信管03版-第三章-戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理

第三章戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理本章教學(xué)目的把握企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點，了解戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程；理解并掌握企業(yè)戰(zhàn)略的總體規(guī)劃過程與內(nèi)容；了解企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃過程，理解SWOT分析；認(rèn)識市場營銷的管理過程。本章教學(xué)重點與難點企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點企業(yè)使命的界定規(guī)劃投資組合的方法規(guī)劃新業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略SWOT分析市場營銷管理的過程本章教學(xué)內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略總體規(guī)劃第三節(jié)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃第四節(jié)市場營銷管理過程一、戰(zhàn)略的概念與特征二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)三、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的概念與特征“戰(zhàn)略”一詞的來源戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。后被廣泛應(yīng)用于軍事之外的領(lǐng)域，人們不斷賦予戰(zhàn)略新的涵義，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。將戰(zhàn)略思想應(yīng)用于企業(yè)管理中，便產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略。一、戰(zhàn)略的概念與特征當(dāng)一個組織清楚其目的和目標(biāo)時，它就知道今后要往何處去，問題是如何通過最好的路線到達(dá)那里。公司需要有一個達(dá)到其目標(biāo)的、全盤的、總的計劃，這就叫做戰(zhàn)略?！评铡た铺乩铡皼]有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船，只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流浪漢一樣無家可歸?！?/p>

——喬爾.羅絲一、戰(zhàn)略的概念與特征戰(zhàn)略是用來指出企業(yè)在競爭環(huán)境中所應(yīng)遵循的方向，以及如何將有限的資源及力量做最佳調(diào)配，進(jìn)而達(dá)成所要追求的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性（對資源任務(wù)的全局安排基本特征）長遠(yuǎn)性（獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢，謀求長遠(yuǎn)發(fā)展）綱領(lǐng)性（行動綱領(lǐng)，決定策略任務(wù)的制定和分解落實）抗?fàn)幮裕ㄈ绾螒?yīng)對競爭，如何有效的與競爭對手抗衡）戰(zhàn)略強調(diào)要做對的事情（Dotherightthing），不是僅僅把事情做對（Dothethingright）。“把事情做對”只是“效率”的高低而已，惟有“做對的事情”才會產(chǎn)生長遠(yuǎn)的效果。中國企業(yè)的“三盲現(xiàn)象”盲目——目標(biāo)不清、好高騖遠(yuǎn)、超越現(xiàn)實；盲從——聽說什么賺錢就一哄而上，趕時尚追潮流，盲目跟風(fēng)；盲打——心中無數(shù)、四面出擊、急于求成。企業(yè)要想有智慧、有勇氣的作對的事情，關(guān)鍵是管理者要具備戰(zhàn)略思考能力企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產(chǎn)社會化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。2、競爭機制的加強需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。3、消費結(jié)構(gòu)的迅速變化，需求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。4、企業(yè)的戰(zhàn)略有調(diào)動職工積極性,增加企業(yè)凝聚力的作用。下面我們以國際長壽命著名公司的發(fā)展來體會企業(yè)戰(zhàn)略的重要性國際長壽命著名公司公司開創(chuàng)年國別產(chǎn)業(yè)勞力士1785瑞士手表杜邦1802美國化學(xué)P&G1837美國日化雀巢1865瑞士食品麥當(dāng)勞1845美國快餐奔馳1870德國汽車強生1886美國醫(yī)藥二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)企業(yè)總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的、全局性的戰(zhàn)略，其任務(wù)主要是選擇企業(yè)投資活動的領(lǐng)域，合理配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)、長期的發(fā)展。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略也稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，是各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略也稱職能部門戰(zhàn)略或職能層戰(zhàn)略，通常涉及市場營銷、生產(chǎn)、物流、財務(wù)人力資源與產(chǎn)品研發(fā)部門等，由各部門主管負(fù)責(zé)制定和實施。13企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)圖總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位A業(yè)務(wù)單位B業(yè)務(wù)單位……職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)部門戰(zhàn)略財務(wù)部門戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略……三、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略的發(fā)展與實施制定相關(guān)戰(zhàn)略分析問題發(fā)現(xiàn)問題并評估其重要程度第二節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略總體規(guī)劃一、界定企業(yè)使命二、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位三、規(guī)劃投資組合四、規(guī)劃新業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略一、界定企業(yè)使命1、企業(yè)使命的界定方法（德魯克的問題界定法）我們的企業(yè)是做什么的？我們的顧客是誰？我們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造的價值是什么？我們的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及遠(yuǎn)景如何？

企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。2、界定企業(yè)使命需考慮的因素：歷史特征業(yè)主和高層管理者的意圖周圍環(huán)境的變化企業(yè)的資源情況企業(yè)的特有能力3、企業(yè)使命說明書：主要競爭領(lǐng)域主要政策與價值觀遠(yuǎn)景與發(fā)展方向美國石油公司美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財務(wù)收益，平衡我們的長期計劃，使股東獲益和履行對社會和環(huán)境的義務(wù)。麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立顧客滿意標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我們“服務(wù)便利，增加價值，履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。二、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(strategicbusinessunit,SBU)是指在市場、技術(shù)等方面不同于其他業(yè)務(wù)，企業(yè)值得為其專門制定一套戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)項目。在確定業(yè)務(wù)范圍時應(yīng)該注意貫徹市場導(dǎo)向，堅持以顧客的需求為出發(fā)點。產(chǎn)品導(dǎo)向和市場導(dǎo)向的業(yè)務(wù)定義的差異公司產(chǎn)品導(dǎo)向定義市場導(dǎo)向定義鐵路公司我們經(jīng)營鐵路我們是人與貨物的運送者復(fù)印機公司我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們改進(jìn)辦公效率石油公司我們出售石油我們提供能源快餐連鎖我們出售快餐我們提供娛樂空調(diào)公司我們生產(chǎn)空調(diào)我們改善小空間的氣候戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征：是單獨的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)對企業(yè)負(fù)有不同的使命有自己的競爭者有認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理掌握一定的資源可以獨立計劃其他業(yè)務(wù)三、規(guī)劃投資組合

通過對企業(yè)SBU的分析評估，確定投資方向，合理有效地分配資源。常用的規(guī)劃投資組合的方法有：波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）法

通用電氣公司（GE）法

指導(dǎo)性政策矩陣模型阿瑟·D·利特爾模型

波士頓距陣法

BCG模型是波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup)發(fā)展出來的分析方法。

以市場增長率為縱坐標(biāo)，相對市場占有率做為橫坐標(biāo)，形成一個市場增長率－相對市場占有率矩陣，將企業(yè)之各個事業(yè)部歸屬在不同區(qū)隔，再據(jù)以制訂策略據(jù)以制訂策略。波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）法——

市場增長率VS相對市場占有率矩陣10%6%2%14%18%22%110421.50.10.30.5相對市場占有率市場增長率

876

5

4321現(xiàn)金牛類瘦狗類問號類明星類？￥×發(fā)展—提高市場占有率保持收割放棄根據(jù)BCG模型，可將企業(yè)的戰(zhàn)略單位分為四類情況：

明星類：處于高連續(xù)增長和強有力市場競爭地位的業(yè)務(wù)，可視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者。

金牛類：處于低市場增長率，但它是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。

問號類：相對市場占有率較低而市場卻在快速成長的業(yè)務(wù)，多為市場新進(jìn)之初可能所處之情況。

瘦狗類：市場增長率和相對市場占有率都較低，給企業(yè)帶來的收益很少，甚至是負(fù)利，且很難再有發(fā)展。波士頓距陣法波士頓距陣法可以采取四個不同的戰(zhàn)略：

（1）發(fā)展（build）。這種戰(zhàn)略的目的是提高戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率。這種戰(zhàn)略特別適用于問號類單位。

（2）保持（hold）。這種戰(zhàn)略的目的是維持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率。這種戰(zhàn)略特別適用于強大的現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)單位。

（3）收割（harvest）。這種戰(zhàn)略特別適用于弱小的現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)。也可用于問號類和瘦狗類業(yè)務(wù)單位。

（4）放棄（divest）。這種戰(zhàn)略特別適用于那些沒有前途或妨礙企業(yè)增加贏利的問號類和瘦狗類業(yè)務(wù)。

BCG矩陣的優(yōu)點直觀生動含有較少的主觀因素可以當(dāng)作戰(zhàn)略研究階段的分析工作

課堂思考請研討“市場增長率／市場占有率”矩陣對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位分析的利弊。

美國通用電器公司的評估方法：波士頓咨詢公司的方法忽略了市場規(guī)模、銷售利潤、產(chǎn)品信譽、生產(chǎn)能力等較為重要的因素，因此，有必要對多種因素進(jìn)行思考。這種思想形成了通用電器矩陣法。通用電氣（GE）法（多因素投資組合矩陣）衡量業(yè)務(wù)的兩個綜合指標(biāo)市場吸引力：反映業(yè)務(wù)的前景多個指標(biāo)的綜合值

業(yè)務(wù)能力：

反映企業(yè)的競爭力多個指標(biāo)的綜合值市場大小\市場增長利潤率\競爭強度技術(shù)\社會\政治\法律市場占有率\產(chǎn)品質(zhì)量分銷能力\品牌信譽促銷力\生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率\單位成本原料供應(yīng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢通用電氣（GE）法——市場吸引力VS業(yè)務(wù)優(yōu)勢矩陣市場吸引力

強中弱

保持優(yōu)勢加快發(fā)展保持力量

投資建立挑戰(zhàn)領(lǐng)先者加強薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點

選擇發(fā)展重點投資加強競爭力

設(shè)法保持現(xiàn)狀集中投資

有限發(fā)展尋找風(fēng)險小的發(fā)展辦法固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)狀集中力量于有吸引力的部門設(shè)法保持現(xiàn)有收入升級產(chǎn)品線盡量降低投資

放棄及時售出降低固定成本同時避免投資高中低

課堂思考為什么說GE分析法是對BCG分析法的完善？GE法較BCG法有較多的優(yōu)點。首先，多因素分析法包括了各種影響因素，因此可以更準(zhǔn)確的反映實際情況；其次，對特定的企業(yè)和特定的條件下，可以選擇特定的因素進(jìn)行分析，使其更具針對性GE法包括了BCG法的優(yōu)點而BCG法，可以看作是GE法的一個特例。行業(yè)市場前景業(yè)務(wù)單位的競爭能力高中低強中不再投資盡早放棄分期減少或撤退選擇發(fā)展回收資金分期減少或放棄關(guān)注市場選擇發(fā)展選擇發(fā)展保持優(yōu)勢強化優(yōu)勢發(fā)展或放棄選擇發(fā)展不斷強化領(lǐng)先地位投資發(fā)展弱指導(dǎo)性政策矩陣模型阿瑟·D·利特爾模型

發(fā)展選擇性發(fā)展恢復(fù)或收割放棄行業(yè)生命周期階段成長初期成長期成熟期衰退期競爭地位絕對優(yōu)勢強大有利有防御可能弱小四、規(guī)劃新業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ椅磥戆l(fā)展的機會分析與目前企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)，并進(jìn)行聯(lián)營或收購考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)但有較強吸引力的業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略密集型增長一體化成長多元化成長

市場滲透后向一體化同心多元化市場開發(fā)前向一體化水平多元化產(chǎn)品開發(fā)水平一體化集團(tuán)多元化38安索夫的產(chǎn)品---市場擴展方格市場原有新原有新產(chǎn)品1市場滲透Market-penetration3產(chǎn)品開發(fā)Product-development2市場開發(fā)Market-development多元化Diversification密集型增長戰(zhàn)略現(xiàn)有市場沒有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場穩(wěn)定，競爭對手的市場份額下降規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競爭優(yōu)勢市場滲透戰(zhàn)略

鼓勵現(xiàn)有顧客多買。

爭取競爭對手的顧客。爭取尚未購買的潛在顧客。未開發(fā)的或未飽和的市場生產(chǎn)能力過?；A(chǔ)工業(yè)快速的全球化在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場

增加新的銷售渠道

增加新的銷售地區(qū)市場開發(fā)戰(zhàn)略在高增長率的行業(yè)中進(jìn)行競爭在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競爭在同等價格下，競爭者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品具有很好的研發(fā)能力產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

增加新的特色。增加新的檔次。增加新的換代品。

一體化增長戰(zhàn)略后向一體化：企業(yè)建立、購買、聯(lián)合原材料供應(yīng)企業(yè)，實現(xiàn)供產(chǎn)一體化。前向一體化：企業(yè)通過建立、購買、聯(lián)合銷售本企業(yè)產(chǎn)品的分銷系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化。水平一體化：企業(yè)通過建立、收買、聯(lián)合同行業(yè)的競爭者以擴大生產(chǎn)規(guī)模。如：聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，歐萊雅收購小護(hù)士一體化成長戰(zhàn)略（IntegrativeGrowth）競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化多元化戰(zhàn)略同心多元化：利用原有的市場、技術(shù)、經(jīng)驗發(fā)展新產(chǎn)品。如：伊利股份在生產(chǎn)牛奶的同時生產(chǎn)酸奶、冰激凌等產(chǎn)品水平多元化：利用原有市場，采用不同技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品。如：納愛斯在生產(chǎn)雕牌肥皂的同時，還生產(chǎn)洗衣粉、洗潔精、沐浴露，牙膏等產(chǎn)品。集團(tuán)多元化：新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。多元化成長戰(zhàn)略（DiversificationGrowth）技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場同心多元化Concentricdiversification水平多元化Horizontaldiversification集團(tuán)多元化Conglomeratediversification第三節(jié)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃內(nèi)部環(huán)境分析目標(biāo)制定確定業(yè)務(wù)單位任務(wù)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定計劃執(zhí)行反饋和控制SWOT分析一、確定業(yè)務(wù)單位任務(wù)業(yè)務(wù)單位任務(wù)是各個業(yè)務(wù)單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，對自身業(yè)務(wù)發(fā)展和相對優(yōu)勢的建立等所做的戰(zhàn)略安排。即明確戰(zhàn)各業(yè)務(wù)單位的具體業(yè)務(wù)和發(fā)展方向在企業(yè)的總?cè)蝿?wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行確定

二、SWOT分析

SWOT分析是分析業(yè)務(wù)單位的有效工具，通過對業(yè)務(wù)單位優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）的分析，對業(yè)務(wù)單位的實力進(jìn)行全面評價。Strengths—企業(yè)的優(yōu)勢力量

Weaknesses—企業(yè)的劣勢、問題

Opportunities—營銷環(huán)境機會：指市場上出現(xiàn)的對企業(yè)營銷活動富有吸引力的動向和趨勢。

Threats—營銷環(huán)境威脅：指由于環(huán)境變化形成的對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營活動的沖擊和挑戰(zhàn)。SWOT示意圖企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)勢劣勢（strength）（weakness）企業(yè)外部環(huán)境

機會威脅（opportunity）（threat）三、目標(biāo)制定主要目標(biāo)有：盈利能力銷售增長市場份額的提高產(chǎn)品創(chuàng)新等業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)必須符合一定的要求：1、目標(biāo)必須按輕重緩急有層次地安排。2、目標(biāo)數(shù)量化3、目標(biāo)水平應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)4、企業(yè)各項目之間應(yīng)協(xié)調(diào)一致成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略

聚焦戰(zhàn)略概念為行業(yè)內(nèi)低成本生產(chǎn)者，強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。通過增加產(chǎn)品的差異化而將自己與競爭對手區(qū)分開。選擇行業(yè)中的一個細(xì)分市場來擠走其他競爭者。四、戰(zhàn)略制定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略市場聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部局部市場范圍波特的競爭戰(zhàn)略模型第四節(jié)市場營銷管理過程*分析市場機會*選擇目標(biāo)市場*設(shè)計營銷組合*管理營銷活動

市場營銷管理過程是企