職場進階之企業(yè)戰(zhàn)略管理與執(zhí)行兩份資料

企業(yè)戰(zhàn)略管理與執(zhí)行戰(zhàn)略源于軍事，歷史久遠，古稱“韜略”，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”指謀略，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。《孫子兵法》是中國最早對戰(zhàn)爭全局籌劃的著作。《隆中對》是中國歷史上具有代表性的戰(zhàn)略案例?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榻y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略和對策。戰(zhàn)略：做正確的事，戰(zhàn)術(shù)：正確地做事。為實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，綜合分析組織條件和外部環(huán)境，做出的一系列全局性和長遠性的謀劃。一、什么是戰(zhàn)略

高明戰(zhàn)略：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也！戰(zhàn)略思考：擁有優(yōu)勢的時候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后，如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在沒有明顯優(yōu)勢的時候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。戰(zhàn)略原點：即主導公司命運？客戶及為客戶創(chuàng)造價值的員工。

一、什么是戰(zhàn)略

1223騰訊戰(zhàn)略版圖海量用戶群，功能捆綁推送研發(fā)實力抄襲及超越功力整合并購快速響應市場需求二、為什么需要戰(zhàn)略指明方向克服短視成敗關(guān)鍵愛默生美國思想家每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。杰克?韋爾奇GE前董事長彼得?德魯克現(xiàn)代管理學之父我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。在超級競爭的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯誤的事情。名家觀點公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)強調(diào)“做正確的事情”，如增長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。即在我們的每一項事業(yè)里應當如何進行競爭，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。即應該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略。強調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。公司戰(zhàn)略體系/層次為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程。什么是戰(zhàn)略管理相當于個人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，做到“忙得有意義，忙到點子上”，防止無意中進入“工作太忙而沒時間思考”或者“思考太多而沒時間工作”的自我成長陷阱。二、全程管理原則三、全員參與原則四、整體最優(yōu)原則五、反饋修正原則戰(zhàn)略管理的原則一、適應環(huán)境原則

互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略思維這是一個VUCA的時代volatility（易變性）uncertainty（不確定性）complexity（復雜性）ambiguity（模糊性）英特爾前董事長安德魯·格魯夫：唯偏執(zhí)狂才能生存“互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的預警過去的成功，成為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型難以超越的障礙。并不是你不想互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，而是被傳統(tǒng)的模式束縛；并不是你不懂互聯(lián)網(wǎng)趨勢，而是被傳統(tǒng)的優(yōu)勢蒙蔽；并不是你的互聯(lián)網(wǎng)做得差，而是傳統(tǒng)業(yè)務做得太好?！盎ヂ?lián)網(wǎng)”給企業(yè)的4個預警路徑的依賴，如陷阱一樣讓互聯(lián)網(wǎng)寸步難行。打敗微信的絕不是下一個微信，消滅你的絕不會在你的競爭對手中產(chǎn)生。因為昨天的“解決方案”形成了路徑依賴和慣性思維，會造成“陷阱局面”，錯失機遇?！盎ヂ?lián)網(wǎng)”給企業(yè)的4個預警增長的放緩，預示“互聯(lián)網(wǎng)”悄然來襲。一旦一個企業(yè)或者一個行業(yè)增長停滯（注意不是增長放緩），那么事實證明其幾乎不可能東山再起。當一個技術(shù)革命帶來高效率，資源自然會向高效率的產(chǎn)業(yè)涌入，并淘汰低效率產(chǎn)業(yè)。500強中172家企業(yè)研究，95%的企業(yè)增長停滯時，只有4%能夠重啟增長引擎?！盎ヂ?lián)網(wǎng)”給企業(yè)的4個預警結(jié)構(gòu)的變化，讓企業(yè)運營生態(tài)變化。將戰(zhàn)略、管理、運營、產(chǎn)品等全方位的改變。如哈默所說，很難用幾根線織出一塊美麗的波斯地毯——傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計。互聯(lián)網(wǎng)思維的四大誤區(qū)1.把產(chǎn)品搬上互聯(lián)網(wǎng)，加上互聯(lián)網(wǎng)元素——電商即互聯(lián)網(wǎng)；2.互聯(lián)網(wǎng)思維是互聯(lián)網(wǎng)人、企業(yè)的專利——技術(shù)即互聯(lián)網(wǎng)；3.因為有了互聯(lián)網(wǎng)，才有互聯(lián)網(wǎng)思維——新媒體即互聯(lián)網(wǎng)；4.適合做營銷，不適合其它領(lǐng)域——新營銷方式即互聯(lián)網(wǎng)。4大誤區(qū)用戶思維簡約思維極致思維迭代思維流量思維社會化思維大數(shù)據(jù)思維平臺思維跨界思維關(guān)于經(jīng)營理念和消費者關(guān)于品牌和產(chǎn)品規(guī)劃關(guān)于產(chǎn)品和服務體驗關(guān)于創(chuàng)新流程關(guān)于業(yè)務運營關(guān)于傳播鏈、關(guān)鍵鏈關(guān)于企業(yè)資產(chǎn)、核心競爭力關(guān)于商業(yè)模式、組織形態(tài)關(guān)于產(chǎn)業(yè)邊界、創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)思維“獨孤九劍”用戶思維：一切以用戶為中心1個性化2參與感3用戶體驗用戶第一、客戶第二巔覆了泰勒的科層級管理和大規(guī)模生產(chǎn)，追求扁平化管理與滿足用戶的個性化定制。原來是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，現(xiàn)在要變成創(chuàng)業(yè)者，以用戶為中心。簡約思維：大道至簡，互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品戰(zhàn)略看起來簡潔：一目了然；用起來簡化：一鍵到底；說起來簡單：一傳十、十傳百。大道至簡思維簡化——槍斃—切復雜的手段精力簡化——2080法則，牽住牛鼻子組織簡化——輕裝上陣，責任唯一溝通簡化——說結(jié)果，越過過程文案簡化——消滅吸血的“文字”環(huán)境簡化——只留下需要的管理實踐：精兵簡政迭代思維：快：先開槍，再瞄準；微：微創(chuàng)新、微調(diào)正；漸：多頻次、總迭代。平臺思維：動車理論與生態(tài)圈火車理論動車理論火車跑的快，全靠車頭帶人人都應成為發(fā)動機組織設(shè)計：從“金字塔”走向“扁平化”；

如果外部變化比變化快，那么企業(yè)的死期就不遠了——杰克?韋爾奇分工+標準化=傻瓜式體系互聯(lián)互通智慧式?jīng)Q策體系：讓一線成為引擎；

1上司更多傾聽專家下屬的——顛覆過去的權(quán)威2后喻時代長輩向晚輩學習——人人都是專家3讓聽得見炮聲的人做決策——最接近答案的在一線4用高馬斯諾需求層次理論——自我實現(xiàn)的時代決策是否需尋求意見一致？通過決策前反饋，考慮每一種可能的方案決策絕對不是尋求意見的一致，而是以互相沖突的意見為基礎(chǔ)決策不是從收集事實開始的，而是從個人見解開始的在鼓勵大家提出見解的同時，也會要求大家深思他的見解1234我們是不是需要這樣一個決策？有時候不做任何新決策，可能是最好的決策運用反面意見唯有反面意見才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。反面意見本身是正式?jīng)Q策所需的“另一方案。反面意見可以激發(fā)想象力3

戰(zhàn)略分析找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、的優(yōu)勢和劣勢，揚長避短、提高競爭優(yōu)勢。通過研究外部環(huán)境，公司確定做什么；通過研究環(huán)境，公司能做什么。一、為什么要對環(huán)境進行分析？

有人問松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應天地自然的規(guī)律去工作而已?！薄上碌沫h(huán)境觀。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境（Economical）經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、價值觀與習俗、消費習慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)保。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應用速度及壽命周期、競爭對手的研發(fā)投入，技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。工具：PEST外部環(huán)境分析二、外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境波特的“五力模型”新進入者威脅現(xiàn)有同行間競爭替代品威脅供應商談判能力客戶議價能力三、外部環(huán)境分析-微觀環(huán)境

核心競爭力的定義01稱“核心能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力——到底會干什么、特別會干什么。四、環(huán)境分析-核心競爭力核心競爭力的評估02可以從市場、技術(shù)和管理三個層面來評估。必須是從客戶的角度出發(fā)是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)是獨特并難于模仿的”。不是一成不變的，可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。核心競爭力的培育03集中法、借用法、收購法、融合法。在于持之以恒、意見一致，管理班子應保持相對穩(wěn)定。1）利用組織優(yōu)勢和外部機會；2）化解和克服劣勢和外部威脅。即發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅?！痉治龅牟襟E】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定具體戰(zhàn)略與策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats五、內(nèi)外環(huán)境分析-SWOT分析法附表：SWOT業(yè)務策略矩陣優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠優(yōu)勢，利用機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用機會，克服劣勢，機不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠優(yōu)勢，回避威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少劣勢，回避威脅，休養(yǎng)生息）五、內(nèi)外環(huán)境分析-SWOT分析法類型：問題業(yè)務；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：仔細分析；高高低低業(yè)務增長率市場占有率/市場份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類型：明星業(yè)務；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長；類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；六、業(yè)務投資組合分析——波士頓矩陣

戰(zhàn)略制定2個維度：企業(yè)意圖在哪些行業(yè)發(fā)展——對行業(yè)規(guī)律的洞察與判斷；公司希望發(fā)展到怎樣的位置——對行業(yè)發(fā)展的野心。功能：一定要能夠凝聚意志和鼓舞士氣。形式：某某企業(yè)要在某某領(lǐng)域做到某某程度。用情緒化、生動而清晰的語言描述，盡量不用邏輯化的、分析性的理性語言。遠景如何規(guī)劃？

核心價值觀如何形成？不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工交流，并以身作則和獎賞來強化它。只有這樣，它才能從紙張上跳出來，進入企業(yè)的生活。領(lǐng)導者本身的內(nèi)在推動力言行一致、以身作則持之以恒、始終堅定什么樣的人辦什么樣的事，什么樣的考核出什么樣的結(jié)果管理方式核心業(yè)務增長業(yè)務種子業(yè)務人才類型守業(yè)者創(chuàng)業(yè)者拓荒者人才管理策略以短期工作業(yè)績?yōu)樵u價標準以自我管理、自我約束為主，給予創(chuàng)業(yè)的機會。相對獨立的工作空間及允許失敗的創(chuàng)新文化考核重點現(xiàn)金：以量化經(jīng)營指標為主，考核核心業(yè)務的穩(wěn)定性成長：增長和資金利用率長久：考核回報量與成功率衡量標準利潤、質(zhì)量、周期銷售增長率、市場份額、新客戶項目階段性目標實際結(jié)果對比分析戰(zhàn)略實施只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素90%不能有效進行戰(zhàn)略執(zhí)行的公司戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的四大關(guān)鍵原因一、戰(zhàn)略流程（做對的事）將人員與運營相結(jié)合與可執(zhí)行的資源要素相結(jié)合；與執(zhí)行人員共同來制定戰(zhàn)略；并提供切實可行的戰(zhàn)略計劃；是否看見馬？要不要跳上去？怎樣跳上去？能否駕馭好？騎著馬到哪兒去？盲目：目標不清晰或好高婺遠盲從：聞腥而動盲打：心中無數(shù)，急于求成。孫子兵法道、天、地、將、法戰(zhàn)略評估與爭論一、提出合理的問題：戰(zhàn)略評估的五個關(guān)鍵問題每個業(yè)務部門對自己所面臨的競爭形勢的了解有多深入？你的組織執(zhí)行該計劃的能力如何？這份計劃重點突出目標聚焦嗎？我們是否選擇了正確的發(fā)展思路？戰(zhàn)略與人員和企業(yè)運營之間的連結(jié)是否清晰？二、持續(xù)跟進，直至達成目標二、人員流程（用對的人）有應付急劇變化的“精力”。能“激發(fā)活力”，就是要使機構(gòu)興奮起來，能鼓勵人們?nèi)バ袆?。有鋒芒，有自信去面對棘手的問題，要說是或不，而不是也許。要實施，即要永遠兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。GE篩選總裁的四個標準就是基于執(zhí)行能力的要求：人員流程的四個基石：將人員與組織戰(zhàn)略相匹配；提供完善的人才培養(yǎng)機制；有效處理績效不佳的人員；人力資源與實際效益結(jié)合。4、正確用人理念，鑄造執(zhí)行文化重在他的才干重在界定正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢通過幫助他找到合適的位置根據(jù)他的經(jīng)驗、智力和決心通過規(guī)定正確操作步驟通過幫助識別和克服弱點通過幫助他學習而獲得提升選拔人提要求鼓勵他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人一般經(jīng)理人世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球400余家跨國企業(yè)、超過80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級管理者與眾不同的做法。三、運營流程（把事做對）在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)系制定一份符合實際的預算；假定戰(zhàn)略不易執(zhí)行怎么辦；需要相關(guān)跟進與應變措施。HOW—怎么挑？WHO—誰來挑？WHEN—什么時候挑？WHERE—在哪里挑？WHOM—誰來檢查？WHAT—結(jié)果如何考核？全面深入了解企業(yè)和員工實事求是設(shè)定明確的目標并排出優(yōu)先順序持續(xù)跟進，直至達成目標賞罰分明，重獎業(yè)績優(yōu)秀人員通過教練輔導提高下屬能力了解自己、展現(xiàn)出勇敢、決斷、務實的性格領(lǐng)導者的七項基本行為謝謝觀看如何制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略制定過程宗旨目標戰(zhàn)略政策企業(yè)環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析目錄戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析【問題】為什么要對環(huán)境進行分析？答：環(huán)境，舞臺也。環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營活動的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要的是適應環(huán)境，順應環(huán)境變化。識時務者為俊杰，利潤來自環(huán)境，風險亦來自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決定我們的發(fā)展方向。戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究環(huán)境，公司確定：它們能做什么。目錄戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定外部環(huán)境分析環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析業(yè)務投資組合分析外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境（Economical）經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護等。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對手的研發(fā)投入，社會技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認企業(yè)所面臨的直接競爭機會與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。新進入者威脅現(xiàn)有同行間競爭替代品威脅供應商談判能力客戶砍價能力五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。微觀環(huán)境分析五力模型分析的主要因素決定供應商力量大小的主要因素：所供應貨品/服務的差別程度供應商變更成本是否存在替代品供應商的市場份額采購量對于供應商是否重要該供應貨品/服務占總成本的比例該供應貨品/服務對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢五力模型分析的主要因素決定進入壁壘強弱的主要因素：規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點五力模型分析的主要因素決定買方力量大小的主要因素：討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動機五力模型分析的主要因素決定行業(yè)競爭程度的主要因素：行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本決定替代威脅性的主要因素：替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度目錄戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定外部環(huán)境分析環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析業(yè)務投資組合分析環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析分析內(nèi)容及目的：從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從競爭優(yōu)勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業(yè)特點的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關(guān)行業(yè)。分析方法：主要是根據(jù)對企業(yè)價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析資源與能力概述：資源能力顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；指企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)要素，包括有形資源（資金、實物、人力）、無形資源（技術(shù)、商譽、企業(yè)文化）。潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預期的任務和目標的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源。環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析資源與能力分析：分析方法注釋關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度。通過將各因素根據(jù)兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度，以此揭示出企業(yè)真正的競爭實力。企業(yè)應將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上。企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去。低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點改進區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析價值鏈概述：波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”價值鏈的概念是由美國邁克爾?波特于1985年提出的，波特認為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動及輔助活動的分析，確認企業(yè)管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析價值鏈分析：企業(yè)基礎(chǔ)活動：總體管理、計劃、財務會計、法律政策人力資源管理：招聘、培訓、績效考核、員工發(fā)展、薪酬、福利技術(shù)與開發(fā)：工藝技術(shù)、生產(chǎn)流程改造、產(chǎn)品技術(shù)含量、發(fā)展核心技術(shù)物資采購：采購策略、選擇供應商、采購質(zhì)量控制、跟蹤供應商對內(nèi)物流原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護設(shè)施管理對外物流成品庫管理成品配送客戶訂單處理市場營銷市場細分產(chǎn)品組合產(chǎn)品定價銷售渠道銷售網(wǎng)絡(luò)銷售服務安裝維修培訓零配件供應利潤輔助活動生產(chǎn)經(jīng)營活動環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析核心競爭力概述：20世紀80年代興起的資源理論認為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力——核心競爭力。戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上。核心競爭能力的定義1核心競爭力，又稱“核心能力（CoreCompetence）”、“核心競爭優(yōu)勢”，是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。核心競爭能力的評估2一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并難于模仿的”。核心競爭力可以從市場、技術(shù)和管理三個層面來評估。市場層面技術(shù)層面管理層面市場環(huán)境適應、營銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽度等技術(shù)研發(fā)、應用、整合、延展等戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財務等環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析核心競爭力概述：核心競爭能力的評估2企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。因此，企業(yè)應該以動態(tài)的觀點看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業(yè)水平）進行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。例如，在上世紀80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門服務無疑是某家電企業(yè)的核心競爭能力。但是時到今日，各家電企業(yè)之間售后服務水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時售后服務水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的核心競爭能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析核心競爭力概述：核心競爭能力的培育3建立核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)對建立與支持哪些能力應該意見一致。其次，負責建立能力的管理班子應保持相對穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心競爭能力的方法主要有以下四種：集中法借用法收購法融合法通過統(tǒng)一目標，加大對核心技術(shù)、技能的資金投入與人才配置，組建競爭能力開發(fā)團隊等方法提高資源配置的效率。通過與其他廠商、研究機構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)和技能。通過收購具有相關(guān)核心技術(shù)或競爭能力的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失），而快速強化目標專長或競爭能力。將若干相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)（研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務等）、自有的和借用或收購的技術(shù)等加以有效整合。環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析核心競爭力概述：核心競爭能力的保持4核心競爭能力喪失的原因核心競爭能力攜帶者的流失。與其他企業(yè)的合作。如日本一些企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟從西方獲得大量的技術(shù)能力。放棄某些經(jīng)營業(yè)務。如通用電氣、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢。核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。保護核心競爭能力的措施培養(yǎng)對核心競爭能力攜帶者的忠誠度。自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品?？煽诳蓸饭咀孕信渲铺菨{就是一個很好的例子。謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務，要充分考慮到業(yè)務的放棄或轉(zhuǎn)讓所造成的影響。加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。不斷對現(xiàn)有核心技術(shù)或技能進行改良與改進，保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析核心競爭力概述：目錄戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定外部環(huán)境分析環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析業(yè)務投資組合分析內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析SWOT分析把公司競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來。一般而言，一個組織應該選擇如下戰(zhàn)略：（1）利用組織優(yōu)勢和外部機會；（2）化解和克服劣勢和外部威脅。即：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。機會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？競爭對手將有什么舉動？利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析SWOT分析的步驟：第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。附表：SWOT業(yè)務策略矩陣優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠優(yōu)勢，利用外部機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機會，克服劣勢，機不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）目錄戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定外部環(huán)境分析環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析業(yè)務投資組合分析業(yè)務投資組合分析我們在競爭當中處于什么樣的位置？我們是應當進攻還是防守？在進攻中我們的重點方向是什么？根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競爭五力分析”了外部環(huán)境，根據(jù)“價值鏈”或其他工具分析了的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來選擇公司總戰(zhàn)略。對于業(yè)務投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）、GE矩陣”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導向最有吸引力的業(yè)務單元。除了一些較小的公司外，大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經(jīng)營戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場的不同而選擇的一個戰(zhàn)略組合群。當企業(yè)的各業(yè)務單元在不同的產(chǎn)業(yè)進行競爭時，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個經(jīng)營單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競爭戰(zhàn)略。這個問題的答案將直接決定我們的戰(zhàn)略選擇。波士頓矩陣（BCG）分析法類型：問題業(yè)務；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：仔細分析；高高低低業(yè)務增長率市場占有率/市場份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類型：明星業(yè)務；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長；類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；GE（美國通用電氣公司）矩陣分析法大強弱小行業(yè)吸引力企業(yè)實力③有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點如無明顯增長就放棄②投資監(jiān)理向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇地加強力量、加強薄弱環(huán)節(jié)①保持優(yōu)勢快速穩(wěn)健地投資發(fā)展集中精力保持力量②選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點投資加強競爭力提高生產(chǎn)力加強獲利能力③選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護現(xiàn)有計劃在獲利能力強、風險相對較低的部門集中投資④有限發(fā)展或收縮尋找風險小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經(jīng)營⑤放棄在賺錢機會最小時出售降低固定成本的同時避免投資④設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢給產(chǎn)品線升級盡量降低投資③固守或調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保持防御力量投資/成長選擇/贏利收獲/放棄目錄戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定愿景使命戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略保障措施企業(yè)愿景戰(zhàn)略制定前應思考兩個問題：（1）我們現(xiàn)在在哪里（背景）？我們將要到哪里去（即愿景是什么）？（2）我們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓?？我們的業(yè)務是什么（即使命是什么）？企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠景）企業(yè)是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達到的長期目標，是企業(yè)發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。企業(yè)愿景要解決一個問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導企業(yè)前進的“燈塔”。企業(yè)愿景企業(yè)愿景舉例：迪