倍智：2022年度中國企業(yè)數(shù)字化人才供應(yīng)鏈管理成熟度調(diào)研白皮書

倍智簡介倍智人才研究院簡介從人才管理概念到傳統(tǒng)人才管理模式理互換使用。在國外的研究中，學(xué)者們對人才管理的理解存在差異，賦予了人才管理許多不同的定義?；诜€(wěn)定靜態(tài)商業(yè)環(huán)境的傳統(tǒng)人才管理模式對人才的重視讓企業(yè)在人才管理的實踐中逐步形成了一些優(yōu)秀的實踐模式，比如根據(jù)業(yè)績選拔管理層、輪崗培訓(xùn)、繼任者計劃、職業(yè)規(guī)劃等。很多優(yōu)秀的企業(yè)一直沿用這些方法，甚至奉為人才管理圣經(jīng)，比如通用電氣的人才管理發(fā)展原則。這些耳熟能詳?shù)娜瞬殴芾韺嵺`在早期是很奏效的，它提前規(guī)劃了員工在組織內(nèi)的能力發(fā)展、業(yè)績發(fā)展并結(jié)合崗位要求進行評價，從而保證人才供應(yīng)滿足公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。但是，這種基于較為穩(wěn)定靜態(tài)商業(yè)環(huán)境的人才管理模式，在當(dāng)今社會越來越受到挑戰(zhàn)。由于新技術(shù)發(fā)展、越來越難以預(yù)測的國際國內(nèi)政策環(huán)境，組織能夠提早規(guī)劃的前提已漸漸消失。我們正處于一由于新技術(shù)發(fā)展、越來越難以預(yù)測的國際國內(nèi)政策環(huán)境，組織能夠提早規(guī)劃的前提已漸漸消失。我們正處于一首次提出人才供應(yīng)鏈管理模式中首先提出將供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)用于人力資源管理，建立一個基于企業(yè)需求的人才管理模型，在控制成本的基礎(chǔ)上，讓雇員、能力、職位迅速匹配，實現(xiàn)類似供應(yīng)鏈管理，與及時制生產(chǎn)方式相類似的需求-供應(yīng)框架。這樣的供應(yīng)鏈管理模式就是人才供應(yīng)鏈管理，它能夠在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，幫助企業(yè)顛覆傳統(tǒng)靜態(tài)的人才管理思路，構(gòu)建動態(tài)的、及時的人才管理模式。Just-In-Time的人才供應(yīng)鏈管理模式在中國，倍智作為人才供應(yīng)鏈管理理論的先驅(qū)，提出了以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的高績效人才供應(yīng)鏈解決方案理念：直達戰(zhàn)略所協(xié)調(diào)（人才供給和人才數(shù)據(jù)監(jiān)控）在組織中流動的全流程，在每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制人才產(chǎn)品供給的質(zhì)量和成本，以達到在正確的時間把正確的人放在正確的位置上的人才快速供給目標(biāo)。FITPEOPLEFITPEOPLE如圖1所示，以高績效人才畫像為基礎(chǔ)，打造企業(yè)內(nèi)外部兩條人才供應(yīng)鏈，開展人才供應(yīng)鏈管理實踐：靈活標(biāo)準的人才數(shù)字化人才供應(yīng)鏈管理模式滿足新時代需求的人才管理模式根據(jù)國際數(shù)據(jù)公司（IDC）報告顯示，2020年全球1000強企業(yè)中將有超過67%的企業(yè)把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為核心戰(zhàn)略之一，超過25%的制造企業(yè)將有超過50%的收入來自數(shù)字化。企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以分為信息化、數(shù)字化、數(shù)智化三個階段，信息化是企業(yè)數(shù)字化的基礎(chǔ)，數(shù)字化是信息化的進階階段，在數(shù)據(jù)融合的狀態(tài)下對企業(yè)運營進行全面優(yōu)化；而數(shù)智化則是企業(yè)數(shù)字化的高階階段，真正幫助企業(yè)實現(xiàn)智能化高效管理，達到高績效均衡狀態(tài)和持續(xù)增長目標(biāo)。信息化信息化是將企業(yè)在生產(chǎn)信息化信息化是將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的業(yè)務(wù)信息進行記錄、儲存和管理，通過電子終端呈現(xiàn)，便于信息的傳播與據(jù)主要是依靠人工錄數(shù)字化數(shù)字化數(shù)字化是信息化發(fā)展的必數(shù)字化是信息化發(fā)展的必然要求。數(shù)字化打通了各個信息孤島，讓數(shù)據(jù)得以連接。通過對這些數(shù)據(jù)進企業(yè)的運作邏輯進行數(shù)字建模，能夠指導(dǎo)并服務(wù)于企業(yè)的日常運營和決策。數(shù)智化數(shù)智化數(shù)智化本質(zhì)就是通過數(shù)字數(shù)智化本質(zhì)就是通過數(shù)字化實現(xiàn)智能化。一是借助等技術(shù)，讓系統(tǒng)具有感知、執(zhí)行的能力；二是模擬人而應(yīng)用于決策與運籌。在實際業(yè)務(wù)場景下，人力資源部經(jīng)常出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)想快速進行人事決策，但HR需提前一到兩周準備材料的情況，若最終的材料和領(lǐng)導(dǎo)期望的不一致則會導(dǎo)致多次返工，人事決策效率低下。這種傳統(tǒng)、被動、碎片化的人才管理方法已無法滿足飛速變化的業(yè)務(wù)需求，促使企業(yè)的人才管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐不斷加快。要經(jīng)濟形態(tài)，數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略培育了新業(yè)態(tài)新模式，加速了數(shù)字技術(shù)與各行業(yè)的融合發(fā)展，也因此帶動了人力資源的數(shù)字化變革。在這樣的背景下，企業(yè)要做到及時、動態(tài)的人才供給、柔應(yīng)鏈模式也逐漸與數(shù)字化相融。以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，整合人才管理各節(jié)點，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，最終達到企業(yè)營收的化不僅需要硬件層面的提升，更需要企業(yè)內(nèi)部思維方式的提升。人才供應(yīng)鏈管理的三種思維方式人才管理的核心問題是用人。人才管理數(shù)智化能夠幫助企業(yè)及時發(fā)掘和高效培養(yǎng)符合業(yè)務(wù)發(fā)展需求的人才、幫助企業(yè)提升組織人效和管理效率，讓人才在組織中效能最大化，實現(xiàn)高績效均衡。構(gòu)建和達成人才管理數(shù)智化要求組織具備產(chǎn)品思維、經(jīng)營思維和敏捷思維。掘、滿足、解決用戶需求的思維方法和做事方式。每個人力資人才管理就從職能向業(yè)務(wù)向前邁進了一大步。第二，經(jīng)營思維。業(yè)務(wù)在算投入產(chǎn)出，人才管理也需要計算投入產(chǎn)出，如何實現(xiàn)ROI最大化，要求每個人力資源工作者首先要有經(jīng)營的意識，同時需要修煉經(jīng)營的能力，將有限的資源投入到更能產(chǎn)生價值的地方。由于疫情的不穩(wěn)定性以及經(jīng)濟環(huán)境的動蕩性等外部挑戰(zhàn)加劇，企業(yè)紛紛向內(nèi)精細化由于疫情的不穩(wěn)定性以及經(jīng)濟環(huán)境的動蕩性等外部挑戰(zhàn)加劇，企業(yè)紛紛向內(nèi)精細化管理，關(guān)注后備人才梯隊的后備干部、專技類序列等人群，相對于過去對于培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容和形式創(chuàng)新的關(guān)注，我們發(fā)現(xiàn)越來越多的企業(yè)開始將注意力放在人才出庫之后的合格率、帶來的實際業(yè)績增長等方面，以實際效果來判斷人才培養(yǎng)的回報率是否達標(biāo)。人才培養(yǎng)不僅是一個人才管理動作，更重要的是其所帶來的人才管理結(jié)果。第三，敏捷思維。人才供應(yīng)鏈最終的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)“Justintime”的人崗匹配需要，但這個目標(biāo)的達成并不是一蹴際工作中人力資源工作者需要將目光從大而全的體系性構(gòu)建思維轉(zhuǎn)變?yōu)樾〔娇炫堋⒚艚莞碌牡季S，在實踐中邊出成果邊建體系，最終實現(xiàn)人才管理體系建設(shè)的整體目標(biāo)。調(diào)研內(nèi)容高績效均衡狀態(tài)是一種企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定增長的狀態(tài)。倍智依據(jù)多年人才供應(yīng)鏈管理的實踐經(jīng)驗，認為高績效均衡主要穩(wěn)定性高穩(wěn)定性高低績效均衡高績效均衡低績效均衡穩(wěn)定性低穩(wěn)定性低低績效波動高績效波動低績效波動績效水平低績效水平高什么是高績效均衡企業(yè)均衡的狀態(tài)分為高績效均衡與低績效均什么是高績效均衡企業(yè)均衡的狀態(tài)分為高績效均衡與低績效均衡。高績效均衡指的是一種穩(wěn)定均衡的狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，企業(yè)能持續(xù)維持高績效水平，指的是另一種均衡狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，員工非常穩(wěn)定，流動性低，但是企業(yè)績效水平比較為什么要達到高績效均衡高績效均衡是能夠維持企業(yè)發(fā)展后勁的一種狀態(tài)，它不關(guān)注企業(yè)在短期是否能夠達到高績效，而是關(guān)注企業(yè)如何能夠長期增長以及如何保持增長的動力。高績效均衡能在企業(yè)的成長期和發(fā)展期持續(xù)提供動力，在企業(yè)的衰退期幫助企業(yè)跨越原有的生命周期，進入新的增長狀態(tài)。高績效均衡是一種均衡、動態(tài)、發(fā)展的狀調(diào)研模型2018年倍智通過數(shù)據(jù)驗證了高績效均衡的實現(xiàn)公式，即【高績效均衡=業(yè)務(wù)決策*敬業(yè)度*人才供應(yīng)鏈管理成熟度白本次調(diào)研結(jié)合數(shù)字化時代發(fā)展要求，深入研究中國企業(yè)在人才供應(yīng)鏈管理及數(shù)字化方面的現(xiàn)狀，從人才供應(yīng)鏈四大支柱和人才管理數(shù)字化四大基石角度出發(fā)，探尋企業(yè)人才供應(yīng)鏈體系建設(shè)的得失，總結(jié)經(jīng)驗，為企業(yè)人才管理工作提供參考和指引。人才供應(yīng)鏈管理模式信息系統(tǒng)覆蓋度數(shù)據(jù)治理信息系統(tǒng)覆蓋度數(shù)據(jù)治理水平用戶參與度數(shù)字化管理能力調(diào)研模型人才供應(yīng)鏈管理的四大支柱：人才供應(yīng)鏈管理四支柱模型源自許鋒博士于2011年發(fā)表的論文《人才供應(yīng)鏈管理模式》1的研究成果，許鋒博士運用扎根理論研究的方法，實地調(diào)研了29家國內(nèi)外企業(yè)，并通過大量的資料研究，最終構(gòu)建出人才供應(yīng)鏈管理模式的框架，第一次系統(tǒng)性地提出將動態(tài)短期的人才規(guī)劃、靈活標(biāo)準的人才盤點、無時差的人才補給、ROI最大化的人才培養(yǎng)作為人才供應(yīng)鏈管理模式的四大支柱。動態(tài)短期的人才規(guī)劃：將外部環(huán)境的要求、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求轉(zhuǎn)化成人才需求與供給規(guī)劃的過程;應(yīng);ROI最大化的人才培養(yǎng)：針對現(xiàn)有人才能力狀況與人才規(guī)劃需求之間存在的差距對人才進行培養(yǎng)與發(fā)展，為企業(yè)提供業(yè)務(wù)所需人才。人才供應(yīng)鏈管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大基石：人才供應(yīng)鏈管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大基石，源自于中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所發(fā)表的文獻《人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型： 于以上四個要素，倍智人才研究院總結(jié)詮釋出人才供應(yīng)鏈管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大基石：用戶參與度、信息系統(tǒng)覆蓋度、數(shù)據(jù)治理水平、數(shù)字化管理能力。用戶參與度：企業(yè)核心管理團隊、人力資源部門、普通員工參與和使用現(xiàn)有人才管理信息系統(tǒng)的程度；數(shù)據(jù)治理水平：公司現(xiàn)有人才管理信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的完整性、準確性、互聯(lián)互通性、及時同步性、安全性及保密性數(shù)字化管理能力：企業(yè)數(shù)字化人才管理規(guī)劃水平、支撐數(shù)字化的各項機制情況、員工的數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識及掌握的技能等。1.許鋒.人才供應(yīng)鏈管理模式[J].華東經(jīng)濟管理,2011,2.王濤.人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型:要素、模式與路徑[J].中國勞動,2021,(06):35-47.調(diào)研方法本白皮書由倍智人才研究院負責(zé)撰寫，版權(quán)歸倍智所有。倍智人才研究院歷經(jīng)文獻研究、專家討論、試調(diào)研、問卷調(diào)間為2022年6月-2022年9月，研究對象涵蓋不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)，并以各行業(yè)中的企業(yè)負責(zé)人、管理四大基石等數(shù)據(jù)，力求對當(dāng)前我國企業(yè)人才管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀、格局和關(guān)鍵問題形成較為全面的洞察。按照客評分標(biāo)準評分標(biāo)準較符合”、“非常符合”，對應(yīng)分數(shù)從1分到6分。分數(shù)越高代表企業(yè)情況越符合題目的描參與調(diào)研的企業(yè)概況行業(yè)從營收規(guī)模來看，此次參與調(diào)研的企業(yè)上一年營收規(guī)模在10億以上的占58%，其中以營收在10-100億的企業(yè)為主,占34.6%。上一年營收規(guī)模在10億以下的占比為42%。從營收增長率來看，參與調(diào)研的企業(yè)中，54.6%的企業(yè)營收增長率高于行業(yè)平均水平，9.0%的企業(yè)低于行業(yè)平均水平。與行業(yè)水平持平幾乎沒有增長/負增長低于行業(yè)水平遠高于行業(yè)水平略高于行業(yè)水平基于企業(yè)高績效均衡公式【高績效均衡=業(yè)務(wù)決策*敬業(yè)度*人才供應(yīng)鏈管理成熟度TMI】，本次調(diào)研首先了解2022年企業(yè)在業(yè)務(wù)決策、敬業(yè)度以及數(shù)字化人才供應(yīng)鏈管理成熟度的總體表現(xiàn)，以對近幾年中國企業(yè)整體狀態(tài)進行洞察與分整體來看，相較于2019年，2022年企業(yè)在業(yè)務(wù)決策和人才供應(yīng)鏈管理成熟度上的得分均有了一定程度的提升，業(yè)務(wù)平，但依然可以反映出中國企業(yè)在過去三年的努力和進步。業(yè)務(wù)決策敬業(yè)度人才供應(yīng)鏈管理成熟度過去三年是中國經(jīng)濟飽受新冠疫情影響的三年，國際局勢動蕩與經(jīng)濟環(huán)境的不確定，給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了巨大的壓力和挑戰(zhàn)，迫使企業(yè)更加重視組織內(nèi)部的管理，企業(yè)也在逐步通過精細化、數(shù)字化管理向內(nèi)部要績效。在人才管理上，更多企業(yè)開始思考：人力資源可以提供怎樣的支持來促進企業(yè)業(yè)務(wù)決策落地，解決企業(yè)發(fā)展問題？如何高效進行人才的選拔、任用及培養(yǎng)，以滿足業(yè)務(wù)快速變化和尋求發(fā)展的要求？在企業(yè)要發(fā)展及當(dāng)前市場環(huán)境倒逼下，更多的企業(yè)開始重新審視組織中的人才管理，提出并推行提升人才管理效能的各項舉措。這在一定程度上反映了企業(yè)從人才管理職能性思維到人才供應(yīng)鏈管理思維方式的轉(zhuǎn)變，也代表著中國企業(yè)在人才供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)上正逐步走向成熟。值得關(guān)注的是，業(yè)務(wù)決策的滿意度得分略高于人才供應(yīng)鏈管理成熟度，企業(yè)需要意識到，在業(yè)務(wù)決策能力上的改善客觀上對人才管理提出了更高的要求，長期缺乏有質(zhì)量的人才輸出，也不利于企業(yè)業(yè)務(wù)決策能力的可持續(xù)性?？傮w看，各企業(yè)在人才供應(yīng)鏈四大支柱上得分均在4分以上，較2019企業(yè)在人才管理工作方面取得較好的進展。其中，提升最快的是人才盤點，相比2019年提升25這與近年來不少企也是四支柱中得分最低的一項。2019.2022人才規(guī)劃人才盤點人才補給人才培養(yǎng)靈活標(biāo)準的人才盤點已經(jīng)成為越來越多企業(yè)人才管理的標(biāo)配近年來，企業(yè)被迫在外部動蕩中不斷變革與發(fā)展，由此產(chǎn)生的經(jīng)營與業(yè)務(wù)調(diào)整就要求在人才供應(yīng)上具有更快速的響應(yīng)與落地速度，同時企業(yè)也需從全局視角考慮降本增效。因此，企業(yè)或被動或主動地需要開展人才盤點工作，以求支撐管理者進行快速的人事決策。與此同時，內(nèi)外環(huán)境帶來的經(jīng)濟壓力沖擊迫使許多企業(yè)削減了人才管理的預(yù)算，考慮到外部招聘成本高、時間長、流失率高，企業(yè)開始期望通過發(fā)掘并盤活內(nèi)部人才、提升內(nèi)部人才利用率來滿足業(yè)務(wù)調(diào)整需求，因此企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)需求和戰(zhàn)略方向開展系統(tǒng)性的人才盤點工作，盤點的結(jié)果能幫助實現(xiàn)組織人才選拔任用、人才梯隊搭建、繼任計劃與管理等，促進組織內(nèi)人員流動與組比過去一年一次或兩次的定期人才盤點，企業(yè)越來越傾向于高頻、小范圍、靈活且以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的人才盤點，從而支持與應(yīng)對企業(yè)更加快速的變化發(fā)展。典型案例：某企業(yè)集團所在行業(yè)受政策影響，需要加強內(nèi)部精益化管理，需要更加頻繁地進行人才盤點動作，以典型案例：某企業(yè)集團所在行業(yè)受政策影響，需要加強內(nèi)部精益化管理，需要更加頻繁地進行人才盤點動作，以實現(xiàn)更優(yōu)的人才配置和人員的及時汰換。該企業(yè)建立了完善的人才盤點機制，包括年中年底的固定人才盤點，以及根據(jù)業(yè)務(wù)需要臨時發(fā)起的各類盤點項目，其下屬公司也根據(jù)各自業(yè)務(wù)需要建立了盤點機制。為了更好地實現(xiàn)盤點的及時性和統(tǒng)一管理，滿足高層“隨時隨地可盤人”的要求，集團統(tǒng)一上線了倍智數(shù)字化人才管理系統(tǒng)，通過人才管理系統(tǒng)中的人才盤點功能的使用，全集團實現(xiàn)人才標(biāo)準統(tǒng)一、盤點模式統(tǒng)一、人才數(shù)據(jù)統(tǒng)一，人才管理更加敏捷高效。人才培養(yǎng)需要更加聚焦結(jié)果產(chǎn)出而非過程人才培養(yǎng)得分雖有增長，但在四支柱中得分排在最后，對比企業(yè)在培訓(xùn)中所投入的各種成本以及市場上越來越豐富多元的人才培養(yǎng)方式，這個結(jié)果并不能讓企業(yè)和人才培養(yǎng)的從業(yè)者們滿意。但基于我們在企業(yè)實踐中的觀察而言，這個得分結(jié)果也許恰恰反映出了中國企業(yè)人才培養(yǎng)問題的真實現(xiàn)狀。就人才培養(yǎng)目的而言，企業(yè)人才培養(yǎng)的目的是為了用人，但大部分的企業(yè)按照套路方法做了非常好的人才培養(yǎng)計劃，高管訪談中，我們能夠明顯感受到，這樣的培養(yǎng)和用人的差距比想象中大得多。造成這種情況的原因可能有以下幾個意識層面，人才培養(yǎng)的目的是為了培養(yǎng)還是為了使用，這一點在組織內(nèi)部沒有達成統(tǒng)一，或者在組織內(nèi)部僅僅達成了表面的統(tǒng)一，但并沒有落實到實際的行動中去。人才發(fā)展部門和用人單位缺乏共識，行動上自然南轅北轍。我們看到有一些企業(yè)已經(jīng)開始裁撤人才發(fā)展部門，這一舉措并不是認為人才培養(yǎng)不重要，而恰恰是因為太重要，但現(xiàn)在的模式不能滿足需求。方法層面，人才培養(yǎng)缺乏組織能力分析的基礎(chǔ)，人才培養(yǎng)的負責(zé)人無法準確識別企業(yè)人才管理的挑戰(zhàn)和問題核心，因此在制訂人才培養(yǎng)的策略和方案時，容易陷入人云亦云，或者追逐時髦的從眾狀態(tài)。事實上，人才培養(yǎng)是一個策略性極強的工作，以終為始來看，不同的用人緊迫程度對人才培養(yǎng)的策略和方式方法的要求是不一樣的。例如處于快速發(fā)展階段的企業(yè)，人才供不應(yīng)求，此時需要加快組織內(nèi)部的人才培養(yǎng)速度。人才培養(yǎng)模塊的負責(zé)人則需要思考如何能夠加速，以及如何能夠幫助企業(yè)快速選拔出合適的人。典型案例：某重工業(yè)制造企業(yè)通過兼并收購加快發(fā)展步伐，各區(qū)域中層力量不足，需要通過加速培養(yǎng)計劃，推動典型案例：某重工業(yè)制造企業(yè)通過兼并收購加快發(fā)展步伐，各區(qū)域中層力量不足，需要通過加速培養(yǎng)計劃，推動一批中層干部盡快合格上崗，并為未來儲備可持續(xù)的后備力量。倍智針對性設(shè)計“加速領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練營計劃”并形成內(nèi)部人才培養(yǎng)的固定機制，連續(xù)三年該企業(yè)實現(xiàn)了中層干部的“人才自由”并在內(nèi)部建立起了人才培養(yǎng)品牌。請業(yè)務(wù)部門直管領(lǐng)導(dǎo)深度參與評價和培養(yǎng)過程，在培訓(xùn)中積極推動用人部門和培養(yǎng)對象的深度了解，也為后續(xù)任用打下了良好的基礎(chǔ)。組織層面，人才培養(yǎng)要實現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向的產(chǎn)出，并不是需要以人才供應(yīng)鏈的思想打通組織各個人才管理環(huán)節(jié)。但在實際企業(yè)實踐中，要實現(xiàn)有產(chǎn)出的人才培養(yǎng)計劃，大多數(shù)需要HR一把手牽頭，或者作為企業(yè)層級的關(guān)鍵項目來推動，無論從培訓(xùn)口、干部管理口出發(fā)，都較難實現(xiàn)全流程的無縫連接和打通，這也導(dǎo)致很多人才培養(yǎng)計劃廣受詬病。此外，企業(yè)用人需求的快速變化，客觀上也導(dǎo)致了人才培養(yǎng)有效產(chǎn)出具備挑戰(zhàn)。如果一直以來企業(yè)缺乏前瞻性的人才培養(yǎng)和儲備策略，希望在短時間內(nèi)快速輸出人才對于HR而言基本是“不可能完成的任務(wù)”。本次調(diào)研表明，數(shù)字化人才供應(yīng)鏈四大基石中，企業(yè)在數(shù)據(jù)治理水平上表現(xiàn)最優(yōu)，在用戶參與度和信息系統(tǒng)覆蓋度上提升空間較大。信息系統(tǒng)覆蓋度用戶參與度數(shù)字化管理能力數(shù)據(jù)治理水平基于四大基石的得分情況，反映出中國企業(yè)人才管理數(shù)字化的幾個主要信息：信息化覆蓋程度仍存在較大提升空間。中國的人力資源信息化水平在過去十年獲得了長足的進步，e-HR系統(tǒng)的建設(shè)在眾多企業(yè)成為標(biāo)準配置，尤其是近年來以釘釘、企微、飛書等為代表的辦公協(xié)同軟件的推廣，讓更多企業(yè)低成本地跨入人力資源信息化時代。但在本次調(diào)研中，信息系統(tǒng)覆蓋度作為評分最低的維度之一，事實上反映出人力資源尤其是人才管理的信息化水平在中國企業(yè)的認知和發(fā)展中仍處于相對滯后的狀態(tài)，這與企業(yè)人才管理理念的發(fā)展直接相關(guān)，也與當(dāng)前市場上所提供的人力資源信息系統(tǒng)的方向有關(guān)?從人事基礎(chǔ)信息管理到人才管理，管理理念的進步，必然造成傳統(tǒng)e-HR系統(tǒng)的適用性不足，造成企業(yè)有系統(tǒng)但卻不能解決業(yè)務(wù)問題的窘境。以大部分企業(yè)每年定期不定期都會進行的人才盤點工作為例，從外部顧問等各方關(guān)系人，但絕大多數(shù)企業(yè)的盤點依靠的工具依然是Excel表，這不僅帶來了巨大的過程工作量，還特別容易出錯。更糟糕的是，盤點相關(guān)的過程和結(jié)果信息無法有效保存和傳遞，作為數(shù)據(jù)積累的盤點信息搜集和結(jié)果輸出淪為了一次性工作。從市場來看，近年來各類人力資源管理的信息系統(tǒng)和技術(shù)導(dǎo)向的新鮮概念如雨后春筍般涌入，“數(shù)字化”、“智能”、低頭看路，回歸到實際工作場景，將人才管理實現(xiàn)線上化閉環(huán)。實事求是地解決問題，不盲目追新，才是解放HR生產(chǎn)力、提高企業(yè)人才管理效能的明智之舉。管理思維決定系統(tǒng)設(shè)計，系統(tǒng)設(shè)計決定用戶參與。隨著協(xié)同辦公平臺的發(fā)展，各類系統(tǒng)平臺已經(jīng)能夠完全實現(xiàn)更多用戶的協(xié)同參與，因此傳統(tǒng)人力資源系統(tǒng)之所以用戶參與度低（絕大部分使用者仍然是HR部門員工并不是由于技術(shù)的限制，更多還要歸因于企業(yè)對于HR管理工作的定位，以及企業(yè)管理者和員工對自身在HR工作中的定位。早期HR系統(tǒng)存在的價值是使流程和信息線上化，從而能夠點間距可能非常大。如果要使相關(guān)方能夠更多地參與進來，首先需要明確相應(yīng)的角色?在今天的HR業(yè)務(wù)環(huán)境中，不論是管理者還是員工，都需要從被動參與對象，變成主動的SSC部門在大企業(yè)中可能占據(jù)整個樓層，員工來到辦事大廳辦理業(yè)務(wù)，HR將相關(guān)信息輸入系統(tǒng)，幫助員工辦理入職、離職或打印在職證明等。但更優(yōu)的體驗是，員工可以在自己的手機端直接實現(xiàn)各類手續(xù)的自助辦理，甚至在線簽訂合同。同理，在人才管理上也是如此，如果系統(tǒng)不能讓業(yè)務(wù)管理者便捷地查閱到人才畫像，管理者要用人的時候就會需要HR從系統(tǒng)中導(dǎo)出并通過郵件或者打印的方式提交。數(shù)字化管理能力和數(shù)據(jù)治理水平的相對高分可能只是一個陷阱。從企業(yè)實踐角度出發(fā)，我們所觀察到的大部分企業(yè)在上線新的人才管理系統(tǒng)過程中，數(shù)據(jù)問題都是其必然面對的巨大挑戰(zhàn)。而數(shù)據(jù)中所顯示的相對高分，從絕對值的角度而言也并不高，但我們依然認為這樣的評分可能是偏離實際的。其中最有可能的原因是，大部分企業(yè)對企業(yè)數(shù)字化管理能力和數(shù)據(jù)治理水平的理解還停留在意識和理念層面上，也就是說，企業(yè)還沒有真正建立起一套系統(tǒng)或開始運營一套管理機制，以對現(xiàn)有的人才數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的匯集、分析和運營，當(dāng)前的數(shù)據(jù)化管理能力和數(shù)據(jù)治理水平可能更多停留在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)人事信息整理校核層面。在我們給一家大型金融集團提供歷史數(shù)據(jù)治理服務(wù)時，我們發(fā)現(xiàn)僅僅是工作履歷這類基礎(chǔ)信息的治理就花費近2個月的時間，且還僅僅是幾千人的數(shù)據(jù)，其中涉及到原始簡歷信息分析，歷史組織架構(gòu)變遷的職位職能對齊等工作量大得驚人。這家企業(yè)并不是第一次上系統(tǒng)，基礎(chǔ)人事系統(tǒng)在企業(yè)已經(jīng)運行了超過10年，但涉及到人才畫像所需相關(guān)數(shù)據(jù)時，依然存在數(shù)據(jù)缺漏，準確性不足等問題。數(shù)據(jù)治理是由數(shù)據(jù)的使用驅(qū)動的，如果只是沉寂在系統(tǒng)中我們永遠不會知道其中的問題。典型案例：隨著企業(yè)規(guī)模擴大，業(yè)務(wù)發(fā)展對人才管理的要求提升，某集團希望通過構(gòu)建數(shù)字化人才供應(yīng)鏈系統(tǒng)，典型案例：隨著企業(yè)規(guī)模擴大，業(yè)務(wù)發(fā)展對人才管理的要求提升，某集團希望通過構(gòu)建數(shù)字化人才供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該集團有成熟的基礎(chǔ)人事系統(tǒng)、招聘系統(tǒng)、績效系統(tǒng)和培訓(xùn)平臺，數(shù)字化人才供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計核心著力于人才管理體系的閉環(huán)建設(shè)，通過打造一個人才庫，打通內(nèi)外兩條供應(yīng)鏈，賦能三類不同角色，實現(xiàn)人才管理效能升管理者看板管理者看板賦能管理者人事決策支持全景分析人崗匹配排兵布陣風(fēng)險預(yù)警全景分析人崗匹配排兵布陣風(fēng)險預(yù)警HR運營平臺HR運營平臺賦能HR高效人才管理選選育育管管用用人才選拔人才選拔人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)繼任管理繼任管理任用管理任用管理招聘系統(tǒng)招聘系統(tǒng)人才庫人才庫盤點管理盤點管理人才測評人才測評績效管理人才標(biāo)準人才標(biāo)準賦能員工自助成長員工自助平臺賦能員工自助成長職業(yè)指引自助...職業(yè)指引自助...倍智人才研究院在先前的研究中已對人才供應(yīng)鏈四大支柱與績效的關(guān)系進行了探討。由人才供應(yīng)鏈四大支柱分別對盤點、人才補給、人才培養(yǎng)能夠有效地預(yù)測組織的績效均衡狀態(tài)。TMI整體對高績效均衡產(chǎn)生38%的影響，對人才供應(yīng)鏈管理中的四大支柱分別進行分析發(fā)現(xiàn)，他們對高績效均衡的影顯然，人才供應(yīng)鏈管理的四個支柱作為一個整體對高績效均衡的作用更大，因此在打造人才供應(yīng)鏈的時候，需要整體考慮，才能達到最大化的效益。而實際情況中，企業(yè)在管理實踐中未能形成體系化的人才供應(yīng)鏈，可能會偏好發(fā)展某一方面，隨機而分散，無法把人才供應(yīng)鏈管理對高績效均衡的作用發(fā)揮到最大。對高績效均衡產(chǎn)生的影響高績效企業(yè)在四支柱上的表現(xiàn)普遍優(yōu)于其他企業(yè)，尤其在人才規(guī)劃和人才補給方面，高績效企業(yè)和一般企業(yè)之間存在較大差距。人才規(guī)劃人才盤點人才補給人才培養(yǎng)人才補給一定程度是能夠反應(yīng)企業(yè)整體人才供給能力的結(jié)果性指針，但對于一般企業(yè)人才補給得分低的情況，我們需要根據(jù)不同情況客觀看待。如果企業(yè)處于業(yè)務(wù)快速發(fā)展或者快速轉(zhuǎn)型階段，短時間內(nèi)需要補充大量人才，人才補給可能需要通過外部招聘完成，這時的人才補給能力直接反應(yīng)了企業(yè)在招聘側(cè)的供給能力，但也必須承認大部分情況下，短時間內(nèi)招聘到合適人員對企業(yè)都是非常有挑戰(zhàn)的；人才供應(yīng)鏈核心強調(diào)的不是今天的無時差，而是未來的無時差，如果企業(yè)能夠基于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對人才需求進行有效規(guī)劃，提前布局內(nèi)外部人才庫建設(shè)，夯實內(nèi)部造血能力，在應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)展的用人需求時就能避免措手不及的局面。高績效企業(yè)的人才補給能力強，與其前瞻性的人才規(guī)劃能力和內(nèi)部供血機制的能力建設(shè)密不可分，當(dāng)企業(yè)遇到人才補給困境時，及時回顧一下公司在人才規(guī)劃層面是否有清晰的思考和前瞻的布局可能更加有助于問題的解決。高潛人才梯隊建設(shè)和校園招聘是企業(yè)解決人才補給問題的可持續(xù)路徑。從規(guī)模來看，規(guī)模越大的企業(yè)在四大支柱上的表現(xiàn)越好，尤其是在人才盤點和人才規(guī)劃上展現(xiàn)出較大優(yōu)勢。大體量的企業(yè)在人員管理上往往更加困難，更需要成熟的人才規(guī)劃和盤點機制，以減少組織中的人才冗余或短缺現(xiàn)象。人才規(guī)劃人才盤點人才補給人才培養(yǎng)從營收規(guī)模來看，財年營收范圍在10億以上的企業(yè)在四支柱上的表現(xiàn)明顯優(yōu)于10億以下的企業(yè)，尤其在人才規(guī)劃方面展現(xiàn)出較大優(yōu)勢。人才規(guī)劃人才盤點人才補給人才培養(yǎng)從企業(yè)性質(zhì)來看，國企和外資/中外合資企業(yè)在四大支柱的表現(xiàn)上優(yōu)于民營企業(yè)，尤其在人才盤點方面，國企和外資/中外合資企業(yè)得分相對均衡，但民營企業(yè)還有較大的提升空間。在國企中，央企總體表現(xiàn)上優(yōu)于地方國企。人才規(guī)劃人才盤點人才補給人才培養(yǎng)央企.地方國企.民營企業(yè)外資或中外合資企業(yè)從行業(yè)來看，電子通信和制造行業(yè)在四支柱上的表現(xiàn)整體最為突出，且各支柱相對均衡。交通物流行業(yè)整體與其他行業(yè)差距較大。生物醫(yī)藥和快消行業(yè)在人才補給方面表現(xiàn)突出，相對而言人才補給在金融行業(yè)是明顯的短板。能源化工多元化制造連鎖經(jīng)營房地產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)金融生物醫(yī)藥快消交通物流其他人才規(guī)劃人才盤點人才補給m人才培養(yǎng)數(shù)字化人才供應(yīng)鏈管理成熟度人才管理效能數(shù)字化人才供應(yīng)鏈管理成熟度人才管理效能四大基石信息系統(tǒng)覆蓋度信息系統(tǒng)覆蓋度用戶參與度數(shù)字化管理能力數(shù)據(jù)治理水平數(shù)據(jù)治理水平調(diào)研分析顯示，數(shù)據(jù)治理水平和數(shù)字化管理能力與數(shù)字化人才供應(yīng)鏈管理成熟度呈現(xiàn)強相關(guān)關(guān)系。這表明在數(shù)字化人才供應(yīng)鏈體系走向成熟的過程中，用戶參與和系統(tǒng)覆蓋是基礎(chǔ)，更重要的是人才數(shù)據(jù)的治理水平與數(shù)字化管理能力的提升。數(shù)字化人才供應(yīng)鏈管理成熟度一家擁有成熟數(shù)字化人才供應(yīng)鏈體系的企業(yè)，應(yīng)該具有較為活躍的一家擁有成熟數(shù)字化人才供應(yīng)鏈體系的企業(yè)，應(yīng)該具有較為活躍的用戶參與度，具有架構(gòu)清晰、安全保密、共建共享共治的數(shù)據(jù)流通和治理模式，還要以覆蓋多個人力資源管理功能場景、迭代更新及時的信息管理系統(tǒng)作為依托，同時以健全完善的數(shù)字化管理監(jiān)督體系作為指導(dǎo)框架。四大基石分別從用戶、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、管理四個層面解釋了數(shù)字化人才供應(yīng)鏈體系走向成熟的打通路徑，共同賦能企業(yè)數(shù)字化人才供應(yīng)鏈建設(shè)。成熟的數(shù)字化人才供應(yīng)鏈體系有助于提升企業(yè)人才管理效能人才管理效能指企業(yè)中開展的人力資源管理活動所發(fā)揮的影響和達到的效果。調(diào)查結(jié)果顯示，數(shù)字化人才供應(yīng)鏈管理成熟度與企業(yè)人才管理效能呈顯著正相關(guān)（0.90）。完善的數(shù)字化人才供應(yīng)鏈體系有助于實現(xiàn)企業(yè)中的人才數(shù)據(jù)可視化、工作流程自動化以及決策分析智能化，將員工從繁瑣冗余的人力資源事務(wù)中解放出來，借助數(shù)字化有效提高了決策的質(zhì)量和速度，從而促進人才管理效能的提升。下圖所示的企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)的使用情況統(tǒng)計中，人才管理類系統(tǒng)的使用情況明顯低于薪酬、績效、核心人事、招聘等傳統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)。但數(shù)字化人才供應(yīng)鏈管理成熟高的企業(yè)，在人才管理系統(tǒng)的使用率明顯高于其他企業(yè)。除了人才管理系統(tǒng)外，我們還注意到一些企業(yè)會單獨上線與人才管理強相關(guān)的模塊化功能系統(tǒng)，這些功能的上線在一定程度上能夠解決部分人才管理工作中最緊迫和棘手的問題。.總體●數(shù)字化人才供應(yīng)鏈管理成熟度高的企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)招聘管理系統(tǒng)核心人事管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)培訓(xùn)管理系統(tǒng)人才管理系統(tǒng)人才測評系統(tǒng)干部管理系統(tǒng)盤點管理系統(tǒng)人才畫像系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)招聘管理系統(tǒng)核心人事管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)培訓(xùn)管理系統(tǒng)人才管理系統(tǒng)人才測評系統(tǒng)干部管理系統(tǒng)盤點管理系統(tǒng)人才畫像系統(tǒng)其他1.9%其他從企業(yè)需求角度出發(fā)，我們關(guān)注到企業(yè)所提出的期待系統(tǒng)迭代的功能性需求上，基本都與人才管理工作相關(guān)，其中的人才數(shù)據(jù)匯總和分析占比最高，干部/核心人才管理和崗位畫像/人才畫像管理分列二三名。而AI等技術(shù)的引入和軟硬件的結(jié)合等純技術(shù)領(lǐng)域的能力也被投入了更多的關(guān)注。人才數(shù)據(jù)匯總和分析干部/核心人才管理崗位畫像/人才畫像管理人才選聘配置管理管理者駕駛艙員工自助平臺評價中心管理AI等新技術(shù)引入軟硬件結(jié)合提升效率/安全其他在對企業(yè)現(xiàn)有人力資源信息系統(tǒng)的定制化情況進行分析后發(fā)現(xiàn)，只有20.8％的企業(yè)反映供應(yīng)商提供的標(biāo)準系統(tǒng)產(chǎn)品基本可以滿足使用需求，很少需要定制。更多的企業(yè)存在定制化和個性化需求（既包括功能性的需求，也包括產(chǎn)品內(nèi)容性需求以期系統(tǒng)能更好地契合企業(yè)實際。但相較于標(biāo)準產(chǎn)品而言，深度定制的信息系統(tǒng)往往需要企業(yè)花費更多的人力物力成本并且投入更多的時間。如何更加高效地為企業(yè)完成人才管理系統(tǒng)的定制便成為信息系統(tǒng)供應(yīng)商們亟需解決的問題和挑戰(zhàn)。很少需要定制部分需要定制大部分需要定制整體均定制人才管理系統(tǒng)的建設(shè)路徑，一體化并不是唯一道路通過數(shù)據(jù)顯示，部分企業(yè)的人才管理系統(tǒng)建設(shè)路徑會從部分模塊化的功能建設(shè)開始，這些功能往往更加貼近當(dāng)下的業(yè)務(wù)需求，更能夠有效解決組織在人才管理中面臨的挑戰(zhàn)和問題，更加重要的是，在HR領(lǐng)域細分程度越來越高的市場上，可以選擇在單一領(lǐng)域內(nèi)做到足夠優(yōu)秀的企業(yè)的產(chǎn)品。人才數(shù)據(jù)匯總和分析作為功能迭代的第一需求源于業(yè)務(wù)的管理的直接挑戰(zhàn)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，每家企業(yè)平均有3.9個人力資源相關(guān)的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)越多，帶來的信息孤島問題也將隨之越來越嚴重。信息壁壘，數(shù)據(jù)集成程度低，企業(yè)要進行人事決策需要通過一系列導(dǎo)出匯總等動作才能實現(xiàn)，且信息準確性很難得到保證，效率非常低下。構(gòu)建統(tǒng)一的人才數(shù)據(jù)庫進行企業(yè)人才管理系統(tǒng)建設(shè)中不可回避的問題。企業(yè)人才管理系統(tǒng)建設(shè)選型會更加關(guān)注廠商的系統(tǒng)的靈活配置性和業(yè)務(wù)咨詢能力人才管理本身根據(jù)行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)等存在很多個性化的需求，以國央企為例，國央企干部的任免有一套特有管理流程和機制，這在其他企業(yè)中完全不一樣。再以畫像為例，不同行業(yè)人才關(guān)注的畫像重點也不一樣，一套人才標(biāo)簽體系很難在不同企業(yè)通用，而人才標(biāo)簽建設(shè)本身在企業(yè)中也是一個新話題，要真正保證最終能夠順利交付一套有內(nèi)容的人才管理系統(tǒng)，企業(yè)在選擇廠商時，需要特別關(guān)注其咨詢的方法論和相關(guān)經(jīng)驗沉淀。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有越多關(guān)鍵角色參與使用人力資源管理系統(tǒng)時，企業(yè)的人才管理效能就越好。對用戶類別進行分析后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)核心管理團隊、人力資源部門、普通員工三方共同參與使用人才管理系統(tǒng)時，企業(yè)的數(shù)字化人才供應(yīng)鏈管理成熟度最高。三方參與人才管理系統(tǒng)使用的企業(yè)兩方參與人才管理系統(tǒng)使用的企業(yè)一方參與人才管理系統(tǒng)使用的企業(yè)沒有使用人才管理系統(tǒng)的企業(yè)在參與調(diào)查的231家企業(yè)中，有147家企業(yè)表示他們經(jīng)常使用人才管理系統(tǒng)。對147家企業(yè)人才管理系統(tǒng)的用戶參與情況進行分析，只有35.452家）的企業(yè)實現(xiàn)了核心管理團隊、人力資源部門與普通員工多方參與的高頻使用模式。人力資源部門/普通員工廠核心管理團隊/人力資源部門/普通員工人力資源部門/普通員工廠核心管理團隊/人力資源部門人力資源部門核心管理團隊3.4%核心管理團隊/普通員工1.3%在傳統(tǒng)的觀點中，人才管理系統(tǒng)的引進和使用只是人力資源部門的工作，其他業(yè)務(wù)部門缺乏相應(yīng)的參與和經(jīng)營在傳統(tǒng)的觀點中，人才管理系統(tǒng)的引進和使用只是人力資源部門的工作，其他業(yè)務(wù)部門缺乏相應(yīng)的參與和經(jīng)營意識。然而，人力資源部門的舉措是與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向息息相關(guān)的，人才管理的數(shù)智化是高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)管理者、HR和員工協(xié)同落地的結(jié)果，通過數(shù)字化人才管理體系建設(shè)，打破傳統(tǒng)人才管理信息壁壘，助力企業(yè)高效人高層領(lǐng)導(dǎo)數(shù)智化決策業(yè)務(wù)部門數(shù)智化運營HR部門數(shù)智化管理員工數(shù)智化成長對企業(yè)數(shù)字化管理能力現(xiàn)狀進行分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在數(shù)字化管理能力的四個維度：數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識、數(shù)字化工具使用技能、數(shù)字化人才管理規(guī)劃、數(shù)字化管理體系建設(shè)的相關(guān)支持機制上得分較為接近。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是過程而非結(jié)果，面向當(dāng)下，要求組織內(nèi)部達成共識，員工具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意識并且掌握數(shù)字化工具的使用技能；面向未來，要求企業(yè)制定相應(yīng)的規(guī)劃和制度，以保證數(shù)字化人才管理事業(yè)有條不紊地向前推進；同時也要求企業(yè)建立相關(guān)的支持與保障機制，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路掃清障礙。數(shù)字化管理能力題目得分數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識數(shù)字化工具的使用技能數(shù)字化人才管理規(guī)劃數(shù)字化管理體系建設(shè)的相關(guān)支持機制總體.數(shù)字化人才供應(yīng)鏈管理成熟度高的企業(yè)近40％的企業(yè)表示他們在推動人力資源數(shù)字化過程中面臨的最大挑戰(zhàn)是人員專業(yè)度欠缺。復(fù)合型數(shù)字化人才缺乏不僅是人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的一大難題，也是很多企業(yè)在推動“業(yè)務(wù)+數(shù)字化”過程中面臨的主要阻礙。廠經(jīng)費不足廠經(jīng)費不足公司高層認識不足不了解系統(tǒng)功能人員專業(yè)度欠缺伴隨全行業(yè)數(shù)字化推進，復(fù)合型數(shù)字化人才缺口將持續(xù)放大。數(shù)字化人才指企業(yè)中既懂業(yè)務(wù)又懂?dāng)?shù)字化產(chǎn)品、能靈活運用數(shù)字化工具有效地為業(yè)務(wù)服務(wù)的專業(yè)復(fù)合型人才。人力資源數(shù)字化人才則具體指企業(yè)內(nèi)部既有豐富的人才管理知識和技能，具備人才數(shù)據(jù)的數(shù)字化經(jīng)營與管理意識、能熟練利用數(shù)字化人力資源產(chǎn)品精簡流程、輔助決策的人力資源工作者?；ヂ?lián)網(wǎng)的快速發(fā)展使中國的許多企業(yè)或主動或被動地卷入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中，但是企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化人才供給卻跟不上企業(yè)變革的腳步，使企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中因為缺乏專業(yè)成熟的數(shù)字化人才助力加持而面臨更多轉(zhuǎn)型風(fēng)險。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革也因此帶動了人才市場上關(guān)于復(fù)合型數(shù)字化人才的激烈爭奪?？紤]到我國人力資源數(shù)字化尚處于起步階段，數(shù)字化人才缺口較大，企業(yè)未來的關(guān)注點應(yīng)轉(zhuǎn)向內(nèi)部人才的數(shù)字化技術(shù)賦能與培養(yǎng)，