【武漢S電廠脫硫工程項目管理分析4200字】

武漢S電廠脫硫工程項目管理分析目錄TOC\o"1-2"\h\u14184武漢S電廠脫硫工程項目管理分析 115892前言 127162一、項目概況 21883二、項目組織管理 226446（一）項目組織結構 23393（二）項目目標及管理制度 317202三、項目進度計劃管理 332370（一）計劃管理方法及特點 330767（二）計劃管理層次 3111（三）工作分解結構 424439（四）網絡計劃的編制 44729（五）工程資源與費用管理 48914（六）目標計劃與現行進度的更新 426776（七）網絡計劃的動態(tài)控制 56661四、項目成本控制管理 52033（一）項目成本的確定 522603（二）項目預算 530416（三）實際成本與預算成本的比較分析 54790（四）成本控制 69749五、結語 63698參考文獻 6摘要：項目管理作為一門新興的管理科學，正日益引起項目建設者的廣泛重視，它是一種運用系統科學的原理對工程建設項目進行計劃、組織和控制的系統管理方法。武漢凱迪電力股份有限公司是在武漢東湖新技術開發(fā)區(qū)注冊成立的股份制高新技術企業(yè)。公司致力于環(huán)保產業(yè)、新能源及電力工程新技術、新產品的開發(fā)和應用。近年來，隨著環(huán)保市場的不斷開拓，承接的工程項目不斷增多，在武漢S電廠脫硫項目中，凱迪公司積極應用現代項目管理的基本理論及方法，并在項目實施過程中不斷創(chuàng)新，項目的運作取得了一定的經驗。關鍵詞：電廠；脫硫工程；項目管理前言煙氣脫硫是目前世界上惟一大規(guī)模商業(yè)化應用的脫硫方式，是控制二氧化硫污染的主要技術手段。國外煙氣脫硫技術研究始于19世紀50年代，目前已有數千套煙氣脫硫裝置投入運行。在成功地控制了二氧化硫污染的同時，各發(fā)達國家已形成煙氣脫硫相關環(huán)保產業(yè)。我國自60年代就開始了零星的煙氣脫硫研究，80年代后期開始列為重點課題，但由于燃煤這部分煙氣流量大，SO2濃度低，技術難度較大，到目前為止，較大機組的國產化脫硫設備仍無較大突破。目前，利用與國外的合作，對技術和部分設備的引進，建成了多座具有工業(yè)規(guī)模、行之有效的脫硫示范裝置，為我國脫硫市場的快速發(fā)展奠定了基礎。按照環(huán)保發(fā)展和我國經濟實力的要求，我國必須加快脫硫技術和設備的國產化和產業(yè)化，要加快對引進脫硫技術的引進、消化、吸收工作。一、項目概況武漢S電廠位于武漢經濟技術開發(fā)區(qū)，屬S企業(yè)集團股份有限公司管轄，分為A、B、C三廠，同在一個廠區(qū)。東南面正對黃埔西基煤炭裝卸碼頭，西南面靠近珠江且與海軍碼頭、新港石化油碼頭僅為一路之隔，西北面不遠處為南華石油有限公司油碼頭及油庫區(qū)，東北面緊靠西基路及已興建的珠江鋼鐵廠，該廠原有3臺50MW燃煤機組和1臺210MW燃油機組，本期擴建1臺210MW燃煤機組，按環(huán)保要求，必須配置脫硫裝置。凱迪公司對該項目的脫硫部分實行總承包，主要采用經中國環(huán)保產業(yè)協會論證認可的﹑引進德國WULFF公司RCFB干法脫硫技術，對本工程的主要技術指標作保證，并與德國WULFF公司聯合供貨完成該項目。德國WULFF公司完成基礎設計，該項目為閉口價交鑰匙工程，合同類型為固定總價合同。合同范圍為從空預器出口至引風機進口范圍內的除塵脫硫島的設計、采購、運輸、安裝服務、調試及性能驗收。二、項目組織管理（一）項目組織結構組建一個高效，有活力的項目經理部是項目能否成功運作的基本保證，項目經理部是為實現項目目標而組建的，它具有三個“一次性”的特點，即一次性的臨時工程項目管理組織機構、一次性的成本控制中心和一次性的授權管理者。一個項目經理部只承擔一個工程項目，項目建設完工后項目經理部必須解體。為最大限度地發(fā)揮公司各職能部門的人力資源優(yōu)勢，根據公司的項目管理制度，采用矩陣式組織結構進行項目組織的管理。矩陣結構是在同一組織機構中把按職能劃分部門和按項目劃分部門相結合而產生的一種項目組織結構，這種結構既發(fā)揮了職能式及項目式組織結構的優(yōu)勢，又在一定程度上避免了兩者的缺陷。采用這種組織結構能有效地實現項目目標，并能有效利用本公司的資源，作為技術人員大本營的事業(yè)部門（如潔凈燃燒部，脫硫事業(yè)部等），具有充足的技術力量支持項目不斷進行。（二）項目目標及管理制度項目管理實行項目經理負責制。公司總經理對項目經理授權，項目經理在授權權限內，行使對工程項目實施負責的權利并履行相應的義務，對工程項目進行計劃、組織、協調和控制，完成公司下達的各項指標。本項目的工期目標為2023年3月20日必須完成脫硫系統的所有安裝工作，且預除塵器、電除塵器能滿足熱態(tài)運行要求的條件，2023年10月8日脫硫系統通過性能驗收。質量目標為脫硫除塵系統脫硫率≥85%（Ca/S≤1.3）脫硫除塵系統后粉塵排放濃度≤200mg/Nm3。成本目標是公司根據本項目概算以及成本預測分析后而確定，該目標根據成本的性質分為物資采購成本、設計成本、人工成本以及項目管理成本等。項目目標是項目執(zhí)行過程中的重要準則，項目的一切活動都要圍繞這些目標來進行。三、項目進度計劃管理（一）計劃管理方法及特點隨著計算機信息技術的發(fā)展，涌現了許多基于網絡技術的項目管理軟件，其中P3（PrimaveraProjectPlanner）就是一種具有完善的功能的計劃管理軟件，使用P3軟件可將工程的組織和項目的實施步驟進行全面的規(guī)劃、編排，以便在工程項目實施初期對多種方案進行深入的研究比較，更科學的進行計劃安排。同時由于P3又包含了廣義網絡計劃技術，不但能給出作業(yè)的時間進度安排，還能給出要完成作業(yè)所需的投資費用及資源需求，從而真正實現全面計劃管理，因此本項目采用P3軟件進行計劃管理。（二）計劃管理層次為便于不同管理層對計劃控制的要求，將整個工程分為三級網絡進度計劃：（1）一級網絡計劃為里程碑進度計劃，此計劃由業(yè)主與凱迪公司根據項目合同的要求確定。（2）二級網絡計劃為控制性計劃。此計劃由項目經理部根據里程碑計劃以及項目投資與單位（體）工程的輕重緩急編制。此計劃作為項目總體（設計、采購、安裝、調試）協調控制依據，并報送監(jiān)理、業(yè)主審批。此計劃得到批復后即為整個工程的控制性目標計劃。（3）三級網絡計劃是由控制性目標計劃滾動編制的詳細實施計劃，此計劃由各部門或分承包商在二級計劃的基礎上根據開工時間的前后，逐漸細化而來，是對二級計劃的進一步分解，作為項目具體實施與現場進度協調的依據。（三）工作分解結構工作分解結構碼是網絡計劃管理的重要編碼，根據本項目的特點，并充分考慮各部門或承包商原有的項目劃分原則基礎上，制定了如下的編碼方案（僅列出前三層結構）。項目經理部規(guī)定前三層的劃分，而對后面的劃分由各部門或承包商在總的編碼方案指導下進行劃分并報項目經理部批準。HY：S脫硫工程HY.01：設備采購HY.02：安裝HY.03：調試（四）網絡計劃的編制網絡計劃的編制以及控制協調由項目經理部計劃控制部牽頭進行。根據與業(yè)主簽訂的總承包合同確定一級網絡計劃（即里程碑計劃）。在此基礎上，組織有關人員依照工作結構分類碼進行編制項目的二級網絡計劃，二級網絡計劃要注意覆蓋合同范圍內的全部內容。（五）工程資源與費用管理在網絡計劃編制完成后，將工程所需的資源與費用加載到計劃作業(yè)中，以便對所編制的計劃作進一步的分析與優(yōu)化。工程費用以合同及項目部預算為管理依據，按照預算加載到網絡計劃作業(yè)中，各分包單位在上報總承包商的網絡計劃中的費用分解方法與總承包商保持一致。分包商的進度款申請的本期完成的工作量也同網絡計劃反映的完成情況一致。（六）目標計劃與現行進度的更新網絡計劃（也即里程碑目標進度計劃），在項目實施中如無重大工程事件，一般不能變動。二級計劃作為項目總體目標計劃，三級計劃作為各標段控制性目標計劃，在項目實施中如無重大工程事件，一般也不能變動。如遇到較大的工程變更和其他特殊情況，經各方協調可以對其中不影響重要里程碑點的作業(yè)進行調整。（七）網絡計劃的動態(tài)控制項目計劃是項目執(zhí)行的基準，在項目的整個實施階段，無論項目環(huán)境如何變化，項目將進行如何調整，項目計劃都是控制項目的依據。而網絡計劃動態(tài)控制是項目能否按預定目標實現的關鍵，有效項目進度控制的關鍵是監(jiān)控實際進度，及時、定期地將它與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾正措施。同時，根據實際進度并結合可能發(fā)生的改變，定期做出一個更新的進度計劃，并預測出項目的完成將提前還是落后于預定進度。四、項目成本控制管理（一）項目成本的確定根據項目合同價及工程項目管理實際需要和可能，并按國家有關規(guī)定及文件精神，公司給予項目經理部一個合理的成本價，該成本價包含設備材料費、設計費、安裝費、調試費、項目管理費及項目人員的工資、補助、獎勵、辦公費和差旅費等等。成本價是公司根據合同總價結合公司經營管理水平或類似項目的歷史數據提取公司所需綜合費用而確定的。成本價應是積極的并符合項目的實際情況，成本價一旦確定下來，即成為項目經理部的費用控制目標。（二）項目預算項目預算分兩個階段進行，首先將項目成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包，然后在整個工作包工作期間進行每個工作包的預算分配，以確定項目各個時段的預算支出計劃。（三）實際成本與預算成本的比較分析項目執(zhí)行過程中，建立及時和定期的收集資金實際支出數據的制度，該項制度包括收集數據的步驟和報表，根據工作分解結構統計系統建立會計結構表，將支出的每項實際成本分攤到各個工作包，對于大型設備的采購和安裝費用常常橫跨多個成本報告期來使用，這些費用需要分期分攤到實際成本中，而不能等到設備全部到貨或安裝工作全部完成后再打到實際總成本中。這樣每個工作包的實際成本就能匯總并與其CBC加以比較，并采用成本曲線更直觀地比較實際成本與預算成本。（四）成本控制有效成本控制的關鍵是經常及時地分析成本績效，盡快發(fā)現成本差異，并及時采取糾正措施，一旦成本失控，要在預算內完成項目是非常困難的。成本控制的內容主要包括：①分析成本績效以確定需要采取糾正措施的工作包；②決定采取那些特別的糾正措施；③修訂項目計劃，包括工期和成本計劃，綜合籌劃糾正措施。五、結語在武漢S電廠干法脫硫工程中，凱迪公司以“分層領導，矩陣管理，責、權、利明確，目標科學合理”為原則，以先進的項目管理理論為指導，實現“控制造價，合理工期，優(yōu)質高效”的整體工程建設目標。同時，在項目執(zhí)行過程中，健全了項目管理的相關制度，為今后項目的運作提供了有益的借鑒。參考文獻[1]梁國兵.火電廠脫硫工程建設項目管理的探討[J].門窗,2019(24):206.[2]孫照煒.火電廠脫硫工程總承