象在工作過程中的各種事

實(shí)，分階段紀(jì)錄所達(dá)成的工作業(yè)績(jī)。此外,還可以用該表紀(jì)錄該員工在遵守某些規(guī)章制

度方面的表現(xiàn)。這種紀(jì)錄卡往往與前面談過的目標(biāo)管理法結(jié)合起來使用。下面即是一個(gè)

樣表。

4、關(guān)鍵大事法

所謂關(guān)鍵大事是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生樂觀或消極作用的重大影響大

事。關(guān)鍵大事一般會(huì)被分為有效行為和無(wú)效行為。關(guān)鍵大事法要求考核者平常通過觀看,

準(zhǔn)時(shí)紀(jì)錄下員工的各種有效行為和無(wú)效行為。因此，關(guān)鍵大事法是一種最為常見的典型

的描述法。

六、各種績(jī)效考核方法的比較與選擇

（一）各種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的比較

在前面我們介紹了各種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的具體內(nèi)容和各自的優(yōu)缺點(diǎn)。不同的績(jī)效評(píng)價(jià)

方法具有不同的特點(diǎn)，因而適合于不同的組織以及不同的評(píng)價(jià)對(duì)象。下面這個(gè)表即對(duì)幾

種常見的績(jī)效評(píng)價(jià)方法進(jìn)行了簡(jiǎn)潔的比較。

幾種常見績(jī)效評(píng)價(jià)方法的比較

績(jī)效評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

成本最小化員工開發(fā)安排獎(jiǎng)金有效性

（供應(yīng)反饋指進(jìn)展機(jī)會(huì)（避開兩介錯(cuò)

導(dǎo)）誤）

鑒定法-IS不確定差不確定

排序法好差鈞一般一般

強(qiáng)制安排法好差彩一般一般

等級(jí)鑒定法好f一般一般

行為對(duì)比表法f好/一般好

行為錨定評(píng)價(jià)一般好好好

法

目標(biāo)管理評(píng)價(jià)差特別好差

法

第五節(jié)績(jī)效考核中簡(jiǎn)潔消失的問題及防范

一、指標(biāo)體系難于建立

為有效地進(jìn)行績(jī)效考核，必需有一套明確的指標(biāo)體系，來體現(xiàn)考核的目的，并通過

考核給員工明確的績(jī)效改進(jìn)方向。在實(shí)踐中，很多企業(yè)和非營(yíng)利組織的績(jī)效考核往往沒

有明確指標(biāo)體系，隨便性大，或者對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行隨便的詮釋和理解；或者雖然有指標(biāo)

體系，但是卻沒有適當(dāng)?shù)脑u(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；等等。這些問題，都嚴(yán)峻地限制了績(jī)效考核的有效

性。

措施：設(shè)置業(yè)績(jī)考核指標(biāo)數(shù)不能多而全，應(yīng)依據(jù)具體崗位的不同而不同，要有重點(diǎn),

具有較強(qiáng)的崗位代表性，能反映崗位的特點(diǎn)，考核指標(biāo)要客觀才旨標(biāo)的含義要精確、

具體，不能模糊不清，更不能用一些抽象的概念作為衡量的指標(biāo)，指標(biāo)盡可能量化，增

加考核工作的科學(xué)性和精確性。

二、信息不對(duì)稱帶來的誤差

一方面，考核者并不肯定深化了解員工工作的特點(diǎn)、績(jī)效的體現(xiàn)、努力難點(diǎn)等方面

內(nèi)容。這樣，在考核過程中，考核者就可能對(duì)被考核者給出不合適的分?jǐn)?shù)。另一方面，

員工有時(shí)也可能不全面了解企業(yè)對(duì)自己的期望和要求，因此，在工作中搞錯(cuò)了努力方向,

或者不知道自己該如何提高績(jī)效。

措施：企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作一工作分析可以關(guān)心解決這些問題，但是更重要的，

考核的全過程中肯定要有管理層和員工的親密協(xié)作，在合作中解決這些信息不對(duì)稱的問

題。

三、組織文化帶來的誤差

組織文化是影響管理者和員工們行為的大環(huán)境，因此對(duì)績(jī)效考核也有很大的影響。

措施：為使績(jī)效考核真正發(fā)揮它應(yīng)有的作用，必需訂正企業(yè)文化上的問題，在一個(gè)"比

學(xué)趕幫超"的良好氣氛中考核每個(gè)人的績(jī)效。

四、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，如首創(chuàng)性，不同的評(píng)價(jià)者可能會(huì)產(chǎn)生意義相差很大的理解，從而

在具體操作上消失較大的差異。

措施：為了避開這種狀況的消失，對(duì)績(jī)效考核的要素宜采納描述性語(yǔ)言來界定，而

不宜實(shí)行開放式的理解，用一些描述性語(yǔ)言來界定清晰，使評(píng)價(jià)具有連貫性，評(píng)價(jià)人更

簡(jiǎn)潔對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行解釋。

五、暈輪效應(yīng)

暈輪效應(yīng)，也叫"哈羅效應(yīng)二在績(jī)效考核方面，這就意味著假如你對(duì)下屬的某一績(jī)

效要素（如"與其他人相處的力量"）的評(píng)價(jià)較高，就會(huì)導(dǎo)致你對(duì)此人全部的其他績(jī)效要

素（如"工作質(zhì)量"）也評(píng)價(jià)較高。當(dāng)評(píng)價(jià)對(duì)象是那些對(duì)主管人員表現(xiàn)特殊友好（或特殊不

友好）的員工時(shí)，這種問題是最簡(jiǎn)潔發(fā)生的。

措施：要想避開這一問題，關(guān)鍵是評(píng)價(jià)者本人要能夠意識(shí)到這一問題。其次，加強(qiáng)

對(duì)主管人員培訓(xùn)也有助于避開這一問題的產(chǎn)生。

六、偏松或偏緊傾向

有些主管人員傾向于從來都對(duì)下屬員工的工作績(jī)效做較高的評(píng)價(jià)，而此外一些人則

傾向于總是給員工較低的評(píng)價(jià)。在運(yùn)用量表法時(shí)，這種工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)把握得偏緊或

偏松的問題就顯得尤為重要。

措施：一旦要求主管人員必需對(duì)下屬的工作績(jī)效以排序的方式進(jìn)行等級(jí)排列時(shí)，他

們就必需將全部的員工在低績(jī)效和高績(jī)效之間加以合理分布。因此，在等級(jí)評(píng)價(jià)法或強(qiáng)

制分布評(píng)價(jià)法中，工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)把握得偏緊或偏松傾向就不成問題了。

七、居中趨勢(shì)

在確定評(píng)價(jià)等級(jí)時(shí)，很多監(jiān)督人員都簡(jiǎn)潔造成一種居中趨勢(shì)，這種過于集中的評(píng)價(jià)

效果會(huì)使工作績(jī)效考核變得扭曲，它對(duì)于企業(yè)做出晉升、工資方面的打算或進(jìn)行員工詢

問等工作所能直到的樂觀作用就很小。

措施：對(duì)員工進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)法能夠避開這種居中趨勢(shì)，這是由于，在這種狀況下,

全部的員工都必需被單線地排列在一條縱向或橫向的線段上，這樣就不行能把他們?nèi)?/p>

都排在中間的位置上。

八、近因效應(yīng)

實(shí)際上，每位員工都會(huì)在評(píng)價(jià)之前的幾天或幾周內(nèi)有意無(wú)意地改善其行為、與同事

的關(guān)系，提高其工作效率。對(duì)于評(píng)價(jià)者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過去的行為更

為清晰，這是很自然的事情。然而，績(jī)效考核通常貫穿一個(gè)特定的時(shí)期，因此，評(píng)價(jià)個(gè)

人的業(yè)績(jī)應(yīng)考慮其整個(gè)時(shí)期的業(yè)績(jī)。

九、偏見效應(yīng)

被評(píng)價(jià)者之間的個(gè)人差異有時(shí)候也會(huì)影響他們所得到的評(píng)價(jià)，甚至?xí)?dǎo)致他們所得評(píng)

價(jià)大大偏離他們的實(shí)際工作績(jī)效。員工過去的績(jī)效狀況也有可能會(huì)影響他們當(dāng)前所得到

的績(jī)效考核水平。這種歷史事實(shí)所造成的誤導(dǎo)可能會(huì)民幾種不同的形式表現(xiàn)出來。工作

績(jī)效考核的主觀性都太強(qiáng)。

措施：因此，在實(shí)際工作績(jī)效考核過程中，必需努力避開因受員工過去的績(jī)效、年齡、

性別或種族等狀況的影響，而造成對(duì)他們的工作績(jī)效做出不正確的評(píng)定。

以上問題更多地集中在考核本身，除此之外，還有幾個(gè)較為重要甚至更為重要的問

題：

一是最高領(lǐng)導(dǎo)層的不重視。最高管理層應(yīng)意識(shí)到自身在建立和執(zhí)行績(jī)效考核系統(tǒng)工作

中的重要作用，給具體的考核部門以充分的支持，否則，績(jī)效考核工作將成為只會(huì)制度

文件的內(nèi)耗。

二是缺乏公開的反饋機(jī)制，員工得不到持續(xù)的反饋。評(píng)價(jià)制度中缺少了反饋機(jī)制，

使得員工看不到評(píng)價(jià)的意義，從而丟失了參加績(jī)效考核的熱忱。

三是管理管理者或評(píng)價(jià)主體缺