【XX公司績(jī)效考評(píng)問(wèn)題與優(yōu)化建議分析10000字（論文）】

XX公司績(jī)效考評(píng)問(wèn)題與對(duì)策研究1.前言21世紀(jì)，隨著國(guó)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，人力資源的競(jìng)爭(zhēng)逐漸取代了物質(zhì)資源和信息技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源受到了特別的重視，用于人力資源開(kāi)發(fā)。在人力資源競(jìng)爭(zhēng)中取得完全的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)對(duì)員工選拔、留用、培訓(xùn)、考核全過(guò)程的科學(xué)合理管理，提高員工素質(zhì)、職業(yè)道德和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。然而，人力資源管理的諸多問(wèn)題，如人員配備完善、人才流失嚴(yán)重、員工熱情不足、績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏科學(xué)性等，已成為中國(guó)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。因此，如何改善當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的人力資源狀況是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。為解決xx公司人力資源管理的現(xiàn)狀，在解決當(dāng)前人力資源管理問(wèn)題的基礎(chǔ)上，提出對(duì)現(xiàn)有的人力資源管理進(jìn)行改進(jìn)，建立新的人力資源管理體系xx公司不僅適應(yīng)了企業(yè)的發(fā)展愿景和經(jīng)營(yíng)方式，而且具有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)能力，現(xiàn)有的人力資源管理模型理論通過(guò)績(jī)效管理體系和薪酬體系得到了豐富和完善。1.1研究的目的與意義1.1.1目的作為績(jī)效管理流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效考評(píng),是企業(yè)進(jìn)行員工管理及其業(yè)務(wù)發(fā)展的重要部分，但因其執(zhí)行的復(fù)雜性、與員工利益掛鉤、效果差強(qiáng)人意等諸多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題而飽受詬病，成為眾多企業(yè)日常管理實(shí)踐中最不愿談及、卻又不得不面對(duì)的“心病”。因此，本論文從實(shí)際出發(fā)，以xx公司作為研究對(duì)象，其研究目前在績(jī)效考評(píng)中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出解決建議。1.1.2意義本文選取了具有一定行業(yè)代表性的民營(yíng)企業(yè)——xx公司作為研究對(duì)象，透過(guò)對(duì)xx公司員工績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀的研究分析來(lái)了解同行業(yè)企業(yè)的員工績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀及面臨的主要問(wèn)題，目的是探尋符合行業(yè)背景、適應(yīng)企業(yè)自身特征、切實(shí)為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)促進(jìn)效果的績(jī)效考評(píng)優(yōu)化對(duì)策,為促進(jìn)企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)實(shí)施、改善企業(yè)績(jī)效考評(píng)效果和提高企業(yè)績(jī)效管理整體水平提供一些參考性建議，同時(shí),為同行業(yè)企業(yè)在開(kāi)展和規(guī)范績(jī)效考評(píng)的具體實(shí)施工作方面上提供一些啟發(fā)和借鑒,本文的研究具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義和實(shí)踐參考價(jià)值。1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀績(jī)效考評(píng)又被稱(chēng)之績(jī)效評(píng)估、績(jī)效考核，它是以績(jī)效管理的目的為出發(fā)點(diǎn)，以績(jī)效管理制度和流程為核心，依照-定的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)一定的績(jī)效考評(píng)方法，對(duì)員工在過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效表現(xiàn)(主觀與客觀、過(guò)程與結(jié)果等)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的持續(xù)動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程。近些年，國(guó)外學(xué)者的研究主要集中于績(jī)效考評(píng)的關(guān)聯(lián)因素、考評(píng)方法與技術(shù)等方面。在關(guān)聯(lián)因素研究方面:學(xué)者ArofK,IsmailS和SalehAL（2018）相繼對(duì)個(gè)人績(jī)效考評(píng)的重要性及個(gè)人績(jī)效考評(píng)與組織績(jī)效的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行了研究。學(xué)者BurchK,BurchBD（2021）則從企業(yè)管理的角度出發(fā)，提出影響中小企業(yè)績(jī)效考評(píng)的主要因素有:缺乏人力資源、管理能力不足、有限的內(nèi)部資源、隱性的知識(shí)及對(duì)正式流程缺少關(guān)注、對(duì)績(jī)效考評(píng)的誤解等。在方法和技術(shù)研究方面:學(xué)者NobariBZ（2021）則研究了適用于績(jī)效評(píng)估的多種評(píng)估技術(shù)。學(xué)者DietschiD（2019）相繼提出了將模糊邏輯模型運(yùn)用至對(duì)員工績(jī)效考評(píng)中。學(xué)者HowardI等(2020)提出運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法與平衡計(jì)分卡的混合方法構(gòu)建有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。學(xué)者FadyH

等(2021)建議采取一種簡(jiǎn)單的修改算法來(lái)克服強(qiáng)制分布制存在的一些嚴(yán)重缺陷所帶來(lái)的局限性，并證明了修改算法的適用性。與國(guó)外學(xué)者的研究相比較，國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于績(jī)效考評(píng)的理論研究略顯滯后。如何將國(guó)外研究成果與理論進(jìn)行本土化轉(zhuǎn)換，如何在結(jié)合國(guó)內(nèi)的組織現(xiàn)狀更好地將理論運(yùn)用于實(shí)踐,一直以來(lái)都是國(guó)內(nèi)學(xué)者們所關(guān)注的研究重點(diǎn)。在績(jī)效考評(píng)模式方面，對(duì)整合考評(píng)模式的研究相比單一考評(píng)模式較為普遍。學(xué)者梅繼霞（2021）相繼提出了平衡計(jì)分卡(BSC)+關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的績(jī)效考評(píng)模式。蔡蜀穗（2020）提出了關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)(KPI)+360度考評(píng)法的績(jī)效考評(píng)模式。孔祥麗（2020）則提出了將工作業(yè)績(jī)與職業(yè)發(fā)展?jié)摿Σ⒅乜荚u(píng)的均衡績(jī)效考評(píng)模式。在績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)上，學(xué)者姜茸(2019)提出應(yīng)基于企業(yè)所處的不同發(fā)展階段及不同階段的人力資源戰(zhàn)略，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)最合適的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。學(xué)者張力萍(2019)則相繼提出了以平衡計(jì)分卡(BSC)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系和利用層次分析法(AHP)確定績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的建議。在提高績(jī)效考評(píng)的有效性方面,不同學(xué)者都有著不同的觀點(diǎn),研究角度呈多元化。周旭,徐雯（2020）提出從考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、考核工具的選擇、考核評(píng)價(jià)的過(guò)程及結(jié)果應(yīng)用的四個(gè)方面來(lái)解決績(jī)效考評(píng)存在“失真”和低效的問(wèn)題。學(xué)者鄧婷(2021)研究了信息不對(duì)稱(chēng)對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果有效性的影響。不難看出，國(guó)內(nèi)學(xué)者就績(jī)效考評(píng)的理論研究也在體系、方法方面不斷深入?；谖鞣窖芯坷碚摮晒M(jìn)行“本土化”的創(chuàng)新研究是學(xué)術(shù)研究的趨勢(shì)，如何改善績(jī)效考評(píng)的效果成為了國(guó)內(nèi)績(jī)效考評(píng)理論研究與實(shí)踐發(fā)展的主要導(dǎo)向之一。2.績(jī)效考評(píng)相關(guān)理論2.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI可以幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得更多的收益。企業(yè)在制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，可以考慮員工工作期望、表現(xiàn)、晉升等方面的內(nèi)容。KPI的優(yōu)勢(shì)在于，通過(guò)對(duì)企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的控制和整合，可以減少績(jī)效考核的時(shí)間和人力成本，使員工的個(gè)人績(jī)效符合組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，使員工在不斷進(jìn)步的同時(shí)，更快地幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略任務(wù)。當(dāng)然KPI有缺點(diǎn)：一是通過(guò)逐層分解，從上至下對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行識(shí)別，設(shè)置過(guò)程中可能存在誤差，導(dǎo)致指標(biāo)不科學(xué)；二是有些指標(biāo)在實(shí)際工作中很難量化。2.2360度績(jī)效考核法這種評(píng)估方法最早是由英特爾提出的，主要是說(shuō)把員工工作關(guān)系作為切入點(diǎn)收集員工工作信息，對(duì)員工進(jìn)行多方面評(píng)估的方法。這種方法是對(duì)傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方式的一種創(chuàng)新。評(píng)估者可以站在工作角度對(duì)員工的工作情況進(jìn)行考核，這在某種程度上避免了個(gè)人偏見(jiàn)。因此，考核結(jié)果可以從不同方面反映考生的行為特征，提高考核的公平性和全面性。其次，評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單易操作。第三，讓員工加入到管理工作當(dāng)中，可以讓員工的工作積極性不斷提升，也可以讓員工對(duì)當(dāng)前的工作變得更加滿(mǎn)意。第四，大量的評(píng)估對(duì)象帶來(lái)了大量的信息，為管理者提供了更多的信息來(lái)源。然而，360度的評(píng)價(jià)方法也有許多缺點(diǎn)。第一，評(píng)估主體很多，評(píng)估過(guò)程耗時(shí)費(fèi)力，增加了評(píng)估成本。第二，不同的評(píng)估對(duì)象評(píng)估范圍有限，容易過(guò)度概括；第三，有時(shí)會(huì)有一小群傾向，會(huì)使問(wèn)題上升到個(gè)人情緒，所以評(píng)估是不公平的。3.XX公司績(jī)效考評(píng)存在問(wèn)題3.1績(jī)效考評(píng)的主體選擇不合理選擇考評(píng)主體的目的在于確定由誰(shuí)來(lái)作為績(jī)效考評(píng)的信息來(lái)源?；蛘哒f(shuō)，我們打算從什么樣的角度來(lái)了解關(guān)于員工績(jī)效的信息。-般說(shuō)來(lái)，績(jī)效考評(píng)的信息來(lái)源主要有:上級(jí)管理者、同事、下屬、被評(píng)價(jià)者本人和顧客。每個(gè)信息來(lái)源渠道都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，為避免考評(píng)誤差，管理者應(yīng)從盡可能多的渠道去獲取員工的績(jī)效信息。當(dāng)然，在具體工作中，到底選擇從什么樣的角度來(lái)了解員工的績(jī)效信息取決于員工的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容和工作環(huán)境等。最客觀、最真實(shí)、最有說(shuō)服力的績(jī)效信息來(lái)源應(yīng)當(dāng)是那些最有機(jī)會(huì)觀察員工的行為及其結(jié)果的人。xx公司中層管理人員以下員工的考評(píng)信息來(lái)源于其直接和間接上級(jí),高層管理人員的考評(píng)信息來(lái)源于自我評(píng)價(jià)、各級(jí)管理人員和職工代表。在考評(píng)的過(guò)程中，很容易出現(xiàn)過(guò)寬過(guò)嚴(yán)等考評(píng)誤差，經(jīng)常會(huì)有“人情分”、“關(guān)系分”出現(xiàn)。這既容易造成考評(píng)結(jié)果不真實(shí)、不精確，使績(jī)效考評(píng)缺乏公平性，也不利于管理人員全面了解下屬的工作情況。3.2績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)xx公司績(jī)效考核的主要方法是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，但關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在一定程度上來(lái)說(shuō)是不科學(xué)的。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分散化是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)方法中的關(guān)鍵因素。結(jié)果的制定應(yīng)考慮以下因素:月度工作計(jì)劃和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定存在問(wèn)題，如表1所示。表3-1人力資源專(zhuān)員KPI表序號(hào)KPI權(quán)重指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類(lèi)工作50%優(yōu)秀:在客觀困難的情況下，在本月的招聘中做出了大量的額外努力或創(chuàng)新措施。亮點(diǎn)和創(chuàng)新由服務(wù)部門(mén)、員工或主管確認(rèn)。合格:此期間所有招聘工作原則上已完成，無(wú)部門(mén)投訴，無(wú)異常工作缺陷。2培訓(xùn)類(lèi)工作50%優(yōu)秀:在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)困難較大的情況下，通過(guò)服務(wù)部門(mén)、員工或主管確定的額外或創(chuàng)新措施，成功完成本月的培訓(xùn)；合格:此期間所有培訓(xùn)活動(dòng)原則上已完成，所有培訓(xùn)材料已完成，操作已標(biāo)準(zhǔn)化。從上面這個(gè)表格可以顯示出，xx公司對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解是不精準(zhǔn)的，并沒(méi)有確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不同的部門(mén)每個(gè)月的任務(wù)以及優(yōu)先的順序是都是不一樣的，部門(mén)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的理解非常的缺乏，對(duì)個(gè)別關(guān)鍵指標(biāo)的分解十分的不精準(zhǔn)。對(duì)招聘工作和培訓(xùn)工作等這一類(lèi)的具體指標(biāo)沒(méi)有行詳細(xì)的劃分，而這兩個(gè)指標(biāo)在對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理的過(guò)程中所占的比例是50%。而如果不對(duì)這一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的劃分，最終導(dǎo)致的后果是考核的結(jié)果不精準(zhǔn)。同時(shí)xx公司和員工之間也沒(méi)有深入的交流，所制定的指標(biāo)是非常的不科學(xué)、任務(wù)的重點(diǎn)也非常不合理。而不同的部門(mén)在名稱(chēng)和質(zhì)量要求方面卻是一樣的，但實(shí)際情況下，每一個(gè)部門(mén)在能力和質(zhì)量要求上面優(yōu)先級(jí)是不同的，也就是說(shuō)對(duì)不同部門(mén)的指標(biāo)權(quán)重劃分不合理，從而導(dǎo)致集中的評(píng)價(jià)以及指標(biāo)引導(dǎo)缺乏。公司各部門(mén)對(duì)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的分配不夠科學(xué)?？蛻?hù)服務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)增加“財(cái)務(wù)指標(biāo)”和“客戶(hù)指標(biāo)”的權(quán)重，“內(nèi)部”業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重可“相應(yīng)降低”。財(cái)務(wù)指標(biāo)“部注意到指標(biāo)占比較高。營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目部的評(píng)價(jià)指標(biāo)很高，需要相應(yīng)降低，“學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)”部分需要相應(yīng)擴(kuò)大。3.3考評(píng)指標(biāo)不能及時(shí)調(diào)整評(píng)價(jià)工作指標(biāo)的內(nèi)容與保持項(xiàng)目按時(shí)的變化不符，工作指標(biāo)的內(nèi)容的改變非常明顯，考核的內(nèi)容也發(fā)生了變化，因此應(yīng)當(dāng)發(fā)生變化。近年來(lái)，xx公司一直在大力推行公司精益生產(chǎn)，當(dāng)公司組織管理架構(gòu)或業(yè)務(wù)崗位發(fā)生變動(dòng)后，組織人事部門(mén)沒(méi)有及時(shí)修訂相關(guān)部門(mén)/業(yè)務(wù)崗位的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，并且考核主要指標(biāo)仍然保持原有指標(biāo)不變，新的部門(mén)/企業(yè)崗位職責(zé)與新的工作任務(wù)要求含糊不清。3.4考評(píng)執(zhí)行不到位在制定績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中，xx公司各部門(mén)普遍保持高度一致性，目標(biāo)不準(zhǔn)確。一般來(lái)說(shuō)，服務(wù)部、質(zhì)量技術(shù)部、營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目部等部門(mén)設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是不同的。很難從現(xiàn)實(shí)中衍生出來(lái)，也就是說(shuō)它不是一個(gè)目標(biāo)，不反映評(píng)估對(duì)象的性質(zhì)、內(nèi)容和工作特點(diǎn)。此外，在xx公司經(jīng)濟(jì)的影響下，決策管理理念并未完全更新。由于有些企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核管理工作的整體重視度和程度不夠，對(duì)進(jìn)行績(jī)效考核的主要目的不明確，甚至有人認(rèn)為進(jìn)行績(jī)效考核只是為了有效應(yīng)付公司人力資源部的各項(xiàng)工作。另外，又加之有些單位員工對(duì)進(jìn)行績(jī)效考核的具體目的不充分了解，對(duì)績(jī)效考核檢查結(jié)果的高度重視落實(shí)程度不夠，考核后的結(jié)果檢查出來(lái)了就沒(méi)有簽字，不問(wèn)績(jī)效考核的具體形成原因，缺乏處理績(jī)效考核申訴的法律意識(shí)。故經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核難以及時(shí)執(zhí)行落實(shí)到位，主要原因表現(xiàn)在以下兩個(gè)個(gè)方面:第一，企業(yè)如果要經(jīng)常進(jìn)行定期績(jī)效考核，首先必須要考慮解決的一個(gè)重要問(wèn)題就是為什么企業(yè)要定期進(jìn)行企業(yè)績(jī)效考核。在許多大型企業(yè)的管理中，績(jī)效考核的根本目的并不明確。賭博不僅僅是一個(gè)例外。許多企業(yè)管理者往往認(rèn)為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要目的是提高薪酬和年終獎(jiǎng)金，做好考核和調(diào)整人員結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)績(jī)效，但往往忽視了這一點(diǎn)，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要目的是幫助員工有效提高整體績(jī)效，最終達(dá)到有效提高整個(gè)企業(yè)績(jī)效的最終目標(biāo)?？?jī)效評(píng)估總是不充分的。工人之間存在著許多社會(huì)矛盾。很多員工甚至認(rèn)為對(duì)一個(gè)公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)估是為了減少資金，壓垮公司的工作，使績(jī)效評(píng)估難以有效實(shí)施。第二，企業(yè)在組織進(jìn)行工作績(jī)效考核時(shí)，事先一般都會(huì)自行編制工作績(jī)效考核計(jì)劃，所謂的工作效率評(píng)估程序，一般是指聘用的評(píng)估人員直接與其他評(píng)估人員就公司員工應(yīng)追求的整體效率目標(biāo)進(jìn)行溝通的過(guò)程。最后，雙方簽訂正式的書(shū)面合作協(xié)議，即執(zhí)行雙方溝通的績(jī)效評(píng)估方案和績(jī)效評(píng)估聲明，并以雙方簽署的內(nèi)部合作協(xié)議為依據(jù)，充分明確責(zé)任和權(quán)益的界定。一旦雙方明確定義并簽字后，它便是公司的一個(gè)績(jī)效管理制度，在組織實(shí)施企業(yè)績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)做到嚴(yán)格執(zhí)行。但是，xx公司在組織進(jìn)行二級(jí)績(jī)效考核時(shí)，采取的也就是誰(shuí)作為主管，誰(shuí)負(fù)責(zé)考核的基本原則，雖然xx公司二、三級(jí)都已經(jīng)制定了二級(jí)績(jī)效考核計(jì)劃，但由于二級(jí)受到了人際關(guān)系、利益、人力資源部門(mén)和監(jiān)管不力等多種因素的雙重影響，考核負(fù)責(zé)人在組織進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往可能會(huì)發(fā)現(xiàn)存在不按二級(jí)績(jī)效考核計(jì)劃要求執(zhí)行的不良現(xiàn)象。3.5不注重反饋和溝通績(jī)效考評(píng)是一種管理控制。其基本的目的在于對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)和開(kāi)發(fā)，以提高他們的生產(chǎn)率。作為一種管理控制，它要求管理人員不僅要關(guān)注員工的工作成果，更要關(guān)注工作的過(guò)程。作為一種引導(dǎo)和開(kāi)發(fā)，它要求管理人員適時(shí)掌握員工的績(jī)效信息，并及時(shí)提供指導(dǎo)和幫助。而要做到這一些，就需要管理人員和員工、上下級(jí)之間保持一種良好的溝通和及時(shí)的反饋。通過(guò)溝通，管理人員把工作要求、目標(biāo)以及價(jià)值觀等傳遞給下級(jí)員工，雙方達(dá)成共識(shí)和承諾。通過(guò)反饋，可以讓員工了解到自己的不足之處，以便于以后的改進(jìn)。在xx公司，在考評(píng)時(shí)很少與員工進(jìn)行溝通，考評(píng)結(jié)果出來(lái)后-般也很少與員工見(jiàn)面，使得被考評(píng)者無(wú)從申辯說(shuō)明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無(wú)從了解自身表現(xiàn)與公司期望之間的吻合程度。結(jié)果，員工并不知道自己的哪些行為是公司所期望的，哪些行為是不符合公司目標(biāo)的，更不用說(shuō)如何改變自己的工作。這樣，績(jī)效考評(píng)工作就失去了改善員工工作績(jī)效這個(gè)最重要的作用。4.解決上述問(wèn)題對(duì)策措施4.1合理選擇績(jī)效考評(píng)主體選擇考評(píng)主體的實(shí)質(zhì)是由誰(shuí)來(lái)提供有關(guān)員工績(jī)效的信息。對(duì)于--個(gè)被考評(píng)的對(duì)象來(lái)說(shuō)，可供選擇的信息來(lái)源有很多:直接上級(jí)、間接上級(jí)、直接下級(jí)、間接下級(jí)、同級(jí)、客戶(hù)、被考評(píng)者本身等等。每種不同的考評(píng)主體提供的信息來(lái)源都有其真實(shí)的一-面，也有其不真實(shí)的一-面。為避免因評(píng)信息的偏差和不完全，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況盡可能多的收集有關(guān)員工績(jī)效的信息，以確保信息的客觀、真實(shí)和完全。但是,考評(píng)主體也不是越多越好，如果考評(píng)主體過(guò)多，企業(yè)獲得的組織公平感的提升遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)效率的損失。此外，對(duì)于同一個(gè)考評(píng)對(duì)象，不同的考評(píng)者所掌握的信息的完全程度和重要程度也是不一樣的。在選擇xx公司的績(jī)效考評(píng)主體時(shí)，要考慮多方面的因素，比如:公司的人員素質(zhì)、企業(yè)文化、考評(píng)重點(diǎn)、被考評(píng)者的工作特性等等。比如，一個(gè)普通工人的工作，具有非常強(qiáng)的獨(dú)立工作特點(diǎn)，同事之間并不一定需要合作，那么，將同事列入考評(píng)主體就沒(méi)有意義。這樣的工作，只須由其直接上級(jí)根據(jù)任務(wù)的完成情況來(lái)進(jìn)行考評(píng)就可以了。而對(duì)于公司的總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，只由其直接上級(jí)一董事會(huì)來(lái)進(jìn)行考評(píng)是不夠的，還需要將其直接下級(jí)列入考評(píng)主體。不同考評(píng)對(duì)象的考評(píng)主體選擇如表4-1所示。表4-1xx公司不同考評(píng)對(duì)象的考評(píng)主體選擇考評(píng)對(duì)象考評(píng)方法考評(píng)主體總經(jīng)理董事會(huì)、直接下級(jí)考評(píng)董事會(huì)、副總經(jīng)理及人事、財(cái)務(wù)經(jīng)管部經(jīng)理部門(mén)、項(xiàng)目經(jīng)理360度考評(píng)直接上級(jí)、同級(jí)人員、下級(jí)技術(shù)人員直接上級(jí)、同級(jí)人員考評(píng)直接，上級(jí)、同級(jí)人員工人、職能人員直接上級(jí)考評(píng)直接上級(jí)4.2.科學(xué)設(shè)置考評(píng)指標(biāo)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是一個(gè)持續(xù)的和易變的管理過(guò)程，主要包括管理內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)的創(chuàng)建、管理績(jī)效評(píng)估過(guò)程和改進(jìn)績(jī)效管理，例如績(jī)效評(píng)估和內(nèi)部績(jī)效管理面試。確定合適的績(jī)效指標(biāo)，不僅是管理公司績(jī)效考核的重要環(huán)節(jié)，也是流程管理和公司績(jī)效考核的重要依據(jù)?？梢?jiàn)，績(jī)效考核管理指標(biāo)的正確設(shè)置方法是否科學(xué)，直接就會(huì)影響微小到企業(yè)績(jī)效考核管理的整個(gè)運(yùn)行過(guò)程。因此，xx公司在正確設(shè)置業(yè)績(jī)考核分值指標(biāo)時(shí)，應(yīng)從以下幾個(gè)主要方面對(duì)其進(jìn)行正確設(shè)置:（1）對(duì)相關(guān)部門(mén)/企業(yè)崗位整體工作情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，制定并提出切實(shí)可行的工作考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。為制定并正確呈現(xiàn)一套完整、科學(xué)、有效的工作質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)工作評(píng)價(jià)進(jìn)行有效分析，建立部門(mén)/崗位員工工作評(píng)價(jià)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已成為不可缺少的一環(huán)。因此,我們應(yīng)加強(qiáng)相互交流和理解主要管理者和所有勞動(dòng)部門(mén)員工在市場(chǎng)調(diào)研、調(diào)查問(wèn)卷的發(fā)展,通過(guò)面試和其他手段,進(jìn)行任務(wù)和情況審查根據(jù)每個(gè)就業(yè)部門(mén)/所有員工在企業(yè)作為一個(gè)整體,每個(gè)部門(mén)/所有員工都是非常明確的工作，了解整個(gè)工作過(guò)程的責(zé)任和對(duì)自己日常工作的影響，也促使每個(gè)部門(mén)/所有員工迅速成為有狀態(tài)意識(shí)的心理準(zhǔn)備和接受績(jī)效評(píng)估。（2）保證績(jī)效考核指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在設(shè)計(jì)和實(shí)施衡量企業(yè)績(jī)效的戰(zhàn)略指標(biāo)時(shí)，要在各個(gè)層面轉(zhuǎn)移和合理分配戰(zhàn)略目標(biāo)。為了使各技術(shù)部門(mén)/戰(zhàn)略位置與企業(yè)的戰(zhàn)略位置相對(duì)應(yīng)，并使每個(gè)戰(zhàn)略單元/部門(mén)的員工承擔(dān)適當(dāng)?shù)呢?zé)任，戰(zhàn)略績(jī)效考核必須是實(shí)現(xiàn)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的有效評(píng)估工具，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)基于戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是基于實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的特定過(guò)程。如果員工的工作重點(diǎn)與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一致，員工的整體績(jī)效就有可能得到提高。4.3采用合理的方法調(diào)整績(jī)效考評(píng)指標(biāo)首先，xx公司應(yīng)該采用科學(xué)的方法分解績(jī)效考核指標(biāo)。從公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)中衍生出來(lái)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能否分解，績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)的正確分解方法是否科學(xué)，將與否會(huì)直接影響關(guān)系到整個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)分解能否順利實(shí)現(xiàn)。因此，在評(píng)估公司業(yè)績(jī)的指標(biāo)流程分析分析中，應(yīng)根據(jù)每個(gè)企業(yè)的實(shí)際工作情況綜合選擇一套科學(xué)的指標(biāo)分解處理方法。例如平衡卡和計(jì)分卡指標(biāo)分析方法、關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)管理流程圖和控制點(diǎn)指標(biāo)分解分析方法、營(yíng)運(yùn)成本管理各個(gè)層面在skpi中對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解的方法、系統(tǒng)性地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解的方法等，都已經(jīng)可以綜合用來(lái)作為企業(yè)績(jī)效考核中對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解的主要方法。其次，xx公司應(yīng)該采用合理的方法設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的權(quán)重。考核和評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重是對(duì)各指標(biāo)重要性和程度的嚴(yán)格均衡綜合評(píng)價(jià)。權(quán)重的差異直接反映了公司治理的發(fā)展和困難，以及人力資源配置、精力和時(shí)間投入的巨大差異。因此，權(quán)重水平的確定和評(píng)價(jià)是規(guī)劃企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。能否準(zhǔn)確、客觀地反映單位或全體工作人員的實(shí)際業(yè)績(jī)，在考核中起著至關(guān)重要的主導(dǎo)作用。第一種是指數(shù)化體系，第二種是公司權(quán)重等值指數(shù)化體系。指標(biāo)權(quán)重的廣泛選擇實(shí)際上是績(jī)效評(píng)價(jià)中綜合確定指標(biāo)權(quán)重的過(guò)程。因此xx公司為了使業(yè)務(wù)指標(biāo)和指標(biāo)的權(quán)重合理化，G必須與一些比較合理的權(quán)重和制造方法相結(jié)合，如主觀打印、分級(jí)分揀、雙權(quán)重、權(quán)重因子法和判斷法等都可以作為評(píng)價(jià)方案，設(shè)計(jì)時(shí)要根據(jù)各自的實(shí)際情況選擇最合適的設(shè)計(jì)方法，確定設(shè)計(jì)企業(yè)各項(xiàng)性能指標(biāo)的具體權(quán)重并確定其結(jié)構(gòu)。最后，xx公司應(yīng)該要及時(shí)組織調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)?？己酥械闹笜?biāo)嚴(yán)格設(shè)定后不是一成不變，隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷進(jìn)步發(fā)展、科學(xué)生產(chǎn)技術(shù)水平的不斷逐步提高以及現(xiàn)代精益制造生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新思想的不斷引入，無(wú)論是一個(gè)企業(yè)的管理部門(mén)還是企業(yè)崗位，都存在有可能發(fā)生較小變動(dòng)的較大可能，部門(mén)/企業(yè)崗位可能發(fā)生較大變動(dòng)，職責(zé)固然也可能會(huì)隨之跟隨著要求發(fā)生較大變動(dòng)，原崗位考核中的指標(biāo)自然也不再能夠適應(yīng)新設(shè)的部門(mén)/企業(yè)崗位的具體考核指標(biāo)要求。為此，xx公司相關(guān)人力資源部門(mén)應(yīng)在了解各部門(mén)/公司崗位變動(dòng)后，迅速設(shè)計(jì)和管理公司合適的人員，完善考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。以使崗位變動(dòng)后的公司部門(mén)/人員崗位的工作績(jī)效考核總體指標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，符合公司部門(mén)/人員崗位職責(zé)的具體要求。4.4加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的執(zhí)行力度首先，企業(yè)的任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)活動(dòng)都必須完全愿意服從和始終堅(jiān)持服務(wù)于一個(gè)大型企業(yè)的整體管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的整個(gè)管理經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核目標(biāo)管理工作首先目的也就是為了有效率地保證一個(gè)大型企業(yè)新的管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核通過(guò)將一個(gè)大型企業(yè)的公司全年績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)在一個(gè)大的橫向上和或在一個(gè)縱向上分別對(duì)其進(jìn)行層層次的綜合后和分解后的運(yùn)用而從來(lái)直接性地形成一個(gè)大型企業(yè)的公司全年年度績(jī)效考核整個(gè)指標(biāo)體系，xx公司全年年度績(jī)效考核總體指標(biāo)的順利完成實(shí)現(xiàn)也就直接性地保證了xx公司全年績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成實(shí)現(xiàn)。其次，績(jī)效考核的另一個(gè)重要目標(biāo)是為企業(yè)績(jī)效的提高做出有效貢獻(xiàn)，往往可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在整體效率方面的最大效益和潛在劣勢(shì)。因此，xx公司管理者可以幫助員工準(zhǔn)確了解和識(shí)別企業(yè)績(jī)效考核的最大利益和潛在劣勢(shì)，進(jìn)行有效溝通，識(shí)別和制定企業(yè)員工績(jī)效考核的解決方案，最后是提高企業(yè)的整體效益，有效地促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展。第三，績(jī)效考核還常常可以用來(lái)作為確保企業(yè)年度工資、獎(jiǎng)金足額發(fā)放的重要依據(jù)。xx公司的員工薪酬管理體系和企業(yè)績(jī)效考核管理體系必須有機(jī)地緊密關(guān)聯(lián)在一起來(lái)。只有基于公平公正的薪酬績(jī)效考核制度結(jié)果而來(lái)進(jìn)行確定薪酬的福利發(fā)放者也才能真正做到薪酬福利發(fā)放的制度公平性和績(jī)效公正性。第四，績(jī)效考核還通?？梢杂脕?lái)作為指導(dǎo)xx公司長(zhǎng)期進(jìn)行管理人員結(jié)構(gòu)調(diào)配、崗位培訓(xùn)、計(jì)劃方案制訂等相關(guān)工作的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。最后，xx公司人員應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)全體人員績(jī)效考核和員工績(jī)效考核主要任務(wù)的信息和培訓(xùn)，組織并積極監(jiān)督各經(jīng)營(yíng)單位，使其有效開(kāi)展準(zhǔn)備工作，發(fā)布并實(shí)施與績(jī)效考核有關(guān)的政策和實(shí)施計(jì)劃，使每一位績(jī)效審核員和員工參與績(jī)效考核的主要目的。4.5做好績(jī)效考評(píng)的溝通和反饋考評(píng)結(jié)束后，我們要將考評(píng)的結(jié)果及時(shí)的反饋給員工。通過(guò)績(jī)效反饋，一方面可以就考評(píng)結(jié)果與員工達(dá)成共識(shí)、減少誤解和猜疑；另一方面可以讓員工了解自己的長(zhǎng)處和不足，以便于管理人員有針對(duì)性的提出改進(jìn)意見(jiàn)，幫助他們提高工作績(jī)效。為確?？?jī)效反饋能夠取得預(yù)期的效果，xx公司的績(jī)效反饋要做到以下幾點(diǎn):建立績(jī)效反饋制度。要把績(jī)效反饋?zhàn)鳛橐环N制度確定下來(lái)，在制度中要明確規(guī)定績(jī)效反饋的具體時(shí)間、參加面談的人員以及管理目的等。比如，績(jī)效反饋要在考評(píng)結(jié)束后的五天之內(nèi)完成，基層管理人員和普通員工由他們的直接上級(jí)來(lái)進(jìn)行面談，中層管理人員則以他們的直接上級(jí)面談為主，人事部門(mén)從旁協(xié)助等。(2)績(jī)效反饋要及時(shí)。管理人員一旦認(rèn)識(shí)到員工績(jī)效中存在的問(wèn)題要及時(shí)予以糾正，不要等事情已經(jīng)過(guò)去很久之后再作反饋。問(wèn)題還不嚴(yán)重時(shí)的善意提醒員工會(huì)比較樂(lè)意接受,如果事情發(fā)生已久,或者事情長(zhǎng)期被容忍，往往會(huì)使人產(chǎn)生習(xí)慣性的心理認(rèn)可，如果在績(jī)效反饋時(shí)再對(duì)此提出批評(píng)，員工可能會(huì)產(chǎn)生“為什么不早說(shuō)"的反感與抵制心理。(3)要掌握一定的面談技巧。員工一般都喜歡聽(tīng)正面的表?yè)P(yáng)，不太接受反面的批評(píng)，因此在進(jìn)行面談時(shí)一定要注意方式方法:第一，要營(yíng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，不要把氣氛搞得太緊張；第二，面談要采取循序漸進(jìn)的方式，雖然我們的重點(diǎn)在于幫助員工分析問(wèn)題和解決問(wèn)題，但切記不要一開(kāi)口就直奔主題，談問(wèn)題、談不足，談期望，而要首先對(duì)員工的貢獻(xiàn)和付出的努力予以肯定；第三，在進(jìn)行負(fù)面反饋時(shí)應(yīng)遵守對(duì)事不對(duì)人的基本原則，僅僅針對(duì)工作中員工的具體行為和工作結(jié)果提出批評(píng)，而不要把不當(dāng)工作行為引申為人身攻擊，如斥責(zé)員工“蠢笨”、“無(wú)能”等，在進(jìn)行負(fù)面反饋時(shí)語(yǔ)氣要盡量委婉、中肯；第四，績(jī)效反饋應(yīng)明確具體，言之有據(jù)，切記不要含糊籠統(tǒng)，如“工作態(tài)度低劣”，“工作積極性、主動(dòng)性不夠”等，要有具體的事實(shí)和數(shù)據(jù):第五，當(dāng)員工對(duì)所提出的績(jī)效考評(píng)意見(jiàn)不滿(mǎn)意，應(yīng)允許他們提出反對(duì)意見(jiàn)，絕不能強(qiáng)迫他們接受其所不愿接受的考評(píng)結(jié)果，如果員工的解釋是合理可信的，應(yīng)靈活地對(duì)有關(guān)評(píng)價(jià)作出調(diào)整修正，如果員工的解釋是不能令人信服滿(mǎn)意的，應(yīng)進(jìn)-步向員工作出必要的說(shuō)明，以便與員工達(dá)成一定的共識(shí)。結(jié)論績(jī)效考評(píng)是人力資源管理的核心，在企業(yè)管理中具有非常重要的作用。但同時(shí)，績(jī)效考評(píng)又是一把名副其實(shí)的雙刃劍，如果運(yùn)用得當(dāng)，它能夠?qū)T工進(jìn)行引導(dǎo)和開(kāi)發(fā)，提高員工的工作績(jī)效，使他們?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)；如果運(yùn)用失當(dāng)，它又有可能給員工帶來(lái)挫折感，導(dǎo)致員工的不滿(mǎn)和組織績(jī)效的下降。如何建立和實(shí)施與本企業(yè)相適合的員工績(jī)效考評(píng)體系是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)正在研究和思考的問(wèn)題。本文以xx公司為例，對(duì)其存在的績(jī)效考評(píng)中的問(wèn)題進(jìn)行了深入分析雖然xx公司最初采用了績(jī)效考核制度，但是其中有很多抄襲其他公司的內(nèi)容，沒(méi)有結(jié)合公司的真實(shí)情況制定出一套績(jī)效考核管理制度。為了解決這些問(wèn)題，xx公司的各級(jí)管理者和員工必須轉(zhuǎn)變觀念，正確思考和理解績(jī)效考核的本質(zhì)。從戰(zhàn)略的角度理解績(jī)效的重要性；此外,根據(jù)公司的現(xiàn)狀,發(fā)展的需求和目標(biāo)的完成和盡可能的實(shí)現(xiàn),以便他們能在工作中發(fā)揮最大的作用,確保企業(yè)能贏得可持續(xù)發(fā)展在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。參考文獻(xiàn)[1]ArofK,IsmailS,SalehAL.Criticalsuccessfactorsofcontractor'sperformanceappraisalsysteminMalaysianconstructionindustry[J].IndianJournalofPublicHealthResearchandDevelopment,2018,9(11):1197.[2]BurchK,BurchBD.ActivitiesofDailyLivingPerformanceinPersonsWithDementia:ComparingCarePartners'andClinicians'AppraisalandAssociatedFactors[J].AlzheimerDisease&AssociatedDisorders,2021,35.[3]NobariBZ,GholipourA,EbrahimiE,etal.Employeeperformanceappraisalsystemdevelopmentint