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文檔簡介
A公司知識型員工流失原因及柔性化管理研究目錄TOC\o"1-3"\h\u13566摘要 228543關(guān)鍵詞 2119081引言 2272721.1研究背景 2156661.2研究意義 369822知識型員工及柔性化管理 4682.1知識型員工的概念 439122.2知識型員工的特征 4136162.3柔性化管理 5255473A公司的概況和知識型員工現(xiàn)狀 5275073.1A公司的概況 5319353.2A公司員工流失現(xiàn)狀 6266203.3A公司員工流失帶來的影響 6166614A公司知識型員工流失的原因 7155654.1外部因素 7282354.2企業(yè)因素 7324584.3個人因素 8260075基于柔性化管理的措施 848085.1塑造正確的人力資源管理觀念 8100095.2制定有效的人力資源規(guī)劃 952195.3穩(wěn)定公司人才,減少人才流失 951245.4實(shí)施有效的人力資源柔性化方案 10112905.4.1建立柔性工作制度 1057845.4.2建立柔性組織結(jié)構(gòu) 1060895.4.3建立柔性培訓(xùn)機(jī)制 1118925.4.4建立柔性激勵機(jī)制 11326355.4.5打造柔性企業(yè)文化 128494結(jié)語 1216926參考文獻(xiàn) 13
摘要:在當(dāng)今世界,隨著經(jīng)濟(jì)的大發(fā)展、經(jīng)濟(jì)格局的變化和大國間競爭的加劇,使全球競爭日趨激烈,這種競爭其實(shí)就是人才的競爭,而知識型人才則成為企業(yè)資產(chǎn)中的重中之重。但對其的管理并未受到企業(yè)的廣大重視,則導(dǎo)致知識型員工大量流失成為市場常態(tài),對企業(yè)的正常運(yùn)營造成了不良后果,損害了公司的利益。本文以知識型員工的流失為研究對象,首先闡述了知識型員工的概念,特征和價值;然后以A公司為例,分析知識型員工流失的原因,進(jìn)而總結(jié)知識型員工流失對于企業(yè)的不利影響;最后提出自己對于知識型員工流失問題的解決方案,以給此類理論研究作有益補(bǔ)充,同時給同類公司在知識型員工的引進(jìn)和管理上提供可行的參考。關(guān)鍵詞:知識型員工;流失;員工流失1引言1.1研究背景在高新技術(shù)飛速發(fā)展的今天,全球經(jīng)濟(jì)已由物質(zhì)經(jīng)濟(jì)向以知識、技術(shù)、信息為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)時代過渡。企業(yè)間的競爭歸根到底就是人才的競爭,誰擁有了高素質(zhì)的員工,誰就能贏得市場。而知識型員工則成為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。在現(xiàn)代企業(yè)中,優(yōu)勢已不在于資金,設(shè)備,土地和原材料這些物質(zhì)資源上,而在于有學(xué)識,有技術(shù)和有經(jīng)驗(yàn)的職工。大家都知道高科技企業(yè)核心競爭力在于科技,而科技在企業(yè)內(nèi)部的載體知識型員工占有相當(dāng)大的比重,知識型員工是企業(yè)所有者,當(dāng)他們處于高漲狀態(tài)時,核心技能與知識就會顯現(xiàn)出來。高科技企業(yè)在技術(shù)喪失后,不但造成人力資源的損失,而且企業(yè)還要對新入職員工進(jìn)行再招聘、再培訓(xùn),從而使動力成本加大,甚至有可能喪失重要顧客或者被核心技術(shù)泄露,給企業(yè)直接帶來重大經(jīng)濟(jì)損失。然而,由于人才流動渠道不斷拓展,人才交流信息不暢,知識型員工極易流失,并正在成為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的一種稀缺資源而逐步成為市場爭奪的首要目標(biāo)。當(dāng)前,雖然我國很多中小企業(yè)對于知識型員工逐漸重視起來,但是在很多中小企業(yè)當(dāng)中,仍然沒有形成一套科學(xué)合理的管理方式,也沒有建立起一套科學(xué)合理的管理制度。知識型員工具有較高的知識技能水平、豐富的工作經(jīng)驗(yàn)以及強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識與精神,他們往往更注重個人價值而非公司利益。然而,由于受到多種因素的影響。所以知識型員工是不可能起作用的。它穩(wěn)定性差、普遍虧損造成了人力資源極大浪費(fèi),勢必給公司今后的發(fā)展帶來不利影響與限制。于是,人才流失危機(jī)就成了困擾眾多企業(yè)的一個問題,無論是企業(yè)在實(shí)際發(fā)展中的討論,還是學(xué)術(shù)界的理論都對知識型員工進(jìn)行了集中研究。1.2研究意義知識經(jīng)濟(jì)時代商業(yè)成功之源源于比競爭對手更快學(xué)習(xí)速度并能迅速地獲取、融合、擴(kuò)散知識。以舒爾茨為代表的人力資本理論大師們認(rèn)為人力資源是一切資源當(dāng)中最為重要的一種,而當(dāng)今時代企業(yè)間的競爭說到底就是對人才的爭奪,因?yàn)樗欠掀髽I(yè)整體經(jīng)營過程當(dāng)中最富創(chuàng)造力、最具活力的一部分。人力資源已替代物質(zhì)資源成為企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的主要渠道。而作為人力資源管理的一個重要組成部分——激勵更是決定著企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。因此,如何建立有效的激勵機(jī)制來調(diào)動員工工作積極性,提高組織績效就顯得尤為重要。尤其對于知識型員工來說,他們的熱情和創(chuàng)造力更是企業(yè)整體發(fā)展中的關(guān)鍵所在,同為企業(yè)打造核心競爭力的根本?!吨袊嗄陥?bào)》的調(diào)查表明,人才流失已替代融資困難、支持服務(wù)失敗等問題,成為我國中小企業(yè)成長的“瓶頸”。而造成人才大量流出的主要原因是缺乏有效的人力資源管理與開發(fā)。在知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)上就是人才之間的競爭,誰擁有更多的高素質(zhì)員工,誰就能贏得市場。因此,深入研究我國中小企業(yè)人才外流現(xiàn)狀、影響及原因,為目前中小企業(yè)提出應(yīng)對措施是非常有意義的。企業(yè)要想發(fā)展,必須始終保持生機(jī),必須注入新鮮的動力,“流水不腐,戶樞不蠹”道出了這句話,因此理性地淘汰部分不符合條件的員工,不斷地招聘新人,給企業(yè)輸入新鮮的血液,繼而確保員工流動率的平穩(wěn),不僅能確保企業(yè)平穩(wěn)增長,還能讓整個隊(duì)伍充滿生機(jī)和競爭力。在現(xiàn)代社會中,企業(yè)的競爭歸根到底是人力資源之間的競爭。然而,若管理不善造成員工離職,則易造成員工流動率的不穩(wěn)定性,使得企業(yè)有可能出現(xiàn)人員支持弱化、競爭力下降等問題。本論文將以A公司為例,在對相關(guān)理論進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上,針對A公司知識型員工的現(xiàn)狀,對A公司知識型員工離職原因進(jìn)行分析,并且以此為基礎(chǔ)提出一些有效的解決措施。全文主要分為六個部分:第一部分是緒論;第二部分為知識型員工概述;第三部分介紹了我國知識型員工流失現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因;第四部分針對知識型員工流失的成因給出了一些建議。本文期望通過探討這些問題,使我國中小企業(yè)能夠形成一個初步規(guī)劃,使企業(yè)能夠保留人才、有效地控制人才流失、減少人才流失、改善企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)。并希望通過本論文能喚起管理者重視知識型員工,讓企業(yè)知識型員工更加重視,促進(jìn)個人成長。2知識型員工及柔性化管理2.1知識型員工的概念在如今快速發(fā)展的環(huán)境下,一個企業(yè)要想生存并發(fā)揮作用,就必須要在行業(yè)中擁有水平較高的人才作為支撐。通過這些知識型所具有的知識創(chuàng)新意識,以及他們各種創(chuàng)意的實(shí)現(xiàn),來為企業(yè)創(chuàng)造更好的未來。具體而言,知識型人才可以通過其優(yōu)秀的綜合素質(zhì)能力來促進(jìn)知識創(chuàng)新以及產(chǎn)品創(chuàng)造等等,同時也可以更好地了解以及把握企業(yè)發(fā)展的方向以及要求,但更為重要的是知識型員工對于企業(yè)也要具有高度的忠誠。首先提出知識型員工(Knowledge
worker,即所謂知識型員工)這一理念的是美國著名管理專家彼得?德魯克(Peter
Drucker).他認(rèn)為知識工作者工作的特征就是他們利用符號,概念和其他知識,借助于先進(jìn)的信息傳遞方式和管理經(jīng)驗(yàn),把身邊的人們凝聚起來,以達(dá)到最佳創(chuàng)造效果。美國著名管理學(xué)家德魯克則指出:知識是一種資產(chǎn)。因此,如何留住知識型員工,提高他們對組織的忠誠程度,就成了一個值得研究的問題。加拿大著名咨詢師弗朗斯·赫瑞比提出,知識員工比一般員工更強(qiáng)調(diào)動腦而非動手,他們理性科學(xué)地分析判斷和大膽的設(shè)計(jì)創(chuàng)意等能為公司帶來更多價值。知識型員工是指以知識作為載體,擁有強(qiáng)烈職業(yè)個性,并不斷尋求自我價值增值與實(shí)現(xiàn)的個體。包括專業(yè)人員,管理層,技術(shù)人員。在知識經(jīng)濟(jì)時代,知識型員工已成為現(xiàn)代社會最重要的資源之一。它不僅是一種資本,更是一個國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力與創(chuàng)新能力的象征。作為高科技產(chǎn)業(yè)核心組成部分的IT業(yè)也不例外。他們普遍具有較高學(xué)歷,掌握了大量專業(yè)知識,并能夠?qū)⒃搶I(yè)知識靈活運(yùn)用于實(shí)際工作,并在實(shí)際工作中不斷開拓創(chuàng)新,大大提高了企業(yè)績效。2.2知識型員工的特征知識型員工因受教育程度,價值觀,工作內(nèi)容以及工作環(huán)境的不同而表現(xiàn)出不同于普通員工的特殊。本文主要分析了知識型員工的特征及其管理中存在的問題,并提出了一些相應(yīng)的對策。一、知識型員工的特征1.知識含量高。這是其最顯著顯著的特點(diǎn)之一。從整體上看有如下特點(diǎn)。一是獨(dú)具個性。現(xiàn)代社會中,人們都希望自己能適應(yīng)各種環(huán)境并獲得成功。在這種情況下,個體所表現(xiàn)出來的個性心理特征就顯得特別重要了。其二,豐富的知識結(jié)構(gòu)。知識工作者大多數(shù)工作都是腦中繁雜的思維過程,它既不受時空制約,又無清晰的流程與程序,同時還需要知識工作者擁有鮮明的個性特征,他們不會從眾,擁有較強(qiáng)的個人獨(dú)立能力,擁有充分的信心,便于運(yùn)用的各種知識與能力催生出新的創(chuàng)意,為企業(yè)帶來新鮮的血液。二是創(chuàng)造性。超強(qiáng)創(chuàng)新能力是知識型員工又一重要特點(diǎn)。知識工作者進(jìn)行思想與創(chuàng)造力相結(jié)合的研究。在他們看來,知識工作本身就是一種創(chuàng)造性活動,而不是一種簡單重復(fù)的重復(fù)性勞動;他們認(rèn)為自己的想法比別人更有創(chuàng)意,而且能很快地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。其三,創(chuàng)新性。他們對舊知識有了一定的認(rèn)識,又對新知進(jìn)行了探索,產(chǎn)生了創(chuàng)新的愿望,把靈感應(yīng)用于公司的實(shí)踐。能有效地促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)品創(chuàng)新、促進(jìn)公司的發(fā)展。同時說明知識員工在企業(yè)中的價值并不只是其所掌握的知識存量。三是團(tuán)隊(duì)合作的能力。知識經(jīng)濟(jì)時代對知識型人才提出了更高的要求:1.具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)力;2.掌握先進(jìn)的技術(shù)與方法。這些都是知識型員工必備的素質(zhì)。3.創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。知識型員工擁有靈活的思維能力,并且能夠運(yùn)用各種領(lǐng)域的先進(jìn)知識投入到工作之中。對于企業(yè)而言,完成項(xiàng)目要求多學(xué)科綜合運(yùn)用,通常誰也不可能獨(dú)立地做到這一點(diǎn)。它需要知識工作者在實(shí)踐中具有團(tuán)隊(duì)精神,能把全體凝聚起來,常與眾人同舟共濟(jì),團(tuán)隊(duì)合作能激發(fā)創(chuàng)造力與自主性。2.3柔性化管理柔性人力資源管理是一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式,它具有強(qiáng)烈的人本色彩的特征。這種管理模式也被稱為整個管理學(xué)里程碑式的轉(zhuǎn)變。我們從詞典上的釋義來看,柔性是指柔韌,有韌度和對周圍環(huán)境有適應(yīng)力,最初是植物本身具有的物理特性,后來引申為人們的言行舉止,后來被用于管理。從管理角度看,柔性是指組織對環(huán)境的適應(yīng)能力和變動能力更強(qiáng)。然后柔性管理又是一種管理方式,這種管理方式是從思維到非線性。以人本色彩為特征符號對應(yīng)變在速度、適應(yīng)能力方面都有著較高要求。從心理學(xué)角度來講,柔性管理就是通過調(diào)動人們主觀能動性來提高管理效率。作為一種管理手段,其作用主要體現(xiàn)為兩個方面:一是增強(qiáng)凝聚力;二是激發(fā)創(chuàng)造力。這兩者都離不開人的主動性與積極性。掌握心理和行為規(guī)律是這一過程中的先決條件,以這種先決條件為基礎(chǔ),通過非強(qiáng)制手段來達(dá)到作用于人,從而能夠?qū)⒔M織意志落實(shí)于個人自覺行為中。這種適應(yīng)與變化的特征主要體現(xiàn)為靈活性、適應(yīng)性以及創(chuàng)新性等三個方面。這也就決定了柔性管理是一種基于人性基礎(chǔ)之上的新型管理模式。作為一種新模式,它有著自己獨(dú)特的優(yōu)勢。它與剛性管理的最大區(qū)別是它可以克服對外力依借的問題,而是民主管理。它強(qiáng)調(diào)開發(fā)和利用員工潛能,進(jìn)而推動員工能力提升,能更多地保持積極態(tài)度投入到工作中。根據(jù)馬斯洛需要層次理論和赫茲伯格雙因素理論,柔性管理具有非常強(qiáng)的激勵功能,能夠很好地回應(yīng)員工的高層次需要,為員工提供多元化的支持。3A公司的概況和知識型員工現(xiàn)狀3.1A公司的概況A公司屬于民辦教育培訓(xùn)類中小公司,創(chuàng)辦八年來,以服務(wù)學(xué)校課外培訓(xùn)業(yè)務(wù)為主,公司走出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部,人事部,市場部的怪圈,同時也根據(jù)自身運(yùn)營特點(diǎn)建立教學(xué)部和出國培訓(xùn)部,即圍繞兩大版塊展開,一方面以公司職能組織版塊為主,另一方面以教學(xué)為主建立組織系統(tǒng)。在2021年的調(diào)查中,A公司共擁有80名教育培訓(xùn)公司工作人員和20名管理層人員,占據(jù)了整個組織體系中的1/4.此外,在教學(xué)板塊中還有60名組織工作人員。公司員工最顯著的特征是員工素質(zhì)高、受教育程度高、文化層次高,超過半數(shù)員工學(xué)歷處于碩士學(xué)歷,二是公司員工呈現(xiàn)年輕化態(tài)勢,全體員工體系22-35周歲員工立于48名左右,約占48名左右,另一個方面是受公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點(diǎn)影響,對感情比較細(xì)膩、耐心度比較好的女性員工是否包含得比較多,女性員工約占員工總數(shù)比例。再次,90后“員工占據(jù)絕大多數(shù)比例,主要為高學(xué)歷人群;最后,”95后員工也占有一定比重,但這部分人員整體學(xué)歷偏低。此外,該公司還存在部分員工流失現(xiàn)象。根據(jù)上述員工狀況,
A教育培訓(xùn)公司對員工激勵采用差異化激勵方式進(jìn)行研究,對不同性別,年齡和文化水平員工采用不同激勵方式進(jìn)行激勵,把員工作為實(shí)際需要考慮得更充分,因此相對而言A教育培訓(xùn)公司激勵制度更有效。當(dāng)然團(tuán)隊(duì)年輕化,團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)要求更高,也使員工個性和屬性更明顯,其發(fā)展目標(biāo)帶有更濃厚的個人桂華色彩因此A教育培訓(xùn)公司員工流動較為強(qiáng)烈。3.2A公司員工流失現(xiàn)狀縱觀A教育培訓(xùn)公司員工檔案,其近三年來人員流失率一直較高,對員工管理存在著不同程度的不足。因此,本文以A教育培訓(xùn)公司為例分析了其人員檔案管理中出現(xiàn)的問題及原因,并提出了相應(yīng)對策和建議。公司存在人員數(shù)量不足的問題,知識型人才流失嚴(yán)重的問題。通過對公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析,2019至2021年度年度年度職工離職情況如下:2019年初60名職工離職28名,2020年底63名職工離職;2019年初63名職工離職,2020年底98名職工離職。表3-1A公司員工2019和2020年流失員工的在職時長統(tǒng)計(jì)表年份三月內(nèi)離職率半年內(nèi)離職率一年內(nèi)離職率一年以上離職率2019年43.43%21.30%18.30%16.97%2020年51.30%17.14%13.64%17.93%從上可以很清晰的看出,剛到公司三個月內(nèi)的新員工最不穩(wěn)定,從兩年的數(shù)據(jù)來看都有近50%的離職員工位列此類;在職半年內(nèi)、一年內(nèi)和一年以上的員工流失率均在16%左右。從員工的年齡層分布特點(diǎn)去分析,如下表。表3-2A公司流失員工數(shù)量與年齡的關(guān)系統(tǒng)計(jì)表年份18-20歲21-25歲26-30歲30歲以上2019年5.99%48.25%32.11%13.64%2020年9.24%46.22%28.97%15.56%可以看出,18到25歲的剛步入社會的年輕人占了員工總數(shù)的50%以上,隨著年齡的增長,30歲及以上的員工生活及工作狀態(tài)接近穩(wěn)定,離職率也相對偏低。3.A公司流失員工學(xué)歷分布對這兩年的員工流失從學(xué)歷的角度去分析,得到下面表格表3-3A公司流失員工數(shù)量與學(xué)歷的關(guān)系統(tǒng)計(jì)表年份本科及以上專科高中初中及以下2019年1.33%23.29%51.25%24.13%2020年2.03%18.26%63.47%16.23%3.3A公司員工流失帶來的影響A企業(yè)連續(xù)3年職工過高流失率,不可避免地受到來管理者極大關(guān)注。一方面是由于公司經(jīng)營績效不佳導(dǎo)致了大量的人才流失;另一方面,公司在人力資源開發(fā)和管理方面存在著許多問題,如:招聘、激勵、考核等都有很多不完善之處。作為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要想穩(wěn)步發(fā)展,核心競爭力在于教師儲備。從另一角度來看,從公司運(yùn)營特性出發(fā),在員工選拔和培養(yǎng)方面投入了相當(dāng)多的資金,同時員工價值在應(yīng)用中體現(xiàn)屬于長線狀態(tài),進(jìn)而員工離職將導(dǎo)致企業(yè)遭受巨大損失,并對公司日常經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。3.3.1教師員工,特別是優(yōu)秀教師的離職對企業(yè)的沖擊某培訓(xùn)項(xiàng)目受訓(xùn)學(xué)員普遍對老師有依賴性,若培訓(xùn)時換了老師,將極大程度地影響學(xué)員情緒、降低顧客滿意度甚至直接導(dǎo)致大批顧客流失。而培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)作為一種特殊組織形式,其成員之間往往存在著復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這使得他們很容易受到來自不同方面的壓力和挑戰(zhàn),進(jìn)而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)凝聚力下降。最終阻礙培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以教師團(tuán)隊(duì)是否穩(wěn)定和企業(yè)項(xiàng)目執(zhí)行情況以及企業(yè)形象有直接聯(lián)系。3.3.2管理人員離職,將對顧客離職產(chǎn)生直接影響盡管行政人員并不是與學(xué)員直接接觸最多的團(tuán)隊(duì)成員之一,但他們與擁有學(xué)員培訓(xùn)選擇權(quán)的父母接觸最為頻繁,他們在企業(yè)工作期間勢必會積累大量有效客戶資源,因此行政人員離職一方面給客戶資源的對接帶來了最為直接的沖擊,另一方面又不同程度地奪走了客源給企業(yè)帶來了損失。另一方面,大量的客戶流失也給公司帶來了一定的負(fù)面影響:一方面使公司的市場競爭力下降;另一方面使公司的利潤空間受到擠壓;同時也增加了公司人力資源管理成本和管理難度。而且,經(jīng)常處于離職狀態(tài)還會給其他在職員工帶來負(fù)面影響,使其他在職人員惶惶不可終日,無法高效地完成自己的任務(wù)。所以,完善企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制拯救知識型員工離職是企業(yè)迫在眉睫的事情。4A公司知識型員工流失的原因4.1外部因素4.1.1企業(yè)無長期戰(zhàn)略目標(biāo),職工見不到對未來的期望開辦教育機(jī)構(gòu)很容易,但如何長期運(yùn)作卻是個非常困難之路。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一般都有自己獨(dú)特的優(yōu)勢和劣勢,如果在管理上存在問題,那么將會面臨著被淘汰的命運(yùn)。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的進(jìn)入壁壘較小,成立相對容易,但是要有良性的運(yùn)作才能夠讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大。大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的管理人員在制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時,開始缺乏清晰藍(lán)圖。他們常常一步一個腳印,造成公司政策經(jīng)常變動、領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)不明、員工比較失落、又看不到發(fā)展希望等問題,從而無法永遠(yuǎn)在公司里生存。4.1.2企業(yè)薪水缺乏行業(yè)競爭優(yōu)勢和待遇吸引力現(xiàn)階段各類教育機(jī)構(gòu)不斷涌現(xiàn),各城市各類培訓(xùn)、教育機(jī)構(gòu)也大量涌現(xiàn)。對于這些企業(yè)來說,思考如何才能留住員工并使其工作績效最大化,目前已經(jīng)有許多企業(yè)在人力資源管理中取得了成就。舉例來說,學(xué)習(xí)和思考教育,新東方教育,德松教育,人才教育等等運(yùn)營的東西差不多,老師們的薪水和福利也差不多,這并不存在挽留老師的武器。表1-1國內(nèi)學(xué)者知識型員工激勵因素重要性排名實(shí)證研究情況表研究者時間第一位第二位第三位第四位第五位張望軍、彭劍峰2001年工資報(bào)酬和獎勵自我提升與發(fā)展公司的前途有挑戰(zhàn)性的工作工作的保障性和穩(wěn)定性陳井安、景光儀2005年業(yè)務(wù)成就工作條件及環(huán)境薪資福利個人成長工作自主性賈丹、劉鵬鵬2007年晉升機(jī)會大型企業(yè)經(jīng)營管理工資報(bào)酬社會支持個體成長王佳、譚德慶、顏其嘉2008年福利制度工作保障性工資收入成就需要分配公平性張術(shù)霞2011年薪酬福利公司前景能力發(fā)揮培訓(xùn)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)熊志堅(jiān)、曲浩2012年信任員工尊重員工職業(yè)前途被認(rèn)可度/知識更新獎金魏新、鄧建圍2015年組織認(rèn)可薪酬福利組織文化組織氛圍/王娟2020年教育培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)工作認(rèn)可薪酬?duì)顩r/工作成就自我實(shí)現(xiàn)由上表可以了解到,在我國的大型企業(yè)中,處于不同行業(yè)、不同性質(zhì)、不同生命周期的大型企業(yè),知識型員工的激勵因素排位也是不同的,我們需要從大型企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā),針對知識型員工的具體需求制定科學(xué)有效的激勵措施,刺激知識型員工的工作動力,從而提高知識型員工的工作效率。4.1.3無培訓(xùn)晉升機(jī)會的對于知識型員工而言,他們對于提升自己的需求較高。因此在工作過程中,知識型員工尤其重視參加培訓(xùn)的機(jī)會,以及相應(yīng)的管理規(guī)范、企業(yè)競爭機(jī)制,如果這些領(lǐng)域沒有做好,那么企業(yè)就留不住知識型人才。而作為一名合格的教師必須經(jīng)過長期系統(tǒng)的培養(yǎng)與訓(xùn)練才能勝任教學(xué)工作。從心理學(xué)角度來說,教師的成長是一個漫長過程,需要不斷地自我調(diào)整和完善。首先要學(xué)會適應(yīng)新環(huán)境。教師長期待在機(jī)構(gòu)里需要經(jīng)常接受一定的培訓(xùn),學(xué)習(xí)與升遷,教師只有看到自己將來發(fā)展的前景與空間,才能有保留教師的動力。4.2個人因素4.2.1職工年齡的影響要素通過對A公司職工基本情況的根據(jù)調(diào)查得知,目前公司中處于20-30歲年齡段的員工離職的可能性最大,教育機(jī)構(gòu)中的教師與行政人員多數(shù)處于這個年齡區(qū)間內(nèi),顯示其對事業(yè)的升遷與未來事業(yè)發(fā)展預(yù)期較大,不容易安于現(xiàn)狀,因此比較容易流失。4.2.2影響員工個性的因素女員工性格穩(wěn)定弱于男員工,也就是說女員工更易受環(huán)境的影響。本文通過問卷調(diào)查和深度訪談發(fā)現(xiàn):影響女性員工離職率的主要因素有性別、年齡等;不同性別和年齡的女性員工在工作滿意度上存在顯著差異。此外,還發(fā)現(xiàn)了一些新現(xiàn)象。如果一名女性員工辭了職,就有可能導(dǎo)致身邊關(guān)系比較融洽的女性員工也隨之離開。4.2.3職工工齡的影響因素研究對于員工而言,他們職工工齡越長,在公司的歸屬感就越強(qiáng)。同時,這也代表他們與同事相處融洽,能夠?yàn)楣ぷ魍度朐蕉嗟木?。這種情況下,職工離職成本變大、離職概率越低。5基于柔性化管理的措施5.1塑造正確的人力資源管理觀念謀求新發(fā)展不應(yīng)該僅僅在物質(zhì)更新上下功夫,思維模式等等也一樣需要與時俱進(jìn)。尤其是在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷推進(jìn)的今天,我國國有企業(yè)只有具備了與國際接軌的能力才能夠獲得可持續(xù)健康發(fā)展的機(jī)會。這一點(diǎn)在當(dāng)前尤為明顯。然而,如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),可以說知識型員工在意識方面的更新,實(shí)際上就是企業(yè)最根本的條件之一。假定企業(yè)不能完成產(chǎn)品意識的更新,在市場競爭中企業(yè)難以通過創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。因此,對于企業(yè)而言,戰(zhàn)略觀是決定企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長與進(jìn)步的重要因素。而人力資源作為一種戰(zhàn)略性資源,其作用更是不容忽視。然而當(dāng)前我國大部分企業(yè)并未能重視這一問題。此外完善管理制度也是鞏固管理發(fā)展成果的關(guān)鍵所在。添加企業(yè)沒有合適的戰(zhàn)略內(nèi)容,它的發(fā)展得不到及時支持指導(dǎo)。因此需要在對戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)的測量,然后再進(jìn)行針對性的人才培訓(xùn)與后續(xù)的評估。長遠(yuǎn)的發(fā)展意味著長期的人才需求和各階段的需求變化,所以戰(zhàn)略觀是人力資源管理中必不可少的。實(shí)現(xiàn)供給與需求的平衡,這就是管理所要追求的目標(biāo)。而這一領(lǐng)域的管理者被劃歸在決策層范疇內(nèi),其實(shí)會促進(jìn)其自身技能素養(yǎng)的提升,并促進(jìn)相關(guān)管理的系統(tǒng)化。管理員工其實(shí)不是人力資源管理的全部,相關(guān)人員還應(yīng)就企業(yè)戰(zhàn)略方面盡一份心力,畢竟人力需求也在戰(zhàn)略內(nèi)容之中。所以必須形成人力管理者同決策者共同參與戰(zhàn)略制定的模式,才能真正促進(jìn)對人才的尊重和價值利益5.2制定有效的人力資源規(guī)劃站在規(guī)劃角度看待企業(yè)人力資源,共可分成三個層次,整體規(guī)劃、專項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃。其中總體規(guī)劃講的是宏觀目標(biāo),對相關(guān)原則方針進(jìn)行歸納性闡述,其任務(wù)主要在于發(fā)揮引導(dǎo)作用,對人員配備形成前瞻性的把握??傄?guī)劃屬于整體性要求較高的一項(xiàng)復(fù)雜任務(wù)。在第一部分里,它要就發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行簡要闡述,將其中核心內(nèi)容進(jìn)行精準(zhǔn)的把握,是戰(zhàn)略成功的決定性步驟。畢竟很大程度上目標(biāo)是否達(dá)成是由戰(zhàn)略效力是否發(fā)揮來決定的。那么我們在編制環(huán)節(jié),對于外部環(huán)境條件、區(qū)域人力資源等因素的作用就不能忽視。在總體規(guī)劃的過程中,使高級管理人員和人力資源人員之間有密切的溝通,管理者必須掌握企業(yè)的準(zhǔn)確信息,從而方便戰(zhàn)略目標(biāo)的敲定,并促進(jìn)目標(biāo)分解,使各分支能夠形成同總目標(biāo)相契合的目標(biāo)內(nèi)容。5.3穩(wěn)定公司人才,減少人才流失第一步不能忽視內(nèi)部互動渠道的打造,溝通機(jī)制在人才對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感的過程中起到重要作用。企業(yè)對人才需求的感應(yīng)能夠幫助企業(yè)及時調(diào)整自身激勵機(jī)制,并針對性地做出改進(jìn)舉措。通過員工訪談和每月的營業(yè)額情況對人員的情況進(jìn)行分析,及時了解員工的工作動態(tài)和對企業(yè)的滿意度,及時地發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)在使用人才中的問題。第二步是要形成市場特色的薪酬體系,并制定出將人才績效考核體系及薪酬體系作為核心的激勵機(jī)制,從而對人才貢獻(xiàn)做出較清晰的把握。那么薪酬方面根據(jù)這種價值估計(jì)得差異而定,就會讓人才更有動力投入工作,促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。而企業(yè)為人才提供的發(fā)展空間也會吸引新的人才進(jìn)入。正確的人才選拔機(jī)制的誕生是根據(jù)合理有效的激勵機(jī)制得來的,借助這一機(jī)制,人才的能力得到認(rèn)可,并容易獲得更大的發(fā)展機(jī)遇,因而企業(yè)必須具備科學(xué)的激勵機(jī)制,建立相應(yīng)的薪酬體系,來促進(jìn)人才的進(jìn)步。而管理層必須在關(guān)注企業(yè)效益的同時也重視起人才本身的利益,盡可能實(shí)現(xiàn)雙向盈利,這能夠間接地推動企業(yè)更好更快地發(fā)展。5.4實(shí)施有效的人力資源柔性化方案5.4.1建立柔性工作制度工作氛圍為柔性制度塑造的主要服務(wù)對象。以往的制度通常都具有強(qiáng)制的性質(zhì),而且還具有比較明顯的功利特點(diǎn),從而使得員工產(chǎn)生一些負(fù)面情緒并抑制了他們的工作積極性。根據(jù)員工之間的差異性,公司應(yīng)該建立一個有更大彈性的體系,讓工作上的靈活度得到提高,這一方面能夠推動工作效果得到改善,同時還會加強(qiáng)員工對于工作的好感以及主動性,進(jìn)而保證工作質(zhì)量。工作環(huán)境是影響人工作態(tài)度及行為方式的重要因素之一。良好的工作環(huán)境不僅能促使員工積極投入其中,同時也可以為他們創(chuàng)造出更加豐富的個人發(fā)展空間。不僅是硬性束縛,而且員工會獲得更加自由的工作氛圍認(rèn)知,同時更易產(chǎn)生愉快的心理體驗(yàn)和組織歸屬感。像微軟就推行靈活工作時間這一柔性制度,只求它能把工作績效做好,所以員工既能較好地把工作做好,又能挖掘自己的潛力,起到良好的激勵效果,在這種情況下將會得到事半功倍之功效。5.4.2建立柔性組織結(jié)構(gòu)一般結(jié)構(gòu)中較普遍的應(yīng)為金字塔結(jié)構(gòu)及直線式多層級類型,不過這些是作為過去的管理結(jié)構(gòu)而存在。其往往會因繁雜的層次而使信息傳播滯后。另外也不利于及時感應(yīng)外在變遷并迅速做出反應(yīng)。柔性化管理以其靈活性的優(yōu)勢得到了人們的關(guān)注和肯定。其更能迎合市場的發(fā)展特色、信息傳遞的要求,且其以知識型員工為核心的特征也符合了當(dāng)前階段的時代要求。對資源配置方面能夠做出及時的調(diào)整,更加符合切實(shí)要求,也會幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)競爭力的增強(qiáng)。柔性組織結(jié)構(gòu)以分權(quán)化為特征,在機(jī)構(gòu)設(shè)置上開始更多呈現(xiàn)出扁平化、網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。這促進(jìn)了信息的傳遞速度,使互動加強(qiáng),效率得到提升,而且對于管理難度的降低也是十分明顯的。它促使管理者站在戰(zhàn)略管理的高度來進(jìn)行管理,并使管理跨度得到延展,權(quán)益下也促進(jìn)了民主管理,而集體氛圍也更加和諧。更重要的是,它有利于調(diào)動員工的主觀能動性,減少人員精干后,加大了員工的工作責(zé)任心,增大了工作職位的挑戰(zhàn)性,迫使組織成員自我加壓,有利于人才快速成長。5.4.3建立柔性培訓(xùn)機(jī)制柔性培訓(xùn)機(jī)制把知識型員工看作一種企業(yè)在發(fā)展過程中的核心競爭力,并以此進(jìn)行培養(yǎng)。在這種管理機(jī)制下,員工的成長成為公司最主要的競爭力提升。通過柔性培訓(xùn)的方式,讓員工在此領(lǐng)域始終保持較高的水平,將是的企業(yè)在行業(yè)內(nèi)始終保持有力地位。同時,良好的培訓(xùn)工作也非常有利于員工綜合素質(zhì)的提升,專業(yè)技能與凝聚力的培養(yǎng)。并且,這種培訓(xùn)機(jī)制與以往單向較為死板的培訓(xùn)樣式不同,柔性培訓(xùn)可以依據(jù)員工的能力現(xiàn)狀而行,所以其培訓(xùn)更有成效,依據(jù)具體員工適用模式推進(jìn)培訓(xùn),則可以促進(jìn)雙向互動發(fā)展,使得培訓(xùn)既與實(shí)際相符又高效。此外,在整個培訓(xùn)環(huán)節(jié)中還需關(guān)注每一位員工潛能的開發(fā)與利用,而非集中在少數(shù)人身上進(jìn)行培訓(xùn),從而在最大程度上提高企業(yè)員工整體素質(zhì)與規(guī)范化水平等等,充分調(diào)動人力資源為企業(yè)各方面建設(shè)服務(wù)。從員工的視角考慮利益,同時激發(fā)他們參與學(xué)習(xí)、增加深造的機(jī)會等等,從而營造與保持積極學(xué)習(xí)、使企業(yè)氛圍與人才產(chǎn)生、成長相適應(yīng)的良性氛圍,使員工能夠長期地獲得成長能力。5.4.4建立柔性激勵機(jī)制管理的關(guān)鍵在于激發(fā)和利用人的能動性,在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,企業(yè)最重要的問題就如何調(diào)動員工的工作積極性、主動性。只有使員工都充分地活躍起來,這才能夠真正意義上塑造人本理念的靈魂,使員工感受到企業(yè)的精神。根據(jù)人本的要求以及當(dāng)前社會中的經(jīng)濟(jì)面貌,在此基礎(chǔ)上打造出適合企業(yè)自身的激勵機(jī)制,則是柔性激勵機(jī)制。馬斯洛給出了包含有五層需求的需求層次理論,而繼馬斯洛后,赫茨伯格的雙因素理論主張按照需求的差異性制定有差異的激勵辦法,這樣才能在具體執(zhí)行時收獲最優(yōu)化的激勵效果。特別當(dāng)企業(yè)員工正值需求變化加速的階段,企業(yè)就無法全盤挪用過去的那套激勵機(jī)制,而必須重新發(fā)展起適應(yīng)當(dāng)前需求情況的新激勵機(jī)制。而80后現(xiàn)象已然成為現(xiàn)代企業(yè)面對的一種典型現(xiàn)象,它體現(xiàn)的便是需求的多變現(xiàn)狀。為使員工有更高的工作熱情,能夠更加專心于工作,并引入人才,激勵是必須的。一般來說企業(yè)不會只有一種激勵方式,迎合各種需求,激勵往往有薪酬方面的、精神方面的、培訓(xùn)教育方面的、職業(yè)發(fā)展方面的、知識資本化方面的等。像華為公司就制定了《華為基本法規(guī)章制度》,其中就人力資本的增值予以規(guī)定,認(rèn)定其增值會在物質(zhì)資本增值之前。那么它就保障了員工的權(quán)益,讓員工有進(jìn)一步發(fā)展的空間,并肯定其對企業(yè)的貢獻(xiàn)。該公司在人力資源管理方面有管理、技術(shù)這樣兩條路線,那么技術(shù)水平高的員工其實(shí)就能夠從中獲取更多權(quán)益,也就更加激勵其開拓自身潛能,服務(wù)于工作。然而柔性激勵并非直接激勵,而是要通過打通溝通機(jī)制,逐步誘導(dǎo)員工提出合理的需要,通過這種方式來建立柔性化動機(jī)的起點(diǎn)。對于知識型員工而言,他們所處的工作環(huán)境具有多變性和差異性的特點(diǎn),因此他們的需求動機(jī)更加靈活多變,能夠更加符合需要實(shí)際情況。然而在現(xiàn)實(shí)中,一些企業(yè)卻常常忽視了這一點(diǎn)。企業(yè)要想取得良好的效果,就必須重視對員工心理的了解與把握。只有充分了解員工真實(shí)想法,才能真正實(shí)施有效的激勵。然后,就必須先有一個及時、準(zhǔn)確地反映員工呼聲的可靠渠道,而增強(qiáng)互動則是管理層義不容辭的責(zé)任之一,從而為激勵機(jī)制的建立與具體實(shí)施提供依據(jù)。根據(jù)職工各自職業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,對其實(shí)施分階段激勵,同時還需建立量化合理考評機(jī)制,而科學(xué)的考評再加上與個體需求相適應(yīng)的激勵機(jī)制就可以推動管理提升。而這種差異性管理辦法正是柔性激勵所具有的特點(diǎn),在柔性管理下能明顯反映其效果與持久。5.4.5打造柔性企業(yè)文化作為企業(yè)文化,它在整個企業(yè)當(dāng)中起到的連帶作用是非常大的。企業(yè)離不開文化的貢獻(xiàn),特別是在今天,更是需要強(qiáng)調(diào)文化因素。企業(yè)的價值理念、制度等,也都需要以文化為基石,并以文化為體現(xiàn)。其中柔性文化便是按照人本要求生成的,對于靈活性和敏捷性十分看重。其要求企業(yè)能夠具備相互尊重的平等的態(tài)度,主動性高的氛圍,以及一定的奉獻(xiàn)精神。通過競爭和合作間的協(xié)調(diào),促進(jìn)資源的最優(yōu)利用,形成差異性互補(bǔ),將知識轉(zhuǎn)為競爭力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。結(jié)語隨著市場的發(fā)展,知識型員工對于企業(yè)的發(fā)展越來越重要。在后續(xù)的發(fā)展過程中,作為一個知識型員工流動性大的教育公司來說,怎樣保持一個長期管理型的企業(yè),怎樣留住一個好的知識型員工,這就是管理中最主要的問題。針對這一問題我國許多學(xué)者都展開來深入研究,本次研究基于企業(yè)實(shí)際情況,探索柔性化管理對于知識型員工的激勵作用,有助于提升企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理,強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)、改進(jìn)績效考核,通過多種措施能夠有效控制知識型員工的工作滿意度,更好地投入到工作之中,繼而促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展壯大。參考文獻(xiàn)[1]王曉華,葛秋萍.核心知識員工流失的管理[J].中國人力資源開發(fā),2011,6:72-75.[2]梁平,董宇翔.民營企業(yè)員工流失
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