民營企業(yè)與職業(yè)化管理

編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁題目：第五屆光華新年論壇——民營企業(yè)與職業(yè)化管理管控地點：百周年紀念講堂曲向東：女士們、先生們、各位朋友、各位來賓，大家好。歡迎各位在經(jīng)歷了1天半的各個分會場的鏖戰(zhàn)后，回到了我們的主會場，來參加我們今天下午最后1場大戰(zhàn)，就是張維迎老師和我們其他四位嘉賓的1場論壇。我們今天下午是這樣安排的，首先由張維迎老師來做1個主題演講，在演講之后，將會進行本次光華新年論壇的最后1場論壇，即關(guān)于民營企業(yè)與職業(yè)化管理管控的論壇。參加嘉賓有趨勢科技的張明正先生，還有萬通的馮侖先生，用友的王文京先生以及慧聰?shù)墓采壬?。這四位嘉賓大家都非常熟悉，而且這大家也都非常按照熟悉這四位在唇槍舌戰(zhàn)方面不比我們的張維迎老師差，所以下午火藥味非常濃。在張維迎老師演講的時候，大家就可以琢磨問題，來發(fā)現(xiàn)張維迎老師的漏洞，當然這非常不容易。如果大家準備了很多的問題，我想今天下午會更加精采。我們首先有請張維迎先生，在此之前我要介紹1下張維迎先生現(xiàn)在除是北京大學校長助理，光華管理管控學院副院長之外還是北大網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟研究中心的主任，因為張老師頭銜比較多，這次只能挑三個，下次再挑其他的介紹，有請張老師。張維迎：謝謝各位來參加我們最后1場光華新年論壇，我們這1場的主題是民營企業(yè)與職業(yè)化管理管控，我下面要講的問題是如何建立企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任。企業(yè)成長與職業(yè)化管理管控我們要講這個問題是基于這樣兩個基本的假設(shè)。第1我們知道企業(yè)是由企業(yè)家創(chuàng)立的，但是企業(yè)的成長和持續(xù)的發(fā)展則依賴于企業(yè)的職業(yè)化管理管控隊伍的形成。當企業(yè)家在創(chuàng)辦1個企業(yè)的時候，可能靠某1個特別的想法，或者發(fā)明了某種產(chǎn)品和技術(shù)，或者找到1個市場的機會，他抓住了這個機會，創(chuàng)辦了這個企業(yè)成功了我們就叫他企業(yè)家。我們不要想1個企業(yè)家在創(chuàng)辦企業(yè)的時候就有1個宏偉的規(guī)劃，大部分的企業(yè)是沒有的，柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想并不是靠1個宏偉的相關(guān)計劃起家。據(jù)柳傳志己講，第1他覺得自己應該能夠養(yǎng)活自己。第二在中科院的時候確實覺得無所事事，應該出來干1點事。今天的聯(lián)想成為中國最優(yōu)秀的企業(yè)之1，這不是最初的設(shè)想。但任何1個企業(yè)在你成長壯大的時候，就要由1個隨機性的機會主義的創(chuàng)造變成1個深思熟慮的戰(zhàn)略性的規(guī)劃的創(chuàng)造。而你要持續(xù)成長，就需要1組優(yōu)秀的職業(yè)化的管理管控隊伍。第二個基本假設(shè)是職業(yè)化管理管控隊伍形成的關(guān)鍵是企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的相互信任。注意我這里講的是相互信任，不是單方面的信任。不僅僅是企業(yè)家相信職業(yè)經(jīng)理人。而是企業(yè)家要相信職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人也要相信企業(yè)家。如果沒有前1個的信任，企業(yè)家不會把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，同樣沒有后1個信任，職業(yè)經(jīng)理人也不會為企業(yè)效力。信任決定企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模我們從更宏觀來看，信任在很大程度決定著企業(yè)的發(fā)展速度和企業(yè)的規(guī)模。因為信任的積累是1個過程，需要很長的時間，所以企業(yè)不可能過快地增長。如果我們看1下實際的例子，發(fā)現(xiàn)有1些過快增長的企業(yè)也是風險最大，最容易垮下來的企業(yè)。我們看信任度低的國家，同時也是企業(yè)規(guī)模相對比較小的國家，這1點在知識型企業(yè)尤其如此。在信任低的國家存在大組織，但這些大組織通常是政府機構(gòu)、軍隊或國有企業(yè)，不可能存在真正大規(guī)模的民營企業(yè)。我們知道北歐是幾個非常小的國家，瑞典最大，人口只有八百萬，像丹麥只有五百萬人口。但我們知道北歐擁有1些全世界最大的企業(yè)，包括愛立信、ABB、沃爾沃、宜佳等等。有人研究過，為什么這些國家可以出現(xiàn)這么大的企業(yè)？原因可能是多方面的，但是很重要的原因是這些國家是全世界里人與人之間信任度最高的國家。這里我特別想回頭看看軟件企業(yè)，中國軟件企業(yè)做不大，其中1方面是因為市場盜版，就是你生產(chǎn)需要大量的投入，但是等你生產(chǎn)出后，市場上用很低的成本可以拷貝，你要賣錢就非常難。其實軟件企業(yè)發(fā)展不起來，除了市場盜版外，還有1個很重要的問題，就是內(nèi)部員工的盜版。如果你有1個軟件，內(nèi)部的員工可能掌握了這個軟件本身的技術(shù)，他同樣可以出去跟你競爭，這就是內(nèi)部員工的盜版。華人企業(yè)發(fā)展三階段在國際上有人把我們?nèi)A人企業(yè)分為三階段，第1階段由1個有權(quán)威的、創(chuàng)新精神、冒險精神的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦1個企業(yè)，這個企業(yè)可能做得有聲有色，非常成功。到第二階段，老爺子要退休了，他們兒子之間就要為接班的問題發(fā)生紛爭，企業(yè)很可能就四分五裂。運氣好的企業(yè)，其中有1個兒子繼承了他的位置，就發(fā)展到了第三階段。但是在第三階段西方的好多企業(yè)，如果成為1個大型化的企業(yè)，就進入了管理管控的職業(yè)化階段，即由市場雇來的職業(yè)化經(jīng)理對企業(yè)進行日常管理管控，但是在華人的企業(yè)由于不能夠進行這樣1個職業(yè)化管理管控，所以到第三階段就四分五裂。就形成了所謂的公司不斷產(chǎn)生、發(fā)跡，消亡的過程。華人企業(yè)為什么沒有世界品牌？這個重要的原因是它的壽命太短。我們知道1個企業(yè)要有品牌需要若干年甚至上百年的歷史，如果僅僅存活十年、八年，二十年你很難成為1個世界品牌。為什么出現(xiàn)這樣的情況？根據(jù)美國經(jīng)濟學家福山在《信任》1書中的解釋，華人社會是1個低信任度的社會，由于華人企業(yè)家只信任與自己有血緣關(guān)系的人，而不信任家族和家族以外的人，所以沒有職業(yè)經(jīng)理人階層形成，所以就形不成大企業(yè)。如果我們回頭再看1下我們今天的事實，許多八十年代、九十年代初期辦起來的民營企業(yè)都面臨1個很大的難題。也就是說管理管控的職業(yè)化問題。我們有1些成功的例子，我們下面的四位主講嘉賓都是比較成功的例子，我這里舉的1個例子是浙江的金義創(chuàng)辦的精義集團，金義集團幾年前把自己的兄弟、太太趕出了企業(yè)，雇傭了職業(yè)經(jīng)理人來管理管控這個企業(yè)，到目前為止這個企業(yè)仍然在健康地運行。我們也有失敗的例子其中比較典型的就是廣西的噴施寶，這是由農(nóng)民王祥林創(chuàng)辦的企業(yè)。在2000年的時候引進了職業(yè)管理管控人，最后企業(yè)家和職業(yè)管理管控人鬧得不可開交，兩敗俱傷，企業(yè)垮了，這個職業(yè)經(jīng)理人開始被抓起來，后來被放出來了。這里我不想分析誰是誰非，而是想說明企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任建立是非常困難。我們還有很多企業(yè)在不斷地、艱難地探索。比如創(chuàng)維集團，創(chuàng)維電視2000年11月的時候出現(xiàn)了震驚業(yè)界的創(chuàng)維兵變，職業(yè)經(jīng)理人陸華強帶著隊伍離開創(chuàng)維，電視媒體給予了很多的報道，現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)都在經(jīng)歷這樣1個痛苦的過程。有成功的例子有失敗的例子。這里我沒有說民營企業(yè)家族化管理管控好還是職業(yè)化管理管控好。我只是指出1個事實，任何1個企業(yè)要想成長壯大，要持續(xù)成長，職業(yè)化的管理管控就變得必不可少。家族管理管控與職業(yè)化管理管控接下來談談究竟什么是職業(yè)化的管理管控？我在這里給出這樣幾個定義，所謂職業(yè)化的管理管控我想是靠法治而不是靠人治，即企業(yè)內(nèi)部是法治的組織而非人治的組織，這里重要強調(diào)的是對老板本身的約束，我們知道任何1個法制的社會最重要的是對統(tǒng)治者和政府的約束。同樣1個企業(yè)職業(yè)化的管理管控最重要的也是對老板的約束。如果對老板本身沒有約束，沒有職業(yè)經(jīng)理人信任老板，這個企業(yè)就不會真正形成職業(yè)化的管理管控?？梢曰仡^給大家舉1個例子，像我剛才講的廣西的噴施寶，其中企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任的斷裂的事例是王祥林是政協(xié)委員，他到北京開政協(xié)會議的時候，請客吃了1頓飯花了1萬元，這張發(fā)票他拿回去報銷的時候，按照職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)則，這個不可以報銷，這是你個人請客吃飯，不是公司請客吃飯，應該由你自己來花。這時候，王祥林當然就非常不高興，之后跟職業(yè)經(jīng)理人的矛盾就越來越大。當然我不是在這里講這1萬元1定不能報銷，我只是說可能需要有些規(guī)則，這個規(guī)則是約束老板的。只有老板自己受到約束，別人才會對你有信任，職業(yè)化的隊伍才能建立起來。第二點我要強調(diào)的，1個職業(yè)化的管理管控是要靠程序和規(guī)則來管理管控企業(yè)而非興趣、感情。我不是說感情不重要，我后面會講到感情在很多情況下是非常重要的。但是企業(yè)最重要的日常事務主要應該用程序化、規(guī)則化的流程來做。第三點職業(yè)化的管理管控是靠能力和品德取得你的崗位，而不是靠你的出身和關(guān)系。我想這點是非常重要的。最后1點，職業(yè)經(jīng)理人是靠出售知識和服務得到報酬而不是靠出售產(chǎn)品得到報酬。在這里，我們可以看出企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人有1個很大的不1樣，企業(yè)家是不能靠出售服務和知識來得到報酬的，而職業(yè)經(jīng)理人是靠出售知識和服務得到報酬的。1個職業(yè)經(jīng)理人當他沒有犯什么錯誤的時候，到月底、年底都是要領(lǐng)工資的，但是企業(yè)家不能說我今年沒有犯錯誤，所以我到年底就應該領(lǐng)工資。記得我曾經(jīng)在電視上看過1個采訪節(jié)目，是采訪深圳1個民營企業(yè)家的畫面，這個企業(yè)家創(chuàng)辦1個企業(yè)，后來這個企業(yè)賣給另外1個大公司，他由企業(yè)家變成職業(yè)經(jīng)理了。記者就問他，你當職業(yè)經(jīng)理和你當老板感到最大的區(qū)別是什么？他說我在當老板的時候，每到月底我就著急，因為我要去找錢給人家發(fā)工資?，F(xiàn)在我當職業(yè)經(jīng)理了，每到月底我就開心，去領(lǐng)工資。這就是二者的不1樣。從我上面的這幾個定義來看，盡管聽起來抽象，但是可以告訴我們1個重要的事實，即職業(yè)化的管理管控和家族企業(yè)并非不相容的。如果1個家族控制的企業(yè)是按1個法治的原則去經(jīng)營、管理管控，那么它也可以稱得上是1個職業(yè)化的管理管控，但是做到這1點是非常困難的。歷史上的職業(yè)化管理管控為了理解這點，我們可以回顧1下歷史。我們知道職業(yè)經(jīng)理人的形成主要是在美國十九世紀后期，二十世紀初大公司出現(xiàn)前后出現(xiàn)的，美國的商學院也是這個時候出現(xiàn)的，為企業(yè)培養(yǎng)職業(yè)化的管理管控隊伍。在這里我補充1點，我歷來認為1個商學院是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的，商學院不可能培養(yǎng)企業(yè)家，盡管商學院可以給企業(yè)家提供好多的幫助。因為對于1個企業(yè)家來講，先天的素質(zhì)是第1位的，后天的知識是第二位的。但是對1個職業(yè)經(jīng)理人來講，先天的素質(zhì)是第二位的，后天的知識是第1位的。這就是兩者在知識方面的不需要，我們商學院最重要的是培養(yǎng)職業(yè)化的管理管控隊伍。但如果我們從歷史的觀點來看，職業(yè)化的管理管控實際上是從我們中國開始的。中國有兩千多年的歷史的管理管控，從秦始皇統(tǒng)1中國后，中國基本上就邁向了職業(yè)化的管理管控。我們看1下春秋戰(zhàn)國的歷史是非常有意思的，跟我們現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭有好多相似的地方。那時候每個人都有國家的觀念，國家的觀念很重，有才能的人，哪個國家運用他，讓他發(fā)揮才能，他就為哪個國家服務。就跟我們現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人1樣，哪個企業(yè)欣賞他，他就為哪個企業(yè)服務。比如秦國的商鞅變法，商鞅是魏國人，但在魏國得不到重用，他跑到秦國，秦王重用他，他幫助秦孝公變法，使秦國變得強大，最后滅了六國。在秦始皇統(tǒng)1中國的時候，就面臨這個問題，究竟是采取家族化的管理管控，還是職業(yè)化的管理管控？當時的說法是實行諸侯分封制還是郡縣制。諸侯分封制其實就是1個家族管理管控，郡縣制就是1個職業(yè)化的管理管控。因為郡縣制的官員全部是由中央統(tǒng)1派送而且在“市場”上挑選的，不是根據(jù)你的先天身份來繼承的。而分封制，每個分封國家都有1整套的系統(tǒng)，子承父業(yè)，老子的位置最后交給兒子，而且這些諸侯統(tǒng)治者也是皇帝的親屬。秦始皇就遇到這個問題，有人提出要采取分封制，仿效周朝，但宰相李斯建議采取郡縣制，秦始皇采取了郡縣制，劃分成30多個郡，100多個縣，除了皇帝外，所有的官位沒有繼承性，上到中央下到地方，這就是職業(yè)化的管理管控。后來秦國很快滅亡了，劉邦統(tǒng)1了國家，建立了漢朝。劉邦立朝后面臨和秦始皇同樣的問題，究竟是實施家族管理管控還是分封管理管控？最后有人提出，秦國之所以這么早滅亡了是因為采取了職業(yè)化的管理管控，而不是家族化的管理管控，結(jié)果陳勝、吳廣1起義，沒人幫你打。如果實施家族化管理管控，如果有自己的家族成員，弟兄們1定幫忙，把起義就打下去了。所以劉邦1開始封了異姓王，異姓王廢了之后就封了同姓王，但沒過多久，到了漢景帝的時候就出現(xiàn)了七侯叛亂，叛亂的人都是自家人。最后西漢就廢除了分封制，基本統(tǒng)1實現(xiàn)了郡縣制。同姓王、異姓王都廢了，實行了職業(yè)化的管理管控。我舉這個例子說明1點，改變家族成員未必是最值得信賴的。家族成員的可信賴程度是有條件的，按市場上的話來說，朋友專門騙朋友，就是殺熟。其實七侯叛亂都是殺熟，都因為是自家人，所以才叛亂。為什么才出現(xiàn)這個情況？有兩點重要的原因，第1懲罰的不可行和制度化的困。這是在我們很多家族化的企業(yè)中面臨的問題，如果是別人偷了你的東西，你的員工是外人，那你可以告到警察局，把他抓起來。但是如果是你老婆管你的財務，她偷了幾千塊錢買1套夏內(nèi)爾你怎么辦？你是否要到法院告她？不可能的！因為你告她，把她抓起來，給你帶來的痛苦比她還大。所以我們說懲罰是不可行的。當你老婆預期到這點后，她的行為就不會很好地規(guī)范。她知道她犯了錯誤跟別人的待遇是不1樣的，所以她不會遵守這個制度，所以企業(yè)要制度化就變得非常困難。第二點是經(jīng)濟、政治的利益即控制權(quán)的增多，有時候會和親戚關(guān)系發(fā)生非常大的沖突。信任博弈在這里我給大家講1個簡單的博弈，即企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間的博弈，企業(yè)家可以信賴職業(yè)經(jīng)理人也可以不信賴，如果他不信任的話，那我們就不玩的，每個人都回家去，每個人都得到零。如果你信賴他的話，你把企業(yè)交給他，職業(yè)經(jīng)理人可以誠實，對你忠誠，這個時候每個人得到五的報酬，他也可以欺騙你，這時候他得到十，你虧了五，現(xiàn)在問這個企業(yè)家應該不應該信賴職業(yè)經(jīng)理人。如果博弈只玩1次的話，標準的答案很清楚，如果企業(yè)家不傻的話，他知道1旦他信任職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人的最后選擇是欺騙，因為欺騙所得的十大于五，企業(yè)家知道我不信賴人我只是零，我信賴你是虧了五，所以最后我的選擇是不信任。所以這個合作是不會成功的。本來可以雙贏，互相信任每人得到五，不信任每人得到零，所以互相信任是非常好的1個選擇，但因為我們現(xiàn)在沒有這個信任做不到這點。那么現(xiàn)在我們怎么做到這個信任？信任的實現(xiàn)機制下面我要講講信任的實現(xiàn)機制。最容易想到的1點，我們用1個合同合約的辦法，我們首先簽1個合同合約，如果你騙了我了，由法院懲罰你。你現(xiàn)在騙我多賺了五，法院罰你十或八，你就不會騙我了，這是合同合約制。但是我們知道，在現(xiàn)實中合同合約是非常不完備的，要建立這樣1個合同合約基本是不可能的。對欺騙和非欺騙沒有1個清楚的界限，獲得欺騙的信息成本非常高，即使雙方都知道欺騙行為的發(fā)生，但是到了法院面前，施騙者不認罪，沒有辦法拿出足夠的證據(jù)，證明你騙我了。我們知道法律最講究的是證據(jù)，沒有證據(jù)法律是沒有辦法判案的。所以證據(jù)的負擔加給誰是非常重要產(chǎn)權(quán)（成本）分配。我們在文化大革命的時候，我說你是反革命你就是反革命，除非你證明你不是反革命，那就很困難了，所以1般你就定為反革命。現(xiàn)在不1樣了，現(xiàn)在是誰主張誰舉證，我說你是反革命，首先要證明你是反革命，如果不能證明，你就不是反革命，所以我們大部分人不是反革命。證據(jù)的分配分給誰就是誰的負擔，醫(yī)療事故很多出現(xiàn)舉證倒置，由醫(yī)院舉證，因為病人舉證太困難，他缺乏專業(yè)的知識也缺乏獲得信息的渠道，而醫(yī)院舉行這樣的優(yōu)勢，所以1旦出現(xiàn)了病人控告醫(yī)院醫(yī)療事故，應由醫(yī)院證明自己沒有責任，這是1種特殊的情況，叫舉證倒置。我剛才講到了，由于證據(jù)獲得的困難，如果我們要靠合同合約維持這種信任的話，可能會非常困難，所以第二我們就講到了感情機制。感情機制是偏好的內(nèi)在化，別人過得越好，我們越高興，如果有了這種偏好，我們就沒有必要騙人了。剛才我們舉的例子里，如果職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)家的感情系數(shù)（關(guān)心程度）超過0.5的話，他就不會騙企業(yè)家了。因為如果超過0.5，企業(yè)家虧了5，對他來說等于虧了2.5，自己賺了10。這個時候加起來是7.5，如果他誠實的話，企業(yè)家賺了5，對他相當于賺了2.5，自己賺了5，加起來也是7.5，這樣他就不會騙你了，所以信任有時候離不開感情的機制。第三我們叫信譽機制。這是1個重復博弈，我們更多考慮的是1個長期的合作，而非短期的1次性的好處，如果有更多的機會，長期的合作我們寧愿放棄短期的利益。在這里我們可以算出來如果1個人的耐性程度在博弈過程中超過0.5，也不會欺騙。不可信的威脅回過頭我們看1下，這種信譽的建立依賴于懲罰，就是說如果你這次騙我，那我下次就不跟你合作了。我先信任你，把企業(yè)交給你，當你騙了我，我發(fā)現(xiàn)后我就開除你，以后不再要你了。但是有時候，可能懲罰對懲罰者的損害太大，懲罰就是不可信的。這就是投鼠忌器，你討厭老鼠，但是你沒有辦法，因為你心疼那個盤子，那個器皿。投鼠忌器在我們企業(yè)內(nèi)部很多環(huán)節(jié)都會發(fā)生，導致懲罰不可行，所以對方就不會太注重信譽。經(jīng)濟利益與非經(jīng)濟利益的沖突在1個合作關(guān)系中，我們既有經(jīng)濟的利益，也有非經(jīng)濟的利益。如果這個經(jīng)濟的利益在1般的情況下不是特別大，我們用非經(jīng)濟的關(guān)系可以維持經(jīng)濟的合作，即朋友間，1般大家說我不會騙朋友。但是，非經(jīng)濟的這種關(guān)系，比如說感情能夠支撐多大的經(jīng)濟合作？我們看這個圖（圖：信任的中斷），這是橫坐標是1個家族紐帶的強度，感情系數(shù)比較高，縱坐標代表1次性經(jīng)濟利益，曲線部分是可合作區(qū)間，X如果可以支撐200，如果變成400的話，感情就不能起作用了，就進入了1個非合作的區(qū)域。為什么朋友間借錢，如果借幾十塊錢，大家不需要打借條，但數(shù)額（X）太大的話就超出感情的支撐，就要借助法律的手續(xù)。過去在農(nóng)村借錢沒有借條，但買房買地，1定要有房契、地契，感情是難以支撐的。所以回過頭我們可以理解，過去所謂諸侯造反，在正常情況下，親情關(guān)系可以支撐，但是就當皇帝這項來看，誘惑太大了，即X值太大了。你當了皇帝后，天下臣民都是你的了，你得到的福利和效益對你的誘惑就太大了。這個時候我們看到皇帝沒有辦法信任自己的親戚甚至他的兒子、兄弟，就是因為這樣的局面。如何建立企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任？理解了這些之后，我們下面談最后1點，如何建立企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任？這里我集中談兩方面，第1方面談內(nèi)部制度，第二方面談1下外部環(huán)境。內(nèi)部問題在內(nèi)部環(huán)境方面，我首先要強調(diào)的1點還是我剛才講到的，企業(yè)的發(fā)展速度不能太快，企業(yè)發(fā)展速度太快，信任的積累是跟不上的，這個時候1定會出問題。內(nèi)部制度的建立如分工與資源的分散，為什么企業(yè)內(nèi)部有分工？為什么企業(yè)的內(nèi)部資源不能由1個人控制？如果1個人控制的話，1次性不守信不合作的誘惑就非常大，如果有好多人控制資源，他只是控制其中的1部分的話，這時候它不合作的精神刺激就會大大地建立。另外我們看激勵機制，我們怎么能夠使得企業(yè)雇來的職業(yè)經(jīng)理人有足夠的動力為老板服務？這包括你的股權(quán)安排。如果1個企業(yè)家不能在股權(quán)和激勵方面使職業(yè)經(jīng)理人的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)1起來的話，這個職業(yè)經(jīng)理人就很可能會背叛。還有事后的監(jiān)管、審計等等，這些都非常重要。我這里特別強調(diào)1點，企業(yè)內(nèi)部的等級控制結(jié)構(gòu)是非常重要的。我們?yōu)槭裁葱枰?個總經(jīng)理、部門經(jīng)理，很大程度與怎么控制這個企業(yè)的信任度有關(guān)。到下面的人，好比你是企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)者，你下面雇1個CEO，CEO下面的人可能就是對CEO進行忠權(quán)，而對你可能就不1定比直接管他的CEO忠權(quán)。所以說如果你這個企業(yè)發(fā)展特別快，你下面吊1串，你下面吊1串，他自己這1串吊走了，你就什么都沒了，你就黃了，這就是叛軍出現(xiàn)導致的結(jié)果。最后1點是很重要的，就是怎樣使這個企業(yè)出現(xiàn)了叛將，也不出現(xiàn)叛軍，就是這個職業(yè)經(jīng)理人跑了，他下面的員工不跟著他跑，這是非常大的挑戰(zhàn)。但是為什么有叛軍？是因為叛軍的將領(lǐng)認為下面的人會跟他跑，如果沒有叛軍跟他跑，叛將也不會叛變。好多西方的政治學家、經(jīng)濟學家對中國的好多情況不太了解，所以我在國外的時候，他們經(jīng)常問我1個問題就說你覺得你們中國是否會出現(xiàn)地方軍閥混戰(zhàn)？出現(xiàn)部隊造反？我說你們其實不了解，在中國的體制下，沒有任何1個人可以把他下面的全部軍隊指揮得動，所以我們不需要擔心這樣的問題。在這里實際涉及到這個問題，即行政效率與監(jiān)督效率的矛盾。我們學管理管控的人都知道，如果1個企業(yè)在行政管理管控上有效率，好比你是老總，副總應由你任命，如果有部門經(jīng)理，部門經(jīng)理的副手應該由部門經(jīng)理任命，這樣會行之有效的，你是我任命的，就應該聽我的話，行政效率很高。就像布什選上總統(tǒng)后，部長們都是由他任命的，所以行政效率比較高。但是我們看1下現(xiàn)實中經(jīng)常跟行政效率的要求不太1樣。特別是我們中國發(fā)生的情況，管事的不管人，管人的不管事。這使得我們的效率大大降低。我1直在考慮這樣1個問題，既然這樣1個制度這么沒有效，為什么我們實際上幾千年來1直在使用這樣1個制度，過去我們在郡縣制歷史來看，下到地方1級的七品芝麻官，就是縣令、知縣這1級都是皇帝任命的，不能由總督這1級任命?，F(xiàn)在我們省長、地區(qū)級的市長、副市長都是由中央任命的，我們知道這種體制安排會損失1些效率。因為省長和副省長的權(quán)力來源是1樣的，干嗎副省長要聽正省長？盡管你是正的，我是副的，但權(quán)力來源是1樣的，所以我不用聽你的。如果是正的任命副的，那么正的要副的干什么，就干什么，否則就得辭職。但是現(xiàn)在就不存在這樣的問題，雖然效率會降低，好處就是互相監(jiān)督，不會造反。你是1個省長，但你甚至調(diào)不動1個市長，因為市長也是上面任命的。我們這里就是怎樣在行政的效率與監(jiān)督間取得平衡。但我們現(xiàn)在過度地強調(diào)了監(jiān)管的效率而忽略了行政效率。我國內(nèi)部政治上的扯皮非常多，這可能是有意造成的，因為底下有矛盾，我上面才能控制，如果下面1團和氣上面怎么控制你？沒有辦法了。但這種體制的設(shè)置給企業(yè)帶來的價值太大了，就像我們的相關(guān)計劃體制，企業(yè)的總經(jīng)理、副總、行政部門的總管都是主管部門任命的，那么這個老總怎么當？沒有辦法當。我的意思是說企業(yè)內(nèi)部在出現(xiàn)叛軍、叛將的時候如何設(shè)置體制？非常有意思。如果企業(yè)家控制董事會，董事會任命到哪1層？董事會任命了CEO，總經(jīng)理、部門經(jīng)理都由CEO任命，如果是1個優(yōu)秀的CEO，行政效率會非常高。但如果這樣任命后，完全由CEO控制，面臨的風險很大，如果CEO背叛你，你對企業(yè)可能就完全失去了控制。所以西方企業(yè)制度的建立，1定在某些方面做1些特別的設(shè)計，比如行政系統(tǒng)由你控制，但審計1定直接隸屬于董事會，不允許CEO決定，審計會獨立出來。實際上就是怎么解決行政效率與監(jiān)督效率的矛盾。這也給我們1個啟示，我們可以通過不同體制的設(shè)置來從中找到平衡，而非用1個體制解決問題。就是所有的官員從上到下任命到底，可能有不同的功能，由不同的部門掌握。那么在企業(yè)經(jīng)營過程中，給職業(yè)經(jīng)理人多大的權(quán)力這是很大的問題。自由裁量權(quán)與信任有很大的沖突，我給你的權(quán)力越大，我對你越不信任。就好象我們每年七月份的時候，都會收到好多的電話，好同學，或者朋友的朋友打電話，說我這個小孩兒考大學，分數(shù)差不多，可能達到你們北大了。我1聽分數(shù)很好，應該沒有問題，但不放心。因為高考的提檔有1個線，超過多少就可以提檔。這個時候即使這個孩子考得很好，也擔心被人換下去，所以1定找關(guān)系，所以所有的人都要找關(guān)系。錄取100個人，如果提檔是110個，可能至少有100人都要找關(guān)系。因為你有自由，所以別人就會不信任你，為減少別人對我們的不信任，有時候我們就要限制自己的自由。在高考的時候，我建議任何1個學校應該是錄取多少，就按分數(shù)提檔多少。如果其中發(fā)現(xiàn)有個別特殊不合格，再補充提檔。這樣別人就不會找你了，因為所有的人都會按照1個分數(shù)線，在操作的人沒有任何自由度的情況下，別人自然會給你很大的信任。自由裁量也要有1個限度，如果沒有自由，沒有辦法管理管控，如果給得體大，又會有風險。很多的職業(yè)經(jīng)理人，坐在那個位置當然希望權(quán)力越大越好，如果企業(yè)家對他沒有信任，這時候他的自由就會非常小。五十年代的時候，IBM雇來的總裁，連簽字的權(quán)力都沒有，因為企業(yè)家不信任他，過了1年信任他之后，什么權(quán)力都放給他了。所以企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間的權(quán)力究竟如何劃分？很大程度與信任有關(guān)。還有信息的溝通，人與人之間的很多誤會，包括企業(yè)內(nèi)部管理管控上的誤會經(jīng)常是因為信息溝通不夠引起的。如果我們經(jīng)常在1塊兒，大家肯定高度信任，你干什么我都看得見，在你干什么我都看不見的時候，你干好事我都想著你在干壞事，問題就出來了。我看到好多朋友辦的企業(yè)，1開始同心協(xié)力，后來四分五裂。為什么？就是1開始的時候，大家窮，沒有地方，住1間房子，在1塊兒攪合，知道互相每天在干什么。后來公司越來越大，辦公室也分開了，幾個月都不見面，開始打電話，后來電話也打得少了，就開始互相猜疑了，這種猜疑越多，信任就越少了，公司也就變得分裂了。所以我講溝通是非常重要的。舉個簡單的例子，家庭也是這樣，夫妻之間也是這樣，信息溝通多，信任度就高，如果老不見面，信任度很快就會降低。還有1點就是企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)文化的建設(shè)，很大程度上是你對別人信任與權(quán)威的建立，很多老板如果得不到別人的信任，你的權(quán)威是沒有用的。你的權(quán)威即你的指令的執(zhí)行程度，依賴于別人對你的信任。如果員工對老板沒有信任，即使他當面聽你的話，背后也不會真正執(zhí)行你的指令。另外非經(jīng)濟關(guān)系的建立也是非常重要的。要拉近橫坐標，這對承受你的合作極限是非常有價值的，還有內(nèi)部發(fā)展機會。這里我還要講1點，即正式的規(guī)則和非正式的規(guī)則。我剛才講的多是正式規(guī)則，但很多企業(yè)內(nèi)部有非正式的規(guī)則，包括企業(yè)文化。我們發(fā)現(xiàn)1個企業(yè)如果沒有正式的規(guī)則，是沒有辦法發(fā)展的。但過分依賴于正式規(guī)則也會引起更多的不信任。就是說什么事都要查條文別人都會覺得你在懷疑他，所以怎么把握這個平臺是非常重要的。我們光華管理管控學院有位教授在講課的時候打了這樣1個比方，我覺得比較恰當。他說正式的規(guī)則就像我們蓋大樓的鋼筋，非正式規(guī)則就像混凝土、水泥這些東西，這兩方面缺少任何1方面大樓都蓋不起來，但我們記住1點，大樓蓋得越高，鋼筋就越重要。如果我們只蓋1個雞窩，沒必要用鋼筋，用水泥抹抹就行了，但是你蓋高層的大樓對鋼筋的要求越來越高，對水泥標號的要求也就越來越高了，這是兩者互相間正的關(guān)系。當然很多企業(yè)重視正式關(guān)系，有的企業(yè)重視非正式關(guān)系。在企業(yè)最初的時候，非正式規(guī)則最滿足我們的需要，大家每天都在見面，所以互相間信任度很高。但企業(yè)1旦變大，正式的規(guī)則就變得越來越重要。外部環(huán)境還有1點，就是外部環(huán)境。我剛才用很多的時間強調(diào)內(nèi)部環(huán)境，外部環(huán)境我過去講了很多了，在這里我想強調(diào)幾點。1是法律環(huán)境，特別是產(chǎn)權(quán)，如果這個社會的法律制度對私有產(chǎn)權(quán)沒有1個明確的有效的保護的話，要建立企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任是不可能的。就是當職業(yè)經(jīng)理人盜竊了企業(yè)的財產(chǎn)包括你的知識財產(chǎn)，受不到應有的懲罰，那你就不可能真正信任他。我們信任1個人是因為知道他如果不按我們信任的行為去做的話，他會受到足夠的懲罰。但在中國如果企業(yè)家本身要做好多不合法的事的話，騙你的人，本身也就不會得到應有的懲罰。我給大家舉1個例子，最近我到深圳，有1位民營企業(yè)的老總請1位政府官員吃飯，這位政府官員是很正直的1個官員，吃飯的時候，大家花了1千塊錢，老板提前走了，讓他的財務總監(jiān)付費，這個政府官員看財務總監(jiān)開發(fā)票的時候，開了九千多。后來他見這個老板說，說咱們那天吃飯花了多少錢？他說可能1千多塊錢，他說不止吧，我說你的財務總監(jiān)開了多少發(fā)票？他說9000多吧，他說我知道。這個政府官員說，你知道怎么不管？老板說我知道，但是沒法管，1管他就把我管到牢里去了。但是這樣下去，每個人下面都可以花1百元，報200元，賣東西、買東西都拿回扣，那這個企業(yè)還能維持多久？對企業(yè)如果不能用合法的保護，就會用非法保護，這就帶來越來越大的代價。光用法律是不行的，在很多時候中國不是沒有法律，而是政府執(zhí)行的自由度太大，事實上導致企業(yè)得不到有效的保護。工商聯(lián)黃主席強調(diào)的1點我覺得非常重要，現(xiàn)代社會中中介機構(gòu)不僅是提供信息和保證，重要的是提供1種信任，幫助建立信任。如果沒有獨立的會計師事務所的話，老板怎么敢信任職業(yè)經(jīng)理人？但是有了獨立的會計師事務所，有它自己的行業(yè)情操、守則，這個時候我就可以放心。你干什么都可以去干，我1年下來查你1次，你可以做工程，我最后由1個工程監(jiān)理查你1下就行了。如果沒有1個中介機構(gòu)，老板每次都要審批，看每次的錢該不該花，該花就批，不該花不批。但你的腦子是有限的，用幾次之后就不行了，所以你的效率會非常低。所以中介機構(gòu)與企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人之間的信任建立是非常重要的。還有1個是經(jīng)理人市場，經(jīng)理人市場是1個雙刃劍。也就是說要使這個職業(yè)經(jīng)理講信譽，如果他的表現(xiàn)好，市場價碼就會高，會有更多的人喜歡他，更多的企業(yè)會挖他，所以他才愿意表現(xiàn)好，如果他沒地方去，干嗎還要表現(xiàn)好？如果為有更多的人挖他，這個時候他會出現(xiàn)1些背叛現(xiàn)有企業(yè)的行為。我建議1個企業(yè)領(lǐng)導人，在招聘1個新人的時候，無論他的層次有多高，首先問他為什么要到你這兒來？這是最重要的問題。他為什么要離開現(xiàn)有的崗位？如果你調(diào)查他，他符合1個職業(yè)經(jīng)理人道德的要求，你可以用他。如果有些人是專門靠跳槽，來不斷地使自己的需求得到提升，這些人的市場不應該好，而且我相信也不會好的。當然這里有些中介機構(gòu)的行為可能與此有矛盾。作為1個獵頭公司，跳槽的人越多，你的收費就越高。但是問題是如果你給人家找的人老跳槽，人家以后還干嘛用你？人家就不會用你了。所以獵頭公司也是面臨1個難題，1方面你幫助別人挖人，但是你挖得太多了，實際上你的生意就沒有了。你怎么掌握這個平衡？另外我強調(diào)教育也非常重要。好比我們MBA、EMBA的教育，教給大家的不僅僅是管理管控的知識，還教給大家文化、教給大家1個職業(yè)經(jīng)理人的道德水準。尤其有了這個市場，如果表現(xiàn)得不好，就沒有人會找他，要有教育。我們能從古代政府體制學些什么？最后我想強調(diào)1下，我們究竟能從古代政府體制中學些什么？中國古代政治體制的設(shè)計有很多值得我們學習的地方，比如我們的執(zhí)行和監(jiān)管是分開的，在企業(yè)內(nèi)部是否也有這樣的問題？我特別想建議我們的企業(yè)家們?nèi)パ芯?下滿清制度。大家知道滿族人入關(guān)后統(tǒng)治了中國，那是1個少數(shù)的家族，怎么用這么少的人管理管控這么多人？怎么把滿人的統(tǒng)治和漢人職業(yè)化中間求得1個平衡？這應該對我們好多的企業(yè)家有所啟發(fā)。我們好多的企業(yè)家因為并不是你想干什么就干什么。比如你現(xiàn)在實施職業(yè)化的管理管控，你太太、你兄弟甚至你兒子都不愿意，所以你面臨的是這樣的問題。滿清也是這樣，皇帝要用漢人，滿族的八旗不想用漢人，你怎么辦？你如何從滿清得到1些啟發(fā)？我們能從大學體制學到什么？我們能從大學學到什么？這里給大家1個統(tǒng)計，美國前加州大學校長克拉克.克爾做過1個統(tǒng)計，就是在1520年之前建立的組織，“至今還以同樣的方式、使用同樣的名字、做著同樣的事情”現(xiàn)在剩下85個，其中有70個是大學組織，其他15個是宗教團體。我們沒有做過這樣的統(tǒng)計，但是看看1百年前建立的組織有多少？不多了，北大是其中的1個。北大有104年的歷史，而且我相信再1個104年，再1個104年，北大仍然是北大。但我們在座的企業(yè)能有幾個會經(jīng)歷104年？不要說104年？1半的時間，即使能存在54年的也很少。所以我們說，我們是否可以考慮1下1個企業(yè)要做成1個長治久安的、持續(xù)生存的組織，我們應該從這些宗教團體、大學里學到些什么？有沒有啟發(fā)？可能有，這些啟發(fā)不是跟我們的組織相同的，而是要學跟我們不同的組織和人怎樣能做到這點。我舉1個不同，1個大學主要靠外部市場，即學術(shù)市場。教授是1個外部性的市場，在美國的法律規(guī)定，任何1個大學教授職位空缺、校長位置空缺都要登報向社會招聘，但沒有1個法律規(guī)定，企業(yè)招聘老總要向社會公告招聘，而且機會均等？沒有！這說明企業(yè)和學校不1樣，企業(yè)更重視的是內(nèi)部勞動市場，而學術(shù)界更重視外部的勞動市場。我們想1下，1個企業(yè)不可能持續(xù)地靠到外部市場找高層經(jīng)理，而要從內(nèi)部培養(yǎng)出高層的經(jīng)理，而這1點與我剛才講的信任度有關(guān)。學術(shù)的信任是有學術(shù)自主的規(guī)則，有行業(yè)規(guī)則，你是否是1個優(yōu)秀的經(jīng)濟學家，有經(jīng)濟學評論指數(shù)，你是否是1個優(yōu)秀的哲學家，由哲學評論指數(shù)，而你是否是1個優(yōu)秀的管理管控者，內(nèi)部的評估指數(shù)很重要。我們是否可以找到1個東西，使我們組織某1方面按照這樣的方式運行，如果不可能，我們有什么辦法可以使我們的企業(yè)運行得更好？最后我舉1個與此相似的例子，我們從不1樣的東西里進行學習。我經(jīng)常問我們EMBA學生1個問題，人不喜歡工作，你們能告訴我什么叫工作？誰知道什么叫工作？為什么毛阿敏唱歌我們付她錢？我們?nèi)タɡ璒K唱歌我們自己掏錢？這兩者的區(qū)別是什么？同樣是唱歌，人家唱歌，我自己唱歌還要掏錢。我們再看1下，你去飯館吃飯的時候，飯菜做得很可口，很好吃，你說再來1盤，怎么辦？你可以再來1盤，但得交錢。但是你去聽音樂會，你說唱得好，再來1首吧，他給你拉了1首，多收錢嗎？沒有。而且你最后沒有鼓掌，不讓他多拉1首他心里會很難受的，因為他覺得他拉得不好。為什么毛阿敏唱歌賺錢？因為毛阿敏唱歌是1種工作，我們唱歌是1種娛樂。工作和娛樂的差別在什么地方？工作就是沒有自由。如果你想干什么就干什么，那就是娛樂。比如毛阿敏今天不想唱了，但是必須得唱，所以這是工作，所以得收錢。而我們今天晚上不想去跳舞，就可以不去了，這是娛樂。我們怎么從工作變成娛樂？這樣這個企業(yè)的管理管控可能就變得非常有秩序。如果企業(yè)可以使某些方面做得跟大學1樣，那你可能就長命百歲了。好謝謝大家。

曲向東：

非常感謝張維迎教授給我們上了1臺精采的課，我本人也是光華管理管控學院的學生，所以我想給光華做1個廣告，在光華這樣精采的課經(jīng)常可以聽到，大家以后有機會可以到光華來聽聽課，每次聽完課我們可能都要花半年到1年的時間消化今天的知識，我想張老師今天的課也夠我們回去消化1下了。中國有句古話，講了1件事非常有樂趣，就是“坐山觀虎斗”，所以我們下面要進行的就是坐山觀虎斗，特別是坐在上面的同學會非常有這種感覺。五虎我再介紹1下，他們的身份非常有意思，今天我們探討的話題是民營企業(yè)與職業(yè)化管理管控，所以我會給大家介紹1下，其中四位虎都是民營企業(yè)、私營企業(yè)的創(chuàng)辦者，但是他們今天的身份有的直接參與企業(yè)的管理管控，有的身份比較開拓1些，所以我說大家可以注意1下他們的身份，今天我們有兩位董事長，1位是萬通集團的董事長馮侖先生，還有1位用友集團的董事長王文京先生，還有1位董事長兼CEO，是趨勢科技的董事長兼CEO張明正先生，還有1位慧聰商情的CEO郭凡生先生，我們首先掌聲有請四位嘉賓。

剛才張維迎老師說毛阿敏唱完歌，大家不鼓掌請她再出來唱，她會很難過的，所以我們現(xiàn)在再掌聲有請張維迎老師出場為大家主持這場論壇。

張維迎：

謝謝大家，下面我們就進行今天下午的主題對話。向東已經(jīng)給大家介紹了我們的四位嘉賓，各有特色，張明正先生是來自臺灣，他的企業(yè)也有家族企業(yè)的因素。我看他老婆老是跟他在1塊兒，我估計除了照看他之外，還會幫助企業(yè)做1些出謀劃策的事。馮侖先生是萬通集團的董事長，就我所知這個企業(yè)的管理管控職業(yè)化是從內(nèi)部發(fā)展。郭凡生的企業(yè)里有不少的海歸派。王文京1直是在內(nèi)部加強管理管控，但是去年的時候，他做了驚天動地的1件事，也請來了我們所謂的空降兵來執(zhí)掌公司，做CEO。在下面的討論中，大家1定可以從他們的實際體驗中學到好多東西。我剛才講的很多都是抽象的原則，希望這些東西可以適合企業(yè)，你們可以反駁我的觀點，但我們發(fā)揮各自的優(yōu)勢。你們說的時候盡量多從你們的體驗和案例講問題，這樣我們在座的觀眾會感覺收獲更大。還有1點要求，還有1個問題就是我們的講話不要太長，1次發(fā)言不要超過三分鐘，當然你可以多次發(fā)言。把你最精采的東西講出來，因為臺上幾位都是非常能講的，口才非常好的。第1個問題，每個人都把自己企業(yè)的職業(yè)化管理管控情況給大家做1個介紹，先由張明正先生開始。

張明正：我想任何企業(yè)都會經(jīng)歷三個成長階段，十四、五年前在任何場合都是看到我和我太太在1起，剛開始我們是形成期，那個時候是抓病毒。

張維迎：他的企業(yè)是抓病毒的，是世界上最大的網(wǎng)絡(luò)病毒公司。

張明正：是反病毒公司，有關(guān)信譽問題，得澄清1下。當時是由幾個中國人來做，這是第1階段，那時候做事非常敢沖，很敢冒險。第二階段，公司到95個人的時候，我們說要不要讓它變成三位數(shù)。事實上，那個時候我們把技術(shù)OEM給Intel，所以生活也很快樂，我們每年可以拿到二百萬美元的現(xiàn)金，應該說是不錯的，也算是實現(xiàn)了愿望。這個時候就感覺好玩，繼續(xù)做吧，那個時候很多東西不是因為金錢了。當時不僅亞洲，美洲、歐洲都出現(xiàn)了病毒，所以我們必須向外拓展。（話筒失聲）還是院長的這支話筒比較好。那個時候病毒擴展了，所以我們公司也向外擴展。那個時候我們招了2000人，中國人不到三分之1，剩下的人都是來自26個國家。我直接招的人來自8個國家，有美國人、德國人、印度人等等。剛才你講的這個主題，我感覺自己是深受其害，從創(chuàng)業(yè)者如何變成1個職業(yè)經(jīng)理人？再加上不同國際的人的介入，使問題更加復雜化了。從形成期到正常期，1定要引進1些專業(yè)人才，我們?yōu)槭裁匆雽I(yè)人才呢？為什么要請MBA人才？我們公司1開始都沒有MBA的人才，但是近兩年進來的1半人員都是MBA。（掌聲）。大家先別高興，這個時候斗爭剛開始。張老師剛才講了1個信任，他用了1個奇怪的符號公式，我完全看不懂，我覺得信任最基本的東西是互相了解，這不是對和錯，而是公司不同階段的不同需要。公司要想競爭，你作為1個領(lǐng)導者，可能和管理管控者就產(chǎn)生了很大的沖突。這個時候?qū)θ说目捶?，對事的看法，對錢的看法，我先講講對人的看法。

張維迎：這個稍候再講吧，你在公司里是董事長，你的總經(jīng)理是誰？

張明正：我是CEO，我的財務總監(jiān)是印度人，會講日本話的。市場總監(jiān)是美國人。

張維迎：你太太在公司是什么職位？

張明正：是公司的文化總監(jiān)。

張維迎：他們兩個還寫了1本很有意思的書，到此打住，1會兒我問你的時候你再說。

馮侖：我是專業(yè)董事長。我從12年前辦公司開始就當董事長，沒有做過任何公司的經(jīng)理，1直到現(xiàn)在做董事長。所以我在這樣1個專業(yè)董事長的崗位上1直處于跟經(jīng)理人怎么配合的狀態(tài)。我經(jīng)歷了三個階段，最開始經(jīng)理人是合伙人，最初二、三年非常好，當組織非常小的時候，鋼筋是不需要的，是1些沒有法律條文軟性的東西在調(diào)和，幾年后就出現(xiàn)了沖突，合伙人、股東、經(jīng)理角色間出現(xiàn)了沖突。我是董事長，這個時候出現(xiàn)了重組，1些人也離開。我們95年開始引進空降兵，當時我們沒有經(jīng)驗，所以我問過王石、柳傳志等很多人，所以引進了很多大陸局級系統(tǒng)的領(lǐng)導者，當時希望他們進來給我們帶來資源，來幫我們解決1些發(fā)展中的問題。因為民營企業(yè)的最大問題是資源不夠，所以當時我們選了1些人進來，也有1些老外，包括1些美國人。這個階段不成功，95年到97年這些人紛紛走掉。

張維迎：你當時還雇了1個老外？

馮侖：雇了1個美國人，美國人最大的問題是1個文化問題，他說到了中國后，所有人都在跟我笑，就是不知道敵人在哪里。他天天巴結(jié)我，要請我吃飯，但每次吃完飯就跟我談問題。我說你學得不像，中國人是吃飯不談事情，下次談事情，文化沖突很大。到第三階段我們從員工中不斷培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，所以從97年到現(xiàn)在絕大多數(shù)經(jīng)理人都是從員工做起的職業(yè)經(jīng)理人。現(xiàn)在我們做房地產(chǎn)的，這些經(jīng)理人有1半都是清華的，越來越多的經(jīng)理人都是自己培訓，我們有1個比例，70％自己培養(yǎng)，30％市場上找，我們覺得這個比例大概是很合適的。

張維迎：你們公司12年的歷史，1開始我也知道，幾個朋友搞合伙制，后來你們分開了，各找1攤，后來引進了空降兵，幾年前開始培養(yǎng)自己的人，你覺得還比較成功。凡生說說。

郭凡生：我是90年從體改委研究所出來辦公司，現(xiàn)在三個國營企業(yè)承包，走了三個滑鐵盧之后沒有辦法，被逼無奈，我和體改所的兩個王1起辦企業(yè)。我們是最早的1批民營企業(yè)，我們在產(chǎn)權(quán)上沒有問題，馮侖這些亂七八糟的水滸問題我們沒有發(fā)生，我們1開始分得非常清楚，我占50％的股份，剩下的股份是他們的。剛開始我們的公司發(fā)展很慢，1開始是十幾個人，二十幾個人，做了十年才慢慢做大。這就面臨了人力資源短缺的問題，這個時候我有兩個侄子，我相信我們的家教比較好。我是人大畢業(yè)的，我的侄子都是好大學畢業(yè)的，我當時見了大學生，就像現(xiàn)在見了博士1樣，非要來到這里創(chuàng)業(yè)，而且過了三年，他們把兩個比他來得早得多的女經(jīng)理又搞成對象了。所以就變成兩個侄子，兩個侄西服，于是乎就產(chǎn)生了1個慧聰產(chǎn)生關(guān)于家族企業(yè)的問題。這個問題我回頭再講（掌聲），這個掌聲有點像給毛阿敏的。我們當初IDG要給我們投資，98年要加入WTO的時候，我們接受了IDG的投資。我們的COO，財務總監(jiān)、財務總經(jīng)理都是從國外請來的。我認為他們的到來對公司的成長發(fā)展，起了及其巨大的作用。慧聰?shù)囊M案例是非常好的，你們想知道的話，我可以采用有價轉(zhuǎn)讓的方式，給你們細講其中的奧妙。這樣過來之后，現(xiàn)在就面臨1個問題，其實職業(yè)化管理管控小企業(yè)也有，現(xiàn)在我面臨的問題是小企業(yè)做大后，職業(yè)化的含義不1樣。我覺得在公司里，老板和職業(yè)經(jīng)理之間最大的問題，第1是信任問題，而信任問題分成幾個層次，你信任他，和他信任你，你信任他，他不信任你，老被人坑。我們已經(jīng)數(shù)次被別人坑了，但是怎樣做到有叛將無叛軍？就是這個職業(yè)經(jīng)理人要走的時候，公司的人不動，就要合理的機制。

王文京：在用友剛創(chuàng)立的時候，我們只有兩個員工，我是董事長，那是副董事長。我們的部門建設(shè)在我們聘用第1個部門經(jīng)理就開始的，不是從去年開始。我們聘請第1個部門經(jīng)理的時候，我們的經(jīng)理團隊建設(shè)已經(jīng)開始了。用友十幾年的發(fā)展過程中，我們的經(jīng)理團隊的建設(shè)基本是以內(nèi)部培養(yǎng)為主。絕大多數(shù)的經(jīng)理人員都是從1線的普通員工逐步培養(yǎng)起來的。到現(xiàn)在，我們這個團隊也是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，基本的結(jié)構(gòu)就跟剛才馮侖所講的7：3的比重。大家比較關(guān)心的是去年我們公司董事會聘請了何總擔任我們公司的總裁，其實我們還聘了另外幾位從海外回來的專業(yè)人員來擔任不同層次的職業(yè)經(jīng)理人。這個舉動是因為公司發(fā)展的需要，用友要從原來1個財務軟件提供商向大型管理管控軟件、ERP軟件提供商轉(zhuǎn)型，我們原有的經(jīng)理團隊的知識結(jié)構(gòu)和背景可能就不夠了。我們就需要有這方面更好背景的職業(yè)經(jīng)理人員加入到我們的團隊中。另外是用友國際化發(fā)展的需要?，F(xiàn)在說到的國際化發(fā)展需要不僅僅是怎么走到海外市場，就是在中國市場，特別是在高端的ERP管理管控軟件，我們的主要對手不是國內(nèi)廠商，而是國外的廠商，是SAP和甲骨文這幾個廠商。我們跟這幾個廠商競爭，也要有國際化的打法。所以我們聘請何總和幾位加入我們這個團隊中來。實際上是公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要和公司國際化發(fā)展的需要。到目前為止來看，進展和結(jié)果還是不錯的。

張維迎：我們看到實際上臺上這四位在中國是代表1部分企業(yè)，不是代表所有的企業(yè)，我們大量農(nóng)民起家的民營企業(yè)職業(yè)化更難，難的是老婆、孩子、兄弟都在里面，像萬通也好，用友也好，據(jù)我所知，你們好象沒有家族的人在里面。郭凡生剛才所講的是外部資源內(nèi)部化了，通過婚姻，這是1個傳統(tǒng)的辦法，不是你能控制的。張明正先生這面讓太太當文化部長挺好。我聽說凡生的公司最近出了1個事，好象有1個事業(yè)部總經(jīng)理要跳槽，你能不能給大家把這件事介紹1下？

郭凡生：慧聰跳槽的事很多了，這是我們1個很信任的總經(jīng)理，給他很大的權(quán)力，他覺得他學到這些東西了，他自己就想當老板。實際上我們給他的待遇非常好，我們給他的年薪18萬，送給他10萬美元的原始股，公司上市的時候，他最少可以拿到10萬美元。但他覺得自己還想當老板。我們跟他簽有合同合約，在公司任職期間是不可以在外面注冊公司，但他提前五、六個月在任期就開始注冊公司，而且在總經(jīng)理的位置上就跟他底下的經(jīng)理在談，你愿不愿意跟我出去創(chuàng)業(yè)。這就是經(jīng)理人和企業(yè)家的關(guān)系，他其實也是企業(yè)家了，因為公司上市，他拿到的收入是比他幾年的年薪都要高。這很顯然構(gòu)成了對企業(yè)財產(chǎn)的侵犯，有人認為偷公司的錢，是刑事犯罪的而像他這種拿著公司的工資辦自己的公司，同時跟公司的員工談，讓員工跟他創(chuàng)業(yè)，我覺得已經(jīng)明顯屬于刑事犯罪，侵犯企業(yè)財產(chǎn)了，但是這樣的問題，現(xiàn)在打官司變成勞資矛盾。當我跟他打官司的時候，他可以找勞動局說我這個老板對他不好，但很幸福的是，他談了1輪后，還沒談完，我已經(jīng)收到20多封電子郵件，他底下的經(jīng)理、主管有90％不跟他走，為什么不跟他走？且聽下回分解。

張維迎：其他的幾位有沒有這樣的經(jīng)歷？

馮侖：我們走的行業(yè)和凡生不太1樣。我們投資過1些金融行業(yè)，大量的職業(yè)經(jīng)理人會把他們建立的銀行關(guān)系走了之后截斷，用來自己創(chuàng)業(yè)，但是當時法律不健全，沒有辦法處理這樣的事?，F(xiàn)在這種侵占行為，在法律上可以得到保護，保護的是公司。以往大家在道德上傾向于譴責公司，因為認為私營企業(yè)的財產(chǎn)來源受到道德譴責。所以所有跟私營企業(yè)發(fā)生財產(chǎn)糾紛的，本能地對私營企業(yè)主進行批判，以前司法機構(gòu)也不受理，現(xiàn)在司法機構(gòu)也受理這樣的事，最近我們不太碰到這樣的事，但在97年以前經(jīng)常有這種事。

張明正：我們企業(yè)的高層基本都是跟我們1起打江山的人，忠誠度非常重要，就是你所說的出現(xiàn)了叛將不能出現(xiàn)叛軍，這是很詭異的事，企業(yè)到1定的程度后，忠誠度反而成為你的阻礙。因為1些MBA畢業(yè)的人，不愿意到1個小圈子跟老總非常近的公司，因為你們太近了，所以1些人不愿意到這里來。我每天上班就像游戲1樣，每天都很快樂，坐在我這個職位上，這十五年來我最難過的事，就是把我原來那群班底的人，抽出了70％請他們離開。在我這個行業(yè)中基本是70％高管從外面來的，30％是自己培養(yǎng)起來的。大家都知道，公司在發(fā)展，他自己沒有辦法跟上，你給他尊嚴和錢，他們出去之后，現(xiàn)在跟我也保持很好的關(guān)系。

張維迎：你跟他們不太1樣。

馮侖：忠誠這件事成本是很高的，太太是最忠誠的，但要她離開成本很高，但1夜風流成本很低。另外談到法律的問題，當經(jīng)濟高速成長的時候，機會非常多，這個時候她背叛你的成本就非常低，在外面創(chuàng)業(yè)獲得成功的幾率非常高，這個時候她會選擇背叛，如果競爭非常激烈，收益預期不會那么好的時候，她會選擇忠誠。

郭凡生：如果按照規(guī)范創(chuàng)業(yè)成本是10，按不規(guī)范的方式創(chuàng)業(yè)成本只是2，風險很小。比如他走后門之后把客戶數(shù)據(jù)庫帶走把人員帶走，事先用公司的錢做了很多自己的事，甚至注冊了自己的公司，我覺得這不是機會問題，而是1個法律、道德淪喪的問題。

張維迎：我可以告訴大家1些理論的研究，集體主義的社會反倒是不容易合作的社會。為什么說集體主義不太容易合作呢？因為1旦有所謂的集體主義就形成1個小的團體，這個小的團體就容易對外面的人產(chǎn)生排斥?？赡苓€有其他的原因，好比語言就是1個非常重要的原因，比如廣東人來北京如果不說普通話我們很難跟他合作，因為你不知道他在嘀咕什么，人家聽不明白你說話，就不會信賴你，這是很簡單的道理。所以在飯桌吃飯的時候，如果有外國朋友，最好也說英文。如果只聽得懂英文，你們兩個人說中文，人家會對你產(chǎn)生懷疑的感覺，會覺得你用中文說的話是他不愿意聽的話。

王文京：剛才前面幾位講到，在企業(yè)某個層次的主觀離開公司自己獨立創(chuàng)業(yè)，我想幾乎國內(nèi)所有的民營企業(yè)都經(jīng)歷過這樣的事件。

張維迎：你就講你自己。

王文京：我想這是成長畢經(jīng)的1個過程。用友早期的時候也經(jīng)歷過這樣的情況，我們是區(qū)分兩種不同的情況對待，如果是比較規(guī)范地離開，確實尋求1種自我的發(fā)展，大多數(shù)情況下我們會鼓勵和支持。因為原來他為公司的發(fā)展也做過貢獻，現(xiàn)在可能他需要1個獨立的發(fā)展空間和舞臺，比較規(guī)范地離開公司，我們會比較鼓勵、支持他去做。而且大家在后面也都形成很好的朋友關(guān)系，業(yè)務上可能還是伙伴關(guān)系。但如果不是以很規(guī)范的方式離開，我們當然不會支持他，也會采取1些其他的措施，來消除他所帶來的影響。在發(fā)生這種情況的時候，我想我們作為企業(yè)負責人經(jīng)常會思考兩個問題。第1個問題為什么他會離開？思考之后從幾次的經(jīng)歷我發(fā)現(xiàn)1點，如果說你繼續(xù)把握住企業(yè)不斷地快速向前發(fā)展，其實他離開的影響是有限的。最關(guān)鍵的是你要繼續(xù)加快推進公司的發(fā)展，我覺得這是最根本的。

張維迎：我現(xiàn)在想問1點，我剛才談到像你們這些軟件行業(yè)非常嚴重的1個威脅是“員工盜版”，這跟市場盜版不1樣。我過去講過你們兩位都到我們光華做過演講，我在總結(jié)中國軟件兩類產(chǎn)品做得比較好，1類是財務軟件，沒人敢盜版，那么多的財務數(shù)字，不敢用盜版軟件。第二類就是殺毒軟件。當然張先生還沒有做到國內(nèi)1般的微機客戶，因為買盜版的殺毒軟件可能要冒很大的風險，所以這兩個軟件產(chǎn)業(yè)做起來了。那么從你們的經(jīng)驗來看，套用我剛才“員工盜版”的概念和“市場盜版”相比，哪1個更嚴重1些？

王文京：在現(xiàn)在來講，員工盜版對公司的傷害基本上很小。為什么呢？因為現(xiàn)在1個員工即便是拿到1個程序全部的代碼，但是如果沒有品牌、沒有渠道、沒有資金很難把這個產(chǎn)品真正推廣開來，就是說他很難在市場做成功。但在早期的時候，比如說這個市場剛剛開始，公司很小的時候，那個時候如果拿到1套原代碼，價值是比較大的。發(fā)展到現(xiàn)在，競爭壁壘也比較高了，現(xiàn)在市場盜版會比“員工盜版”對公司帶來的影響要大。

張維迎：像你這樣的公司在自己沒有品牌的時候，對資產(chǎn)物質(zhì)性的保護就非常重要，因為別人可以在同樣的平臺上跟你競爭。但你做大了之后，你的品牌建立起來之后，即使你在代碼這些物質(zhì)資產(chǎn)上雖然損失了，但是別人仍然形不成和你的競爭。對于1個企業(yè)，1個員工對你的忠誠度，或者你對他的信任度，很大程度也依賴于你這個企業(yè)本身品牌的價值。越有品牌價值的企業(yè)越不怕員工跑。美國人非常信任員工，世界各地你愛去哪就去哪，不會害怕你不回來。中國以前非常擔心員工不回來，我想也是這樣的問題。

張明正：這也和市場的階段性有關(guān)。比如殺毒軟件，在十二年前，全世界有六百家這樣的小公司都是這樣的，那個時候你如果有特別的技術(shù)被拿出去盜版的話，當然對小公司來說影響很大。如果全世界只剩兩家的時候，服務、管理管控都變得更重要了，所以和時間有關(guān)，和階段有關(guān)。

張維迎：我聽說微軟每年有很多的原代碼被泄露，我說這對你們有什么威脅？他們說沒有什么威脅，因為離開微軟，它的價值基本就沒有了。

王文京：我們也有感覺，早期我們的保護更多采取的是技術(shù)手段，現(xiàn)在更多是商業(yè)手段，通過品牌、網(wǎng)絡(luò)這樣1些商業(yè)手段。實際上已經(jīng)在更大的程度，更深程度保護公司的知識產(chǎn)權(quán)。

張維迎：郭凡生幾次提到叛將和叛軍的問題，說很多總經(jīng)理背叛你，但下面的人還跟著你，你怎么做到這點？

郭凡生：這其實是慧聰?shù)钠髽I(yè)制度建設(shè)的問題，慧聰?shù)钠髽I(yè)建設(shè)問題跟標準化建設(shè)很有關(guān)，我在企業(yè)中占50％，但每年粉紅我只拿10％，我說服了其他的股東，每年股東分紅只占30％，IDG合作之前，這成為慧聰1個巨大的動力。因為公司小的時候，你說公司上市，我還鬧不懂，職工更鬧不懂，但職工知道，每年分100萬，這五個股東只拿30萬，70萬分給他們，對職工很有吸引力。所以老板和職業(yè)經(jīng)理人如何互相信任？就是把旗下重要的職業(yè)經(jīng)理也變成老板。老板和職業(yè)經(jīng)理人最大的差別是老板的利潤和企業(yè)增值是其主要收入，現(xiàn)在我讓他的分紅和工資差不多的時候，也具有了老板的特征。不僅給高級經(jīng)理還給重要的技術(shù)人員。就是相對于可替代性越強，給得越少，替代性越差我就給得越多。這個時候1個總經(jīng)理要出去做公司的時候，比如這次我就給他這個部門所有的人寫了1封信，我這樣寫，他要跟你出去創(chuàng)業(yè)，給了你多少股份？你是老板嗎？如果你到那兒不是老板，我公司給他這么高的待遇，他還要出去創(chuàng)業(yè)，他自己要當老板，與其給1個百分之百的老板打工還不如給1個30％的老板打工。我們20％給了總經(jīng)理，20％給了部門經(jīng)理，另外10％是分給職工的。這樣員工就明確，我在公司拿到的不僅僅是獎金，還有年終的分紅。我和IDG合作后，IDG占30％的股，我們規(guī)定了1個超額的分紅，就是類似思科的方式，每年超過15％的時候來分，要不就不用做了。中國每年的回報非常漂亮，超過的部分應該是知識來做的，超過的部分，我們拿50％以上來進行超額的利潤分紅。我們今年50多個利潤中心，幾乎有四十七、八個都超額完成了，我們每年要求遞增15％，很多部門第1年下指標就漲了百分之百，在這種情況下，大量的職工和職業(yè)經(jīng)理人跟公司共同分享利潤，但分享利潤的時候，你就把他從純打工變成了打工和老板兼有的特征，但光說上市的吸引，還不至于這樣。這個部門很簡單，今年超過了30萬，明年超額60萬，員工1算如果自己可以分40萬的利潤的時候，很多員工就不會跟叛將走。老板和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，是盡量讓職業(yè)經(jīng)理人分享我的企業(yè)增值，把職業(yè)經(jīng)理人也變成老板，最終在利益上不是1個老板，而是1群老板，不是1山不容二虎，而是1山容百虎、千虎。反過來，我們上百個職業(yè)經(jīng)理人都滿意，都不走，還有人走，那是良莠不齊，這種壞事只限在商業(yè)道德的評論，他本人我不加評論。這點非常重要，這次他正談著電子郵件就發(fā)來了，我就看他談，直到他辭職的時候，我說我都知道，我還愿意你留下來，如果創(chuàng)業(yè)在內(nèi)部你創(chuàng)業(yè)，我給你更大的股份你干不干？當他還不干的時候，職工不跟他走了。我們是做行業(yè)資訊的他可以抓住1個行業(yè)去做，但最重要的他是否可以抓住行業(yè)客戶，能否抓住最重要的業(yè)務骨干？從這點看他做不到，但是為什么還出現(xiàn)這種情況？我覺得中國的商業(yè)道德和職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的誠信，記住我不是講職業(yè)經(jīng)理人對老板的誠信，而是職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的誠信應該成為1個重要的衡量標準，要讓這樣的人找不到工作，受窮，中國才能發(fā)展。

馮侖：這也不絕對，離婚了拋棄你，你老說別人不好，不合適。中國市場經(jīng)濟以后，在北大之前中國沒有什么MBA，我們很多的民營企業(yè)的老板來自于不同的民營企業(yè)的打工，我打過工，我到穆奇忠那兒打過工，從他那兒出來的人很多。北大有1句話，叫結(jié)婚是誤會，離婚才是理解。

張維迎：不是北大的吧。

馮侖：是北大學生的，不是北大教授的，就是光華的學生。就是說在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，大量新興的企業(yè)都是靠叛將出來的，凡生談到今后的境界，應該同情和理解，但1概貶為道德水準問題。你否認了中國這么多千方百計的創(chuàng)業(yè)者，他們怎么來？得有1個出處啊。

郭凡生：我當時在信中回應了馮總說的這些話，你進公司的時候簽了合同合約，你按不按合同合約干？當時梁山上沒有這樣的合同合約，連1個白條都沒有，最后查無此據(jù)，現(xiàn)在的經(jīng)理跟我簽的合同合約是任職期間不擔任其他公司的董事或者自己開公司，第二是離開公司兩年，如果這個時候我不堅持說他道德壞，誰道德好？我就變成道德壞了。如果你在前面見到1個人把老人推倒了，你不敢去扶，也得在心里說他不對。還有1種可能，是我虐待他了，我跟公司的員工寫信說，我說如果你們愿意，他只能帶走40人中的10個人，就代表這個業(yè)務不能做了，你們30個人就失業(yè)了，他1方面是對企業(yè)不忠誠，第三是對他帶了三、四年隊伍的殘酷的打擊。因此產(chǎn)生了軍隊是忠于黨的，所以很明顯的問題是黨指揮槍。

張維迎：你們兩個講得都有道理，中國企業(yè)發(fā)展過程中很多裂變都是自然的，我們不能把裂變和不道德劃等號，道德的界限1是由法律規(guī)定，另外是我們互相的理解。馮侖是從穆奇忠出來，很多人認為他是中國商業(yè)的大專，很多人陶冶出來感覺都是很成功的，要從歷史的眼光看這個問題。但是剛才提到的1個問題很重要，就是老板的行為，老板本身有什么值得檢討的。當人家背叛你的時候，不能1味地只看人家有問題，你自己有什么問題？你得反思。員工如果要帶走你的技術(shù)、資料、客戶，這些東西的價值多大？這些東西的市場價值越少，他越不愿意離開你。剛才王文京和張明正都講到，他們行業(yè)中原代碼的程序的問題，像郭凡生更重要的是他的客戶，也就是說這個人離開是否可以帶走他的客戶資源。我今天舉了1個例子，像麥當勞，麥當勞哪1位服務小姐或者小伙子離開麥當勞以后能否帶走客戶？帶不走！所以你去麥當勞，你不是奔著這個姑娘和小伙子去的，你是奔著那個漢堡包和土豆條去的，所以這種情況不用擔心出現(xiàn)叛將、叛軍的情況。但像郭凡生的企業(yè)，你最重要的資源就是你的客戶。

郭凡生：第1我們是上門服務，我們的業(yè)務員、服務員、市場經(jīng)理上門服務，最關(guān)鍵的是你的市場經(jīng)理不跟他走，他就沒有上門服務的渠道了，這很重要。

張維迎：你的意思是說你的市場經(jīng)理對你的忠誠度要高于對他的忠誠度。你剛才主要從你的產(chǎn)權(quán)制度和激勵機制來講，張明正是怎么做到這點？你怎使印度人、美國人對你保持忠誠度？

張明正：第1階段的時候忠誠度是老板靠自己的個人魅力，用直接、鼓動性的講話帶領(lǐng)員工走，這樣可以走二年半。但是你的公司如果像1個雞窩1樣，就沒有辦法蓋大了。我有26個分公司在全國各地，他們做不事我都不知道，大部分時間我在睡覺，他們在工作。

張維迎：你怎么知道你在睡覺的時候他們在工作？

張明正：我想講更深入1點，今天這個主題很重要，怎樣使職業(yè)經(jīng)理人乃至全公司的人在沒有被我看到的情況下，他們還是做他們應該做的正確的事情，把公司的利益擺在他們自己利益的前面。公司利益放在第1位，把自己放在第二位，而且在老板沒有看到的地方，在你沒有審計他的時候也這樣。這就是我們?yōu)槭裁葱枰狹BA和制度的原因。我不是MBA畢業(yè)，我雖然想學MBA但我特別怕寫那么多字的論文，所以我就放棄了。現(xiàn)在我慢慢覺得這是最重要的事情，就是怎樣在組織中建立制度。我們在世界各地的公司分成19個不同的級別，對每個級別都先定1個目標，包括短期目標和長期目標。每個人都有目標管理管控，目標管理管控得是可衡量的，我們用360度衡量方法。

張維迎：你每年很注重管理管控層的評估？

張明正：這是唯1的評估辦法。

張維迎：他們有沒有股份？

張明正：股份是另外的事情，是隨著你的薪水和貢獻的增長來增長。

張維迎：你和郭凡生有1個區(qū)別，他更重視的不是過程本身的控制，而是利潤本身的分成和控制。

張明正：這在第1階段是可以的，我覺得不行，我去說服我股東只拿30％，但制度管理管控是最重要的。

郭凡生：這兩年慧聰出去很多人，但比現(xiàn)在的慧聰差得很遠。我想要講的是什么呢？在中國的情況下，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間產(chǎn)生誠信，我就要問，第1有沒有這樣的職業(yè)經(jīng)理隊伍，第二這個職業(yè)經(jīng)理隊伍達到了什么樣的素質(zhì)，在什么樣的監(jiān)管情況下你可以信任他。第三這個職業(yè)經(jīng)理人對其自身的評估和市場、企業(yè)對他的評估差距有多大。張老師剛才講的理論非常對，我也會回去認真琢磨完善我的隊伍。但我覺得中國企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間之所以不能產(chǎn)生很好的誠信建立大企業(yè)的主要的問題是在于職業(yè)經(jīng)理人隊伍尚不夠完善。這點我看得很清楚。比如我連續(xù)八年，每年分紅，我只拿10％，我老板所有的東西都讓出去了，他還要來多要，我還能讓什么呢？我總不能把我老婆讓給他吧！所以我覺得就我這個企業(yè)的情況來講，在我跟職業(yè)經(jīng)理人建立信任的過程中，是因為中國目前市場不規(guī)范，特別是法制環(huán)境不完善，從而造成我對職業(yè)經(jīng)理人的信任非常困難，但即便這么困難，我還施以充分的信任，因為他就是1％，對于我來說我可以承受。但是沒有這么大讓利的企業(yè)，董事會不同意把大量的股份和每年分紅的錢，那些職業(yè)經(jīng)理人隊伍的老板，他可能去信任那些職業(yè)經(jīng)理嗎？所以我覺得兩個方面，1是用知識經(jīng)濟的方法重塑老板和職業(yè)經(jīng)理之間的關(guān)系，讓職業(yè)經(jīng)理變成老板，我覺得這是1個發(fā)展的趨勢。老板必須讓度，讓知識成為大頭，資本成為小頭；但第二又必須建立1個法制環(huán)境，讓那些貪婪的無恥之徒，在拿到70％之后還要鼓搗企業(yè)的東西，讓他們失業(yè)、失去信任、失去社會對他們的評估。我講的是操作層面的東西。

張維迎：你這1％還不至于讓你這么激動。

郭凡生：但我覺得社會上的職業(yè)經(jīng)理，做這種事情在我這個企業(yè)是1％，因為我的制度感化了99％的人。但在有些企業(yè)，完全老板化的企業(yè)，這樣的人是比較多的。我覺得最重要的是契約，你承認了你不兌現(xiàn)，這個契約就是1開始不對也是你不對。就是用1種違法的方式去反對1個有問題的契約，我不講契約的合適的內(nèi)容，我只講你違法的行為是不對的。

馮侖：我從反面來說，你也許是給多的。因為利益的博弈有時候很有意思。你是1點1點給的他珍惜，你上來就給了70％，他覺得我還要。所以問題就出在這兒！并不1定好心你得到的就1定是按比例的好報，世界上的因果就是這樣造成的。

王文京：他們兩個的觀點我都蠻贊同的。所以我是覺得作為企業(yè)董事長這樣1個職位和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任，我的看法是這個問題從我聘第1個職業(yè)經(jīng)理人就開始了，直至我退休是我們1直要面對的，而且必須要處理好的。從職業(yè)經(jīng)理人來講，1個職業(yè)經(jīng)理首先要認同企業(yè)的目標，即認同我們所說的事業(yè)，我覺得這是1個蠻重要的前提。第二點，企業(yè)給這個職業(yè)經(jīng)理1個比較適合施展、發(fā)展的舞臺、環(huán)境，或者說他有這樣1個職位的條件，發(fā)揮他的專業(yè)才干。第三就是1個合理的報酬，我覺得這同樣很重要，這三點我覺得非常重要。

馮侖：張院長，我講1下我最近看到1個新的觀點，跟在座討論的合適的內(nèi)容不太1樣。大家在解1個答案，華盛頓很多大企業(yè)做的業(yè)績是非常出色的，但在遇到這個問題的時候，在解決的時候有不同的方法。就這個問題有不同的說法，“9.11”以后認為最好的企業(yè)制度安排是集體組織。為什么呢？能夠成本最低，每1個成員執(zhí)著地按1個目標潛伏下來，不停地最終實現(xiàn)1個總目標，成本極低，不需要層層領(lǐng)導，也不需要建立庸俗的信任不信任，期權(quán)、制度、無限多的審計。在這種情況下，最近1本書很流行，《基業(yè)常青》、《公司精神》，這兩本書講的其實是公司宗教，就回到您剛才講到的85個組織，其實是宗教解決了這個問題。全世界有兩種人在全世界各地跑，1種是商人，窮鄉(xiāng)僻壤也去，最近伊拉克要打仗，溫州的小商品市場非常繁榮，伊拉克商人在這里做生意，準備買棉花，煤油，商人是不辭辛苦，千方百計，千難萬險到處跑。第二種是教徒，教徒也是千方百計、千難萬險、千辛萬苦，但這兩個人做事的結(jié)果和成本不1樣。只有教徒是不計算成本的，但是他們的目標執(zhí)著程度和對最后1個社會長期的影響力是超過商人的。也就是說回過頭大家研究企業(yè)組織的時候，現(xiàn)在我們把美國企業(yè)作為我們MBA研究的模本，所以我們越來越信企業(yè)的股權(quán)問題。但是1百個企業(yè)可能有1百種玩法，凡生可能是1種做法，大家都在干活，那么能否換1種角度來研究這個問題呢？不把這個問題當問題，然后建立企業(yè)超過物質(zhì)利益的短期計較的1種類似宗教的企業(yè)精神。然后在這種情況下，你發(fā)現(xiàn)你的成本很低?？梢耘e1個例子，去年萬通做了1個萬通歷史陳列館，在中國企業(yè)中很少有企業(yè)這樣做。為什么做1個自己的歷史陳列館？照理說我們是1個小公司，發(fā)展時間也很短。我們每年都有反省日，去年已經(jīng)反省了11年了，我們每年都反省，反省的時候發(fā)現(xiàn)1件事。我們在海南起家的時候，當時海南有2萬家公司，我們第1錢步入別人多，至少排在1萬八千名以后，第二我們沒有政府的特別背景，沒有壟斷資源。第三我們沒有特別偉大的爹和娘。就是說我們沒有任何地方比別人強，但我們活下來了。在海南2萬家公司里，今天至少我們排在前三名。我們靠什么活下來？我們談到我們公司的健康基因。靠爹爹不行，靠錢錢不多，靠特權(quán)沒有特權(quán)，機會大家都是1樣的，中國人都過了12年。最主要是我們的文化，“學好才能引”，不是臺灣講的“愛拼才會贏”，那是黑社會。第二是在變應變，在今天這種說法改成與時俱進。這兩條使我們在每個階段，選擇的方式不1樣。比如在海南泡沫經(jīng)濟的時候，別人賴帳我們不賴帳，就是學好，這使得你活下來了，因為很多債權(quán)人反過來支持你。第二不刻薄員工，包括對于1些走了的合伙人也不刻薄，這樣形成了1個很好的公司生存歡迎。

張維迎：你剛才講得極端了，但我覺得非常重要，任何1個人加入1個公司，認同不認同1個理念非常重要，如果他對這個理念沒有認同，僅僅是里賺錢的話，那他1有機會很可能就會離開你、背叛你，如果他認同你這個理念和目標的話，他會把這個當成自己的事業(yè)做，這樣他和你干到底的可能性就更大1些。當然在我們企業(yè)中這兩者如何平衡？大家知道前期是非常重要的，如果1個人到你這個公司工作，你說要多少工資？他說我不在乎錢，你敢要他嗎？郭凡生：這人有毛病。張維迎：1般的企業(yè)不敢雇傭這樣的人，如果1個人太好了，太不在乎錢，你沒有1個杠桿可以撬動他，因為他不在乎錢。所以你想讓他干事，你給他再多的錢，他不在乎也不愿意干。馮侖：我們在穆奇忠那兒干活的時候，我們幾個合伙人不在乎錢，穆說這些人幾乎不能用，這些人沒有缺陷，不在乎錢，所以不能用，所以這些人有太大的野心，處處限制我們，這也是我們離開的原因。當1個人不談錢的時候只有兩種可能，1種可能他不準備拿，要準備偷。第二種就是有別的動機，比如他不準備在你這兒長待，比如想自己創(chuàng)業(yè)，或者在你這兒委屈1段，待遇他不計較，但他可能自己折騰。所以我覺得不1定是有毛病，但有企圖是真的。張維迎：我們最容易得到別人信任的階層就是處于社會中層，你表現(xiàn)得太好別人不信任你，你表現(xiàn)得太差別人也不信任你，不能太極端。我記得看報紙有這樣1個報道，成都1個商人在西安錢包被小偷偷走了。結(jié)果他回到成都后，收到西安1個