財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)教學(xué)案例研究

內(nèi)容簡(jiǎn)介

本書是案例研究，意在通過(guò)引用和分析案例，結(jié)合具體問(wèn)題講解

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)。全書的結(jié)構(gòu)安排為依次為：引用案例，教學(xué)目的與用

途，啟發(fā)思考題，分析思路，理論依據(jù)與分析，關(guān)鍵要點(diǎn)，課堂計(jì)劃

建議。全書共選取了十個(gè)重點(diǎn)案例，如財(cái)務(wù)如何適應(yīng)企業(yè)價(jià)值鏈精益

管理、中國(guó)平安員工持股減持的稅單、包鋼稀土高速成長(zhǎng)中的資本運(yùn)

作、巨額商譽(yù)意味著什么等。在具體分析這些案例的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)學(xué)

生掌握財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相關(guān)知識(shí)、理論、思路，再輔以思考練習(xí)題，鞏固所

學(xué)知識(shí)。

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)教學(xué)案例研究/頡茂華等編著.—北京：企業(yè)管理出版

社，2019.11

ISBN978-7-5164-2053-9

Ⅰ.①財(cái)…Ⅱ.①頡…Ⅲ.①財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)—教案（教育）—中國(guó)

Ⅳ.①F234.4

中國(guó)版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2019）第239411號(hào)

書名：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)教學(xué)案例研究

作者：頡茂華等

責(zé)任編輯：侯春霞

書號(hào)：ISBN978-7-5164-2053-9

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號(hào)

郵編：100048

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電話：發(fā)行部（010）68701816編輯部（010）68420309

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印刷：北京虎彩文化傳播有限公司

經(jīng)銷：新華書店

規(guī)格：170毫米×240毫米16開本15.5印張217千字

版次：2019年12月第1版2019年12月第1次印刷

定價(jià)：58.00元

版權(quán)所有翻印必究印裝有誤負(fù)責(zé)調(diào)換

項(xiàng)目資助

內(nèi)蒙古大學(xué)一流本科專業(yè)建設(shè)項(xiàng)目“會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)建設(shè)”資助；內(nèi)

蒙古大學(xué)本科主干核心課程“會(huì)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)”與“管理會(huì)計(jì)學(xué)”建設(shè)項(xiàng)

目資助；內(nèi)蒙古大學(xué)“課程思政”示范課改革試點(diǎn)“管理會(huì)計(jì)學(xué)”項(xiàng)

目資助。

案例一財(cái)務(wù)如何適應(yīng)企業(yè)價(jià)值鏈精益管理

案例二伊泰煤炭公司的融資決策方案如何制定

案例三合同能源管理項(xiàng)目如何進(jìn)行會(huì)計(jì)核算

案例四中國(guó)平安員工持股減持的稅單

案例五“旋轉(zhuǎn)門”與審計(jì)質(zhì)量

案例六包鋼稀土高速成長(zhǎng)中的資本運(yùn)作

案例七財(cái)務(wù)報(bào)告頻繁重述是為什么

案例八公允價(jià)值計(jì)量：動(dòng)因與后果

案例九巨額商譽(yù)意味著什么

案例十中葡股份盈虧交替背后輪番上陣的保殼戰(zhàn)

案例一財(cái)務(wù)如何適應(yīng)企業(yè)價(jià)值鏈精益管理[1]

摘要：隨著現(xiàn)代管理方式在企業(yè)中的應(yīng)用，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念、

職能與方法等受到了挑戰(zhàn)。2012年，內(nèi)蒙古開盛生物科技有限公司聘請(qǐng)

了新的CEO，并開始在企業(yè)大規(guī)模推行價(jià)值鏈精益管理。價(jià)值鏈精益

管理實(shí)施以后，公司各個(gè)部門都實(shí)現(xiàn)了較大的改觀。但是，財(cái)務(wù)部門

還是一如既往按照以前的財(cái)務(wù)管理程序運(yùn)行，所提供的財(cái)務(wù)信息在企

業(yè)管理者看來(lái)對(duì)精益化管理基本沒(méi)有作用，這樣的結(jié)果使CEO陷入了

深深的困惑與思考之中。通過(guò)對(duì)該案例的分析，可以了解價(jià)值鏈精益

管理對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理提出的挑戰(zhàn)，以及傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理在理念、組織架

構(gòu)、職能、業(yè)務(wù)流程與評(píng)價(jià)方法等方面應(yīng)該如何配合公司管理方式的

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，以便更好地為公司管理服務(wù)。

關(guān)鍵詞：精益管理；大規(guī)模生產(chǎn)；財(cái)務(wù)職能；戰(zhàn)略管理

引言

內(nèi)蒙古開盛生物科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱開盛生物公司）成立于

1995年，位于呼和浩特市托克托縣工業(yè)園區(qū)，占地1000畝，員工586

名，是內(nèi)蒙古自治區(qū)農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。主要產(chǎn)品是原料藥，如

土霉素堿原料藥、灰黃霉素原料藥、新霉素原料藥、鹽霉素原料藥，

以及玉米系列產(chǎn)品，其中土霉素堿生產(chǎn)規(guī)模全國(guó)領(lǐng)先。

為實(shí)現(xiàn)“打造環(huán)保友好型企業(yè)，爭(zhēng)做行業(yè)內(nèi)最佳經(jīng)營(yíng)水平”的戰(zhàn)

略目標(biāo)，公司秉承“科學(xué)化決策、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、規(guī)范化運(yùn)作、精細(xì)化

控制、人性化管理、軍事化要求”的經(jīng)營(yíng)理念，承襲“人才是企業(yè)最

大的資產(chǎn)，文化是企業(yè)最大的資本”的價(jià)值理念，堅(jiān)持“質(zhì)量是企業(yè)

生存之本，成本是競(jìng)爭(zhēng)之本，品牌是發(fā)展之本”的商業(yè)意識(shí)，用“有

志、能悟、肯吃苦、不逐小利”之人，初步建立起了現(xiàn)代化的商業(yè)模

式、工作流程、績(jī)效考核體系、薪酬體系、內(nèi)控制度和人才培養(yǎng)體

系。

但是，從2008年以來(lái)，受到宏觀政策變化、藥價(jià)下調(diào)、能源和原

材料價(jià)格上漲以及行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇、企業(yè)管理不善等因素的影響，

開盛生物公司的盈利能力有所減弱，利潤(rùn)水平遭遇“瓶頸”，財(cái)務(wù)績(jī)

效連續(xù)四年沒(méi)有完成管理層的預(yù)算水平（見附錄1）。

2012年3月18日，塞外依然春寒料峭。開盛生物公司2011年的股東

大會(huì)如期舉行。面對(duì)2011年的報(bào)表，眾股東情緒激動(dòng)，慷慨陳詞，質(zhì)

疑現(xiàn)有管理層的管理能力，紛紛指責(zé)現(xiàn)有管理人員管理理念陳舊、管

理方法落后，最終通過(guò)投票表決，決定除財(cái)務(wù)總監(jiān)劉永智外，更換現(xiàn)

有CEO及全部高管人員，并決定以每年60萬(wàn)元的年薪聘任王小軍為公司

新的CEO，組成新的管理層，希望新的管理層能夠帶來(lái)新的管理理念，

應(yīng)用現(xiàn)代化管理方法，帶領(lǐng)公司走出不景氣的陰霾。

1新聘CEO走馬上任，大力傳播價(jià)值鏈精益管理

2012年4月1日，連綿兩天的春雨洗禮了呼和浩特市托克托縣城。

雖然仍有絲絲涼意，但烏云散去，太陽(yáng)出來(lái)了，露出了溫柔的笑臉。

一個(gè)身材魁梧、表情嚴(yán)肅的中年人在一堆人的簇?fù)硐伦哌M(jìn)了公司大

門，這就是新聘任的CEO王小軍。員工們紛紛議論：新聘CEO何許人

也？他能帶領(lǐng)大家走出經(jīng)營(yíng)的困境嗎？據(jù)說(shuō)，現(xiàn)年51歲的王小軍在自

己十幾年的管理生涯中，曾讓多家面臨倒閉的企業(yè)起死回生。1986

年，他從復(fù)旦大學(xué)本科畢業(yè)后，去日本早稻田大學(xué)繼續(xù)深造了三年，

深深習(xí)得企業(yè)價(jià)值鏈精益管理的精髓?；貒?guó)后，他擔(dān)任上海一家工廠

的經(jīng)理達(dá)六年之久。上海的這家工廠原本已“病入膏肓”，成本高

企，利潤(rùn)不斷下降，存貨積壓，按約定時(shí)間給顧客發(fā)貨的情況不能令

人滿意，市場(chǎng)份額日益萎縮。王小軍上任后，放棄該工廠從1979年成

立以來(lái)就實(shí)施的大規(guī)模生產(chǎn)理念，代之以精益管理的思維方法。兩年

之后，這家工廠奇跡般地起死回生。從此，王小軍在職場(chǎng)上聲名鵲

起，因善于企業(yè)的精益管理，業(yè)內(nèi)送他“精益王”的綽號(hào)。

上任伊始，王小軍就大刀闊斧地對(duì)新的管理層進(jìn)行了必要的整

合，同時(shí)馬不停蹄地考察了開盛生物公司生產(chǎn)制造的全部流程，包括

原材料的采購(gòu)存儲(chǔ)、產(chǎn)品的加工生產(chǎn)、產(chǎn)成品的入庫(kù)出庫(kù)及資金的收

款支付。經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的調(diào)查研究，王小軍對(duì)開盛生物公司有了一個(gè)

整體的了解，他認(rèn)為，公司召開管理大會(huì)的時(shí)候到了。

2012年6月26日一大早，王小軍主持召開了公司管理大會(huì)，會(huì)議室

坐滿了各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、技術(shù)人員以及車間部分工人，所

有人的目光都聚焦在了王小軍身上。王小軍對(duì)公司未來(lái)的管理理念與

方法做了詳細(xì)的闡述。這實(shí)際上是王小軍實(shí)施精益管理的一次動(dòng)員大

會(huì)、誓師大會(huì)。下面是王小軍在這次大會(huì)上關(guān)于實(shí)施價(jià)值鏈精益管理

的部分發(fā)言內(nèi)容，體現(xiàn)了王小軍精益管理的思想以及開盛生物公司實(shí)

施精益管理的依據(jù)。經(jīng)整理如下：

“經(jīng)過(guò)我兩個(gè)多月的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了我們公司存在的很多問(wèn)題，例

如，同一個(gè)員工既負(fù)責(zé)生產(chǎn)這一種藥品，又負(fù)責(zé)生產(chǎn)另一種藥品，但

是兩種產(chǎn)品不在同一個(gè)車間，來(lái)回跑動(dòng)浪費(fèi)了大量時(shí)間，轉(zhuǎn)換成本很

高；有的機(jī)器設(shè)備滿負(fù)荷生產(chǎn)，有的卻扔在那里閑置著，產(chǎn)能沒(méi)有合

理地分配利用起來(lái)；有的產(chǎn)品銷路不是很好，庫(kù)存很多，但是依舊滿

負(fù)荷生產(chǎn)，造成大量積壓與浪費(fèi)；面對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況，很多員工很

是擔(dān)心自己會(huì)被裁員，因此出現(xiàn)消極怠工的情況……

“面對(duì)當(dāng)前的狀況，我認(rèn)為很有必要實(shí)施精益管理。精益思想的

核心就是（消除浪費(fèi)）以較少的投入——較少的人力、較少的設(shè)備、

較短的時(shí)間和較小的場(chǎng)地，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值；同時(shí)越來(lái)越接近

用戶，提供他們確實(shí)需要的東西。精確地定義價(jià)值是精益思想關(guān)鍵性

的第一步；確定每個(gè)產(chǎn)品（或在某些情況下確定每一產(chǎn)品系列）的全

部?jī)r(jià)值流是精益思想的第二步；緊接著就是要使保留下來(lái)的、創(chuàng)造價(jià)

值的各個(gè)步驟流動(dòng)起來(lái)，使需要若干天才能辦完的訂貨手續(xù)在幾小時(shí)

內(nèi)辦完，使傳統(tǒng)的物資生產(chǎn)完成時(shí)間由幾個(gè)月或幾周縮減到幾天或幾

分鐘；隨后就要及時(shí)跟上不斷變化的顧客需求，因?yàn)橐坏┚邆淞嗽谟?/p>

戶真正需要的時(shí)候設(shè)計(jì)、安排生產(chǎn)和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能

力，就意味著可以拋開銷售，直接按用戶告知的實(shí)際要求進(jìn)行生產(chǎn)，

而不是把用戶不想要的產(chǎn)品硬推給用戶。

“那么，精益管理應(yīng)該怎么實(shí)施呢？首先，我們的產(chǎn)品銷路怎么

樣，要交給顧客，由顧客來(lái)確定價(jià)值。顧客確定價(jià)值就是以客戶的觀

點(diǎn)來(lái)確定企業(yè)從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到交付的全部過(guò)程，實(shí)現(xiàn)客戶需求的最大

滿足。以客戶的觀點(diǎn)確定價(jià)值還必須將生產(chǎn)全過(guò)程的多余消耗減至最

少，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給用戶。精益價(jià)值觀將商家和客戶的利益統(tǒng)

一起來(lái)，而不是過(guò)去那種對(duì)立的觀點(diǎn)。通過(guò)以客戶為中心的價(jià)值觀來(lái)

審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過(guò)程、服務(wù)項(xiàng)目就會(huì)發(fā)現(xiàn)太多的浪費(fèi)，包

括不滿足客戶需求，以及存在過(guò)多的功能和多余的非增值消耗。其

次，我們要識(shí)別價(jià)值流。價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善凡⒔o它賦予

價(jià)值的全部活動(dòng)。這些活動(dòng)包括：從概念到設(shè)計(jì)和工程、到投產(chǎn)的技

術(shù)過(guò)程，從訂單處理到計(jì)劃、到送貨的信息過(guò)程，從原材料到產(chǎn)品的

物質(zhì)轉(zhuǎn)換過(guò)程，以及產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過(guò)程。精益思想識(shí)

別價(jià)值流的含義是在價(jià)值流中找到哪些是真正增值的活動(dòng)、哪些是可

以立即去掉的不增值活動(dòng)。精益思想將所有業(yè)務(wù)過(guò)程中消耗了資源而

不增值的活動(dòng)叫作浪費(fèi)。識(shí)別價(jià)值流就是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和消滅浪費(fèi)。最

后，我們要確定相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)。如果正確地確定價(jià)值是精益思想的

基本觀點(diǎn)、識(shí)別價(jià)值流是精益思想的準(zhǔn)備和入門的話，‘流

動(dòng)’和‘拉動(dòng)’則是精益思想實(shí)現(xiàn)價(jià)值的中堅(jiān)。精益思想要求使創(chuàng)造

價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)（步驟）流動(dòng)起來(lái)，強(qiáng)調(diào)的是不間斷地‘流

動(dòng)’?！畠r(jià)值流’本身的含義就是動(dòng)的，但是根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和

做法，如部門的分工（部門間交接和轉(zhuǎn)移時(shí)的等待）、大批量生產(chǎn)

（機(jī)床旁邊等待的在制品）等阻斷了本應(yīng)動(dòng)起來(lái)的價(jià)值流。精益思想

將所有的停滯看作企業(yè)的浪費(fèi)，號(hào)召‘所有的人都必須和部門化的、

批量生產(chǎn)的思想做斗爭(zhēng)’，用持續(xù)改進(jìn)、JIT、單件流等方法在任何批

量生產(chǎn)條件下創(chuàng)造價(jià)值的連續(xù)流動(dòng)?！?/p>

太陽(yáng)西下，紅霞布滿了古老的托克托縣城的天空，但王小軍侃侃

而談，循循善誘，參會(huì)人員暢所欲言。最后，大部分員工認(rèn)為這應(yīng)該

是公司扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)下降的好方法，紛紛表示全力支持并配合王小軍實(shí)施

價(jià)值鏈精益管理。王小軍最后用這樣一句話結(jié)束了這次會(huì)議：“這是

一次團(tuán)結(jié)的大會(huì)，走向現(xiàn)代化管理的大會(huì)！”

開盛生物公司實(shí)施價(jià)值鏈精益管理的序幕從此拉開。

2開盛生物公司價(jià)值鏈精益管理的實(shí)施

王小軍及其管理人員用了近半年的時(shí)間，在開盛生物公司大力推

行價(jià)值鏈精益管理，價(jià)值鏈精益管理如今在開盛生物公司如火如荼地

開展著。

2.1改組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

他們首先改組了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，改組前后的組織結(jié)構(gòu)分別如圖1和

圖2所示。

圖1實(shí)行價(jià)值鏈精益管理前的組織結(jié)構(gòu)

圖2實(shí)行價(jià)值鏈精益管理后的組織結(jié)構(gòu)

圖2中的員工總數(shù)與圖1中的員工總數(shù)相當(dāng)，王小軍有意識(shí)地向著

精益管理的生產(chǎn)原則過(guò)渡，努力保留所有的員工。他相信，解雇員工

勢(shì)必會(huì)降低員工的士氣，從而降低成功實(shí)施精益管理的可能性。

如圖2所示，開盛生物公司精益工廠的布局圖中包含了兩條價(jià)值

流：一條是玉米相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)流程；另一條是醫(yī)藥生產(chǎn)流程。每一個(gè)

價(jià)值流團(tuán)隊(duì)（工作組）由一位經(jīng)理負(fù)責(zé)。雖然價(jià)值流的經(jīng)理可以從該

價(jià)值流團(tuán)隊(duì)中從事任何職能的核心人員里挑選，但被挑選的人員必須

對(duì)該流程的制造技術(shù)有相當(dāng)?shù)牧私?，并具備?qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才能。這兩

個(gè)價(jià)值流團(tuán)隊(duì)都直接向公司的生產(chǎn)經(jīng)理匯報(bào)工作，這些團(tuán)隊(duì)中有來(lái)自

各個(gè)職能部門（但不包括人力資源部）的代表。每一條價(jià)值流內(nèi)有兩

個(gè)生產(chǎn)單元，因而每一條價(jià)值流內(nèi)各有兩位生產(chǎn)單元的領(lǐng)導(dǎo)人。

2.2改造生產(chǎn)制造工藝流程

在設(shè)置了價(jià)值流和制造單元后，生產(chǎn)制造工藝流程也隨之改變。

實(shí)施精益管理方法，使開盛生物公司的加工工序及其所有產(chǎn)品的生產(chǎn)

程序發(fā)生了極其重大的變化。在過(guò)去，開盛生物公司實(shí)行大規(guī)模生

產(chǎn)，其目標(biāo)是使每個(gè)員工和設(shè)備的生產(chǎn)效率最大化，從而使每單位產(chǎn)

品的成本降到最低。圖3列示了開盛生物公司為達(dá)到這個(gè)目的而做的布

局。

圖3實(shí)行價(jià)值鏈精益管理前的生產(chǎn)流程

要注意的是，公司需要的所有資源都是按職能組織分別取得的。

換言之，它的生產(chǎn)、裝配和包裝等所需要的各項(xiàng)資源，都分別儲(chǔ)存并

由各個(gè)部門獨(dú)立管理。生產(chǎn)單位按照預(yù)計(jì)的客戶需要量安排生產(chǎn)計(jì)

劃，然后大批量進(jìn)行加工，從而盡量減少因更迭產(chǎn)品而引起的成本費(fèi)

用。在產(chǎn)品則按需要儲(chǔ)存在兩個(gè)工作站之間。監(jiān)工人員對(duì)第一線的工

人實(shí)施嚴(yán)密的監(jiān)管，從而保證他們達(dá)到規(guī)定的各項(xiàng)生產(chǎn)效率標(biāo)準(zhǔn)。采

購(gòu)人員要使各個(gè)供應(yīng)商經(jīng)常在開價(jià)中互相競(jìng)爭(zhēng)，以壓低原材料的價(jià)

格。

實(shí)行價(jià)值鏈精益管理后，開盛生物公司對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了改造。

圖4列示了開盛生物公司醫(yī)藥制造價(jià)值流的兩個(gè)生產(chǎn)單元之一的布局。

該工廠按精益管理原則設(shè)置了細(xì)胞式的生產(chǎn)單元，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)客

戶所要求的價(jià)值。各項(xiàng)資源是按照產(chǎn)品交付給客戶所需要經(jīng)過(guò)的各道

作業(yè)進(jìn)行組織的。生產(chǎn)單元都是按照客戶的實(shí)際訂單一件一件地向前

一道工序“拉動(dòng)”所需的生產(chǎn)單位。由于生產(chǎn)單元中的工人都受過(guò)跨

工種的培訓(xùn)，所以他們有能力互相合作，使生產(chǎn)單元內(nèi)部的業(yè)績(jī)得到

不斷的提高。原材料可以從長(zhǎng)期供應(yīng)商處取得不斷的補(bǔ)給，每次的補(bǔ)

給都只是規(guī)定的小額數(shù)量，采用的是一種稱為“看板卡”的直觀的提

示方法。

圖4實(shí)行價(jià)值鏈精益管理后的醫(yī)藥制造生產(chǎn)流程

2.3梳理和構(gòu)造公司價(jià)值鏈

在改變了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程以后，開盛生物公司接下來(lái)

把外部?jī)r(jià)值鏈與內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈有機(jī)地整合了起來(lái)，形成一個(gè)集成化的價(jià)

值鏈條——從采購(gòu)原材料，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，再到通過(guò)

銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，最終將供應(yīng)商、制造商、分銷商、

零售商以及用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈和組織結(jié)構(gòu)模式。這條價(jià)值

管理鏈條不僅包含了內(nèi)部各部門、各分公司和辦事處，而且包括了所

有聯(lián)盟的上下游企業(yè)；不僅是一條從供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息

鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。具體如圖5所示。

圖5價(jià)值鏈精益管理解決方案

另外，公司強(qiáng)調(diào)要持續(xù)不斷地對(duì)價(jià)值鏈精益管理進(jìn)行優(yōu)化，從而

減少浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)、快速的工作狀態(tài)。價(jià)值鏈精益管理優(yōu)化思路如

圖6所示。

圖6價(jià)值鏈精益管理優(yōu)化思路

以倉(cāng)儲(chǔ)優(yōu)化為例，開盛生物公司倉(cāng)儲(chǔ)優(yōu)化的方法如圖7所示。

圖7倉(cāng)儲(chǔ)優(yōu)化方法

在倉(cāng)儲(chǔ)價(jià)值鏈精益管理中，開盛生物公司具體到每個(gè)班組、每個(gè)

人，要求在正確的時(shí)點(diǎn)做正確的事。班組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)該班組的具體事

宜，并且在實(shí)施過(guò)程中設(shè)立評(píng)審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到生產(chǎn)

性系統(tǒng)中。

雖然在車間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變

革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)能

自動(dòng)推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。文化的變革要比生產(chǎn)

現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)難度更大，而兩者都是必須完成的，并且相輔相成。鑒于

此，王小軍身體力行，帶頭示范。首先，要求必須定時(shí)上下班，一改

以往部分員工甚至領(lǐng)導(dǎo)遲到早退或者有事不請(qǐng)假的現(xiàn)象；其次，辦公

室力求節(jié)儉，避免鋪張浪費(fèi)，給各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)節(jié)儉辦大事的信

號(hào)；最后，隨機(jī)抽取車間和班次進(jìn)行檢查。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，公

司上上下下形成了杜絕浪費(fèi)、提高效率的工作作風(fēng)。

3價(jià)值鏈精益管理實(shí)施效果評(píng)價(jià)——CEO的興奮與CFO的悲觀

轉(zhuǎn)眼間，一年半的時(shí)間過(guò)去了，2013年的冬季到來(lái)了，塞外銀裝

素裹，空氣清冷逼人。王小軍認(rèn)為，在開盛生物公司價(jià)值鏈精益管理

從起步到實(shí)施的日子里，生產(chǎn)、研發(fā)、維修等人員已經(jīng)開始接受精益

管理的理念，從顧客下訂單到發(fā)貨所需要的周期大為縮短，又反過(guò)來(lái)

促進(jìn)了銷售，庫(kù)存數(shù)量大幅度降低。公司上上下下全力配合，浪費(fèi)得

少了、跑動(dòng)得少了、執(zhí)行得快了、處理得準(zhǔn)了。想到這些變化，王小

軍不僅有點(diǎn)興奮，而且有點(diǎn)躊躇滿志。他想到又一個(gè)價(jià)值鏈精益管理

的經(jīng)典案例即將誕生。但是，當(dāng)他隨手翻開財(cái)務(wù)部門呈報(bào)的2013年度

財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，感覺(jué)從頭到腳像被潑了一盆冷水：營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)比2012年

的報(bào)表數(shù)據(jù)只增長(zhǎng)了0.51%?？赐旰?，他不禁郁悶了，回想起這兩年

來(lái)，財(cái)務(wù)部門基本是按兵不動(dòng)，一如既往地按照前幾年的財(cái)務(wù)制度進(jìn)

行財(cái)務(wù)核算與分析，精益管理與財(cái)務(wù)部門好像毫無(wú)瓜葛，財(cái)務(wù)部門成

為一座“孤島”。尤其讓他感到切膚之痛的是以下三點(diǎn)：第一，兩年

來(lái)他加大了市場(chǎng)營(yíng)銷力度，原有的大量庫(kù)存一掃而光，但企業(yè)報(bào)表的

利潤(rùn)并沒(méi)有想象得那樣顯著；第二，目前企業(yè)共有三種產(chǎn)品，企業(yè)按

照公司的定價(jià)策略使用成本加成法，按理來(lái)講應(yīng)該有利潤(rùn)，但事實(shí)上

是微利或者接近虧損。他總感覺(jué)公司按照成本加成法確定的產(chǎn)品價(jià)格

與市場(chǎng)無(wú)法對(duì)接。第三，財(cái)務(wù)部門提供的財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)基本是流動(dòng)

比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、存貨周轉(zhuǎn)率等一堆財(cái)務(wù)指標(biāo)，看完以

后，基本上沒(méi)什么感覺(jué)，不能全方位地評(píng)價(jià)企業(yè)，與自己想要的東西

基本無(wú)關(guān)。

王小軍看著辦公桌上躺著的這份不可思議的報(bào)表，覺(jué)得自己已被

這個(gè)寒冷的冬天凍僵了。他隨手撥通了CFO劉永智的電話。

坐在王小軍辦公桌對(duì)面這個(gè)從事財(cái)務(wù)工作近30年的CFO，臉上已經(jīng)

刻上了細(xì)細(xì)的堅(jiān)韌的皺紋，他用緩慢的、不容置疑的專業(yè)語(yǔ)言解釋了

2013年度的公司財(cái)務(wù)績(jī)效。他說(shuō)，公司財(cái)務(wù)核算與分析方法基本上是

在制造成本法制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，公司之所以采用制造成本法，原

因在于：①根據(jù)國(guó)家財(cái)務(wù)制度規(guī)定，我國(guó)企業(yè)的成本核算應(yīng)采用制造

成本法。制造成本法有利于企業(yè)編制對(duì)外報(bào)表，企業(yè)的銷售利潤(rùn)、產(chǎn)

品價(jià)格等都是依據(jù)制造成本法而定的。②財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)方法通常從償

債能力、運(yùn)營(yíng)能力等方面，采用資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

等成熟的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。劉永智認(rèn)為，企業(yè)業(yè)績(jī)不佳是以下四方

面所致：首先，公司發(fā)展太快，負(fù)債太高，利息太多，償還債務(wù)能力

弱；其次，職工工資增長(zhǎng)太快，導(dǎo)致費(fèi)用成本升高；再次，企業(yè)新購(gòu)

買的先進(jìn)設(shè)備價(jià)值較大，折舊費(fèi)用大增，直接導(dǎo)致制造費(fèi)用大幅度增

加；最后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，有的產(chǎn)品供不應(yīng)求，雖幾次提價(jià)，但顧

客的需求并未減弱，而有的產(chǎn)品只能保本，甚至處于虧損的邊緣。因

此，降低企業(yè)負(fù)債比率、減少職工工資、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是企業(yè)走出困

境的必由之路。聽完劉永智的解釋，望著他漸漸遠(yuǎn)去的背影，王小軍

被這些財(cái)務(wù)專業(yè)用語(yǔ)搞糊涂了，什么制造成本法、間接費(fèi)用的分?jǐn)?/p>

等，讓他感覺(jué)到似是而非。

在接下來(lái)的幾天里，王小軍一直郁郁寡歡，他有一種直覺(jué)，制造

成本法應(yīng)用在企業(yè)價(jià)值鏈精益管理中似乎不妥當(dāng)。劉永智所描述的財(cái)

務(wù)核算與分析方法等常規(guī)做法，從1995年他被雇為企業(yè)的CFO以來(lái)就一

直沿用著，但是王小軍認(rèn)為，如果管理方法與生產(chǎn)流程已經(jīng)發(fā)生了重

大的變化，財(cái)務(wù)職能和管理方法等也應(yīng)相應(yīng)地適應(yīng)這一變化。況且，

王小軍感覺(jué)到，劉永智對(duì)整個(gè)精益管理概念不感興趣，他對(duì)制造成本

法以及傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析方法已有近30年的經(jīng)驗(yàn)，這一經(jīng)驗(yàn)決定了他對(duì)

于企業(yè)財(cái)務(wù)職能、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等有自己的固定看法。但這只是王小軍自

己的推斷而已，究竟出了什么問(wèn)題，他自己也找不出答案。

4王小軍參加培訓(xùn)班，遇了到貴人

2013年6月，王小軍帶著苦惱與問(wèn)題參加了北京大學(xué)CFO短期培訓(xùn)

班的學(xué)習(xí)。在課堂上，他除了聽老師與專家講解新的財(cái)務(wù)知識(shí)，如變

動(dòng)成本法、作業(yè)成本法、EVA、平衡計(jì)分卡等財(cái)務(wù)核算與分析方法外，

還遇到了一位講授高級(jí)管理會(huì)計(jì)的吳老師。王小軍就自己的困惑與吳

老師進(jìn)行了較為詳細(xì)的交談，這位吳老師對(duì)開盛生物公司面臨的財(cái)務(wù)

問(wèn)題提出了如下看法與建議。

4.1財(cái)務(wù)部門應(yīng)配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，重新定

位財(cái)務(wù)職能，重構(gòu)財(cái)務(wù)組織框架

企業(yè)戰(zhàn)略與管理方法的轉(zhuǎn)型，必然要求企業(yè)的各個(gè)管理子系統(tǒng)如

財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)管理也相應(yīng)地發(fā)生轉(zhuǎn)變，不管是財(cái)務(wù)管

理、運(yùn)營(yíng)管理，還是生產(chǎn)管理活動(dòng)，都應(yīng)該配合企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

所以，隨著企業(yè)戰(zhàn)略以及管理方法的變革，財(cái)務(wù)管理理念與方法也要

隨之改變，財(cái)務(wù)管理職能部門的活動(dòng)應(yīng)時(shí)刻圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型展

開。而公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)以及財(cái)務(wù)人員并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這種變化，財(cái)務(wù)部

門的核算與管理方法未能按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)做出相應(yīng)的改變。

因此，要著力轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理的理念，重新定位財(cái)務(wù)管理的職能，

構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體制新框架，由原來(lái)的核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財(cái)

務(wù)，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策支持信

息。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理部門僅把自己的工作重心放在反映企

業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項(xiàng)、給企業(yè)決策部門提供簡(jiǎn)單

的財(cái)務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者的管家上是不行的。提倡戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管

理，就是要把工作重心調(diào)整為服務(wù)于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。最

主要的特征就是在財(cái)務(wù)部門日常的核算工作中提高效率和效果，把更

多的時(shí)間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務(wù)工作，與企業(yè)高管一

起制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息，以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對(duì)

市場(chǎng)的變化。財(cái)務(wù)部門應(yīng)充當(dāng)公司的交流大使，完成高管和股東間的

溝通并增進(jìn)彼此間的關(guān)系，統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理等。

4.2為能夠更好地為經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)，提供具有價(jià)值的財(cái)務(wù)信息，

財(cái)務(wù)部門對(duì)內(nèi)管理應(yīng)更多地采用變動(dòng)成本法、作業(yè)成本法

制造成本法提供的成本信息可以揭示外界公認(rèn)的成本與產(chǎn)品在質(zhì)

的方面的歸屬關(guān)系，有助于提高生產(chǎn)者的積極性，并且是企業(yè)產(chǎn)品定

價(jià)的重要基礎(chǔ)。制造成本法適合對(duì)外提供財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)采用，符合我國(guó)

“可比性”的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量要求。然而，傳統(tǒng)的制造成本法在企業(yè)管

理決策中存在如下缺點(diǎn)：第一，制造成本法的單位產(chǎn)品成本不僅不能

反映生產(chǎn)部門的真實(shí)業(yè)績(jī)，而且會(huì)掩蓋其生產(chǎn)實(shí)績(jī)；第二，采用制造

成本法所確定的分期損益，其結(jié)果往往難以被管理部門理解，甚至?xí)?/p>

鼓勵(lì)企業(yè)片面追求產(chǎn)量，盲目生產(chǎn)，造成積壓和浪費(fèi)；第三，采用制

造成本法時(shí)，對(duì)于固定制造費(fèi)用的核算往往需要經(jīng)過(guò)繁復(fù)的分配手

續(xù)，而且易受會(huì)計(jì)主管人員的主觀影響。

因此，公司采用制造成本法提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并不能滿足公司管理

層的需求，而變動(dòng)成本法增強(qiáng)了成本信息的有用性，為預(yù)測(cè)前景、參

與決策、規(guī)劃未來(lái)、控制服務(wù)提供了幫助，有利于企業(yè)的決策，促使

企業(yè)管理者重視銷售，避免盲目生產(chǎn)。只有企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出

去，其價(jià)值才能為社會(huì)所承認(rèn)，公司才能取得收入和利潤(rùn)。而在制造

成本核算法下，公司生產(chǎn)越多贏利越多，這有悖于邏輯，從而使企業(yè)

在銷售大量庫(kù)存的情況下，利潤(rùn)增加得并不多。

作業(yè)成本法能夠從多個(gè)角度來(lái)分配期間費(fèi)用，其著重點(diǎn)是把成本

科學(xué)合理地分配到產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)行為中，能比較精確、動(dòng)態(tài)

地反映出產(chǎn)品成本，從產(chǎn)品生產(chǎn)源頭開始追蹤成本，繼而評(píng)價(jià)企業(yè)利

用資源的情況和作業(yè)業(yè)績(jī)。為了滿足產(chǎn)品市場(chǎng)多樣化的需求，公司引

入了新的生產(chǎn)線，產(chǎn)品品種由單一產(chǎn)品變?yōu)榱硕鄻踊a(chǎn)品。雖然產(chǎn)品

的生產(chǎn)加工技術(shù)發(fā)展了，但產(chǎn)品成本核算卻沒(méi)有隨著產(chǎn)品品種的多樣

化而更加準(zhǔn)確合理，公司只是采用制造成本核算方法簡(jiǎn)單粗略地核算

出各類產(chǎn)品的成本，這種扭曲的成本信息影響了企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)決

策，進(jìn)而可能影響到企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)決策。

4.3財(cái)務(wù)部門應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略預(yù)算管理引入企業(yè)，采用

平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖等方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核

企業(yè)的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，設(shè)定目標(biāo)時(shí)過(guò)于關(guān)注企業(yè)的

短期發(fā)展，缺乏對(duì)戰(zhàn)略性長(zhǎng)期目標(biāo)的考慮，而且存在效率低、成本高

等缺點(diǎn)。戰(zhàn)略預(yù)算管理以企業(yè)價(jià)值最大化為目的、以促使企業(yè)具有核

心競(jìng)爭(zhēng)能力和持續(xù)發(fā)展能力為重點(diǎn)、以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期

和短期發(fā)展目標(biāo)，使企業(yè)快速敏捷地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，不斷提高

管理效率，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略預(yù)算管理不僅關(guān)注企業(yè)

的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而且更關(guān)注企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。企業(yè)可以使用平衡計(jì)

分卡與戰(zhàn)略地圖來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算管理。

公司通過(guò)使用平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖，一方面，可以將企業(yè)長(zhǎng)期

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃融入考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相銜接，

從而增進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展能力；另一方面，可以通過(guò)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、

學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)等因素與財(cái)務(wù)因素的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的

相互補(bǔ)充，從而達(dá)到一定程度的平衡，加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力以及

增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力。

5結(jié)束語(yǔ)

短暫的學(xué)習(xí)過(guò)去了，王小軍不僅在課堂上學(xué)習(xí)到了許多新的財(cái)務(wù)

知識(shí)，而且他認(rèn)為最大的收獲是遇到了一位貴人——吳老師，找到了

一個(gè)明白人。但是，吳老師只是初步判斷了企業(yè)財(cái)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題的原

因，并從理論上提出了解決方案，依靠王小軍現(xiàn)有的財(cái)務(wù)知識(shí)，他還

不能夠系統(tǒng)地把這些財(cái)務(wù)理念、方法貫徹到企業(yè)的實(shí)踐中去。他苦思

冥想，把自己新掌握的財(cái)務(wù)知識(shí)以及吳老師的分析建議與企業(yè)的實(shí)際

情況相結(jié)合，在工作日志里總結(jié)出了以下四個(gè)問(wèn)題。

（1）公司實(shí)行價(jià)值鏈精益管理后，財(cái)務(wù)部門的理念、組織架構(gòu)與

職能應(yīng)該做哪些改進(jìn)？

（2）公司如果采用變動(dòng)成本法計(jì)算2013年的利潤(rùn)，那么會(huì)計(jì)報(bào)表

的利潤(rùn)是否會(huì)提高，為什么？如何采用變動(dòng)成本法計(jì)算？

（3）從產(chǎn)品定價(jià)策略來(lái)講，公司采用作業(yè)成本法計(jì)算產(chǎn)品成本是

否更合理、更準(zhǔn)確，為什么？采用作業(yè)成本法如何計(jì)算？

（4）財(cái)務(wù)管理部門如何能更好地為當(dāng)前價(jià)值鏈精益管理環(huán)境下管

理層的戰(zhàn)略計(jì)劃、控制和決策服務(wù)，尤其是如何實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理與

平衡計(jì)分卡？

為了對(duì)這些問(wèn)題做出答復(fù)，王小軍要求財(cái)務(wù)部門進(jìn)一步提供公司

各類產(chǎn)品信息、價(jià)值流信息與員工薪酬信息，財(cái)務(wù)部門收集并提供了

相關(guān)數(shù)據(jù)。

王小軍看著面前寫下的這幾個(gè)問(wèn)題與幾張報(bào)表上的數(shù)據(jù)，微微一

笑，自言自語(yǔ)地說(shuō)：“拿什么拯救你，我的財(cái)務(wù)？”

附錄1

表1-1開盛生物公司采用制造成本法計(jì)算的利潤(rùn)

附錄2

表2-1開盛生物公司2013年玉米系列產(chǎn)品生產(chǎn)情況

附錄3

表3-1開盛生物公司醫(yī)藥制造采用制造成本法時(shí)的成本

案例使用說(shuō)明

一、教學(xué)目的與用途

（1）本案例主要用于管理會(huì)計(jì)課程的教學(xué)。

（2）本案例的教學(xué)目的是引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)一步關(guān)注企業(yè)管理轉(zhuǎn)型背景

下管理會(huì)計(jì)的實(shí)施。即一方面指引學(xué)生思考企業(yè)管理轉(zhuǎn)型背景下財(cái)務(wù)

職能的轉(zhuǎn)變，另一方面幫助學(xué)生拓寬對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用。

二、啟發(fā)思考題

（1）結(jié)合管理會(huì)計(jì)學(xué)的基本理論，談?wù)劰緦?shí)行價(jià)值鏈精益管理

后，財(cái)務(wù)部門的管理理念、組織架構(gòu)與職能應(yīng)該做哪些改進(jìn)。

（2）公司如果采用變動(dòng)成本法計(jì)算公司2013年的利潤(rùn)，那么會(huì)計(jì)

報(bào)表的利潤(rùn)是否會(huì)提高，為什么？如何采用變動(dòng)成本法計(jì)算？

（3）從產(chǎn)品定價(jià)策略來(lái)講，公司如果采用作業(yè)成本法計(jì)算產(chǎn)品成

本，是否能夠更合理、更準(zhǔn)確，為什么？采用作業(yè)成本法如何計(jì)算？

（4）財(cái)務(wù)管理部門如何能更好地為當(dāng)前精益管理環(huán)境下管理層的

戰(zhàn)略計(jì)劃、控制和決策服務(wù)，尤其是如何實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理與平衡計(jì)

分卡？

三、分析思路

（1）這實(shí)際上是一個(gè)開放性的問(wèn)題。

本案例提供以下思路。在財(cái)務(wù)管理理念上：①財(cái)務(wù)部門的理念應(yīng)

當(dāng)與公司的整體理念相吻合，即以價(jià)值最大化為目標(biāo)，堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)和整

體利益高于一切，把是否有助于培養(yǎng)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作為一切工作的

出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。②把成本管理的重點(diǎn)對(duì)象放在動(dòng)因而非結(jié)果上。③

成本管理必須與技術(shù)、流程和組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，提倡打破各類人員之

間、技術(shù)與成本之間、部門之間的界限，成立由總經(jīng)理、工程師、產(chǎn)

品項(xiàng)目經(jīng)理、車間主任、班組長(zhǎng)、營(yíng)銷人員、財(cái)務(wù)經(jīng)理及技術(shù)人員組

成的跨部門成本管理團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的合作與協(xié)調(diào)。

在組織架構(gòu)上：①成立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心，由集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)人，將各二級(jí)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

中心，為實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制奠定基礎(chǔ)。②明確各級(jí)關(guān)系，各級(jí)財(cái)

務(wù)機(jī)構(gòu)人員的人事關(guān)系隸屬于所在公司、行政關(guān)系隸屬于財(cái)務(wù)管理中

心，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心下屬各業(yè)務(wù)部行使職能管理功能。③圍繞管理

需要增設(shè)管理支持部。財(cái)務(wù)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，僅設(shè)置崗位往往不

能發(fā)揮作用，還應(yīng)該確保業(yè)務(wù)監(jiān)督與控制功能。因此，財(cái)務(wù)管理中心

增設(shè)管理支持部，定位為財(cái)務(wù)管理支持，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、決策支

持、風(fēng)險(xiǎn)控制、人員管理等，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制

型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。④梳理現(xiàn)有財(cái)務(wù)部功能，優(yōu)化會(huì)計(jì)核算部。會(huì)計(jì)核算部

的定位應(yīng)該是集團(tuán)財(cái)務(wù)信息處理中心，負(fù)責(zé)信息的規(guī)范處理、收集、

加工、集成，為管理支持部提供數(shù)據(jù)支持。

在職能轉(zhuǎn)變上，財(cái)務(wù)職能將主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①財(cái)務(wù)及

經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的管理者；②公司價(jià)值及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的維護(hù)者；③戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)

計(jì)劃的制定者及調(diào)整者；④變革管理的設(shè)計(jì)者之一和實(shí)施的重要推動(dòng)

者?；诖?，財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變方向主要有：①建立企業(yè)ERP系統(tǒng)，在

ERP系統(tǒng)中進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)職能與其他職能的集成，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)職能創(chuàng)

新；②強(qiáng)化財(cái)務(wù)為企業(yè)提供價(jià)值服務(wù)的職能；③強(qiáng)化財(cái)務(wù)為企業(yè)決策

提供支持的職能。

（2）根據(jù)案例資料，公司如果采用變動(dòng)成本法計(jì)算2013年的利

潤(rùn)，會(huì)計(jì)報(bào)表的利潤(rùn)會(huì)提高。因?yàn)橹圃斐杀痉ㄏ碌漠a(chǎn)品成本既包括變

動(dòng)成本，又包括固定成本。在制造成本法下，將全部的制造成本在玉

米系列產(chǎn)品價(jià)值流的已銷售的產(chǎn)品和庫(kù)存產(chǎn)成品之間分?jǐn)?。所以在?/p>

末產(chǎn)成品和在產(chǎn)品的存貨中包含了變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造成本。因

此，在運(yùn)用制造成本法計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，當(dāng)期銷售的產(chǎn)品成本包括了

上期結(jié)轉(zhuǎn)的產(chǎn)品成本（4953254.93元）和本期生產(chǎn)的產(chǎn)品成本

（20665216元）。本期銷售的產(chǎn)品的成本比本期生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本多

出的部分就是從上一期結(jié)轉(zhuǎn)的產(chǎn)品成本，導(dǎo)致計(jì)算的毛利變少，最終

計(jì)算出的稅前利潤(rùn)為19817005.07元。計(jì)算詳細(xì)步驟如表A所示。

表A2013年度開盛生物公司制造成本法下的利潤(rùn)

采用變動(dòng)成本法計(jì)算的2013年度玉米系列產(chǎn)品的利潤(rùn)比采用制造

成本法計(jì)算的利潤(rùn)多出874403.73元。一方面，變動(dòng)成本法將制造成本

分為變動(dòng)性制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用，將固定性制造費(fèi)用與非制造

費(fèi)用一起列入期間成本計(jì)入成本。另一方面，在變動(dòng)成本法下，上期

為銷售產(chǎn)品的固定制造費(fèi)用不會(huì)結(jié)轉(zhuǎn)為當(dāng)期的費(fèi)用。無(wú)論是當(dāng)期的庫(kù)

存產(chǎn)品、在產(chǎn)品還是已銷產(chǎn)品，成本均只包括制造成本中的變動(dòng)部

分，固定制造費(fèi)用不會(huì)結(jié)轉(zhuǎn)至下期。本案例中，產(chǎn)品成本只包括變動(dòng)

性制造費(fèi)用，上期結(jié)轉(zhuǎn)的產(chǎn)品成本（4953254.93元）不會(huì)結(jié)轉(zhuǎn)至當(dāng)

期。當(dāng)本期的銷售量大于產(chǎn)量時(shí)，運(yùn)用變動(dòng)成本法計(jì)算出的稅前利潤(rùn)

會(huì)增加874403.73元。計(jì)算詳細(xì)步驟如表B所示。

表B2013年度開盛生物公司變動(dòng)成本法下的利潤(rùn)

（3）根據(jù)現(xiàn)有的案例資料，公司財(cái)務(wù)部門基于作業(yè)成本法確定的

產(chǎn)品定價(jià)策略是合理的。

采用作業(yè)成本法時(shí)，新霉素的目標(biāo)售價(jià)是327.26元，公司原定的

377.5元的目標(biāo)售價(jià)顯然是不合理的，而公司現(xiàn)在328元的實(shí)際售價(jià)與

目標(biāo)售價(jià)基本吻合。土霉素的實(shí)際售價(jià)為258.75元，高于重新確定的

目標(biāo)售價(jià)，是一種高盈利產(chǎn)品。鹽霉素在制造成本法下核算的成本被

低估了。開盛生物公司的管理人員利用作業(yè)成本法計(jì)算的成本信息更

為準(zhǔn)確，有利于公司及時(shí)做出合理的定價(jià)策略。

采用作業(yè)成本法計(jì)算得到的產(chǎn)品成本資料很好地解釋了企業(yè)之前

存在的目標(biāo)定價(jià)與市場(chǎng)售價(jià)差距較大的問(wèn)題。土霉素和新霉素在作業(yè)

成本法下的產(chǎn)品成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于制造成本法下的產(chǎn)品成本。這為開盛

生物公司之前在新霉素和鹽霉素銷售方面遇到的困境提供了很好的解

釋。

不同的成本計(jì)算方法取得的產(chǎn)品資料結(jié)果對(duì)比如下。

1）根據(jù)管理人員認(rèn)定的各作業(yè)成本庫(kù)的成本動(dòng)因，作業(yè)成本法能

夠與需求拉動(dòng)型生產(chǎn)方式相配合，根據(jù)顧客的訂單，以銷定產(chǎn)，提高

企業(yè)各項(xiàng)作業(yè)的效率。各作業(yè)成本如表C所示。

表C各作業(yè)成本

2）將作業(yè)成本庫(kù)的制造費(fèi)用按單位作業(yè)成本分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品，如表

D所示。

表D各產(chǎn)品制造費(fèi)用

續(xù)表

3）通過(guò)重新計(jì)算，作業(yè)成本法下土霉素、新霉素和鹽霉素的成本

如表E所示。

表E作業(yè)成本法下各產(chǎn)品成本分布

續(xù)表

因此，采用不同的成本計(jì)算方法，企業(yè)產(chǎn)品的目標(biāo)售價(jià)不同，結(jié)

果如表F所示。

表F不同成本計(jì)算方法結(jié)果對(duì)比

（4）在企業(yè)價(jià)值鏈精益管理下，財(cái)務(wù)部門除了要轉(zhuǎn)變管理理念、

組織結(jié)構(gòu)與職能外，最重要的是對(duì)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變，應(yīng)

考慮戰(zhàn)略管理的綜合評(píng)價(jià)方法，如BSC法（平衡計(jì)分卡法）、EAV法

（經(jīng)濟(jì)增加值法）、PIMS分析法（戰(zhàn)略與績(jī)效分析法）、Thomson-

Strickland（湯姆森和斯特克蘭方法）等。設(shè)計(jì)完整的平衡計(jì)分卡系

統(tǒng)需要大量的調(diào)查研究，一般包括以下幾個(gè)步驟。首先，制定戰(zhàn)略規(guī)

劃，明確戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，設(shè)計(jì)核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，明確直接因素。最

后，導(dǎo)入非財(cái)務(wù)因素，設(shè)計(jì)相關(guān)目標(biāo)，具體內(nèi)容如下：①客戶方面。

平衡計(jì)分卡將企業(yè)使命、戰(zhàn)略以及核心財(cái)務(wù)指標(biāo)拓展為與客戶相關(guān)的

具體要素、目標(biāo)和指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)為導(dǎo)向，關(guān)注

滿足核心客戶的需要。②內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面。關(guān)注的重點(diǎn)是與股東和

客戶目標(biāo)密切相關(guān)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，如客戶滿意度和股東回報(bào)率。③學(xué)習(xí)

與增長(zhǎng)方面。學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)目標(biāo)為企業(yè)發(fā)展提供了基礎(chǔ)和動(dòng)力，其具體

指標(biāo)包括員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、授權(quán)與相互配合以及激勵(lì)的

效果，體現(xiàn)了全員參與和團(tuán)隊(duì)管理的理念。④分析關(guān)鍵因素，設(shè)計(jì)績(jī)

效指標(biāo)。在由上而下確立績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)上，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)

效考核指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并結(jié)合考慮兩者的長(zhǎng)期性與短期性、過(guò)

程結(jié)果與過(guò)程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等，從而分層遞進(jìn)分解，設(shè)計(jì)相應(yīng)的

績(jī)效考核評(píng)價(jià)具體指標(biāo)。⑤構(gòu)建完整的考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)框架。

四、理論依據(jù)與分析

（1）要引導(dǎo)學(xué)生運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略思想，結(jié)合精益管理理論與價(jià)值鏈

管理理論，對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈精益管理的流程、思想、實(shí)施等進(jìn)行全面的

了解和掌握。同時(shí)，要了解在傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)管理制度與精益管理

制度下企業(yè)組織生產(chǎn)的不同，最主要的是識(shí)別出財(cái)務(wù)部門及人員在企

業(yè)戰(zhàn)略變革中的角色和作用。

（2）采用變動(dòng)成本法、作業(yè)成本法能夠更好地為經(jīng)營(yíng)決策提供具

有價(jià)值的財(cái)務(wù)信息。采用變動(dòng)成本法有以下作用。①能夠科學(xué)反映成

本與業(yè)務(wù)量之間、利潤(rùn)與銷售量之間有關(guān)聯(lián)的變化規(guī)律。變動(dòng)成本法

能夠反映營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與銷售量之間的規(guī)律性聯(lián)系，而制造成本法下，當(dāng)

銷售量上升時(shí)，有可能導(dǎo)致營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降。②有助于加強(qiáng)成本管理，

強(qiáng)化預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制和業(yè)績(jī)考核等職能。由于變動(dòng)成本法要

求區(qū)分變動(dòng)成本與固定成本，所以可將其分解落實(shí)到有關(guān)責(zé)任單位，

以便開展業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)，調(diào)動(dòng)各有關(guān)單位降低成本的積極性；而制造

成本法則可能歪曲各部門努力降低成本的真實(shí)業(yè)績(jī)。③能夠促進(jìn)以銷

定產(chǎn)，減少或避免因盲目生產(chǎn)而帶來(lái)的損失。制造成本法下計(jì)算出來(lái)

的利潤(rùn)只是一種潛在的利潤(rùn)，而不是現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)。它與產(chǎn)量有關(guān)，給

人們的錯(cuò)覺(jué)是要想提高利潤(rùn)，只有加大生產(chǎn)量，而不管生產(chǎn)的產(chǎn)品能

否銷售出去。因此，有時(shí)盡管銷售量超過(guò)往年，銷售單價(jià)和成本消耗

等也均無(wú)變動(dòng)，但只要期末存貨比往年增加，就會(huì)出現(xiàn)利潤(rùn)虛增。企

業(yè)為了這個(gè)虛增的利潤(rùn)，片面追求產(chǎn)量，增加庫(kù)存，從而陷入盲目生

產(chǎn)的境地。而變動(dòng)成本法將固定生產(chǎn)成本從當(dāng)期損益中全額扣除，不

隨期末存貨結(jié)轉(zhuǎn)至下期，從而使決策者重視產(chǎn)品銷售，做到以銷定

產(chǎn)。

采用作業(yè)成本法有以下作用。①能夠?yàn)榻?jīng)營(yíng)決策提供更加精確的

成本信息。作業(yè)成本法將成本分配的重點(diǎn)放在間接成本上，不再使用

單一的分配標(biāo)準(zhǔn)，而是采用多元分配基準(zhǔn)，從成本對(duì)象與資源消耗的

因果關(guān)系著手，根據(jù)資源動(dòng)因?qū)㈤g接費(fèi)用分配到作業(yè)，再按作業(yè)動(dòng)因

將作業(yè)計(jì)入成本對(duì)象，從而為信息使用者提供更精確的成本信息。②

有助于控制成本。作業(yè)成本法將作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和市場(chǎng)納入了

成本核算的范圍，形成了以作業(yè)為核心的成本核算對(duì)象體系，通過(guò)對(duì)

作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，盡可能消除“不增加價(jià)值的作業(yè)”，改進(jìn)

“可增加價(jià)值的作業(yè)”，以更好地控制成本，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)

現(xiàn)。③有助于管理者進(jìn)行決策。作業(yè)成本法提供了更真實(shí)、更豐富的

作業(yè)驅(qū)動(dòng)成本的計(jì)量信息，有助于管理者做出更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策，

以及改進(jìn)產(chǎn)品定價(jià)決策，并為是否停產(chǎn)老產(chǎn)品、引進(jìn)新產(chǎn)品和指導(dǎo)銷

售提供準(zhǔn)確的信息等，使管理者較容易利用相關(guān)成本進(jìn)行決策。④能

夠提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。作業(yè)成本法從一開始就特別重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研

究開發(fā)和質(zhì)量成本管理，力求按照技術(shù)與經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一的原則，科學(xué)合理

地配置相對(duì)有限的企業(yè)資源，不斷改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)以及企業(yè)

價(jià)值鏈的構(gòu)成，減少浪費(fèi)，降低資源的消耗水平，從而提高企業(yè)產(chǎn)品

的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。⑤便于企業(yè)績(jī)效考核。在作業(yè)成本觀念下，按照作業(yè)

設(shè)立責(zé)任中心，使用更為合理的分配基礎(chǔ)，易于區(qū)分責(zé)任。通過(guò)各作

業(yè)層所提供的有價(jià)值的成本信息，能夠明確增值作業(yè)與非增值作業(yè)、

高效作業(yè)與低效作業(yè)，以評(píng)價(jià)個(gè)人或作業(yè)中心的責(zé)任履行情況。

（3）戰(zhàn)略預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，要求企業(yè)突破原有的預(yù)算

框架，將價(jià)值增值觀念貫穿于企業(yè)活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不

同發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求，研究企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成，確定采購(gòu)、生產(chǎn)、

銷售、售后服務(wù)等整個(gè)業(yè)務(wù)流程，以及明確產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)管理、行

政管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等各個(gè)環(huán)節(jié)價(jià)值增值的可能性。在

戰(zhàn)略預(yù)算管理的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)以整個(gè)系統(tǒng)資源優(yōu)化配置為目

標(biāo)，將自身的價(jià)值鏈與企業(yè)外部系統(tǒng)的價(jià)值鏈進(jìn)行交換、整合等，擇

優(yōu)選擇價(jià)值鏈，淘汰高成本的價(jià)值鏈，并對(duì)企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造，

包括業(yè)務(wù)流程再造、組織結(jié)構(gòu)再造以及企業(yè)間的價(jià)值鏈再造等。

戰(zhàn)略預(yù)算管理在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過(guò)非財(cái)務(wù)指標(biāo)如客戶、內(nèi)

部流程、員工等指標(biāo)彌補(bǔ)了缺口，構(gòu)筑了從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理的橋

梁。戰(zhàn)略預(yù)算管理把員工的獎(jiǎng)勵(lì)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及外部標(biāo)桿相聯(lián)系，

一方面可以減少企業(yè)與員工的博弈行為，另一方面促使企業(yè)不再只關(guān)

注短期目標(biāo)和成本節(jié)約，而是更加關(guān)注如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和創(chuàng)造企業(yè)

的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

五、關(guān)鍵要點(diǎn)

（1）全面了解傳統(tǒng)制造企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)制度與價(jià)值鏈精益管理制

度的不同。

（2）關(guān)注價(jià)值鏈精益管理制度下傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能面臨的挑戰(zhàn)。

（3）關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)部門在企業(yè)管理戰(zhàn)略變革中應(yīng)如何轉(zhuǎn)變其角色

與職能，以更好地為管理層決策服務(wù)。

六、課堂計(jì)劃建議

本案例可以在專門的案例討論課上使用，也可隨課程內(nèi)容作為教

學(xué)輔助內(nèi)容。以下是針對(duì)前者的課堂計(jì)劃建議，僅供參考。

整個(gè)案例課的課堂時(shí)間控制在90分鐘。

1.課前計(jì)劃

提出啟發(fā)思考題，請(qǐng)學(xué)生在課前完成案例閱讀，并查找相關(guān)資

料，進(jìn)行初步思考。

2.課中計(jì)劃

（1）進(jìn)行簡(jiǎn)要的課前說(shuō)明，明確主題（10分鐘）。

（2）分組討論（30分鐘）。

（3）告知發(fā)言要求，選擇有代表性的小組發(fā)言，同時(shí)引導(dǎo)全班進(jìn)

一步討論（40分鐘）。

（4）進(jìn)行歸納總結(jié)（10分鐘）。

3.課后計(jì)劃

如有必要，請(qǐng)學(xué)生采用報(bào)告形式提出更加具體的想法。

[1]1.本案例由內(nèi)蒙古大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院頡茂華撰寫，作者擁有著作權(quán)中的署名權(quán)、修改權(quán)、改編權(quán)。未經(jīng)允

許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。

2.由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對(duì)有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。

3.本案例只供課堂討論之用，并無(wú)意暗示或說(shuō)明某種管理行為是否有效。

案例二伊泰煤炭公司的融資決策方案如何制定[1]

摘要：自2000年以來(lái)，中國(guó)煤炭工業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展時(shí)期，無(wú)

論是產(chǎn)業(yè)規(guī)模還是效益都發(fā)生了翻天覆地的變化。2005—2007年，國(guó)家

連續(xù)頒布了一系列政策，提高了行業(yè)進(jìn)入門檻；同時(shí)，以整合為主、

新建為輔，限制小煤礦建設(shè)，發(fā)展大中型煤礦。隨著煤炭產(chǎn)業(yè)整合調(diào)

整拉開序幕，競(jìng)爭(zhēng)格局演變?yōu)楦鞔笃髽I(yè)集團(tuán)之間的強(qiáng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)。為了適

應(yīng)環(huán)境，伊泰煤炭股份公司制定了集中在相關(guān)多元化方面的發(fā)展戰(zhàn)

略，并準(zhǔn)備在2012年制定新的融資規(guī)劃。2011年2月18日，伊泰煤炭公

司完成了2010年年報(bào)。董事會(huì)召開會(huì)議，要求融資規(guī)劃部就公司目前的

財(cái)務(wù)狀況（主要是基于報(bào)表）提交一份融資規(guī)劃報(bào)告，以配合公司發(fā)

展戰(zhàn)略規(guī)劃，確立科學(xué)的理財(cái)計(jì)劃。融資規(guī)劃部張部長(zhǎng)及其全體成員

根據(jù)公司2010年年報(bào)，經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的準(zhǔn)備，于2011年4月30日召開了

一次“伊泰煤炭股份公司融資規(guī)劃方案”決策討論會(huì)。本案例是這次

會(huì)議爭(zhēng)論的幾個(gè)主要融資方案。通過(guò)對(duì)該案例的分析，可以熟悉如何

利用相關(guān)理論對(duì)企業(yè)融資進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃與決策。

關(guān)鍵詞：融資條件；融資理論；方案；決策

引言

自2000年以來(lái)，中國(guó)煤炭工業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展時(shí)期，無(wú)論是

煤炭產(chǎn)業(yè)的規(guī)模還是煤炭企業(yè)的效益都發(fā)生了翻天覆地的變化，煤炭

行業(yè)不僅是量的增長(zhǎng)，而且是質(zhì)的飛躍。其中主要原因是煤炭需求快

速增長(zhǎng)，煤炭行業(yè)固定資產(chǎn)投資明顯快于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)步伐，而“產(chǎn)業(yè)整

合、兼并重組”更是重要的幕后推手。2005—2007年，國(guó)家連續(xù)頒布

了《國(guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)煤炭工業(yè)健康發(fā)展的若干意見》（2005年6月）、

《加快煤炭行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、應(yīng)對(duì)產(chǎn)能過(guò)剩的指導(dǎo)意見》（2006年4

月）、《國(guó)務(wù)院關(guān)于同意深化煤炭資源有償使用制度改革試點(diǎn)實(shí)施方

案的批復(fù)》（2006年9月）、《煤炭工業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃》（2007

年1月）、《煤炭產(chǎn)業(yè)政策》（2007年11月）等一系列政策，對(duì)煤炭企

業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、安全、環(huán)保和資源節(jié)約等方面提出了新的要求，行

業(yè)進(jìn)入門檻大幅提高。同時(shí)，以整合為主、新建為輔，限制小煤礦建

設(shè)，發(fā)展大中型煤礦成為煤炭企業(yè)發(fā)展的新思路。隨著煤炭產(chǎn)業(yè)整合

調(diào)整，為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，伊泰煤炭股份公司（以下簡(jiǎn)稱伊泰煤炭公

司）制定了產(chǎn)能擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)，并取得了較好的業(yè)績(jī)?，F(xiàn)伊泰煤炭公

司完成了2010年年報(bào)。董事會(huì)召開會(huì)議，要求融資規(guī)劃部就公司目前

的財(cái)務(wù)狀況（主要是基于報(bào)表）提交一份融資規(guī)劃報(bào)告，以配合公司

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確立科學(xué)的理財(cái)計(jì)劃。融資規(guī)劃部張部長(zhǎng)及其全體成

員分成四個(gè)小組，根據(jù)公司2010年年報(bào)，經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的分頭準(zhǔn)備，

于2011年4月30日召開了一次“伊泰煤炭股份公司融資規(guī)劃方案”決策

討論會(huì)。會(huì)上，融資規(guī)劃部結(jié)合公司融資背景和環(huán)境、融資前提、融

資需求與財(cái)務(wù)狀況，提出了幾個(gè)主要融資方案并展開了激烈的討論。

1伊泰煤炭公司融資背景和環(huán)境、融資前提、融資需求與財(cái)務(wù)

狀況

1.1融資背景和環(huán)境

伊泰煤炭公司是內(nèi)蒙古伊泰集團(tuán)有限公司的核心成員企業(yè)、全國(guó)

煤炭行業(yè)首家B股上市公司、全國(guó)520戶“重合同守信用”企業(yè)、內(nèi)蒙

古自治區(qū)20家管理創(chuàng)新企業(yè)之一。公司是以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)煤炭為主，煤

炭、鐵路運(yùn)輸?shù)榷鄻I(yè)互補(bǔ)的大型企業(yè)。公司于1997年8月在上海證券交

易所掛牌上市，股票簡(jiǎn)稱為“伊泰B股”，股票代碼為900948，總股本

為3.66億元。其中，企業(yè)法人股2億元，占54.64%；境內(nèi)上市外資股

1.66億元，占45.36%。

伊泰煤炭公司現(xiàn)已形成五大礦區(qū)，煤礦年生產(chǎn)、經(jīng)銷能力達(dá)1400

萬(wàn)噸。伊泰煤炭公司擁有全長(zhǎng)72.6千米，年運(yùn)輸能力3100萬(wàn)噸的電氣

化鐵路和122千米的曹羊復(fù)線公路。公司還在京包、包蘭、包神、大

準(zhǔn)、準(zhǔn)東鐵路沿線建立了9個(gè)現(xiàn)代化的煤炭?jī)?chǔ)裝發(fā)運(yùn)站，在秦皇島、天

津等港口設(shè)有貨場(chǎng)和轉(zhuǎn)運(yùn)站，在北京、天津、上海、廣州、錦州等地

設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，形成了產(chǎn)、運(yùn)、銷完整的營(yíng)銷體系。其經(jīng)營(yíng)的“伊

泰”煤具有低灰、特低硫、特低磷、高熱值、高揮發(fā)份、高含碳量等

優(yōu)點(diǎn)，被國(guó)家煤炭科學(xué)研究院譽(yù)為“環(huán)保型的潔凈煤”，被國(guó)家質(zhì)量

檢驗(yàn)協(xié)會(huì)授予“質(zhì)量信得過(guò)產(chǎn)品”榮譽(yù)稱號(hào)，獲“內(nèi)蒙古自治區(qū)質(zhì)量

管理獎(jiǎng)”和“內(nèi)蒙古名牌產(chǎn)品”榮譽(yù)稱號(hào)，“伊泰”商標(biāo)被認(rèn)定為內(nèi)

蒙古自治區(qū)著名商標(biāo)。

煤炭產(chǎn)業(yè)是我國(guó)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是電力、冶金、化工、建材等行業(yè)

持續(xù)增長(zhǎng)的保證，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有重要的戰(zhàn)略地位。我國(guó)煤炭

產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主旨是全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持依靠科技進(jìn)步，走資源

利用率高、安全有保障、經(jīng)濟(jì)效益好、環(huán)境污染少和可持續(xù)發(fā)展的新

型煤炭工業(yè)發(fā)展道路。從需求方面講，由于近幾年建設(shè)的火電機(jī)組的

投產(chǎn)，煤炭尤其是動(dòng)力煤的需求仍將大幅增長(zhǎng)。從供給方面講，一方

面，由于原有在建項(xiàng)目不足，新增煤礦投資需到2010年后才會(huì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)

能增長(zhǎng)，2010年以前國(guó)內(nèi)煤炭供應(yīng)緊張的局面難以徹底改變；另一方

面，制約煤炭供應(yīng)的運(yùn)輸“瓶頸”問(wèn)題短期內(nèi)難以解決。因此，一段

時(shí)間內(nèi)動(dòng)力煤價(jià)格仍將維持上漲趨勢(shì)。伊泰煤炭公司作為內(nèi)蒙古最大

的地方煤炭企業(yè)，位于儲(chǔ)量占全國(guó)1/6的鄂爾多斯煤海，地處西部大開

發(fā)國(guó)家能源戰(zhàn)略西移的主戰(zhàn)場(chǎng)，享受資源、稅收等多項(xiàng)優(yōu)惠，具有資

源優(yōu)勢(shì)和政策優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，伊泰煤炭公司作為擁有鐵路資產(chǎn)的煤炭上

市公司，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

國(guó)家“十一五”規(guī)劃明確提出，必須“積極發(fā)展股票、債券等資

本市場(chǎng)，加強(qiáng)基礎(chǔ)性制度建設(shè)，建立多層次市場(chǎng)體系，完善市場(chǎng)功

能，提高直接融資比重”。我國(guó)銀行業(yè)務(wù)往往集中在少量?jī)?yōu)質(zhì)企業(yè)

上，爭(zhēng)奪這些客戶的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。由前文分析可知，伊泰煤炭公司

在銀行貸款方面具有規(guī)模、信譽(yù)優(yōu)勢(shì)。

1.2融資前提

1.2.1控股股東居相對(duì)控股地位

伊泰煤炭公司現(xiàn)控股股東內(nèi)蒙古伊泰集團(tuán)有限公司的持股比例為

54.64%，居絕對(duì)控股地位，但在增發(fā)A股、B股或H股時(shí)，其絕對(duì)控股地

位將喪失。因此，在增發(fā)B股時(shí)，如何設(shè)計(jì)增發(fā)數(shù)量，使控股股東保持

較大的相對(duì)控股比例，不會(huì)失去控制權(quán)，是首先需要考慮的因素[2]

伊泰煤炭公司作為上市公司，除內(nèi)蒙古伊泰集團(tuán)有限公司一個(gè)社

會(huì)法人股東以外，其他均為流通股股東，相對(duì)較為分散，因而控股股

東的持股比例保持在30%以上也是可行的，但考慮到伊泰煤炭公司作為

資源型企業(yè)，是市場(chǎng)中被收購(gòu)的熱門企業(yè)，為了防止被其他主體收

購(gòu)，需適當(dāng)提高相對(duì)控股比例，因此我們?cè)O(shè)計(jì)以45%以上的比例為標(biāo)

準(zhǔn)。

1.2.2保持合理的資產(chǎn)負(fù)債率

根據(jù)均衡理論，企業(yè)最佳的融資結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在負(fù)債價(jià)值最大化與

債務(wù)上升帶來(lái)的破產(chǎn)成本和代理成本之間選擇最佳點(diǎn)，債權(quán)融資是一

個(gè)高質(zhì)量的積極信號(hào)，而股權(quán)融資則是一個(gè)不被投資者看好的消極信

號(hào)，但兩者之間應(yīng)有一個(gè)均衡點(diǎn)。負(fù)債經(jīng)營(yíng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)為

謀求經(jīng)濟(jì)效益最大化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)而普遍采用的一種經(jīng)營(yíng)方式。企

業(yè)負(fù)債有一個(gè)“度”的問(wèn)題，適度的負(fù)債可以給企業(yè)帶來(lái)好處，促進(jìn)

企業(yè)發(fā)展，而過(guò)度負(fù)債則可能使企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。

1.3融資需求

伊泰煤炭公司的控股股東內(nèi)蒙古伊泰集團(tuán)有限公司為全國(guó)13個(gè)大

型煤炭基地中的骨干企業(yè)和內(nèi)蒙古自治區(qū)重點(diǎn)支持的5000萬(wàn)噸級(jí)企業(yè)

之一，伊泰煤炭公司作為伊泰集團(tuán)有限公司的核心成員企業(yè)，在伊泰

集團(tuán)有限公司建設(shè)5000萬(wàn)噸大型企業(yè)的進(jìn)程中扮演著主要角色。因

此，伊泰煤炭公司的大型煤礦建設(shè)及其配套運(yùn)煤鐵路是公司未來(lái)三年

的主要建設(shè)任務(wù)。同時(shí)，《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于堅(jiān)決整頓關(guān)閉不具備安

全生產(chǎn)條件的非法煤礦的緊急通知》《國(guó)務(wù)院關(guān)于預(yù)防煤礦生產(chǎn)安全

事故的特別規(guī)定》，以及內(nèi)蒙古自治區(qū)人民政府制定的《關(guān)于進(jìn)一步

推進(jìn)煤炭資源整合和有償使用實(shí)施辦法》《煤礦整頓關(guān)閉工作實(shí)施方

案》要求，煤炭行業(yè)要全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持依靠科技進(jìn)步，走

資源利用率高、安全有保障、經(jīng)濟(jì)效益好、環(huán)境污染少和可持續(xù)發(fā)展

的新型煤炭工業(yè)發(fā)展道路。強(qiáng)調(diào)以培育大型煤炭企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)為重

點(diǎn)，加快高產(chǎn)高效礦井建設(shè)，加快整頓、改造和提高步伐，促進(jìn)中小

型煤礦重組聯(lián)合，整合煤炭資源，實(shí)行集約化開發(fā)經(jīng)營(yíng)，依法關(guān)閉布

局不合理、不具備安全生產(chǎn)條件、浪費(fèi)資源、破壞生態(tài)環(huán)境的小煤

礦，淘汰落后的技術(shù)裝備與工藝，提高煤礦裝備現(xiàn)代化、系統(tǒng)自動(dòng)

化、管理信息化水平，強(qiáng)化煤礦安全生產(chǎn)保障體系，規(guī)范煤炭市場(chǎng)體

系。伊泰煤炭公司根據(jù)以上政策要求，加緊大型機(jī)械化煤礦的建設(shè)進(jìn)

程，對(duì)部分中小煤礦進(jìn)行資源整合、重組技改，對(duì)部分不符合開采要

求、經(jīng)過(guò)多年開采儲(chǔ)量已很小、沒(méi)必要去技改的小煤礦進(jìn)行關(guān)閉。為

了使日益增長(zhǎng)的煤炭產(chǎn)品能及時(shí)輸送到市場(chǎng)，伊泰煤炭公司同時(shí)進(jìn)行

配套的地方運(yùn)煤鐵路建設(shè)，實(shí)現(xiàn)與國(guó)鐵的良好對(duì)接。為了提高煤炭產(chǎn)

品的加工轉(zhuǎn)換能力，提高產(chǎn)品的附加值與科技含量，伊泰煤炭公司正

在籌建煤制油中試工廠。具體項(xiàng)目建設(shè)情況如下。

1.3.1酸刺溝煤礦建設(shè)

酸刺溝煤礦位于內(nèi)蒙古自治區(qū)準(zhǔn)格爾煤田中部，井田面積76.25平

方千米，資源儲(chǔ)量為25億噸。伊泰煤炭公司根據(jù)井田面積及資源儲(chǔ)量

情況，決定建設(shè)單井口年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力達(dá)1200萬(wàn)噸的大型機(jī)械化礦

井，服務(wù)年限為91.5年。隨著西部大開發(fā)戰(zhàn)略及“西電東送”工程的

實(shí)施，西部煤炭資源就地消化量也相應(yīng)加大。受準(zhǔn)格爾煤炭資源吸

引，全國(guó)各大電廠集團(tuán)大舉北上，爭(zhēng)先恐后地進(jìn)入該地區(qū)投資煤電一

體化項(xiàng)目。截至2011年6月，選址在酸刺溝煤礦周邊100千米范圍內(nèi)的

項(xiàng)目已多達(dá)8個(gè)，這些電力項(xiàng)目的建設(shè)投產(chǎn)預(yù)測(cè)將新增近億噸的煤炭用

量。該礦井可采煤層均為優(yōu)質(zhì)長(zhǎng)焰煤，為良好的動(dòng)力用煤，其煤質(zhì)特

點(diǎn)為中灰、低硫、高揮發(fā)份、中高發(fā)熱量，在區(qū)內(nèi)外具有較大的市場(chǎng)

空間及競(jìng)爭(zhēng)力。該礦井建設(shè)投資為12.73億元，建設(shè)期為兩年半。

1.3.2酸刺溝煤礦鐵路專用線建設(shè)

為解決酸刺溝煤礦投產(chǎn)后所產(chǎn)煤炭外運(yùn)的問(wèn)題，降低運(yùn)輸成本，

提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)和帶動(dòng)公司的整體快速發(fā)展，伊泰煤炭公司擬建

設(shè)酸刺溝煤礦鐵路專用線，該項(xiàng)目已經(jīng)內(nèi)蒙古自治區(qū)發(fā)展和改革委員

會(huì)批準(zhǔn)。該鐵路專用線北起準(zhǔn)（格爾）東（勝）鐵路周家灣車站，南

至終點(diǎn)酸刺溝煤礦，正線全長(zhǎng)26.85千米。本線近期2011年輸送能力達(dá)

到1200萬(wàn)噸/年，遠(yuǎn)期2016年輸送能力達(dá)到2000萬(wàn)噸/年。項(xiàng)目總投資

需15.03億元，建設(shè)年限為2011—2013年，工期兩年半。

1.3.3設(shè)立煤制油公司

伊泰煤炭公司與伊泰集團(tuán)有限公司共同出資，擬設(shè)立內(nèi)蒙古伊泰

煤制油有限責(zé)任公司。公司注冊(cè)資本為18億元。其中，伊泰煤炭公司

出資16.2億元，占出資比例的90%；伊泰集團(tuán)有限公司出資1.8億元，

占出資比例的10%。

1.3.4新包神鐵路建設(shè)

根據(jù)國(guó)家發(fā)展改革委《關(guān)于包頭至西安鐵路通道擴(kuò)能改造工程項(xiàng)

目建議書的批復(fù)》（發(fā)改交運(yùn)〔2005〕2678號(hào)），為擴(kuò)大運(yùn)輸能力，

提高服務(wù)質(zhì)量，滿足客貨運(yùn)量增長(zhǎng)的需求，同意實(shí)施包頭至西安鐵路

通道擴(kuò)能改造工程。線路自包頭鐵路樞紐引出，經(jīng)鄂爾多斯、神木、

榆林、延安等縣市，至西安鐵路樞紐，全長(zhǎng)838千米。其中，包神段新

建雙線215千米，神延段增建第二線381千米，西延段新建雙線242千

米。鐵路技術(shù)等級(jí)為國(guó)鐵I級(jí)。工程投資估算總額為208億元。按照整

體立項(xiàng)、分段實(shí)施的原則組織建設(shè)。

新包神鐵路有限責(zé)任公司計(jì)劃修建包頭至大保當(dāng)段，該段鐵路全

長(zhǎng)246千米，投資估算76億元，項(xiàng)目資本金26.6億元，總注冊(cè)資本金最

終占項(xiàng)目總投資的40%。伊泰煤炭公司出資21.28億元，占總股本的

80%。

上述項(xiàng)目總計(jì)資金需求為65.24億元，計(jì)劃所有項(xiàng)目于2014年6月

30日前竣工。因2011年各項(xiàng)目屬前期工作，資金需要量不是很大，所

以主要投入期在2012年和2013年。

以上融資項(xiàng)目需求及工程年限如表1所示。

表1伊泰煤炭公司融資項(xiàng)目需求及工程年限

1.4基本財(cái)務(wù)狀況

伊泰煤炭公司是伊泰集團(tuán)有限公司的核心成員企業(yè)。近幾年，隨

著生產(chǎn)水平的不斷改善，企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力不斷增強(qiáng)，盈利能力不斷提

高。伊泰煤炭公司基本情況及2011年第三季度的財(cái)務(wù)狀況見附錄1、附

錄2。

2伊泰煤炭公司融資規(guī)劃部爭(zhēng)論的幾個(gè)方案

2.1第一方案——完全使用留存收益

提供該方案的成員認(rèn)為，根據(jù)優(yōu)序融資理論，外源融資需要支付

各種成本，且權(quán)益融資會(huì)傳遞企業(yè)經(jīng)營(yíng)的負(fù)面消息，所以企業(yè)應(yīng)遵循

內(nèi)源融資、債務(wù)融資、權(quán)益融資這樣的先后順序。內(nèi)源融資是指企業(yè)

不斷將自己的儲(chǔ)蓄（留存收益和折舊）轉(zhuǎn)化為投資的資本化過(guò)程，所

以內(nèi)源融資可以理解為企業(yè)內(nèi)部自然形成的現(xiàn)金流，它等于凈利潤(rùn)加

上折舊（攤銷）減去股利。內(nèi)源融資是企業(yè)首選的融資方式，其次是

低風(fēng)險(xiǎn)債券，其信息不對(duì)稱的成本可以忽略，再次是高風(fēng)險(xiǎn)債券，最

后在不得已的情況下才發(fā)行股票。

該方案提供者具體分析了該方案的主要優(yōu)點(diǎn)。①自主性強(qiáng)。融資

來(lái)源于自有資金，公司在使用時(shí)具有很大的自主性，只要股東大會(huì)或

董事會(huì)批準(zhǔn)即可，基本不受外界的制約和影響。②融資成本較低。若

進(jìn)行公司外部融資，無(wú)論采用股票、債券還是其他方式，都需要支付

大量的費(fèi)用，如券商費(fèi)用、會(huì)計(jì)師費(fèi)用、律師費(fèi)用等，而內(nèi)源融資則

無(wú)須支付這些費(fèi)用。因此，在融資費(fèi)用相對(duì)較高的今天，內(nèi)源融資對(duì)

公司非常有益。③不會(huì)稀釋原有股東的每股收益和控制權(quán)。內(nèi)源融資

增加的權(quán)益資本不會(huì)稀釋原有股東的每股收益和控制權(quán)，同時(shí)還可以

增加公司的凈資產(chǎn)，支持公司擴(kuò)大其他方式的融資。④使股東獲得稅

收上的好處。公司這幾年盈利能力較強(qiáng)，留存收益較高，如果公司將

稅后利潤(rùn)全部分配給股東，則需要繳納個(gè)人所得稅；相反，少發(fā)股利

可能引發(fā)公司股價(jià)上漲，股東可出售部分股票來(lái)代替其股利收入，而

所繳納的資本利得稅一般遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于個(gè)人所得稅。

本次需要籌資65.24億元，而根據(jù)“留存收益（盈余公積+未分配

利潤(rùn)）+折舊或攤銷”計(jì)算，2010年公司內(nèi)部可支配的資金總額為119

億元，所以，完全可以使用自有資金進(jìn)行融資。內(nèi)源融資可使用的自

有資金如表2所示。

表2內(nèi)源融資可使用的自有資金一覽表

但這一方案立即遭到融資規(guī)劃部部分成員的質(zhì)疑，他們認(rèn)為：①

內(nèi)源融資受公司盈利能力及積累的影響，而本次共融資65.24億元，規(guī)

模較大，考慮到今后盈利能力的不確定性，大規(guī)模的內(nèi)源融資風(fēng)險(xiǎn)較

大。②某些股東可能從自身利益出發(fā)，要求股利支付比率維持在一定

水平，從而影響內(nèi)源融資方案的執(zhí)行。況且以后股利支付過(guò)少不利于

吸引股利偏好型的機(jī)構(gòu)投資者，從而減少公司的投資吸引力。

2.2第二方案——發(fā)行股票融資

提供該方案的成員認(rèn)為融資結(jié)構(gòu)的選擇就是控制權(quán)在不同證券持

有人之間的分配，最優(yōu)的負(fù)債比例是在這個(gè)負(fù)債比例下企業(yè)破產(chǎn)時(shí)將

控制權(quán)從股東轉(zhuǎn)移給債權(quán)人是最優(yōu)的。并認(rèn)為，發(fā)行股票籌資有以下

優(yōu)點(diǎn)。①?zèng)]有固定利息負(fù)擔(dān)。根據(jù)65.24億元的融資目標(biāo)，按照目前的

市場(chǎng)利率即3年期（因項(xiàng)目建設(shè)周期最長(zhǎng)為2.5年）貸款利率6.65%計(jì)

算，需每年支付利息4.34億元，合計(jì)三年共支付利息13.02億元。況

且，到期必須還本付息，剛性強(qiáng)。如采用股票融資，公司有盈余，并

認(rèn)為適合分配股利，就可以分給股東；公司盈余少，或雖有盈余但資

金短缺，或有更好的投資機(jī)會(huì)，就可以少支付或者不支付股利。②沒(méi)

有固定的到期日。利用股票籌集的是永久性資金，除非公司清算才需

償還。它對(duì)保證企業(yè)最低的資金需求有重要意義。③能增加公司信

譽(yù)。股票和留存收益構(gòu)成公司所借入一切債務(wù)的基礎(chǔ)。有了較多的自

有資金，就可以為債權(quán)人提供較大的損失保障。④籌資限制少。相比

債券籌資，股票籌資沒(méi)有那么多的限制，不會(huì)影響公司的靈活性，而

且股票籌資還能在一定程度上抵消通貨膨脹的影響。

具體方案為：以增發(fā)股票的方式籌資65.24億元，即9.85億美元

（2010年12月31日人民幣兌美元匯率為1∶6.6227）。公司2010年12月

31日每股市價(jià)為7.135美元，即擬增發(fā)股票每股定價(jià)為5.135美元，扣

除發(fā)行費(fèi)用后，預(yù)計(jì)凈價(jià)為5美元。為此，公司需要增發(fā)1.97億股股票

以籌集9.85億美元資金。

但融資規(guī)劃部的部分成員認(rèn)為發(fā)行股票籌資的方案也有自身的缺

點(diǎn)。①籌資成本比較高。首先，從投資者角度講，投資于普通股風(fēng)險(xiǎn)

較高，相應(yīng)地要求有較高的投資報(bào)酬率。其次，對(duì)于籌資公司來(lái)講，

普通股股利從凈利潤(rùn)中支付，不像債券利息可以稅前扣除，因此不具

有抵稅作用。此外，股票的發(fā)行費(fèi)用一般高于其他證券。②股票籌資

會(huì)增加新的股東，這可能會(huì)分散公司的控制權(quán)，削弱原有股東對(duì)公司

的控制。此外，新股東分享公司未發(fā)行新股之前的累計(jì)盈余，會(huì)降低

普通股每股收益，從而可能引起股價(jià)下跌。③最關(guān)鍵的是會(huì)稀釋公司

控制權(quán)與收益率。假設(shè)發(fā)行的股票全部針對(duì)新股東，發(fā)行前控股股東

所持上市公司股票占比為54.64%。因?yàn)榭毓晒蓶|為非國(guó)有法人，所以

根據(jù)融資要求，如果發(fā)行新股的話，發(fā)行以后控股股東占比至少要達(dá)

到45%。引進(jìn)新股東以后，控股股東的權(quán)益被稀釋至38.15%，很顯然不

符合公司發(fā)行新股以后控股股東占比至少要達(dá)到45%的融資要求。且股

票上市會(huì)增加公司被收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，不符合公司的融資條件。

為此，也有成員提出該方案應(yīng)改為定向增發(fā)普通股融資。定向增

發(fā)旨在維護(hù)大股東的絕對(duì)控股地位，主要針對(duì)原有股東或引進(jìn)較少的

新股東。因?yàn)樵摲绞结槍?duì)較少的投資者，且投資者身份基本為原有股

東，具有定向性，所以該方式被稱為定向增發(fā)。

具體方案為：以定向增發(fā)股票的方式籌資65.24億元，即9.85億美

元（2010年12月31日人民幣兌美元匯率為1∶6.6227）。公司2010年12

月31日每股市價(jià)為7.135美元，即擬增發(fā)股票每股定價(jià)為5.135美元，

扣除發(fā)行費(fèi)用后，預(yù)計(jì)凈價(jià)為5美元。為此，公司需要增發(fā)1.97億股股

票以籌集9.85億美元資金。其中，向原有股東征集50%，同時(shí)引進(jìn)50%

的新股東。如此一來(lái)，控股股東占比稀釋到53.24%，符合公司發(fā)行新

股以后控股股東占比至少要達(dá)到45%的融資要求。

但是其他小組仍有不同意見，他們認(rèn)為，若定向增發(fā)1.97億股，

控股股東需要至少32.62億元才能拿下50%，而且究竟是高于該數(shù)值還

是低于該數(shù)值尚存不確定性，為此他們?nèi)耘f不是很贊同該方案。

2.3第三方案——向銀行貸款融資

提供該方案的成員認(rèn)為，根據(jù)優(yōu)序融資理論，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行融資決

策時(shí)，選擇債務(wù)融資的成本比選擇股權(quán)融資的成本要小，直接向銀行

貸款的成本要小于發(fā)行債券的成本。不同融資方式的資本成本對(duì)比如

圖1所示。

圖1不同融資方式的資本成本對(duì)比

該方案的提供者列舉了向銀行借款籌資的優(yōu)點(diǎn)：籌資速度快；籌

資成本低；可以起到避稅作用，且能發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用。

具體的融資方案為：根據(jù)表3所示的銀行貸款利率，結(jié)合企業(yè)自身

投資項(xiàng)目的建設(shè)周期（最長(zhǎng)為2.5年），選擇3年期貸款利率，貸款總

額為65.24億元。

表3銀行貸款利率一覽表

按照目前的市場(chǎng)利率即3年期（因項(xiàng)目建設(shè)周期最長(zhǎng)為2.5年）貸

款利率6.65%計(jì)算，需每年支付利息4.34億元，合計(jì)三年共支付利息

13.02億元。那么，利息抵稅多少？稅盾效應(yīng)又如何呢？該小組成員拿

出了他們計(jì)算的結(jié)果：目前企業(yè)所得稅率適用于15%和25%兩類，項(xiàng)目

中只有酸刺溝煤礦建設(shè)項(xiàng)目享受15%的所得稅優(yōu)惠政策，其余均為

25%。因此，每年的利息抵稅金額為12.73×6.65%×15%+（65.24-

12.73）×6.65%×25%≈1（億元），三年合計(jì)約為3億元。稅盾效應(yīng)為

12.73×6.65%/（1-15%）+（65.24-12.73）×6.65%/（1-

25%）-4.34≈1.31（億元），三年合計(jì)約為3.93億元，相當(dāng)可觀。

但這一方案也遭到部分成員的質(zhì)疑。他們認(rèn)為，向銀行借款籌資

有以下缺點(diǎn)。第一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大，會(huì)提高公司的資產(chǎn)負(fù)債率。借款

前公司的資產(chǎn)負(fù)債率為47.22%，借款以后的資產(chǎn)負(fù)債率將升高至

72.64%，這與公司融資目標(biāo)之一的“保持適度的資產(chǎn)負(fù)債率”有悖。

第二，向銀行借款限制條件較多，65.24億元全部向銀行籌借的可能性

小。

2.4第四方案——發(fā)行債券融資

提供該方案的成員認(rèn)為，根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)在融資時(shí)

可根據(jù)自身所處的生命周期發(fā)展階段，針對(duì)每一階段的特點(diǎn)，采取適

宜的融資策略，并提出企業(yè)生命周期與融資決策的關(guān)系，如圖2所示。

圖2企業(yè)生命周期與融資決策的關(guān)系

同時(shí)指出債券融資存在以下優(yōu)點(diǎn)。①債券的期限比較長(zhǎng)，且債券

的投資者一般不能在債券到期之前向企業(yè)索取本金，因而債券籌資方

式具有長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性的特點(diǎn)。②可以發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用，從而起到

稅盾效應(yīng)。③不引進(jìn)新股東，保證了原有股東的控制權(quán)，符合公司融

資的條件。

具體方案是：以發(fā)行公司債券的方式籌資65.24億元。由于工程期

限最長(zhǎng)為2.5年，設(shè)定債券期限為3年，年利率為8%，每年付息一次，

到期一次還本，發(fā)行總額為65.24億元，其中預(yù)計(jì)發(fā)行費(fèi)用為1.24億

元。

根據(jù)該方案，每年的稅盾效應(yīng)為12.73×8%/（1-15%）+（65.24-

12.73）×8%/（1-25%）-65.24×8%≈1.58（億元），三年合計(jì)約為

4.74億元，相當(dāng)可觀。

但也有成員認(rèn)為，采用債券融資時(shí)，發(fā)行成本較高，發(fā)行程序復(fù)

雜。企業(yè)公開發(fā)行公司債券的程序復(fù)雜，需要聘請(qǐng)保薦人、會(huì)計(jì)師、

律師、資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)以及資信評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)等中介，發(fā)行成本較高。按

65.24億元的籌資額計(jì)算，籌資費(fèi)用率按2%計(jì)算，預(yù)計(jì)發(fā)行費(fèi)用為1.24

億元，況且發(fā)行債券的限制條款通常比股票更為嚴(yán)格，可能影響企業(yè)

的靈活性和正常發(fā)展及以后的籌資能力。此外，發(fā)行債券會(huì)使公司的

資產(chǎn)負(fù)債率上升，這可能與公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)相背離。

爭(zhēng)論仍在繼續(xù)……

2.5張部長(zhǎng)的總結(jié)——提出混合融資方案設(shè)想

經(jīng)過(guò)一下午的討論，雖然沒(méi)有形成統(tǒng)一的意見，但成員們開闊了

思路。張部長(zhǎng)認(rèn)為，以上大家提出的融資方案各有優(yōu)缺點(diǎn)。事實(shí)上，

在融資問(wèn)題上還有一種理論叫權(quán)衡理論。權(quán)衡理論是在考慮企業(yè)的風(fēng)

險(xiǎn)和破產(chǎn)成本的前提下，討論企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值與融資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。權(quán)

衡理論認(rèn)為，負(fù)債的破產(chǎn)成本和代理成本會(huì)隨著負(fù)債比率的提高而提

高，負(fù)債稅收的節(jié)稅效果被越來(lái)越多地抵消，因此企業(yè)存在一個(gè)最佳

的資本結(jié)構(gòu)使企業(yè)的價(jià)值最大化。雖然權(quán)衡理論還無(wú)法確定一個(gè)最優(yōu)

的融資結(jié)構(gòu)，但是通過(guò)權(quán)衡理論可以得出以下結(jié)論：第一，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

高的企業(yè)應(yīng)該選擇較少的負(fù)債，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低的企業(yè)可以在節(jié)稅好處被

完全抵消前選擇較多的負(fù)債；第二，所得稅率高的企業(yè)比所得稅率低

的企業(yè)能夠承擔(dān)更多的債務(wù)。

張部長(zhǎng)說(shuō)：“根據(jù)這一理論，我們可以設(shè)計(jì)混合融資方案，利用

留存收益、向銀行借款、發(fā)行股票與債券，甚至還可以同時(shí)發(fā)行可轉(zhuǎn)

換債券。不過(guò)，這個(gè)方案如何組合設(shè)計(jì)，我也沒(méi)有詳細(xì)考慮，可能設(shè)

計(jì)起來(lái)更麻煩，請(qǐng)大家考慮……”

3結(jié)束語(yǔ)

以上是公司融資的相關(guān)資料與融資規(guī)劃部討論的幾個(gè)融資方案。

融資規(guī)劃部張部長(zhǎng)面對(duì)這些方案想：這真是“仁者見仁，智者見

智”，好像都有理由，但每一個(gè)方案又都不完美。伊泰煤炭公司的融

資究竟應(yīng)