民營企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展

編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁Xxxxxxxx歡迎您!女士們、先生們：大家好！很高興在同大家相識。老師還強調(diào)了課堂紀律，這是必要的。但表面成功的課堂紀律往往掩蓋了失敗的課程；出于禮貌的掌聲，對鼓掌者是一種懲罰，對講課者是一種諷刺，甚至是嘲弄。不過我還知道，秩序代表文化。文化越高秩序越好。我的約法三章：1、我不反對打手機。電話能不打嗎？父母的電話——不接會傷父母的心……妻子的電話——不接能解釋清楚嗎？看看電影《手機》的伎倆……領(lǐng)導(dǎo)的電話——不接上司能理解嗎？但是你如果關(guān)機，領(lǐng)導(dǎo)會高興…朋友的電話——不接他會怎么想……情人的電話——不接就會加大愛情成本……怎么打電話？有講究。武亮——不打；如果打——去教室外面打。2、我不反對說話。你如果對旁邊的同學(xué)說“請幫我策劃一下如何降低情人成本”，那肯定沒問題。3、我不反對睡覺。如果有人要睡覺，我很理解，天知道你今天早上幾點睡覺？所以你需要休息。以前我上課，睡覺的都在前排，他們說，只有聽見我說話的地方才能睡得香?，F(xiàn)在的音響好，哪兒都能聽清，不一定要到前排來，后面照樣睡得香。不過我有兩點建議：一是我建議你別說夢話，容易暴露隱私。二是我建議睡覺的坐在兩個不睡覺的人中間，免得形成多米諾效應(yīng)一起倒下，對我的聲譽不好。民營企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展1、我們本著發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的方法進行交流授漁工程——授之以魚，不如授之以漁。這些合適的內(nèi)容在教課書上找不到，是我自己從事近20年民營企業(yè)成長史研究總結(jié)出來的。——地地道道的綠色食品。2、我還有一個聲明：前人講過的，我不講；近人講過的，我不講；外國人講過的，我更不講；我自己講過的，我也不講；現(xiàn)在只講未曾有人講過的……但你們不要以為我很有信心，我也很害怕。我最害怕四種人：一種是根本不來聽講課的；一種是聽了一會兒去外面打電話的；一種是去了廁所永遠不回來的；一種是聽課時從來不鼓掌的……針對“民營企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展”這個話題，我們交流的主要合適的內(nèi)容是：一、企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型二、企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么三、企業(yè)轉(zhuǎn)型的定位四、兩個轉(zhuǎn)型案例的分析學(xué)習(xí)目的：本講是為了掌握以下合適的內(nèi)容：1、民營企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型2、民營企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么3、民營企業(yè)轉(zhuǎn)型需要什么樣的企業(yè)家一、企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型因為我們處在一個從沒有過的變革速度如此之快的時代。企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型？看看民營企業(yè)所處的客觀環(huán)境：1、在大多數(shù)企業(yè)還在適應(yīng)市場化進程的時候，迎面而來的是國際化的挑戰(zhàn)；2、在企業(yè)整體還在工業(yè)化的過程中成長的時候，信息化的到來在更深層次改變著經(jīng)濟運行的環(huán)境和游戲的規(guī)則；3、政府不斷運用宏觀調(diào)控的手段加快對市場產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級的速度；4、非市場化的資本投放使行業(yè)競爭激烈程度日益加劇。這就是民營企業(yè)所處的客觀環(huán)境。這個客觀環(huán)境說明中國的經(jīng)濟改革不斷出現(xiàn)新的周期。例子：一年一度的中央經(jīng)濟工作會議，是第二年宏觀經(jīng)濟政策最權(quán)威風(fēng)向標。2012年12月16日閉幕的中央經(jīng)濟工作會議，提出明年經(jīng)濟工作的首要任務(wù)是“持續(xù)健康發(fā)展”，這同習(xí)近平總書記2012年11月30日在中央黨外人士座談會上說的：“要實實在在和沒有水分的增長”是一個調(diào)子。這是自1994年后的18年以來，經(jīng)濟發(fā)展目標上首次去“快”字。從1994年召開中央經(jīng)濟工作會議以來，直到2011年，連續(xù)18年的會議，為來年經(jīng)濟發(fā)展定調(diào)均包括一個“快”字。其中，從1994年到2002年，連續(xù)9年的定調(diào)是實現(xiàn)“國民經(jīng)濟持續(xù)快速健康發(fā)展”。到2003年——上一個領(lǐng)導(dǎo)集體換屆（胡、溫）之年——經(jīng)濟定調(diào)變?yōu)椤俺掷m(xù)快速協(xié)調(diào)健康”發(fā)展。其中，首次加入了“協(xié)調(diào)”一詞。2004年，變?yōu)椤捌椒€(wěn)較快”。2005年，變?yōu)椤坝挚煊趾谩薄?006年到2008年，連續(xù)三年定調(diào)是“又好又快”。而從2009年到2011年，連續(xù)三年定調(diào)回到2004年的表述“平穩(wěn)較快”。本次會議提出明年經(jīng)濟工作的首要任務(wù)是促進經(jīng)濟“持續(xù)健康發(fā)展”。這是18年經(jīng)濟工作會議定調(diào)中首次去掉了“快”字。這里提的“持續(xù)健康發(fā)展”，我認為是追求‘沒有水分的增長’，這是一個偉大的進步。我過去一貫對國家經(jīng)濟政策保持警醒和批評態(tài)度，但是，這一次我真的很沒話說。“持續(xù)健康發(fā)展”在我看來，這是一個顯著的信息。中國經(jīng)濟經(jīng)過持續(xù)30年的高速增長，人口結(jié)構(gòu)、要素稟賦均發(fā)生了巨大變化，生態(tài)環(huán)境承載能力日益嚴峻，中國已經(jīng)進入工業(yè)化中后期，經(jīng)濟增速從高速進入中速成為客觀規(guī)律。新一屆領(lǐng)導(dǎo)集體此時為經(jīng)濟去‘快’，體現(xiàn)了他們對經(jīng)濟發(fā)展客觀規(guī)律的認同和尊重，意味著今后中國經(jīng)濟將更加注重質(zhì)量和效益。民營企業(yè)的地位會有很大提高，很有希望。但要看實際效果如何。再看看民營企業(yè)所處的主觀環(huán)境：1、市場經(jīng)濟的運行機制已經(jīng)泛化，民營企業(yè)的體制優(yōu)勢在日趨淡化；2、“家長”的知識、經(jīng)驗加速折舊，決策能力不斷降低；3、企業(yè)在有了一定的積累之后，投資成員之間謀取屬于自己所有的那份資產(chǎn)的沖動會逐漸超過對企業(yè)資產(chǎn)的關(guān)心。4、投資人之間的矛盾演變?yōu)槠髽I(yè)矛盾，并相互糾纏在一起，形成了分離狀的利益群體。這就是民營企業(yè)所處的主觀環(huán)境。總結(jié)：企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型？這些客觀與主觀原因，就是民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的原因。民營企業(yè)不得不面對這樣一個艱難的抉擇：要么甘冒風(fēng)險實施企業(yè)轉(zhuǎn)型，要么坐以待斃被市場淘汰。這就是說：轉(zhuǎn)型從來不是自動發(fā)生的，所有的轉(zhuǎn)型都是源于存在的問題，源于潛在的或已經(jīng)出現(xiàn)的各種危機，解決問題、規(guī)避危機就要有切實可行的手段，這些切實可行的手段就被我們稱之為“轉(zhuǎn)型”。（因為企業(yè)是一個動態(tài)的組織，它的本質(zhì)上不是一個由物質(zhì)構(gòu)成的實體，而是一個由力量組合和交匯形成的“流體”。企業(yè)的生命從來就不是自然延續(xù)的存在，它需要在變革和主動的新陳代謝中獲得生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的機遇。這個新陳代謝就是不斷地轉(zhuǎn)型。）由此看來，企業(yè)的問題和危機都是流動和變化的，所以，轉(zhuǎn)型不是一朝一夕的，是長期的、持續(xù)不斷的。企業(yè)轉(zhuǎn)型的目的是什么呢？政府討論的轉(zhuǎn)型，是讓工業(yè)化發(fā)展更加健康；企業(yè)討論的轉(zhuǎn)型，是讓企業(yè)發(fā)展得更加健康。一些地方政府和企業(yè)一提到轉(zhuǎn)型，就認為是由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向高端科技產(chǎn)業(yè)或服務(wù)業(yè)，這是誤入了歧途。2012年12月份，我去了江蘇江陰，遼寧營口、大連，云南大理等地，一些官員與企業(yè)家都認為“轉(zhuǎn)型”就是將制造業(yè)轉(zhuǎn)為高科技與服務(wù)業(yè)。我問為什么，他們異口同聲地回答：制造業(yè)不景氣。是的，制造業(yè)不景氣是事實，需要轉(zhuǎn)型。但是這種轉(zhuǎn)型只是諸多轉(zhuǎn)型中的一種。重要的是，90%以上的民營企業(yè)根本沒有從制造業(yè)轉(zhuǎn)型為高科技企業(yè)的資格，即使有資格進行產(chǎn)業(yè)模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)，也必須以其他方面的轉(zhuǎn)型來保證的。比如，管理管控模式轉(zhuǎn)型，營銷模式轉(zhuǎn)型，人力資源模式轉(zhuǎn)型等等。另外，中國現(xiàn)在是一個制造大國，幾十年后中國還是也必須是一個制造業(yè)大國。為什么？因為強大的制造業(yè)能有效解決中國的就業(yè)問題。美國也是這樣，美國經(jīng)濟危機后奧巴馬提出“重回制造業(yè)”的相關(guān)計劃技證明了這一點。政府討論的企業(yè)轉(zhuǎn)型，是讓工業(yè)化走得更加健康；企業(yè)討論的轉(zhuǎn)型，是讓企業(yè)發(fā)展的更加健康?！镒⒁獾氖牵阂皇寝D(zhuǎn)型無論是對政府還是對企業(yè)來說，都要慎重，不能為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型。二是轉(zhuǎn)型的合適的內(nèi)容很多，無論是新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都離不開不斷的轉(zhuǎn)型。二、民營企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的合適的內(nèi)容：從傳統(tǒng)的技術(shù)向高端科技技術(shù)轉(zhuǎn)型；（技術(shù)層面）從產(chǎn)權(quán)獨資或家族獨資向產(chǎn)權(quán)社會化轉(zhuǎn)型；（產(chǎn)權(quán)層面）從管理管控憑個人的經(jīng)驗向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型；（管理管控層面）從經(jīng)營勞動密集型產(chǎn)業(yè)向資本密集型的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。（產(chǎn)業(yè)層面）（重要！分層次詳細闡述……）總結(jié)：只有實事求是地完成這些轉(zhuǎn)型，才可能將企業(yè)做強做大。三、民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的準確定位目前是什么樣子？（轉(zhuǎn)型定位）那些方面需要轉(zhuǎn)型？（轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容）從哪里開始轉(zhuǎn)型？（準確選擇轉(zhuǎn)型突破口）★民企所需要的轉(zhuǎn)型，大都帶有鮮明的“中國特色”，那就是，都不是局部的和單向的，而是整體的和戰(zhàn)略層面的?！锞驼w而言，今天的企業(yè)已經(jīng)需要告別投機性生存，需要從可持續(xù)發(fā)展的角度來謀劃企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和整體轉(zhuǎn)型。企業(yè)轉(zhuǎn)型并不只是企業(yè)在某一兩個方面的改變，它更重要的是體現(xiàn)企業(yè)一系列改變的組合。這一系列改變所導(dǎo)致的將是企業(yè)整體的變革，是整個系統(tǒng)的切換，是一個企業(yè)整體再生的系統(tǒng)過程。這其中，企業(yè)對轉(zhuǎn)型的準確定位和對轉(zhuǎn)型過程的把握，將是轉(zhuǎn)型能否成功的基礎(chǔ)。一是企業(yè)獲利模式定位：（目前是什么樣子）機會紅利——第一個層次的成功是老板的成功技術(shù)紅利——第二個層次的成功是產(chǎn)品的成功管理管控紅利——第三個層次的成功是管理管控的成功經(jīng)營紅利——第四個層次的成功是經(jīng)營的成功★總結(jié)：這個定位決定轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容，是轉(zhuǎn)型成功的前提。 二是企業(yè)轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容定位：（一）如果你企業(yè)的成功是老板的成功（機會紅利）轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容是：戰(zhàn)略目標：實事求是，分解落實技術(shù)整合：創(chuàng)新引進，分步實現(xiàn)人力資源：培養(yǎng)請進，互補適配制度建設(shè)：循序漸進，扎扎實實（二）如果你企業(yè)的成功是產(chǎn)品的成功（技術(shù)紅利）轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容是：管理管控模式：成本最低，效率最高商業(yè)模式：利益切割，層次清楚運作模式：品牌構(gòu)建，名實結(jié)合（三）如果你企業(yè)的成功是管理管控的成功（管理管控紅利）轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容是：股權(quán)結(jié)構(gòu)：輕重互倚，公平合理企業(yè)文化：精準提煉，實實在在資本運營：內(nèi)外兼顧，求穩(wěn)求準（四）如果你企業(yè)的成功是經(jīng)營的成功（經(jīng)營紅利）轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容是：內(nèi)部組織：規(guī)避矛盾，吐故納新公共關(guān)系：整合資源，創(chuàng)造環(huán)境資產(chǎn)單元：輕松五臟，愉悅身心總結(jié)：這個定位決定轉(zhuǎn)型的方法，是轉(zhuǎn)型成功的保證。三是選準轉(zhuǎn)型的突破口這就是決定從哪里開始轉(zhuǎn)型。比如，“技術(shù)紅利——產(chǎn)品的成功”以后，你的企業(yè)從什么地方轉(zhuǎn)型？——管理管控模式轉(zhuǎn)型看看“管理管控模式轉(zhuǎn)型”的過程——管理管控模式類別：家長式管理管控準制度化管理管控制度化管理管控體系化管理管控管理管控模式轉(zhuǎn)型定位層次：由家長式管理管控到準制度化管理管控——改變性轉(zhuǎn)型難由準制度化管理管控到制度化管理管控——發(fā)展性轉(zhuǎn)型較難由制度化管理管控到體系化管理管控——完善性轉(zhuǎn)型較易總結(jié)：以上例子“管理管控模式轉(zhuǎn)型”可以看出——轉(zhuǎn)型從本質(zhì)上說，是企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向下完成的系統(tǒng)變革。轉(zhuǎn)型從合適的內(nèi)容上說，是對資源要素進行重新定位和組合的整體部署。所以，轉(zhuǎn)型突破口的定位是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，因為牽一發(fā)而動千鈞。轉(zhuǎn)型從本質(zhì)上說，是企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向下完成的系統(tǒng)變革。處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，其戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略選擇不能僅僅考慮業(yè)務(wù)定位和業(yè)務(wù)組合、市場拓展和競爭戰(zhàn)略等常規(guī)合適的內(nèi)容。轉(zhuǎn)型企業(yè)很重要的一點是要研究企業(yè)在核心商業(yè)模式、管理管控模式、運作模式和組織模式以及股權(quán)結(jié)構(gòu)模式和治理模式等方面的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型從合適的內(nèi)容上說，是對企業(yè)諸多資源要素進行重新定位和組合的整體部署。在人力資源、內(nèi)部組織、公共關(guān)系、企業(yè)文化、資本運營等方面，企業(yè)需要全面形成一整套自己的新的價值觀和解決合適的方案。所以，轉(zhuǎn)型突破口的定位是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，因為牽一發(fā)而動千鈞。四、案例看看天津一家企業(yè)是怎樣轉(zhuǎn)型的企業(yè)概況：性質(zhì)：家族企業(yè)產(chǎn)業(yè)：鑄造產(chǎn)品：火車、汽車一些鑄造零部件規(guī)模：產(chǎn)值9000萬工人：340人（成分：92%是農(nóng)民；8%是專業(yè)人員、知識分子）技術(shù)：三分之二傳統(tǒng)技術(shù)；三分之一高新技術(shù)（德國引進）2005—2007年，企業(yè)家通過在北大、清華不斷地學(xué)習(xí)深造，得出一個結(jié)論：企業(yè)要轉(zhuǎn)型。他給企業(yè)轉(zhuǎn)型的定位是：從管理管控模式開始轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的時間是：2007年3月18日一、制度轉(zhuǎn)型1、套用“5S管理管控”：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。員工在車間里的宣傳板下撒尿……2、午間不許喝酒：老板的侄兒和一個車間主任喝的酩酊大醉……3、員工對制度條約條款說：這紙用擦屁股太硬了……制度轉(zhuǎn)型怎樣才能成功？一是什么是制度？公正、合理地體現(xiàn)并落實各個利益主體主張的規(guī)則，叫制度。二是制度建設(shè)要分“三步走”：一步：建設(shè)與完善二步：溝通與協(xié)調(diào)三步：體系與習(xí)慣重要的是制度建設(shè)簡明扼要；關(guān)鍵的是制度是需要一個合理化過程的，這一點是不能忽視的。那就是從建設(shè)到完善，從完善到完善，直至被員工認可、消化、理解、執(zhí)行，這個過程就是合理化過程。三是成功的制度具有“五性”：執(zhí)行的權(quán)威性、指揮的嚴肅性、協(xié)調(diào)的統(tǒng)一性、反饋的及時性、修正的準確性★一是什么是制度？公正、合理地體現(xiàn)并落實各個利益主體主張的規(guī)則，叫制度?！锒侵贫冉ㄔO(shè)要分“三步走”——一步：建設(shè)與完善二步：溝通與協(xié)調(diào)三步：體系與習(xí)慣案例：2006年西安的一個企業(yè)，管理管控比較混亂，職工上班下班吊兒郎當，沒個規(guī)矩。企業(yè)有沒有制度呢？當然有，不但有，而且非常詳細。我叫辦公室主任找出來，他抱了出來，我一看，好家伙，厚厚幾大本！是“9000認證”時咨詢公司給制定的。這么復(fù)雜的東西，誰認真看？怎么記得住？于是，我們來個刪繁就簡，先給車間訂了兩項制度，一項叫做“四無”，一項叫做“五不走”。什么叫“四無”呢？就是每個車間都必須做到——無垃圾、無雜物、無閑坐閑聊人員、無亂放成品半成品。什么叫“五不走”呢？就是每個工人下班都必須做到——設(shè)備不擦凈不走、材料不放整齊不走、工具不清點好不走、記錄不填好不走、現(xiàn)場不清掃不走。兩項制度，一共九條，非常簡單。工人們說，這個規(guī)矩好，誰都看得懂，很好執(zhí)行。就這樣，車間管理管控大有起色，算是開了一個好頭。★這件事說明什么呢？說明了一個基本思想——制度建設(shè)，簡明扼要。規(guī)章制度太繁瑣，人們根本記不住因而也實行不了，監(jiān)督不了。同時也說明了一個關(guān)鍵問題——制度建設(shè)需要一個合理化過程，這一點是不能忽視的。那就是從建設(shè)到完善，從完善到完善，直至被員工認可、消化、理解、執(zhí)行，這個過程就是合理化過程。軍人的行為準則是什么？誰都知道，“三大紀律，八項注意”，多么簡明扼要！可是當初為什么紅軍隊伍中還有人違犯呢？那就是戰(zhàn)士們還在經(jīng)歷“合理化過程”的時期，這個時期被我們稱為“磨合期”，只有經(jīng)歷了這個時期，制度才能夠得到執(zhí)行。“四無”和“五不走”這樣簡單明了的制度才是成功的制度——★三是成功的制度具有“五性”：執(zhí)行的權(quán)威性、指揮的嚴肅性、協(xié)調(diào)的統(tǒng)一性、反饋的及時性、修正的準確性所以說，好的制度，壞人做壞事他是傻瓜；壞的制度，好人不做壞事他也是傻瓜。崇尚善良——狼披著羊皮做人；崇尚罪惡——羊也必須披著狼皮做人。無犧牲的制度是無效的制度；離開了人性化的制度不是好制度；沒有好的制度人性化也無從體現(xiàn)。一個好的企業(yè)，除了規(guī)則，一切都是假的；一個壞的企業(yè)，一切規(guī)則都是假的。★這家公司制度轉(zhuǎn)型沒有成功的原因是：“制度小于老板”。因為這個老板善于破壞制度。不但把別人建的制度破壞，自己建的制度也照樣破壞。使得企業(yè)制度執(zhí)行不到位，變成了——制度總是“制定的嚴”，而“解釋的寬”，只是“富于彈性的堅定”而已——“是你的制度不一定是我的制度”。這就是“運動式”制度建設(shè)，而不是扎扎實實的制度建設(shè)。二、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型：1、今天工作不努力，明天努力找工作…（欠6個月工資…）2、想別人不敢想的事，做別人不敢做的事……3、老板談一個上午……有企業(yè)文化；副總環(huán)顧左右而言他……不知有沒有企業(yè)文化了；車間主任：問我們老總?cè)ァ麄儾恢懒?；問工人：企業(yè)文化頂飯吃嗎？……根本沒有絲毫印象。企業(yè)文化轉(zhuǎn)型怎樣才能成功？第一，要清楚的企業(yè)文化作用例子：1、饅頭是什么做的？——“當然是由面做成的了”。面是什么？面是做饅頭的基本材料，饅頭的口味取決于面的品質(zhì)只有面你能做成饅頭嗎？不行，我們需要加水。水是什么？水者，清澈、透明、無形、無味。你吃饅頭的時候不會想到水，但是沒有水，面怎么凝結(jié)？面是企業(yè)的硬件組合，水就是企業(yè)文化。水是什么功能呢？凝聚功能、約束功能、調(diào)節(jié)功能、解決問題功能。2、高速公路是什么鋪的？——“沙石鋪的”。光有沙石就行了嗎？不行。重要的還要有瀝青。鋪路先是平整地基，打壓結(jié)實，然后放入石礫這些“硬性”（面）的東西，但是只有這些東西汽車可以高速前行嗎？還不行，我們還要澆注瀝青，瀝青是“軟”的，但卻可把縫隙填平，并且是先“軟”后“硬”，它們凝固后，就變成汽車可以飛速行使的大道了。石礫是企業(yè)的硬件組合，瀝青就是企業(yè)文化。瀝青是什么功能呢？凝聚功能、約束功能、調(diào)節(jié)功能、解決問題功能。結(jié)論：企業(yè)文化的作用我們把面粉、石礫這些“硬性”的東西，注入“水”和“瀝青”這些軟性的東西，這樣，“面”粉與“水”、“石礫”與“瀝青”就合理的混合在一起，面中有水，水中有面；石礫中有瀝青，瀝青中有石礫，渾然一體。企業(yè)文化就是這樣——企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、制度、流程，這些都是“面粉和石礫”，由于他們是“硬性的，所以彼此之間的銜接有空隙。于是我們要注入軟性的“水”與“瀝青”，也就是企業(yè)文化。這樣相互融合也就渾然一體了。★★★綜上，企業(yè)文化的作用是：具有凝聚功能；具有約束功能；具有調(diào)節(jié)功能；具有解決問題的功能。第二，企業(yè)文化口號的表述要真實：我記起了一件事：1971年林彪叛逃…知青…文件說：“林彪披著馬克思主義的外衣?！鞭r(nóng)場開批判會…一位場工批判說：林彪很壞，他還偷了一件馬克思的大衣。這則政治笑話，使我思考一個問題：“老百姓關(guān)心什么？”老百姓不關(guān)心你的政治口號，老百姓關(guān)心的是利益的獲得。馬克思說：人們?yōu)橹畩^斗的一切，都同他們的利益有關(guān)。孫中山說：你的目標要與老百姓的利益相聯(lián)系。聯(lián)系得好就成功；聯(lián)系得不好就失敗。就是說，我們?yōu)檫_到目的而提出的口號，一定要同普通百姓的具體利益相結(jié)合。在一個企業(yè)里，就是要同員工的利益相結(jié)合。★這已被無數(shù)歷史事實所證明。1、李自成起義口號是：迎闖王，不納糧，說到農(nóng)民的心里，從者如云。2、我們解放戰(zhàn)爭時期的口號是“保衛(wèi)勝利果實”，分得土地的農(nóng)民就踴躍參軍。3、30年前農(nóng)村大包干口號是：“交夠國家的，留夠集體的，剩下的全是自己的”，對推動農(nóng)村改革具有比毛澤東思想還大的號召力?！铩锟偨Y(jié)：企業(yè)“口號文化”是什么？1、是真實的，2、是激勵員工的，3、是讓員工知道自己利益所在的，4、是能夠引起員工自覺行動的，這四者哪一個環(huán)節(jié)缺失或欠完美，都將影響口號的效果。企業(yè)家一定要懂得這個規(guī)律?？纯疵绹丝谄詹榈目谔枺喝绻覀儾恢郎鐓^(qū)有多少人口，那么我們怎么知道要建一個多大的醫(yī)院呢？看看我國人口普查的口號：人口普查全民有責，科學(xué)發(fā)展摸清國情?？纯瓷轿髦嘘柨h相關(guān)計劃生育的口號：石頭蛋蛋一窩，不如夜明珠一顆看看湖北某縣相關(guān)計劃生育的口號：該扎不扎，房倒屋塌；該流不流，扒房牽?！铩锝Y(jié)論：口號的定位原則：體現(xiàn)目標、體現(xiàn)共識、體現(xiàn)卓越。第三，企業(yè)文化建設(shè)源于制度制度不能代替文化，文化也不能代替制度。制度規(guī)范人的行為，文化激勵人的行為。規(guī)范人的行為使行為統(tǒng)一，激勵人的行為使行為各異。如果制度都制定得嚴，解釋得寬，只是跳躍的堅定而已，是你的制度不是我的制度，那還能建設(shè)成功真正的“企業(yè)文化”嗎？1、用例子解釋“制度制定得嚴，解釋得寬，只是跳躍的堅定而已，是你的制度不是我的制度”……2、“制度大于總經(jīng)理”——楊強的“我爹請舉手”……結(jié)論：只有制度已經(jīng)大于“總經(jīng)理”的時候，才是建設(shè)企業(yè)文化的時候。第四、企業(yè)文化建設(shè)的步驟：1、導(dǎo)入期——如何讓員工依從2、深化期——如何讓員工認同3、提升期——如何讓員工內(nèi)化★結(jié)論：企業(yè)文化建設(shè)過程我們需要很多很多時間，才能形成一點點的傳統(tǒng)我們需要很多很多傳統(tǒng)，才能形成一點點企業(yè)文化第五，企業(yè)文化的價值企業(yè)文化是組織的精神食糧企業(yè)文化摸不著、看得見；偷不走，送不出企業(yè)文化在組織變革時期會顯出建設(shè)力和破壞力企業(yè)文化界定著一個組織的偉大與平庸這個時候你才可以說：我的企業(yè)有自己的企業(yè)文化了。例子：證明有“企業(yè)文化”，表現(xiàn)是——員工尊重企業(yè)，弘揚企業(yè)，保護品牌。1、2002年海爾的員工修空調(diào)……2、在日本郵局取包袱……日本郵局柜臺很低，不及腰高，郵局職員與顧客之間沒有鐵欄鋁窗。還沒走近柜臺，就看見柜臺后面的小姐點頭鞠躬微笑：歡迎光臨。請您稍等一會兒……從倉庫出來時只用30秒鐘，連聲道歉：真對不起，讓您久等了。久等什么呀，我不剛站在這兒一會兒嗎？小姐讓我在單子上簽收后說：非常感謝您！——這哪兒跟哪兒呀，感謝我干嗎呀？從走進郵局到取包出來一共2.5分鐘。點評：日本人創(chuàng)造效率已經(jīng)成為行為習(xí)慣，這給企業(yè)和個人帶來的財富是不可估量的。什么時候我們的企業(yè)員工在績效的激勵下養(yǎng)成如此快捷的效率習(xí)慣，那就是企業(yè)的成功。3、沒有企業(yè)文化——2012年4月21日海信修電視機，要400元，學(xué)生來弄了一下接收天線的接口……三、學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)型：1、請洋人培訓(xùn)時，員工聽不懂呼呼睡覺，為了爭取老板高興那個買辦翻譯給員工講故事……（騙錢式學(xué)習(xí)）2、請專家講彼得·圣吉的《學(xué)習(xí)的革命》，工人說講一個故事多好啊……學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)型怎樣才能成功？第一，什么是學(xué)習(xí)型組織？一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織。例子：上個世紀60年代，整個中國那才叫“學(xué)習(xí)型社會”。全國上下學(xué)習(xí)毛澤東著作，無論辦什么事．都要先念一句毛澤東語錄。1、有一位老太太去買菜，售貨員說：“為人民服務(wù)，你買什么?”老太太說：“愚公移山，我買蘿卜?！闭f著她就在大筐里挑起蘿卜來。售貨員見她挑來揀去，很不耐煩，就在一邊說：“要斗私批修!”老太太頭也不抬，繼續(xù)挑著，口里念叨著：“萬萬不可粗心大意!”2、1967年我參加“大串聯(lián)”到山東德州，在火車站站臺買扒雞，先交了錢，售貨員把雞遞出來，同時說一句：“翻身不忘共產(chǎn)黨！”我們當時一心垂涎扒雞，沒言語，只顧伸手接雞，不想售貨員把雞果斷收回，又厲聲重復(fù)一遍：“翻身不忘共產(chǎn)黨！”我的同學(xué)在一旁急中生智說：“吃雞不忘毛主席！”才得到扒雞。3、2006年在全總組織的研討會上我說……結(jié)論：想變成一個學(xué)習(xí)型的人，是許多人窮其一生的努力都辦不到的，一個企業(yè)想成為學(xué)習(xí)型的組織談何容易？第二，學(xué)習(xí)型組織的目的是什么？企業(yè)家：為了繼續(xù)裝滿口袋。裝滿口袋裝腦袋，如果裝滿口袋不裝腦袋，就不能繼續(xù)裝口袋了。員工：為了先升值，然后才可能升職。升值，就是通過學(xué)習(xí)提高素質(zhì)；升職，就是提高了素質(zhì)才困難提升職務(wù)，職務(wù)越高，掙的錢就越多。第三，企業(yè)家要知道自己是什么樣的學(xué)生：1、有豐富的實踐，沒有充裕的時間，不能長期脫崗學(xué)習(xí)；2、追求學(xué)習(xí)的知識必須能夠很快轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理管控的操作；3、驗證接受知識的標準不統(tǒng)一，憑主觀意識對知識進行選擇與排斥；4、接受教育的自覺性不均衡，具有一般知識沒有辦法改變的恒心和毅力；5、學(xué)習(xí)動機復(fù)雜多樣，學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)自覺性參差不齊。知道了自己是這樣的學(xué)生，才能知道怎樣才能成為——學(xué)習(xí)人。一些企業(yè)家是怎樣學(xué)習(xí)的呢？不讀書，但很愛學(xué)習(xí)。說他們不讀書，是因為他們不停地借書、買書、藏書，滿書櫥的書，上千冊、幾千冊的都有。他們也時斷時續(xù)地讀過幾本書，但如果你問他們，這么多年來你最喜歡哪幾本書？最敬畏哪幾本書？對自己的影響最大的是哪幾位作者？他們往往答不上來。他們是翻書的很多，看書的不少，但看下去的不是絕無也是僅有。這就是他們——不讀書。說他們很愛學(xué)習(xí)，是因為他們走遍名校，學(xué)遍名班，聽遍名師，請遍名家，手握名證。但你問起他的最大收獲是什么？他說：認識很多朋友，走了很多地方，見了很多專家。可惜沒找到一個可以利用的同學(xué)。他這里的“可以利用”是指有背景的同學(xué)。他的學(xué)習(xí)目的就是為了找背景資源。對這種“很愛學(xué)習(xí)”的狀況，我有一個比喻，比如電視臺做的電視節(jié)目，不能低級、不能下流、不能庸俗，但應(yīng)該允許一部分節(jié)目“無聊”吧。就好比不以生育為目的的做愛，你說它有什么深刻的社會意義？但它給人帶來無與倫比的快樂。這種“很愛學(xué)習(xí)”也就是為了尋求一種快樂。這就是他們——很愛學(xué)習(xí)。第四，企業(yè)家怎樣才能成為學(xué)習(xí)人？朱熹說：書猶藥也，善學(xué)可以醫(yī)愚。 什么叫“善學(xué)”？1、如饑似渴—《論語·里仁》中孔子說：“朝聞道，夕死可矣?！币馑际钦f：早晨求得真理，就算晚上死去也值得了。2、持之以恒—《荀子·勸學(xué)》中說：不積跬（KUI）步，無以至千里；不積小流，無以成江海。意思是說：不積累每一小步，就不能遠達千里；不匯集細流，就不能形成江海。3、對比反思—《論語·為政》孔子說：學(xué)而不思則罔，思而不學(xué)則殆。意思是說：只學(xué)習(xí)而不用心思考，就茫然無知；只思考而不學(xué)習(xí)，就不能得到準確的知識。成為學(xué)習(xí)人的企業(yè)家什么樣子？——1、黎錦熙的助手：無名氏、田漢、毛澤東……2、假如你讀德魯克的《卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者》一書，精讀以后根據(jù)你企業(yè)的實際寫點讀后感，最后再讀張瑞敏、趙曙明（南京大學(xué)商學(xué)院院長）、詹文明（遠流大中華區(qū)首席顧問）等等一些專家的相關(guān)評論文章，這就是強迫你自己在高層次上與管理管控學(xué)界杰出的人物對話。3、讀《三國演義》——劉備的經(jīng)歷告訴我們：集團總裁，完全可以從擺地攤做起；諸葛的經(jīng)歷告訴我們：進私企，其實比進國企更有發(fā)展前途；呂布的經(jīng)歷告訴我們：頻繁跳槽，直接導(dǎo)致沒有企業(yè)家敢錄用你；蔣干的經(jīng)歷告訴我們：證券市場上莊家放出的好利，一般都是為了套你；小喬的經(jīng)歷告訴我們：有才有錢又長得帥的男人，一般沒法陪你到最后；司馬家族的經(jīng)歷告訴我們：先為人打工，學(xué)到真經(jīng)后自己創(chuàng)業(yè)。4、讀《西游記》——從社會學(xué)的角度讀，可以發(fā)現(xiàn)事態(tài)炎涼；從經(jīng)濟學(xué)的角度讀，發(fā)現(xiàn)一個組織如果掛上了政府的牌照，就無比強大；從管理管控學(xué)的角度讀，發(fā)現(xiàn)重獎孫悟空；別讓沙僧吃虧；不能提拔豬八戒。5、2003年王慶?！耙驆徴胰?，不能因人設(shè)崗……”結(jié)論：企業(yè)家讀書讀到這種程度，才是——“學(xué)習(xí)人”。第五，企業(yè)全員學(xué)習(xí)的知識選擇（面對實踐并指導(dǎo)實踐）企業(yè)家要知道，通過學(xué)習(xí)來提高企業(yè)的能力是正確選擇，但是必須根據(jù)：1、企業(yè)的發(fā)展目標，2、企業(yè)所在的行業(yè)特點，3、企業(yè)存在的制約發(fā)展的不足（決策、管理管控、運營、人力資源等等），4、國家經(jīng)濟政策等各方面的因素，按照與企業(yè)的關(guān)聯(lián)度，有針對性地學(xué)習(xí)，而不是見什么學(xué)什么。因為，人類知識太多，我們學(xué)不完、學(xué)不到、學(xué)不起。什么叫學(xué)不完？誰能夠把浩如煙海的知識全部裝進自己的頭腦？如果這樣想，那就如同想把整個海水裝進一個水壺。做不到！這就是——學(xué)不完。什么叫學(xué)不到？企業(yè)需要的科學(xué)技術(shù)的理論和發(fā)明，只有少數(shù)乃至極少數(shù)人懂得就可以了，一般員工沒有掌握的必要與可能。這就是——學(xué)不到。什么叫學(xué)不起？還有一部分知識，有用，也學(xué)得懂，但是，掌握它需要付出的代價太高，而使用的機會并不那么多，也常常不用自己直接操作。例如，一些法律知識，當發(fā)生經(jīng)濟糾紛的時候是用得著的。但是一個企業(yè)使用這些知識的頻率有多高呢？所以，與其自己學(xué)會它們，還不如遇到打官司請律師來幫忙。這就是——學(xué)不起。總之，從知識的全部來看，存在著學(xué)不完、學(xué)不到、學(xué)不起三種情況。于是，企業(yè)家可以把要學(xué)習(xí)的合適的內(nèi)容劃分為四個層次：1、針對企業(yè)的發(fā)展目標，管理管控層學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理管控知識；（把握方向能力）2、針對企業(yè)存在的制約發(fā)展的問題，分類學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)知識；（執(zhí)行力）3、針對與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)度，學(xué)習(xí)政策法規(guī)知識；（遵紀守法能力）4、針對企業(yè)的特點，學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)、平衡、友愛，互助知識。（公德能力）★結(jié)論：只有企業(yè)家成為了“學(xué)習(xí)人”，只有準確選擇企業(yè)全員學(xué)習(xí)的合適的內(nèi)容，企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織才能成為可能。企業(yè)為什么沒有轉(zhuǎn)型成為“學(xué)習(xí)型組織”呢？因為企業(yè)家得了“學(xué)習(xí)病”。不治“學(xué)習(xí)病”越學(xué)越“有病”病態(tài)一：亂取“經(jīng)”。病態(tài)二：取錯“經(jīng)”。病態(tài)三：不遵“醫(yī)囑”。病態(tài)四：“成人藥，兒童服”。病態(tài)五：強服“藥”。病態(tài)六：斷章取義病態(tài)七：偏信外來“和尚”病態(tài)八：企業(yè)家有病，員工吃藥。病態(tài)九：諱疾忌醫(yī)。病態(tài)十：選錯“醫(yī)生”開幾個“方子”，供參考：

第一“方”：認清需求。世界上可學(xué)可用的東西太多，永遠也學(xué)不完。我們必須結(jié)合企業(yè)所在的行業(yè)特點、企業(yè)存在的不足、企業(yè)的發(fā)展目標、宏觀經(jīng)濟形勢等各方面的因素，按照跟自身的關(guān)聯(lián)度，有針對性地去學(xué)習(xí)，而不是見什么學(xué)什么。只有這樣，才可能花最少的錢和最少的時間，取得最好的學(xué)習(xí)效果。

第二“方”：選對“醫(yī)生”。不少人看病都有個誤區(qū)，無論大病小病，非名醫(yī)或非大醫(yī)院不看，這就不大合適。名醫(yī)或大醫(yī)院固然好，但其一非萬能，二來可能造成諸多浪費，三來可能因為患者太多等待太久而貽誤療機。所以，有些人看病就很講究，大病上大醫(yī)院找名醫(yī)，小病則到小醫(yī)院甚至小診所找凡醫(yī)，效果反而更好。企業(yè)看“病”亦然，得了什么“病”，就求什么“醫(yī)”，關(guān)鍵是要“對”，而非“名”或“大”。雖然老話說“有病亂投醫(yī)”，但這往往可能導(dǎo)致更“亂”。

第三“方”：實話實說?！翱床　钡脤嵲拰嵳f，如果由于怕羞或有其他想法而對“病情”有所隱瞞，即使請了很高明也很對癥的“醫(yī)生”，恐怕也難以“治愈”，甚至可能導(dǎo)致“誤診”，最終造成“醫(yī)療事故”，傷了自己，也害了“醫(yī)生”。所以，無論在別人面前如何，在“醫(yī)生”面前，一定要有一說一，如果您想早點兒擺脫“病魔”的話。

第四“方”：誰“有病”，誰“吃藥”。按說這是常識了，但總是有些老板和管理管控者不尊重它。在此鄭重提醒，無論如何，都要先搞清楚是誰的毛病，然后是誰的病，就讓誰吃藥，否則，最后大家都得“死”。

第五“方”：按“方”用“藥”。得了“方子”之后，就要謹遵“醫(yī)囑”，按“方”用“藥”。如果對“醫(yī)囑”和“方子”有異議，要提前與“醫(yī)生”交流，爭取把危險因素早些排除，防患于未然。必要時甚至可以“另請高明”，但切忌自以為是，不遵“醫(yī)囑”，擅改“方子”。四、聘用經(jīng)理人轉(zhuǎn)型：三年聘了4個經(jīng)理1、一見鐘情、互相猜疑、不歡而散；（第一個）2、相見恨晚、分手恨晚；（第二個、第三個）3、隆重的婚禮，短命的婚姻。（第四個）聘用經(jīng)理人怎樣才能成功？第一，企業(yè)家與經(jīng)理人定位要準確。企業(yè)家與經(jīng)理人之間，說是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分歧也好，價值觀迥異也好，性格沖突也好，這些都是表象。究其根本，是因為規(guī)則缺失、道德缺失、誠信缺失導(dǎo)致——角色定位不清楚，職責定位不清楚，利益定位不清楚。角色定位要清楚，職責定位要清楚，利益定位要清楚。第二，怎樣才能長期合作呢？例子：我們用制片與導(dǎo)演來說明“定位”——角色定位：制片是主人，導(dǎo)演是工匠；職責定位：制片管資本，導(dǎo)演管質(zhì)量；利益定位：制片與導(dǎo)演用合同合約確定利益分配原則。（張藝謀與張衛(wèi)平）角色定位：企業(yè)家是主人，經(jīng)理人是工匠；崗位定位：企業(yè)家管資產(chǎn)，經(jīng)理人管經(jīng)營；利益定位：雙方用合同合約確定利益分配原則。（朱益民與陳峰、王鍵）利益定位非常重要，因為企業(yè)家與經(jīng)理人想的不一樣……第三，企業(yè)家與經(jīng)理人的“保鮮理論”：1、企業(yè)家要像愛女人一樣愛經(jīng)理人；（情場可愛的人…職場可信的）2、經(jīng)理人要知道“三色”；3、企業(yè)家與經(jīng)理人之間要經(jīng)?；ニ汀扒锊ā?。（保持“愛”的溫度）結(jié)論：這樣企業(yè)家在聘用經(jīng)理人上才是成功的?！锟偨Y(jié)：這家企業(yè)從2007年開始轉(zhuǎn)型，經(jīng)過“制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)、聘請經(jīng)理人”這么一通折騰——到了2010年，企業(yè)倒閉了三分之二?！铩镞@個案例得出什么結(jié)論呢？第一，轉(zhuǎn)型定位錯誤為什么錯？看看他的企業(yè)概況：產(chǎn)業(yè)：鑄造產(chǎn)品：火車、汽車一些鑄造零部件規(guī)模：產(chǎn)值9000萬工人：340人（成分：92%是農(nóng)民；8%是專業(yè)人員、知識分子）技術(shù)：三分之二傳統(tǒng)技術(shù)；三分之一高新技術(shù)（德國引進）他給企業(yè)轉(zhuǎn)型的定位是：從管理管控模式開始轉(zhuǎn)型，就是錯的。他的企業(yè)轉(zhuǎn)型的正確定位應(yīng)該是：員工基本素質(zhì)轉(zhuǎn)型，即農(nóng)民轉(zhuǎn)型為工人；然后接下來‘把規(guī)律意識轉(zhuǎn)型為規(guī)則意識’；再接下來是制度轉(zhuǎn)型，再接下來才是“管理管控模式”轉(zhuǎn)型……因為老板僭越了三個層次的基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型，直接就進行“管理管控模式”轉(zhuǎn)型，所以說他的轉(zhuǎn)型定位錯誤。第二，“套用模式”的錯誤。因為2005—2007年，這個企業(yè)家在北大、清華不斷地學(xué)習(xí)深造了3年，確實學(xué)到許許多多經(jīng)營管理管控知識，但是他只是重視了知識的新穎性，缺少對知識的實用性和可實現(xiàn)性的理解，結(jié)果犯了“套用模式”的錯誤。企業(yè)非但沒有因為轉(zhuǎn)型而發(fā)展，反而遭受了巨大損失。★這個案例告訴企業(yè)家，在企業(yè)轉(zhuǎn)型時期千萬不能定位錯誤，千萬不能套用成功模式。一定要在轉(zhuǎn)型定位準確的前提下，根據(jù)自己企業(yè)的“個性特色”，合理借鑒成功的經(jīng)驗，打造屬于自己的管理管控模式?？纯慈鸢惨患移髽I(yè)是怎樣轉(zhuǎn)型的企業(yè)基本情況：轉(zhuǎn)型定位：從制度轉(zhuǎn)型開始，接著管理管控模式，接著經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的時間是：從2001年到2007年初，共計6年時間。1、從2001年到2003年完成制度轉(zhuǎn)型（3年）一是無中生有。不求精確無誤，只求起步操作。這時約束土匪。（1年半）二是有中修繕。不求完美無暇，只求力度到位。這時約束游擊隊。（半年）三是繕中提煉。不求指標拔高，只求公平合理。這時約束正規(guī)軍。（6個月）四是煉成規(guī)范。既要科學(xué)系統(tǒng)，又要準確到位。這時形成統(tǒng)一意志。（4個月）總結(jié)：這3年時間完成了制度的轉(zhuǎn)型?！?、從2001年初到2003年末完成制度轉(zhuǎn)型（3年），用老板趙新志的話說——2002年以前就是土匪，2003年成為正規(guī)軍，還沒有配政委（根本沒有企業(yè)文化）。這3年時間完成制度轉(zhuǎn)型，共分“四步走”——一是……二是……三是……四是……總結(jié)：達到“制度大于總經(jīng)理”——制度的合理性過程。2、從2004年初—2005年末，完成管理管控模式轉(zhuǎn)型（2年）一是把家里人進行“論資排輩”，指明方向，去留隨意。（讓位子）二是引進了大小“方丈”，打破了趙氏家族的一統(tǒng)天下。（摻砂子）三是為“方丈”們誦經(jīng)布道保駕護航，打擊不懂“經(jīng)”的“家里人”。（護才子）四是給誦真經(jīng)的“方丈”建經(jīng)棚，披“袈裟”。（賞銀子）五是給既會誦經(jīng)又情投意合的“方丈”分廟產(chǎn)。（做主子）總結(jié)，這2年完成了管理管控模式轉(zhuǎn)型的過程。2、從2004年初到2005年末，完成管理管控模式轉(zhuǎn)型（2年）2004年初，趙新志召開一次家族會議，自己首先辭去總經(jīng)理職位，接著就以此逼迫自己的兄弟姐妹和親戚離開金鳳集團的管理管控位置。這4年時間完成了向管理管控模式創(chuàng)新過渡——一是……（有留人空間）二是……（有競爭空間）三是……（有保護手段）四是……（有留人條件）五是……（有留人基礎(chǔ)）家里人干什么去了？1、夫人2000年底被逼出集團，她用私房錢創(chuàng)辦的旅游公司。2、趙新志給三哥兩條路——一條是從基層做起，一條是送他去讀書。三哥選擇了第一條路，從常務(wù)副總降到江西去做一個銷售代理，連降5級。2003年初，三哥靠自己的業(yè)績?nèi)〉昧舜髤^(qū)主管的位置，并于2007年，被調(diào)回總部擔任了生產(chǎn)部部長。總結(jié)：在這2年時間，一共引進經(jīng)理人46人次，留住以陸杰為首的經(jīng)理人21人，稀釋股份39％，完成了管理管控模式轉(zhuǎn)型。3、從2006年初—2007年初，完成社會化公司轉(zhuǎn)型（1年）一是實行兩權(quán)分離（所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)）二是產(chǎn)權(quán)模式社會化（公眾公司）三是完成管理管控體系建設(shè)（股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子）總結(jié)，1年時間完成了社會化公司的轉(zhuǎn)型?！?、從2006年初—2007年初，變成社會化公司的轉(zhuǎn)型（1年）從2006年開始到2007年初，完成了現(xiàn)代企業(yè)模式——法人產(chǎn)權(quán)模式。家族只占公司51％的股份，管理管控層90％是競爭上崗的職業(yè)經(jīng)理人，其中86％占有股份。用了1年時完成了社會化公司的轉(zhuǎn)型——一是實行兩權(quán)分離（所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)）（老板游山玩水，當磨坊主人去了，陸杰…）二是產(chǎn)權(quán)模式社會化（公眾公司）（認股和募集股一搶而空）三是完成管理管控體系建設(shè)（股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子）總結(jié)：一家子公司于2008年6月份正式上市，從此進入公眾公司行列?！锟偨Y(jié)：這家公司從2001年到2007年初，共計6年時間進行企業(yè)轉(zhuǎn)型，成功地將企業(yè)轉(zhuǎn)型為上市公司?！铩镞@個案例得出什么結(jié)論呢？第一，轉(zhuǎn)型定位準確從制度轉(zhuǎn)型開始，接著管理管控模式，接著經(jīng)營模式第二，打造屬于企業(yè)自己的模式借鑒但不照辦，夯實基礎(chǔ)，逐步推進，成本很低，效率很高?！铩镞@個案例告訴企業(yè)家：企業(yè)轉(zhuǎn)型需要時間，需要條件，需要老板不斷地提高自己的素質(zhì)。需要老板合理使用人才，組織團隊。更重要的是老板要有膽識、有胸懷、有手段。同時證明了企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個循序漸進的過程。（下面的話講出來，不投影）企業(yè)家不能為了感覺良好而強行地進行企業(yè)轉(zhuǎn)型。你既不能看見人家轉(zhuǎn)型成功你就急著轉(zhuǎn)型，那樣你容易犯“騎自行車上高速公路”的錯誤——那就是找死。也不能看見人家轉(zhuǎn)型沒成功你就不轉(zhuǎn)型，那樣你容易犯“感冒了就把鼻子割掉”的錯誤——那就是悔死。先賢們對企業(yè)轉(zhuǎn)型的思考：諸葛亮在《將苑卷》中說：先計而后動，知勝而始戰(zhàn)；欲思其利，必慮其害；欲思其成，必慮其敗。朱熹在《近思錄》中說：慎微于未形，御變于將來。黃石公在《素書·本德宗道》中說：長，莫長于博謀，短，莫短于自持。老子《道德經(jīng)》六十三章中說：圖難于其易，為大于其細。諸葛亮、朱熹、黃石公三位老同志告訴我們，轉(zhuǎn)型時要運籌帷幄，要能夠規(guī)避風(fēng)險，才能保證轉(zhuǎn)型成功。企業(yè)轉(zhuǎn)型時期企業(yè)家的——兩個“知道”一要知道轉(zhuǎn)型時不能“套用模式”第一、要明白模式不能復(fù)制。第二、要明白模式的好壞在于是否實用。第一、要明白模式不能復(fù)制?！锶绻四軌虬炎约旱闹腔酆徒?jīng)驗教訓(xùn)通過生物遺傳的方式直接傳遞給后人，那人類該否定多少曲折??？可惜不行！每一個人都必須從頭再來，吃同樣的苦，碰同樣的壁，以此來領(lǐng)悟前人的苦心。例子：有的爸爸教育兒子的時候說：我像你這個年齡的時候都怎么怎么樣了……接著兒子問他爸爸：是不是爸爸一定比兒子強？爸爸說：那當然了。兒子說：電燈是誰發(fā)明的？爸爸說：愛迪生。兒子問：那愛迪生的爸爸發(fā)明什么了？——中國國內(nèi)的很多企業(yè)愿意學(xué)習(xí)海爾模式，不少管理管控學(xué)教授以及諸多人士言必稱海爾，甚至張瑞敏的讀書習(xí)慣和言談話語都成了這些人指點別人的“偉大語錄”，不過，有多少企業(yè)是學(xué)習(xí)了海爾以后成長起來的呢？▲海爾模式不可復(fù)制原因是：1、海爾多年品牌形象積淀。2、張瑞敏數(shù)十年管理管控經(jīng)驗的積累。3、特定環(huán)境形成的企業(yè)文化。4、根據(jù)變化的經(jīng)濟背景不斷轉(zhuǎn)型形成的獨特的模式體系。5、現(xiàn)在書本上的“海爾模式”是他們成熟之后“專家們”根據(jù)自己的需要精心加工整理過的“模式”，已經(jīng)有了太多的修飾了，這些經(jīng)過修飾的模式對我們有啟發(fā)，卻無法復(fù)制。例子：比如1996年張瑞敏砸冰箱……這就說明了一個道理，不是什么都是可以復(fù)制的。管理管控模式的導(dǎo)入，就如同給企業(yè)輸血。對于一個大量失血的病人，血是救命之源。但如果他身上是A型血，你卻不加判斷地為他輸入B型血，必然引起本能的排斥，如果你強行繼續(xù)輸血，不但救不了人，反而會加速其死亡。企業(yè)導(dǎo)入模式也是如此，既使你知道了別人的什么秘密，這個秘密放在你的企業(yè)也可能糟蹋了你的企業(yè)。同樣是人的肺，安在另一個人的肚子里就會有排異反應(yīng)?！锼哉f，我們永遠不知道李嘉城那么做為什么獲得了成功，說“不知道”，那是因為很多失敗的人也是那么做的，而另外很多不那么做的人卻同樣取得了成功。實踐一再證明，那些成功企業(yè)最核心的秘密是復(fù)制不了的。第二、要明白模式的好壞在于是否實用。所謂模式完全可以視為“武器”，武器的綜合是武器庫。企業(yè)要根據(jù)自己的“個性特色”，也就是企業(yè)在市場竟爭中地位的不同和發(fā)展的需要，在不同階段選擇不同的武器。如果去打獵，那么就選擇獵槍；宰牛，就要選擇刀子；去摧毀堡壘，就選擇大炮和炸藥，如此等等。就是要選擇最具殺傷力，最不可調(diào)和的武器。那種輕視自己企業(yè)的“個性特色”，以為引進模式化，就可以讓企業(yè)擁有強勢的核心競爭力的想法是幼稚的。因為企業(yè)發(fā)展歷史、總裁作風(fēng)、行為規(guī)范、員工素質(zhì)、產(chǎn)品特點、工藝要求、價值理念、市場地位、區(qū)域文化等等的不同，管理管控模式必然不同。每一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型時期只能依據(jù)自身的特點來選擇和構(gòu)建獨具特色的管理管控模式。成本最低，效率最高的模式就是好模式。特別提醒企業(yè)家注意的是：在中國大多數(shù)民營企業(yè)制度管理管控的約束力很弱，感情因素的制衡作用很大。在這種情況下，將別人的“轉(zhuǎn)型模式”不加選擇地照搬到自己的企業(yè)是愚蠢的做法。好比一個蹣跚走路的兒童接受的教育和一個朝氣蓬勃的二十歲的青年人接受的教育，怎么可能是一回事呢？★★總結(jié)：企業(yè)轉(zhuǎn)型時期盲目的“套用模式”就會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)不倫不類，管理管控層次模糊不清，管理管控人員手忙腳亂，從而導(dǎo)致管理管控秩序混亂，管理管控成本上升，管理管控效益低下，企業(yè)轉(zhuǎn)型不會成功。轉(zhuǎn)型不能套用模式：同樣是父母給的兩條腿，你跑得過劉翔？同樣生活在地球上，你財富比得過蓋茨？二是企業(yè)家要知道轉(zhuǎn)型時期防止忽悠人的專家西方國家曾有一項關(guān)于誰是最敢胡說八道的人的排名，結(jié)果讓人大吃一驚，天下大張旗鼓、不管不顧、最敢胡說八道的人，并不是騙子，而是各行各業(yè)中的專家。這年頭——穿僧衣的未必都是和尚，和尚口中念的未必都是佛經(jīng)，對菩薩頂禮膜拜的未必都是覺著……一是“