2021年度人力資源管理師二級技能考點

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)公司組織構(gòu)造設(shè)計與變革

第一單元公司組織構(gòu)造設(shè)計

一、組織構(gòu)造設(shè)計基本理論

組織構(gòu)造是組織內(nèi)某些工協(xié)作基本形式或框架。組織構(gòu)造設(shè)計是以公司組織構(gòu)造為核心組織系統(tǒng)整體設(shè)計,是公司總體設(shè)計重要構(gòu)成某些，也是公司管理基本前提，操

作性強,在公司組織理論指引下進(jìn)行。

（-）組織理論內(nèi)涵

組織設(shè)計是在組織設(shè)計理論指引下進(jìn)行，組織設(shè)計理論（-）組織設(shè)計基本原則

是公司組織理論一某些，

組織理論發(fā)展

組織理論與組織理論分類1.任務(wù)與目的原則：公司組織設(shè)計主線目，是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目的服務(wù)。這是一條最基本原則

1.古典理論：以行

組織設(shè)計理1.靜態(tài),研究組織2.專業(yè)分工和協(xié)作原則：注重橫向協(xié)調(diào)

政組織理論為根

論對比分析：體制（權(quán)、責(zé)構(gòu)造）辦法：1.實行系統(tǒng)管理2.設(shè)立必要委員會和會議3.創(chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境,提高管理人員全局觀念，增長互相間共同

據(jù),強調(diào)剛性

組織理論為'規(guī)章（管理行為語言O(shè)

2.近代理論：以行3：著效管理幅度原則：受個人限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人可以有效領(lǐng)導(dǎo)直屬下級人數(shù)是由限度，它不是固定值，受職務(wù)性

廣義大組織規(guī)范）、機構(gòu)（部

為科學(xué)為根據(jù),強

理論,設(shè)計理門劃分形式和構(gòu)質(zhì)、人員素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件影響；幅度大小同管理層次多少呈反比例關(guān)系。是決定公司管理層次

調(diào)人因素，從組織

論為狹義小造）一種基本因素

行為角度來研究

組織理論，組2.動態(tài):加進(jìn)了人4.集權(quán)與分權(quán)相集合：集權(quán)是大生產(chǎn)客觀規(guī)定,有利公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮，有助于人力物力財力合理分派和使用。

組織構(gòu)造

織理論涉及因素、組織構(gòu)造設(shè)分權(quán)是調(diào)動下級積極性積極性必要組織條件。合理分權(quán)有助于基層依照實際狀況迅速而對的地做出決策,也有助

3.當(dāng)代理論:從行

組織設(shè)計理計、組織在運營中于上層領(lǐng)導(dǎo)掙脫尋常事務(wù),集中精力抓重大問題

為科學(xué)中分離出

論，兩者外延問題。仍以靜態(tài)為5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則：保證公司有序地運轉(zhuǎn)，具備一定彈性和適應(yīng)性.1.建立明確指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系

來，以權(quán)變管理為

不同。核心及規(guī)章制度2.選用較好適應(yīng)性組織形式和辦法3.使組織中變動環(huán)境中具備一種內(nèi)在自動調(diào)節(jié)機制

根據(jù).

二、新型組織構(gòu)造模式

多維立體組織構(gòu)造模仿分權(quán)組織構(gòu)造分公司與總公母公司公司集團(tuán)

1.是矩陣組織進(jìn)一步發(fā)展，用于生產(chǎn)經(jīng)營活動持司與子公以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等種方式與眾多公司法人組織共同

是矩陣與事業(yè)部制組織構(gòu)續(xù)性很強大型聯(lián)合公出當(dāng)前橫向合司構(gòu)成經(jīng)濟聯(lián)合體（cartel,syndicatestrust>concern、multinationalcompany跨

造形式有機結(jié)合。司。人為劃分“組織單并形成公司子公司國公司）

2.綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)、位”，每一單位被賦予分公司是分支是獨立構(gòu)造：核心公司+控股、參股、協(xié)作成員公司層

職能參謀機構(gòu)盡量大生產(chǎn)經(jīng)營自主機構(gòu)或附屬機法人公職能機構(gòu)框圖：

3.形成三類重要管理組織權(quán)擁有自己職能機構(gòu)，構(gòu),無獨立名司，需1.依托型：由實力雄厚公司職能機構(gòu)兼任本部職能機構(gòu)

機構(gòu)系統(tǒng)：產(chǎn)品利潤中心負(fù)有“模仿性”盈虧責(zé)稱和章程，法承擔(dān)有2.獨立型:在各成員公司之上建立獨立職能機構(gòu)（事業(yè)部、超事業(yè)部）

（產(chǎn)品-事業(yè)部）、專業(yè)成任，實現(xiàn)“模仿”獨立律和經(jīng)濟上均限責(zé)任3.智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心:又稱決策征詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司。任

本中心（職能-專業(yè)參謀機經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)不獨立，總公務(wù)：收集資料提供參照、參加制定規(guī)劃籌劃、提供備選方案、參加決策活動，為其出謀

構(gòu)）、地區(qū)利潤中心（地區(qū)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性司以其資產(chǎn)對劃策。業(yè)務(wù)公司普通獨立核算,是法人實體,對總公司提供服務(wù)要計價結(jié)算，收取報酬。

-管理機構(gòu)）和積極性，改進(jìn)公司生分公司債務(wù)負(fù)專業(yè)中心重要有信息中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等

4.重要應(yīng)用跨國公司、規(guī)模產(chǎn)經(jīng)營管理。貝。4.非常設(shè)機構(gòu):為完畢基本建設(shè)任務(wù)或開發(fā)某種新品構(gòu)成暫時性工作機構(gòu)，直接由集團(tuán)

巨大跨地區(qū)公司負(fù)責(zé)人指揮。

一、組織構(gòu)造設(shè)計程序二、部門構(gòu)造不同模式選?。ㄖ本€制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制）

1.分析組織構(gòu)造影響因素,選取最佳組織構(gòu)造模式

A.公司環(huán)境復(fù)雜-權(quán)力下放，穩(wěn)定-集權(quán)&規(guī)?；?程序化2.以成果為中心

B.公司規(guī)模小-簡樸，大-復(fù)雜1.以工作和任務(wù)為中心事業(yè)部制、模仿分權(quán)制

C.戰(zhàn)略目的:與組織構(gòu)造是作用與反作用關(guān)系直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造長處:能理解自己又理解整體,高度穩(wěn)3.以關(guān)系為中心

D.信息溝通:功能大小在于能否獲得信息&及時運用信息長處：明確性、高度穩(wěn)定性定性，較強適應(yīng)性用于特別巨大公司

環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權(quán),環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權(quán)戰(zhàn)略缺陷：合用范疇較小規(guī)模大、產(chǎn)品復(fù)雜或分布區(qū)域很廣時或項目，缺少明確性

2.依照所選部門選取構(gòu)造模式，將公司劃分為不同相對獨立部門公司規(guī)模較小，外部環(huán)境變化不大采用穩(wěn)定性,實用性較差

3.為各個部門選取適當(dāng)部門構(gòu)造,進(jìn)行組織機構(gòu)設(shè)立時采用缺陷是費用大，明確性不強,不能真正

4.將各個部門組合起來,形成特定組織構(gòu)造做到以成果為中心

5.依照環(huán)境變化不斷調(diào)節(jié)組織構(gòu)造.

第二單元公司組織構(gòu)造變革

公司戰(zhàn)略與組織構(gòu)造關(guān)系

1.組織構(gòu)造功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實行重要手段。組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略（錢德勒）

2.公司規(guī)模、產(chǎn)品市場發(fā)生變化，構(gòu)造也作相應(yīng)調(diào)節(jié)

（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略-簡樸、直線制構(gòu)造

（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略-職能部門構(gòu)造

（3）縱向整合戰(zhàn)略-行業(yè)增長階段后期，事業(yè)部制構(gòu)造

（4）各種經(jīng)營戰(zhàn)略-行業(yè)成熟期，矩陣或各種經(jīng)營單位構(gòu)造

一、公司組織構(gòu)造變革程序二、公司構(gòu)造整合

（-）組織構(gòu)造診斷（-）公司構(gòu)造整合根據(jù)

1.組織構(gòu)造調(diào)查（現(xiàn)狀分析）按整分合原理,在總目的指引下構(gòu)造分化,明

系統(tǒng)反映組織構(gòu)造資料:工作崗位闡明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖（業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位\信息傳遞'崗位責(zé)任制）確各部門各層各崗位職能，然后進(jìn)行整合。整

反映只是正式組織關(guān)系，還進(jìn)一步個別訪問，印發(fā)組織問卷收集各種狀況意見建議理解非正式組織關(guān)系合重要在于解決分化時浮現(xiàn)分散傾向和實現(xiàn)

2.組織構(gòu)造分析（職能分析）互相間協(xié)調(diào)規(guī)定.

A內(nèi)外環(huán)境變化引起公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目的變化（職能新增長強取消合并）（二）新建公司構(gòu)造整合

B決定公司經(jīng)營核心性職能（明確后應(yīng)置于組織構(gòu)造中心地位）新建公司通過構(gòu)造分析圖表進(jìn)行整合

C分析職能性質(zhì)及類別（產(chǎn)生成果職能、增援性職能、附屬性業(yè)務(wù)、高層領(lǐng)導(dǎo)工作）（三）既有公司構(gòu)造整合

要使成果性職能位置配備在非成果性職能之上公司組織內(nèi)部不協(xié)調(diào)體現(xiàn)：

3.組織決策分析1.各部門間經(jīng)常浮現(xiàn)沖突

決策影響時間'決策對各職能影響面'決策者所需具備能力'決策性質(zhì)2.存在過多委員會

4.組織關(guān)系分析3.高層管理部門充當(dāng)下屬部門沖突時裁判和

（二）實行構(gòu)造變革調(diào)解者

1.組織構(gòu)造變革征兆：經(jīng)營業(yè)績下降，構(gòu)造自身病癥顯露，員工士氣低落、不滿情緒增長、合理化建議減少、曠病離率4.組織構(gòu)造失去協(xié)調(diào)功能,全靠某個有特殊地

高位人或權(quán)威來協(xié)調(diào)

2.公司組織構(gòu)造變革方式：改良式（局部變革、阻力較?。⒈剖剑ǘ唐谥骶€性變革）、籌劃式（組織構(gòu)造整合）詳細(xì)對策：以上現(xiàn)象不明顯不嚴(yán)重-原有基本

3.排除組織變革阻力上調(diào)節(jié)，重點在協(xié)調(diào)辦法改進(jìn)；嚴(yán)重-重新分

阻力體現(xiàn):經(jīng)營狀況惡化，工作效率下降；調(diào)職離職人員增長；爭執(zhí)敵對行為解再整合

反對變革主線因素：沖擊已習(xí)慣業(yè)務(wù)知識技能,失去安全感：因循守舊思想不理解發(fā)展必然性（加）醺合時程

保證變革進(jìn)行辦法:1.讓員工參加組織變革調(diào)查、診斷和籌劃，是她們充分結(jié)識變革必要性和責(zé)任感2.履行培訓(xùn)籌劃，L擬定目的階段（整階段）

使員工掌握新知識和技能3.大膽起用年富力強有創(chuàng)新人才2.規(guī)劃階段（通過各種程序重新建立目的）

3.互動階段（執(zhí)行規(guī)劃階段）

（三）公司組織構(gòu)造評價4.控制階段

對變革后組織構(gòu)造進(jìn)行分析,考察變革效果和存在問題，將信息反饋實行者，修正變革方案,為后來調(diào)節(jié)變革作準(zhǔn)備

注意事項：

1.任何方靠都不是十全十美,應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要跟蹤調(diào)查

2.采用有效辦法進(jìn)行調(diào)節(jié).需要有過渡期,進(jìn)行磨合調(diào)適應(yīng)等幾種回合.

3.方案要通過仔細(xì)研究和充分醞釀,避免浮現(xiàn)心血來潮,朝令夕改

4.先進(jìn)行試點再逐漸推廣

5.事前做好各種準(zhǔn)備工作,初步整合后需要建立健全和完善各種規(guī)章制度及配套工作

第二節(jié)公司人力資源規(guī)劃基本程序

一、HR規(guī)劃內(nèi)容:廣義泛指各種類型，狹義特指公司人員規(guī)劃.二、HR規(guī)劃作用三、公司HR規(guī)劃環(huán)境四、制定HR規(guī)劃基本原則

五年以上算規(guī)劃，中長期籌劃為上5年,短期籌劃1年

外部環(huán)境

（-）狹義HR規(guī)劃（-）廣義HR規(guī)劃

1.經(jīng)濟（經(jīng)濟形勢&勞動力市場供求關(guān)系）

1.滿足公司總體戰(zhàn)2.人口（社會或本地區(qū)人口規(guī)模、勞動力隊伍數(shù)量、

L人員培訓(xùn)開發(fā)籌劃（受訓(xùn)人員數(shù)量、略發(fā)展規(guī)定構(gòu)造、質(zhì)量等特性）對的科學(xué)有效規(guī)劃應(yīng)當(dāng)遵

培訓(xùn)目的內(nèi)容&方式辦法、培訓(xùn)費用預(yù)2.增進(jìn)公司HR管理3科.技循

按年度編制

算）開展4.文化法律等社會因素（法律方面：政府關(guān)于勞動1.保證HR需求原則

1.人員配備籌劃

2.員工薪酬勉勵籌劃（保證公司人工成3.協(xié)調(diào)HR管理各項就業(yè)制度、工時制度、最低工資原則、職業(yè)衛(wèi)生、供應(yīng)保障問題是應(yīng)解決核

2.人員補充籌劃

本與公司經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)比例關(guān)系，籌劃勞動保護(hù)、安全生產(chǎn)、戶籍制度、住房制度、社會心問題

3.人員晉升籌劃

發(fā)揮薪酬勉勵功能，對將來薪酬總額進(jìn)4.提高公司HR資源保障制度）2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原則

晉升籌劃內(nèi)容：晉升

行預(yù)測，設(shè)計將來勉勵辦法）運用效率內(nèi)部環(huán)境.與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)原則

條件、比率\時間等3

3員.工績效管理籌劃5.使組織和個人發(fā)1.公司行業(yè)特性（決定著公司管理模式）4.保持適度流動性原則

指標(biāo)

4.其她籌劃（勞動組織'員工援助、勞動展目的相一致2.公司發(fā)展戰(zhàn)略

衛(wèi)生、安全生產(chǎn)'員工職業(yè)生涯籌劃）3公司文化

4公司HR管理系統(tǒng)

一、制定HR規(guī)劃基本程序

狹義HR規(guī)劃核心某些涉及：HR需求預(yù)測、HR供應(yīng)預(yù)測、供需綜合平衡三項工作

1.調(diào)查收集整涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境各種信息

2.依照公司部門實際狀況擬定人員規(guī)劃期限，理解現(xiàn)狀,為預(yù)測準(zhǔn)備資料

3.在分析需求和供應(yīng)影響因素基本上,采用定性定量相結(jié)合，以定量為主各種科學(xué)預(yù)測辦法進(jìn)行預(yù)測

4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡總籌劃和各項業(yè)務(wù)籌劃,提出詳細(xì)調(diào)節(jié)、供不不大于求或求不不大于供政策辦法。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動落腳點和歸宿。

5.人員規(guī)劃評價與修正

理解人員規(guī)劃對公司經(jīng)營影響規(guī)劃，評估時應(yīng)注意規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映內(nèi)外部目的，明確部門人員責(zé)任，應(yīng)有恰當(dāng)彈性，予以執(zhí)行人員一定獨立決策權(quán)，考慮人員規(guī)劃與其經(jīng)營籌

劃有關(guān)性。

二、公司各類人員籌劃編制

1.人員配備籌劃（人員數(shù)量\職務(wù)變動'職務(wù)空缺彌補辦法等）

2.人員需求籌劃（最困難最重要，參照配備籌劃）

3.人員供應(yīng)籌劃（需求籌劃對策性籌劃，含招聘、晉升、內(nèi)部調(diào)動籌劃）

4.人員培訓(xùn)籌劃（人員供應(yīng)籌劃附屬籌劃，兩種類型：提高-管理人員職前培訓(xùn)1,彌補局限性-新進(jìn)員工職前培訓(xùn)，涉及：培訓(xùn)政策、需要、內(nèi)容、形式、考核等）

5.HR費用籌劃（目是控制成本，提高投入產(chǎn)出比。常用有招聘、調(diào)配、獎勵以及其她非員工直接待遇但是與HR開發(fā)運用關(guān)于費用）

6.HR政策調(diào)節(jié)（保證HR適應(yīng)發(fā)展需要）

7.對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策（通過風(fēng)險辨認(rèn)、預(yù)計、監(jiān)控等活動來防范風(fēng)險發(fā)生）

第三節(jié)公司人力資源需求預(yù)測

第一單元人力資源需求預(yù)測基本程序

一、人力資源預(yù)測內(nèi)涵

1.預(yù)測是籌劃基本,通過定性定量辦法進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)其規(guī)律性.

2.HR需求預(yù)測:估算組織將來需要人員數(shù)量與能力組合,是編制HR規(guī)劃核心和前提。直接根據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。預(yù)測基本原理是依照過去（經(jīng)驗或經(jīng)驗?zāi)Ｐ停?/p>

推測將來，技術(shù)是借鑒社會行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)經(jīng)驗研究辦法。成果不是絕對，需要進(jìn)行調(diào)節(jié)。

注意：凈需求（需要公司招聘和配備人數(shù)）=需求（毛需求，公司用人總量）-公司自身供應(yīng)

3.HR供應(yīng)預(yù)測:對內(nèi)外部將來HR補充來源狀況預(yù)測

4.HR預(yù)測與人員規(guī)劃關(guān)系

（1）從目的與任務(wù)出發(fā),規(guī)定HR質(zhì)量數(shù)量和構(gòu)造符合公司規(guī)定

（2）在實現(xiàn)組織目的同步也要滿足個人利益

（3）保證HR與將來組織發(fā)展各階段動態(tài)相適應(yīng)

人力資源預(yù)測是人員規(guī)劃一某些，是人員規(guī)劃中定量分析最多某些。

二、人力資源需求預(yù)測內(nèi)容四、HR預(yù)測局限性

1.公司人力資源需求預(yù)測（總量需求預(yù)測）1.環(huán)境不擬定性

2.公司HR存量與增量預(yù)測2.公司內(nèi)部抵制

存量指自然消耗（自然減員自然流動），增量指隨著擴大對HR新需求3.預(yù)測代價高昂

3.公司HR構(gòu)造預(yù)測4.知識水平限制（規(guī)定預(yù)測者有高度想象力、分析能力

4.公司特種HR預(yù)測：對產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)節(jié)、新興行'也發(fā)展、支柱產(chǎn)業(yè)形成、提高科技含量和競爭力起決定性作用和獨創(chuàng)性）

三、預(yù)測作用五、影響HR需求預(yù)測普通因素

在服從組織戰(zhàn)略目的前提下，通過預(yù)測人員需求，采用辦法保存和吸引公司對口專業(yè)人才，從而獲得和保持公司1.顧客需求變化（市場需求）

競爭優(yōu)勢.（3+2）2.生產(chǎn)需求（公司總產(chǎn)值）

對組織方面貢獻(xiàn)3.勞動成本趨勢（工資狀況）

1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源需求4.勞動生產(chǎn)率變化趨勢

2.提高組織競爭力（有助于提高組織環(huán)境適應(yīng)能力）5.追加培訓(xùn)需求

3.HR預(yù)測是HR部門與其她直線部門進(jìn)行良好溝通基本6.各工種員工移動狀況

對HR貢獻(xiàn)7.曠工趨向（或出勤率）

1.HR預(yù)測是實行人力資源管理重要根據(jù)8.政府方針政策9.工作小時變化

2.有助于調(diào)動員工積極性（引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展）10.退休年齡變化11.社會安全福利保障

HR需求預(yù)測涉及現(xiàn)實HR預(yù)測、將來HR需求預(yù)測、將來流失HR預(yù)測分析。詳細(xì)程序涉及：準(zhǔn)備階段、預(yù)測階段、編制人員需求籌劃

一準(zhǔn)備階段二預(yù)測階段三編制人員需求籌劃

1.構(gòu)建HR需求預(yù)測系統(tǒng)

籌劃期內(nèi)員工補充需求量=籌劃期內(nèi)員工總需

公司總體經(jīng)濟發(fā)展、HR總量與構(gòu)造預(yù)測、HR預(yù)測模型與1.依照崗位分析成果擬定職務(wù)編制和人員配備

求量-報告期末員工總數(shù)+籌劃期內(nèi)自然減員

評估系統(tǒng)2.進(jìn)行I1R盤點,記錄出缺編,超編以及是符合職務(wù)資格規(guī)定；

員工總數(shù)

2.預(yù)測環(huán)境與影響因素3.將上述記錄成果與管理者討論,修正得浮現(xiàn)實HR需求量

籌劃需求量包括實際發(fā)展需要增長和自然減

常用環(huán)境分析法：4.對退休人員或離職人員（將來也許）進(jìn)行記錄，得出將來HR

員兩某些人員

SWOT分析（優(yōu)劣勢/機會威脅）流失狀況

生產(chǎn)性部門按生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率,勞

競爭五要素分析（對新加入競爭者、競爭方略、自己產(chǎn)品5.依照公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量增長,擬定各部門還增

動定額及關(guān)于定員原則擬定人員

代替品、顧客群、供應(yīng)商分析）-邁克爾?波特長工作崗位與人員數(shù)量,得出成果為將來HR需求量

管理性職能部門按組織機構(gòu)設(shè)立、職責(zé)范疇、

3.崗位分類6.將以上進(jìn)行匯總,得出整體HR需求預(yù)測

業(yè)務(wù)分工、工作總量和工作定額原則制定

4.數(shù)據(jù)采集與初步解決

第二單元人力資源需求預(yù)測技術(shù)路線和辦法

HR需求預(yù)測定性辦法

HR需求預(yù)測技術(shù)原理HR需求對象指標(biāo)與根據(jù)指標(biāo)

事物內(nèi)部變量間關(guān)系提成兩類：擬定性3.德爾菲法（專家評估法）

技術(shù)準(zhǔn)備

關(guān)系,稱函數(shù)關(guān)系；不擬定關(guān)系,稱有關(guān)2.描述法普通采用問卷調(diào)查方式，聽取專家催公司將來HR需求量分析評估，并

-HR預(yù)測指標(biāo)體系設(shè)計

關(guān)系1.經(jīng)驗（不合用多次重復(fù)，最后達(dá)到一致意見?？珊嫌糜谡w需求預(yù)測也可用于部門，

一影響變量分析與篩選（自變

1.性原理：前提是事物A發(fā)展變化平預(yù)測于長期預(yù)目的是預(yù)測某一領(lǐng)域發(fā)展?fàn)顩r,適合于對需求長期趨勢預(yù)測

量）

緩，掌握了持續(xù)歷史數(shù)據(jù)。模式由A+預(yù)法：自測,由于（1）提出預(yù)測目的和規(guī)定,擬定專家組,準(zhǔn)備資料，征求專家意見

一預(yù)測辦法選取（定性、定量）

測A-上而時間跨度專家可來自組織內(nèi)容也可來自外部，可以管理人也是普通員工也可是基

對象指標(biāo)

2.有關(guān)性原理：前提是ABC明顯有關(guān)，掌下、自長對環(huán)境層管理人員也可是高層經(jīng)理,不是學(xué)者意義上專家

指HR需求預(yù)測對象,涉及總量

握較多歷史同期數(shù)據(jù)。模式己知B+C+,下而上變化不擬（2）簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（匿名問卷-所提問題盡量簡

和構(gòu)造

由f（B,C）得A+定）樸,不規(guī)定精準(zhǔn),要專家闡明對所做預(yù)測必定限度）

根據(jù)指標(biāo)

3.相似性原理:前提AB發(fā)展變化規(guī)律類（3）修改預(yù)測成果,充分考慮關(guān)于專家意見

指影響需求預(yù)測變量因素.

似。模式At=a?Bt,a是修正系數(shù)（4）進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪基本上請專家提出最后意見及依照

HR需求預(yù)測定量辦法

1.轉(zhuǎn)換比率法2.人員比率法

(1)依照生產(chǎn)任務(wù)預(yù)計一線生產(chǎn)人員數(shù)量，據(jù)此預(yù)計輔助人員數(shù)量一方面計算出歷史上核心業(yè)務(wù)指標(biāo),然后依照可預(yù)見變量

經(jīng)營活動=皿數(shù)量X人均生產(chǎn)率計算出所需各類人員數(shù)量。這種辦法假設(shè)過去人員數(shù)量與

(2)目是將業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員需求，適合于短期需求,前提是生產(chǎn)率是不變配備是完全合理,并且生產(chǎn)率不變,其應(yīng)用范疇有較大局

籌劃期末需要員工人數(shù)=(當(dāng)前業(yè)務(wù)量+籌劃期業(yè)務(wù)增長量)?[當(dāng)前人均業(yè)務(wù)量X(1+生產(chǎn)率增長率)]限性.

缺陷：1.進(jìn)行預(yù)計時需對業(yè)務(wù)增長量、人均業(yè)務(wù)量、生產(chǎn)率增長率進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)計

2.只考慮了員員工需求總量,沒有闡明其中不同類別員工需求差別

3.趨勢外推法

5.經(jīng)濟計量模型法

稱時間序列法,運用慣性原理，4.回歸分析法

先將公司員工需求量與影響需求量重要因素之間關(guān)系用數(shù)學(xué)模6.灰色預(yù)測模型法

是預(yù)測HR將來發(fā)展趨向和也許是根據(jù)事物發(fā)展變化因果關(guān)

型表達(dá)，依此模型及重要因素變量來預(yù)測。這種辦法普通只在管本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法,但對數(shù)據(jù)

達(dá)到某種水平辦法.僅涉及HR系來預(yù)測事物將來發(fā)展趨勢，

理基本比較好大公司用。完整性規(guī)定很高。能對既具有已知信

中可以數(shù)量化方向或那某些內(nèi)是研究變量間互有關(guān)系辦法.

趨勢外推和回歸分析都是經(jīng)濟計量模型法，只是趨勢最簡樸,其息,又具有未知或不擬定信息系統(tǒng)進(jìn)

容.其可靠性與歷史和當(dāng)前資又稱回歸模型預(yù)測法或因果

自量只有時間變量，回歸分析不考慮不同自變量之間互相影響，行預(yù)測。

料時間長短，以及外推時間長法.根據(jù)有關(guān)性原理

而經(jīng)濟計量綜合考慮各種因素及因素間交互作用。

短密切有關(guān)y=a+bt

9.定員定額分析法(5種)

(1)工作定額分析法N=W/[q(1+R)];N是人力資源需求量，W公司籌劃期任務(wù)總量,q公

司定額原則,R籌劃期生產(chǎn)率變動系數(shù)。

7.生產(chǎn)模型法8.馬爾可夫分析法(2)崗位定員法依照生產(chǎn)崗位多少和崗位工作負(fù)荷量大小來計算

依照公司產(chǎn)出水平和資本總額來是通過觀測公司內(nèi)部人數(shù)變化定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和/崗位作業(yè)時間原則10.計

進(jìn)行預(yù)測。重要依照是道格拉斯生找出過去人事變動規(guī)律，由此推(3)設(shè)備看守定額定員法算機

產(chǎn)函數(shù)：丫(總產(chǎn)出)=勞動投入量斷將來,既可以預(yù)測公司HR需設(shè)備看守定額=崗位作業(yè)時間原則/看守單臺設(shè)備班平均耗費體力勞動時間模仿

(彈性系數(shù)調(diào)節(jié))X資本投入量求,也可預(yù)測公司內(nèi)部人員供應(yīng)定員人數(shù)=籌劃需時開動設(shè)備臺數(shù)/設(shè)備看守定額法最

(彈性系數(shù)調(diào)節(jié))X總生產(chǎn)率系數(shù)狀況,實際是一種轉(zhuǎn)移概率矩(4)勞動效率定員法復(fù)雜

(普通為常數(shù))義正態(tài)分布誤差陣，使用記錄技術(shù)預(yù)測。勞動定額=(測定期班平均工作任務(wù)總量義崗位作業(yè)時間原則)/班平均體力勞動時間總和

定員人數(shù)=籌劃期班平均工作任務(wù)總量/勞動定額

(5)比例定員法

定員比例=(標(biāo)志物數(shù)量X崗位作業(yè)時間原則)/班平均體力勞動時間總和

HR需求預(yù)測定性辦法注意事項影響HR需求預(yù)測辦法因素

1.解釋變量諸多，用多元回歸方程分析

2.定性辦法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提,但不符合實際,因而需要采用管理人員主觀判斷進(jìn)行修正.

(1)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量決策或進(jìn)入新市場決策會影響到對新進(jìn)入員和公司既有人員能力等特性需要，只有數(shù)量分析是不夠

(2)生產(chǎn)技術(shù)水平提高和管理方式改進(jìn)會減少人員需求,這是數(shù)量分析中難以反映.

(3)公司在將來可以支配財務(wù)資源會制約新進(jìn)員工數(shù)量,也會制約新進(jìn)員工質(zhì)量，由于財務(wù)資源制約著員工薪資水平.

第三單元公司人力資源總量預(yù)測

1.影響公司專門技能人員需求參數(shù)有：戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、利潤、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)/出勤/作業(yè)/廢品率、能耗、定額工時

2.影響公司專業(yè)技術(shù)人員需求參數(shù)有：*、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、科技成果轉(zhuǎn)讓、獲獎

3.影響公司經(jīng)營管理人員需求參數(shù)有：*、公司管理幅度、公司信息化限度、信息傳送速度、決策速度、公司其她各類人員數(shù)量

一、公司人員總量需求預(yù)測趨勢外推法（定性分析、函數(shù)擬合、模型篩選）'回歸分析法'灰色預(yù)測理論'運用模型進(jìn)行預(yù)測

二、公司專門技能人員總量預(yù)測

1.公司勞動定員定額分析

A定性分析

B按勞動效率定員：要懂得定額完畢率、實作工作時數(shù)、工時運用率、出勤率、作業(yè)率，最后算出需求人數(shù)

定額完畢率=實際完畢定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)

需求人數(shù)=［籌劃定額工時總數(shù)X（1+廢品率）］/（每年每個員工滿額制度工作工時數(shù)X出勤率X作業(yè)率X定額完畢率）

2.回歸分析

三、公司專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測

四、公司經(jīng)營管理人員總量預(yù)測

第四單元公司人力資源構(gòu)造預(yù)測

L專門技能人員構(gòu)造預(yù)測

在公司技術(shù)水平相對穩(wěn)定狀況下,不同工種員工人數(shù)存在穩(wěn)定比例關(guān)系.使用有關(guān)分析和回歸分析。

2.經(jīng)營管理人員構(gòu)造預(yù)測

若沒有發(fā)生公司組織構(gòu)造變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定比例；若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧沒有發(fā)生重大變革,其人員分類構(gòu)造穩(wěn)定；若社會文化水平提度速度較平穩(wěn),

其人員學(xué)歷構(gòu)造穩(wěn)定；若社會生產(chǎn)水平生活節(jié)奏穩(wěn)定則人員年齡構(gòu)造較為穩(wěn)定。

第四節(jié)公司人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡

第一單元公司人力資源供應(yīng)分析

公司人員供應(yīng)涉及內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種。其預(yù)測類型也涉及內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測和外部供應(yīng)預(yù)測

一、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測

公司內(nèi)部HR供應(yīng)量必要考慮內(nèi)部人員自然流失（傷殘、退休、死亡）、內(nèi)部流動（晉升、平調(diào)、降職）、跳槽（辭職、辭退）三方面因素。

二、外部供應(yīng)預(yù)測

職位空缺不也許完全靠內(nèi)部供應(yīng)解決，需要從外部補充

1.影響公司外部勞動力供應(yīng)因素

（1）地區(qū)性

涉及公司所在地HR調(diào)節(jié)現(xiàn)狀、所在地對人才吸引限度、公司薪酬福利對所在地人才吸引限度、公司自身對人才吸引限度及全國范疇人才狀況

（2）人口政策及人口現(xiàn)狀

（3）勞動力市場發(fā)育限度

（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理興趣

嚴(yán)格戶籍制度制約

2.公司外部HR供應(yīng)重要渠道

大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、失業(yè)人員、流動人員、其她組織在職人員

1.人力資源信息庫|2.管理人員接替模型|3.馬爾可夫模型

1.對公司既有人員HR進(jìn)行盤點，理解現(xiàn)狀（1）技能清單（針對于普通員工）：收集員對提高受阻人員進(jìn)行是分析組織人員流動典型矩陣模型,通過發(fā)現(xiàn)組織人事

2.分析公司職務(wù)調(diào)節(jié)政策和歷年員工調(diào)節(jié)工崗位適合度、技術(shù)級別、潛力等，為人一對一面就,進(jìn)一步互變動規(guī)律,推測組織在將來人員供應(yīng)狀況.核心是擬定

數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)節(jié)比例.事決策提供可靠信息換意見,勉勵繼續(xù)努力轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定、擬定性，則運用模型預(yù)

3.向各部門主管人員理解將來也許浮現(xiàn)人重要闡明員工工作崗位經(jīng)驗?zāi)挲g等工作，全面提高自身素測較為簡樸

事調(diào)節(jié)狀況簡介員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷質(zhì)；為她們提供更加寬有助于公司對籌劃期內(nèi)HR管理重要決策提供根據(jù)，如：

4.將上述所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對公司對員工工作體現(xiàn)、提高準(zhǔn)備條件等評價松發(fā)展空間，提供更多短缺現(xiàn)象

內(nèi)部【IR供應(yīng)量預(yù)測對員工近來一次客觀評價,特別對工作體培訓(xùn)或深造機會,給她短缺現(xiàn)象對策,

5.分析影響外部HR供應(yīng)各種因素（重要是現(xiàn)評價壓“重任“，恰當(dāng)擴大1.查明離職率高因素,采用必要辦法盡快減少離職率；

地區(qū)性因素和全國性因素），并根據(jù)分析成（2）管理才干清單工作范疇讓其承擔(dān)更2.加大公司業(yè)務(wù)員培訓(xùn)力度，使她們盡快地晉升為業(yè)務(wù)

果得出公司外部HR供應(yīng)預(yù)測.管理幅度范疇'管理總預(yù)算、下屬職責(zé),管多更重要責(zé)任。也許狀主管.

6.將公司內(nèi)外部HR供應(yīng)預(yù)測進(jìn)行匯總,得理對象類型'受到管理培訓(xùn)1\當(dāng)前管理業(yè)況下加薪不升職。3.采用各種方式廣開補充渠道,吸引更多專業(yè)人才彌補

出公司HR供應(yīng)預(yù)測.績等業(yè)務(wù)主管崗位空缺.

第三單元公司人力資源供應(yīng)與需求平衡

公司人力資源供求達(dá)到平等是HR目，有三種狀況:HR供求平衡；HR供不不大于求成果是導(dǎo)致內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；供不大于求導(dǎo)致設(shè)備閑置,

固定資產(chǎn)運用率低。

三種狀況不會單一浮現(xiàn),史詳細(xì)狀況詳細(xì)分析。

一、人力資源供求平衡（總量、層次、構(gòu)造總會不平衡。需要以詳細(xì)狀況制定供求平衡規(guī)劃）

二、公司HR供不應(yīng)求

避免短缺現(xiàn)象發(fā)生：

1.將符合條件又出于富余狀態(tài)人調(diào)往空缺職位.

2.如果高技術(shù)人員短缺，應(yīng)擬培訓(xùn)和晉升籌劃；公司內(nèi)無法滿足時，擬定外部招聘籌劃.

3.短缺不嚴(yán)重，在自愿狀況下依照法規(guī)恰當(dāng)延長時間（應(yīng)急辦法）

4.提高公司資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人勞動生產(chǎn)率，形成機器代替HR格局

5.制定聘任全日制或非全日制暫時用工籌劃

最有效辦法是通過科學(xué)勉勵機制以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計等方式,來調(diào)動員工積極性,提高勞動生產(chǎn)率,減少對人力資源需求.

三、公司HR供不不大于求

解決辦法：

1.永久性辭退態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差員工

2.合并和關(guān)閉某些臃腫機構(gòu)

3.勉勵提前退休或內(nèi)退

4.加強培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)

5.加強培訓(xùn)工作，使員工掌握各種技能增強競爭力,勉勵自謀職業(yè)，開辦第三產(chǎn)業(yè)

6.減少員工工作時間，隨之減少工資水平.

7.各種員工分擔(dān)只需一種或少數(shù)幾種人完畢工作任務(wù)，按任務(wù)完畢量計發(fā)工資.

第二章招聘與配備

第一節(jié)員工素質(zhì)測評原則體系構(gòu)建

-員工素質(zhì)測評基本原理二、員工素質(zhì)測評類型

個體差別原工作差別原理人崗匹配原理選拔性測評開發(fā)性測評診斷性測評考核性測評

理1.工作任務(wù)與工1.工作規(guī)定與（招聘角度）（培訓(xùn)角度）（規(guī)劃角度）（細(xì)泛不系）（薪酬角度）

1.客觀存在作內(nèi)容差別員工素質(zhì)強調(diào)區(qū)別功能；以開發(fā)員工素質(zhì)為目；理解現(xiàn)狀和查找根源為目；又稱鑒定性測評，鑒定或驗證某

2.既有先天2.工作權(quán)責(zé)差別2.工作報酬與剛性強，測評原則精準(zhǔn)；哪些方面有優(yōu)勢與局內(nèi)容或十分精細(xì)或全面廣種素質(zhì)與否具備及限度，常穿插

也有后天3.不同工作對完員工貢獻(xiàn)強調(diào)客觀性，測評辦法數(shù)限性，為其指出努力方泛；成果不公開；有較強系在選拔性測評中。

3.不同人做畢任務(wù)有著不同3.員工與員工量化和規(guī)范化；向；統(tǒng)性（表面觀測入手一進(jìn)一1.概括性：測評范疇廣泛,是總結(jié)

相似工作有規(guī)定之間具備靈活性?為組織提供開發(fā)根據(jù)；步分析一查找因素一做出性測評。（其她測評為詳細(xì)性）

最果體現(xiàn)為卬數(shù)或級別：

著不同效果4.不同工作擁有4.崗位與崗位在測評后針對成果提診斷一提出對策方案）；用2.成果規(guī)定有較高信度和效度：

和效率相應(yīng)素質(zhì)人來承之間（分剛客靈級）出開發(fā)建議；于需求層次調(diào)查結(jié)論有據(jù)可查，充分全面，成果

擔(dān)與驗證一致

三、員工素質(zhì)測評重要原則（觀定態(tài)、素質(zhì)一績效、分項-綜合測評一起用）

1.客觀和主觀結(jié)合2.定性與定量相結(jié)合3.靜態(tài)測評與動態(tài)測評結(jié)合4.素質(zhì)測評與績效測評5.分項與綜合結(jié)合

詳