民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展

編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第頁(yè)Xxxxxxxx歡迎您!女士們、先生們：大家好！很高興在同大家相識(shí)。老師還強(qiáng)調(diào)了課堂紀(jì)律，這是必要的。但表面成功的課堂紀(jì)律往往掩蓋了失敗的課程；出于禮貌的掌聲，對(duì)鼓掌者是一種懲罰，對(duì)講課者是一種諷刺，甚至是嘲弄。不過(guò)我還知道，秩序代表文化。文化越高秩序越好。我的約法三章：1、我不反對(duì)打手機(jī)。電話能不打嗎？父母的電話——不接會(huì)傷父母的心……妻子的電話——不接能解釋清楚嗎？看看電影《手機(jī)》的伎倆……領(lǐng)導(dǎo)的電話——不接上司能理解嗎？但是你如果關(guān)機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)高興…朋友的電話——不接他會(huì)怎么想……情人的電話——不接就會(huì)加大愛情成本……怎么打電話？有講究。武亮——不打；如果打——去教室外面打。2、我不反對(duì)說(shuō)話。你如果對(duì)旁邊的同學(xué)說(shuō)“請(qǐng)幫我策劃一下如何降低情人成本”，那肯定沒(méi)問(wèn)題。3、我不反對(duì)睡覺。如果有人要睡覺，我很理解，天知道你今天早上幾點(diǎn)睡覺？所以你需要休息。以前我上課，睡覺的都在前排，他們說(shuō)，只有聽見我說(shuō)話的地方才能睡得香?，F(xiàn)在的音響好，哪兒都能聽清，不一定要到前排來(lái)，后面照樣睡得香。不過(guò)我有兩點(diǎn)建議：一是我建議你別說(shuō)夢(mèng)話，容易暴露隱私。二是我建議睡覺的坐在兩個(gè)不睡覺的人中間，免得形成多米諾效應(yīng)一起倒下，對(duì)我的聲譽(yù)不好。民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展1、我們本著發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的方法進(jìn)行交流授漁工程——授之以魚，不如授之以漁。這些合適的內(nèi)容在教課書上找不到，是我自己從事近20年民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)史研究總結(jié)出來(lái)的?！氐氐赖赖木G色食品。2、我還有一個(gè)聲明：前人講過(guò)的，我不講；近人講過(guò)的，我不講；外國(guó)人講過(guò)的，我更不講；我自己講過(guò)的，我也不講；現(xiàn)在只講未曾有人講過(guò)的……但你們不要以為我很有信心，我也很害怕。我最害怕四種人：一種是根本不來(lái)聽講課的；一種是聽了一會(huì)兒去外面打電話的；一種是去了廁所永遠(yuǎn)不回來(lái)的；一種是聽課時(shí)從來(lái)不鼓掌的……針對(duì)“民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展”這個(gè)話題，我們交流的主要合適的內(nèi)容是：一、企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型二、企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么三、企業(yè)轉(zhuǎn)型的定位四、兩個(gè)轉(zhuǎn)型案例的分析學(xué)習(xí)目的：本講是為了掌握以下合適的內(nèi)容：1、民營(yíng)企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型2、民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么3、民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型需要什么樣的企業(yè)家一、企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)從沒(méi)有過(guò)的變革速度如此之快的時(shí)代。企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型？看看民營(yíng)企業(yè)所處的客觀環(huán)境：1、在大多數(shù)企業(yè)還在適應(yīng)市場(chǎng)化進(jìn)程的時(shí)候，迎面而來(lái)的是國(guó)際化的挑戰(zhàn)；2、在企業(yè)整體還在工業(yè)化的過(guò)程中成長(zhǎng)的時(shí)候，信息化的到來(lái)在更深層次改變著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的環(huán)境和游戲的規(guī)則；3、政府不斷運(yùn)用宏觀調(diào)控的手段加快對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級(jí)的速度；4、非市場(chǎng)化的資本投放使行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度日益加劇。這就是民營(yíng)企業(yè)所處的客觀環(huán)境。這個(gè)客觀環(huán)境說(shuō)明中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革不斷出現(xiàn)新的周期。例子：一年一度的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議，是第二年宏觀經(jīng)濟(jì)政策最權(quán)威風(fēng)向標(biāo)。2012年12月16日閉幕的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議，提出明年經(jīng)濟(jì)工作的首要任務(wù)是“持續(xù)健康發(fā)展”，這同習(xí)近平總書記2012年11月30日在中央黨外人士座談會(huì)上說(shuō)的：“要實(shí)實(shí)在在和沒(méi)有水分的增長(zhǎng)”是一個(gè)調(diào)子。這是自1994年后的18年以來(lái)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)上首次去“快”字。從1994年召開中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議以來(lái)，直到2011年，連續(xù)18年的會(huì)議，為來(lái)年經(jīng)濟(jì)發(fā)展定調(diào)均包括一個(gè)“快”字。其中，從1994年到2002年，連續(xù)9年的定調(diào)是實(shí)現(xiàn)“國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速健康發(fā)展”。到2003年——上一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體換屆（胡、溫）之年——經(jīng)濟(jì)定調(diào)變?yōu)椤俺掷m(xù)快速協(xié)調(diào)健康”發(fā)展。其中，首次加入了“協(xié)調(diào)”一詞。2004年，變?yōu)椤捌椒€(wěn)較快”。2005年，變?yōu)椤坝挚煊趾谩薄?006年到2008年，連續(xù)三年定調(diào)是“又好又快”。而從2009年到2011年，連續(xù)三年定調(diào)回到2004年的表述“平穩(wěn)較快”。本次會(huì)議提出明年經(jīng)濟(jì)工作的首要任務(wù)是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)“持續(xù)健康發(fā)展”。這是18年經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議定調(diào)中首次去掉了“快”字。這里提的“持續(xù)健康發(fā)展”，我認(rèn)為是追求‘沒(méi)有水分的增長(zhǎng)’，這是一個(gè)偉大的進(jìn)步。我過(guò)去一貫對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策保持警醒和批評(píng)態(tài)度，但是，這一次我真的很沒(méi)話說(shuō)。“持續(xù)健康發(fā)展”在我看來(lái)，這是一個(gè)顯著的信息。中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)持續(xù)30年的高速增長(zhǎng)，人口結(jié)構(gòu)、要素稟賦均發(fā)生了巨大變化，生態(tài)環(huán)境承載能力日益嚴(yán)峻，中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)化中后期，經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咚龠M(jìn)入中速成為客觀規(guī)律。新一屆領(lǐng)導(dǎo)集體此時(shí)為經(jīng)濟(jì)去‘快’，體現(xiàn)了他們對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展客觀規(guī)律的認(rèn)同和尊重，意味著今后中國(guó)經(jīng)濟(jì)將更加注重質(zhì)量和效益。民營(yíng)企業(yè)的地位會(huì)有很大提高，很有希望。但要看實(shí)際效果如何。再看看民營(yíng)企業(yè)所處的主觀環(huán)境：1、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制已經(jīng)泛化，民營(yíng)企業(yè)的體制優(yōu)勢(shì)在日趨淡化；2、“家長(zhǎng)”的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)加速折舊，決策能力不斷降低；3、企業(yè)在有了一定的積累之后，投資成員之間謀取屬于自己所有的那份資產(chǎn)的沖動(dòng)會(huì)逐漸超過(guò)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的關(guān)心。4、投資人之間的矛盾演變?yōu)槠髽I(yè)矛盾，并相互糾纏在一起，形成了分離狀的利益群體。這就是民營(yíng)企業(yè)所處的主觀環(huán)境。總結(jié)：企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型？這些客觀與主觀原因，就是民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原因。民營(yíng)企業(yè)不得不面對(duì)這樣一個(gè)艱難的抉擇：要么甘冒風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型，要么坐以待斃被市場(chǎng)淘汰。這就是說(shuō)：轉(zhuǎn)型從來(lái)不是自動(dòng)發(fā)生的，所有的轉(zhuǎn)型都是源于存在的問(wèn)題，源于潛在的或已經(jīng)出現(xiàn)的各種危機(jī)，解決問(wèn)題、規(guī)避危機(jī)就要有切實(shí)可行的手段，這些切實(shí)可行的手段就被我們稱之為“轉(zhuǎn)型”。（因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的組織，它的本質(zhì)上不是一個(gè)由物質(zhì)構(gòu)成的實(shí)體，而是一個(gè)由力量組合和交匯形成的“流體”。企業(yè)的生命從來(lái)就不是自然延續(xù)的存在，它需要在變革和主動(dòng)的新陳代謝中獲得生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的機(jī)遇。這個(gè)新陳代謝就是不斷地轉(zhuǎn)型。）由此看來(lái)，企業(yè)的問(wèn)題和危機(jī)都是流動(dòng)和變化的，所以，轉(zhuǎn)型不是一朝一夕的，是長(zhǎng)期的、持續(xù)不斷的。企業(yè)轉(zhuǎn)型的目的是什么呢？政府討論的轉(zhuǎn)型，是讓工業(yè)化發(fā)展更加健康；企業(yè)討論的轉(zhuǎn)型，是讓企業(yè)發(fā)展得更加健康。一些地方政府和企業(yè)一提到轉(zhuǎn)型，就認(rèn)為是由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向高端科技產(chǎn)業(yè)或服務(wù)業(yè)，這是誤入了歧途。2012年12月份，我去了江蘇江陰，遼寧營(yíng)口、大連，云南大理等地，一些官員與企業(yè)家都認(rèn)為“轉(zhuǎn)型”就是將制造業(yè)轉(zhuǎn)為高科技與服務(wù)業(yè)。我問(wèn)為什么，他們異口同聲地回答：制造業(yè)不景氣。是的，制造業(yè)不景氣是事實(shí)，需要轉(zhuǎn)型。但是這種轉(zhuǎn)型只是諸多轉(zhuǎn)型中的一種。重要的是，90%以上的民營(yíng)企業(yè)根本沒(méi)有從制造業(yè)轉(zhuǎn)型為高科技企業(yè)的資格，即使有資格進(jìn)行產(chǎn)業(yè)模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)，也必須以其他方面的轉(zhuǎn)型來(lái)保證的。比如，管理管控模式轉(zhuǎn)型，營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型，人力資源模式轉(zhuǎn)型等等。另外，中國(guó)現(xiàn)在是一個(gè)制造大國(guó)，幾十年后中國(guó)還是也必須是一個(gè)制造業(yè)大國(guó)。為什么？因?yàn)閺?qiáng)大的制造業(yè)能有效解決中國(guó)的就業(yè)問(wèn)題。美國(guó)也是這樣，美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)后奧巴馬提出“重回制造業(yè)”的相關(guān)計(jì)劃技證明了這一點(diǎn)。政府討論的企業(yè)轉(zhuǎn)型，是讓工業(yè)化走得更加健康；企業(yè)討論的轉(zhuǎn)型，是讓企業(yè)發(fā)展的更加健康?！镒⒁獾氖牵阂皇寝D(zhuǎn)型無(wú)論是對(duì)政府還是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都要慎重，不能為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型。二是轉(zhuǎn)型的合適的內(nèi)容很多，無(wú)論是新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都離不開不斷的轉(zhuǎn)型。二、民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的合適的內(nèi)容：從傳統(tǒng)的技術(shù)向高端科技技術(shù)轉(zhuǎn)型；（技術(shù)層面）從產(chǎn)權(quán)獨(dú)資或家族獨(dú)資向產(chǎn)權(quán)社會(huì)化轉(zhuǎn)型；（產(chǎn)權(quán)層面）從管理管控憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型；（管理管控層面）從經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向資本密集型的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。（產(chǎn)業(yè)層面）（重要！分層次詳細(xì)闡述……）總結(jié)：只有實(shí)事求是地完成這些轉(zhuǎn)型，才可能將企業(yè)做強(qiáng)做大。三、民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)確定位目前是什么樣子？（轉(zhuǎn)型定位）那些方面需要轉(zhuǎn)型？（轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容）從哪里開始轉(zhuǎn)型？（準(zhǔn)確選擇轉(zhuǎn)型突破口）★民企所需要的轉(zhuǎn)型，大都帶有鮮明的“中國(guó)特色”，那就是，都不是局部的和單向的，而是整體的和戰(zhàn)略層面的?！锞驼w而言，今天的企業(yè)已經(jīng)需要告別投機(jī)性生存，需要從可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)謀劃企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和整體轉(zhuǎn)型。企業(yè)轉(zhuǎn)型并不只是企業(yè)在某一兩個(gè)方面的改變，它更重要的是體現(xiàn)企業(yè)一系列改變的組合。這一系列改變所導(dǎo)致的將是企業(yè)整體的變革，是整個(gè)系統(tǒng)的切換，是一個(gè)企業(yè)整體再生的系統(tǒng)過(guò)程。這其中，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)確定位和對(duì)轉(zhuǎn)型過(guò)程的把握，將是轉(zhuǎn)型能否成功的基礎(chǔ)。一是企業(yè)獲利模式定位：（目前是什么樣子）機(jī)會(huì)紅利——第一個(gè)層次的成功是老板的成功技術(shù)紅利——第二個(gè)層次的成功是產(chǎn)品的成功管理管控紅利——第三個(gè)層次的成功是管理管控的成功經(jīng)營(yíng)紅利——第四個(gè)層次的成功是經(jīng)營(yíng)的成功★總結(jié)：這個(gè)定位決定轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容，是轉(zhuǎn)型成功的前提。 二是企業(yè)轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容定位：（一）如果你企業(yè)的成功是老板的成功（機(jī)會(huì)紅利）轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容是：戰(zhàn)略目標(biāo)：實(shí)事求是，分解落實(shí)技術(shù)整合：創(chuàng)新引進(jìn)，分步實(shí)現(xiàn)人力資源：培養(yǎng)請(qǐng)進(jìn)，互補(bǔ)適配制度建設(shè)：循序漸進(jìn)，扎扎實(shí)實(shí)（二）如果你企業(yè)的成功是產(chǎn)品的成功（技術(shù)紅利）轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容是：管理管控模式：成本最低，效率最高商業(yè)模式：利益切割，層次清楚運(yùn)作模式：品牌構(gòu)建，名實(shí)結(jié)合（三）如果你企業(yè)的成功是管理管控的成功（管理管控紅利）轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容是：股權(quán)結(jié)構(gòu)：輕重互倚，公平合理企業(yè)文化：精準(zhǔn)提煉，實(shí)實(shí)在在資本運(yùn)營(yíng)：內(nèi)外兼顧，求穩(wěn)求準(zhǔn)（四）如果你企業(yè)的成功是經(jīng)營(yíng)的成功（經(jīng)營(yíng)紅利）轉(zhuǎn)型合適的內(nèi)容是：內(nèi)部組織：規(guī)避矛盾，吐故納新公共關(guān)系：整合資源，創(chuàng)造環(huán)境資產(chǎn)單元：輕松五臟，愉悅身心總結(jié)：這個(gè)定位決定轉(zhuǎn)型的方法，是轉(zhuǎn)型成功的保證。三是選準(zhǔn)轉(zhuǎn)型的突破口這就是決定從哪里開始轉(zhuǎn)型。比如，“技術(shù)紅利——產(chǎn)品的成功”以后，你的企業(yè)從什么地方轉(zhuǎn)型？——管理管控模式轉(zhuǎn)型看看“管理管控模式轉(zhuǎn)型”的過(guò)程——管理管控模式類別：家長(zhǎng)式管理管控準(zhǔn)制度化管理管控制度化管理管控體系化管理管控管理管控模式轉(zhuǎn)型定位層次：由家長(zhǎng)式管理管控到準(zhǔn)制度化管理管控——改變性轉(zhuǎn)型難由準(zhǔn)制度化管理管控到制度化管理管控——發(fā)展性轉(zhuǎn)型較難由制度化管理管控到體系化管理管控——完善性轉(zhuǎn)型較易總結(jié)：以上例子“管理管控模式轉(zhuǎn)型”可以看出——轉(zhuǎn)型從本質(zhì)上說(shuō)，是企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向下完成的系統(tǒng)變革。轉(zhuǎn)型從合適的內(nèi)容上說(shuō)，是對(duì)資源要素進(jìn)行重新定位和組合的整體部署。所以，轉(zhuǎn)型突破口的定位是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，因?yàn)闋恳话l(fā)而動(dòng)千鈞。轉(zhuǎn)型從本質(zhì)上說(shuō)，是企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向下完成的系統(tǒng)變革。處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，其戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略選擇不能僅僅考慮業(yè)務(wù)定位和業(yè)務(wù)組合、市場(chǎng)拓展和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等常規(guī)合適的內(nèi)容。轉(zhuǎn)型企業(yè)很重要的一點(diǎn)是要研究企業(yè)在核心商業(yè)模式、管理管控模式、運(yùn)作模式和組織模式以及股權(quán)結(jié)構(gòu)模式和治理模式等方面的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型從合適的內(nèi)容上說(shuō)，是對(duì)企業(yè)諸多資源要素進(jìn)行重新定位和組合的整體部署。在人力資源、內(nèi)部組織、公共關(guān)系、企業(yè)文化、資本運(yùn)營(yíng)等方面，企業(yè)需要全面形成一整套自己的新的價(jià)值觀和解決合適的方案。所以，轉(zhuǎn)型突破口的定位是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，因?yàn)闋恳话l(fā)而動(dòng)千鈞。四、案例看看天津一家企業(yè)是怎樣轉(zhuǎn)型的企業(yè)概況：性質(zhì)：家族企業(yè)產(chǎn)業(yè)：鑄造產(chǎn)品：火車、汽車一些鑄造零部件規(guī)模：產(chǎn)值9000萬(wàn)工人：340人（成分：92%是農(nóng)民；8%是專業(yè)人員、知識(shí)分子）技術(shù)：三分之二傳統(tǒng)技術(shù)；三分之一高新技術(shù)（德國(guó)引進(jìn)）2005—2007年，企業(yè)家通過(guò)在北大、清華不斷地學(xué)習(xí)深造，得出一個(gè)結(jié)論：企業(yè)要轉(zhuǎn)型。他給企業(yè)轉(zhuǎn)型的定位是：從管理管控模式開始轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)間是：2007年3月18日一、制度轉(zhuǎn)型1、套用“5S管理管控”：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。員工在車間里的宣傳板下撒尿……2、午間不許喝酒：老板的侄兒和一個(gè)車間主任喝的酩酊大醉……3、員工對(duì)制度條約條款說(shuō)：這紙用擦屁股太硬了……制度轉(zhuǎn)型怎樣才能成功？一是什么是制度？公正、合理地體現(xiàn)并落實(shí)各個(gè)利益主體主張的規(guī)則，叫制度。二是制度建設(shè)要分“三步走”：一步：建設(shè)與完善二步：溝通與協(xié)調(diào)三步：體系與習(xí)慣重要的是制度建設(shè)簡(jiǎn)明扼要；關(guān)鍵的是制度是需要一個(gè)合理化過(guò)程的，這一點(diǎn)是不能忽視的。那就是從建設(shè)到完善，從完善到完善，直至被員工認(rèn)可、消化、理解、執(zhí)行，這個(gè)過(guò)程就是合理化過(guò)程。三是成功的制度具有“五性”：執(zhí)行的權(quán)威性、指揮的嚴(yán)肅性、協(xié)調(diào)的統(tǒng)一性、反饋的及時(shí)性、修正的準(zhǔn)確性★一是什么是制度？公正、合理地體現(xiàn)并落實(shí)各個(gè)利益主體主張的規(guī)則，叫制度?！锒侵贫冉ㄔO(shè)要分“三步走”——一步：建設(shè)與完善二步：溝通與協(xié)調(diào)三步：體系與習(xí)慣案例：2006年西安的一個(gè)企業(yè)，管理管控比較混亂，職工上班下班吊兒郎當(dāng)，沒(méi)個(gè)規(guī)矩。企業(yè)有沒(méi)有制度呢？當(dāng)然有，不但有，而且非常詳細(xì)。我叫辦公室主任找出來(lái)，他抱了出來(lái)，我一看，好家伙，厚厚幾大本！是“9000認(rèn)證”時(shí)咨詢公司給制定的。這么復(fù)雜的東西，誰(shuí)認(rèn)真看？怎么記得?。坑谑?，我們來(lái)個(gè)刪繁就簡(jiǎn)，先給車間訂了兩項(xiàng)制度，一項(xiàng)叫做“四無(wú)”，一項(xiàng)叫做“五不走”。什么叫“四無(wú)”呢？就是每個(gè)車間都必須做到——無(wú)垃圾、無(wú)雜物、無(wú)閑坐閑聊人員、無(wú)亂放成品半成品。什么叫“五不走”呢？就是每個(gè)工人下班都必須做到——設(shè)備不擦凈不走、材料不放整齊不走、工具不清點(diǎn)好不走、記錄不填好不走、現(xiàn)場(chǎng)不清掃不走。兩項(xiàng)制度，一共九條，非常簡(jiǎn)單。工人們說(shuō)，這個(gè)規(guī)矩好，誰(shuí)都看得懂，很好執(zhí)行。就這樣，車間管理管控大有起色，算是開了一個(gè)好頭。★這件事說(shuō)明什么呢？說(shuō)明了一個(gè)基本思想——制度建設(shè)，簡(jiǎn)明扼要。規(guī)章制度太繁瑣，人們根本記不住因而也實(shí)行不了，監(jiān)督不了。同時(shí)也說(shuō)明了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題——制度建設(shè)需要一個(gè)合理化過(guò)程，這一點(diǎn)是不能忽視的。那就是從建設(shè)到完善，從完善到完善，直至被員工認(rèn)可、消化、理解、執(zhí)行，這個(gè)過(guò)程就是合理化過(guò)程。軍人的行為準(zhǔn)則是什么？誰(shuí)都知道，“三大紀(jì)律，八項(xiàng)注意”，多么簡(jiǎn)明扼要！可是當(dāng)初為什么紅軍隊(duì)伍中還有人違犯呢？那就是戰(zhàn)士們還在經(jīng)歷“合理化過(guò)程”的時(shí)期，這個(gè)時(shí)期被我們稱為“磨合期”，只有經(jīng)歷了這個(gè)時(shí)期，制度才能夠得到執(zhí)行?！八臒o(wú)”和“五不走”這樣簡(jiǎn)單明了的制度才是成功的制度——★三是成功的制度具有“五性”：執(zhí)行的權(quán)威性、指揮的嚴(yán)肅性、協(xié)調(diào)的統(tǒng)一性、反饋的及時(shí)性、修正的準(zhǔn)確性所以說(shuō)，好的制度，壞人做壞事他是傻瓜；壞的制度，好人不做壞事他也是傻瓜。崇尚善良——狼披著羊皮做人；崇尚罪惡——羊也必須披著狼皮做人。無(wú)犧牲的制度是無(wú)效的制度；離開了人性化的制度不是好制度；沒(méi)有好的制度人性化也無(wú)從體現(xiàn)。一個(gè)好的企業(yè)，除了規(guī)則，一切都是假的；一個(gè)壞的企業(yè)，一切規(guī)則都是假的?！镞@家公司制度轉(zhuǎn)型沒(méi)有成功的原因是：“制度小于老板”。因?yàn)檫@個(gè)老板善于破壞制度。不但把別人建的制度破壞，自己建的制度也照樣破壞。使得企業(yè)制度執(zhí)行不到位，變成了——制度總是“制定的嚴(yán)”，而“解釋的寬”，只是“富于彈性的堅(jiān)定”而已——“是你的制度不一定是我的制度”。這就是“運(yùn)動(dòng)式”制度建設(shè)，而不是扎扎實(shí)實(shí)的制度建設(shè)。二、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型：1、今天工作不努力，明天努力找工作…（欠6個(gè)月工資…）2、想別人不敢想的事，做別人不敢做的事……3、老板談一個(gè)上午……有企業(yè)文化；副總環(huán)顧左右而言他……不知有沒(méi)有企業(yè)文化了；車間主任：?jiǎn)栁覀兝峡側(cè)ァ麄儾恢懒?；?wèn)工人：企業(yè)文化頂飯吃嗎？……根本沒(méi)有絲毫印象。企業(yè)文化轉(zhuǎn)型怎樣才能成功？第一，要清楚的企業(yè)文化作用例子：1、饅頭是什么做的？——“當(dāng)然是由面做成的了”。面是什么？面是做饅頭的基本材料，饅頭的口味取決于面的品質(zhì)只有面你能做成饅頭嗎？不行，我們需要加水。水是什么？水者，清澈、透明、無(wú)形、無(wú)味。你吃饅頭的時(shí)候不會(huì)想到水，但是沒(méi)有水，面怎么凝結(jié)？面是企業(yè)的硬件組合，水就是企業(yè)文化。水是什么功能呢？凝聚功能、約束功能、調(diào)節(jié)功能、解決問(wèn)題功能。2、高速公路是什么鋪的？——“沙石鋪的”。光有沙石就行了嗎？不行。重要的還要有瀝青。鋪路先是平整地基，打壓結(jié)實(shí)，然后放入石礫這些“硬性”（面）的東西，但是只有這些東西汽車可以高速前行嗎？還不行，我們還要澆注瀝青，瀝青是“軟”的，但卻可把縫隙填平，并且是先“軟”后“硬”，它們凝固后，就變成汽車可以飛速行使的大道了。石礫是企業(yè)的硬件組合，瀝青就是企業(yè)文化。瀝青是什么功能呢？凝聚功能、約束功能、調(diào)節(jié)功能、解決問(wèn)題功能。結(jié)論：企業(yè)文化的作用我們把面粉、石礫這些“硬性”的東西，注入“水”和“瀝青”這些軟性的東西，這樣，“面”粉與“水”、“石礫”與“瀝青”就合理的混合在一起，面中有水，水中有面；石礫中有瀝青，瀝青中有石礫，渾然一體。企業(yè)文化就是這樣——企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、制度、流程，這些都是“面粉和石礫”，由于他們是“硬性的，所以彼此之間的銜接有空隙。于是我們要注入軟性的“水”與“瀝青”，也就是企業(yè)文化。這樣相互融合也就渾然一體了?！铩铩锞C上，企業(yè)文化的作用是：具有凝聚功能；具有約束功能；具有調(diào)節(jié)功能；具有解決問(wèn)題的功能。第二，企業(yè)文化口號(hào)的表述要真實(shí)：我記起了一件事：1971年林彪叛逃…知青…文件說(shuō)：“林彪披著馬克思主義的外衣?！鞭r(nóng)場(chǎng)開批判會(huì)…一位場(chǎng)工批判說(shuō)：林彪很壞，他還偷了一件馬克思的大衣。這則政治笑話，使我思考一個(gè)問(wèn)題：“老百姓關(guān)心什么？”老百姓不關(guān)心你的政治口號(hào)，老百姓關(guān)心的是利益的獲得。馬克思說(shuō)：人們?yōu)橹畩^斗的一切，都同他們的利益有關(guān)。孫中山說(shuō)：你的目標(biāo)要與老百姓的利益相聯(lián)系。聯(lián)系得好就成功；聯(lián)系得不好就失敗。就是說(shuō)，我們?yōu)檫_(dá)到目的而提出的口號(hào)，一定要同普通百姓的具體利益相結(jié)合。在一個(gè)企業(yè)里，就是要同員工的利益相結(jié)合?！镞@已被無(wú)數(shù)歷史事實(shí)所證明。1、李自成起義口號(hào)是：迎闖王，不納糧，說(shuō)到農(nóng)民的心里，從者如云。2、我們解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的口號(hào)是“保衛(wèi)勝利果實(shí)”，分得土地的農(nóng)民就踴躍參軍。3、30年前農(nóng)村大包干口號(hào)是：“交夠國(guó)家的，留夠集體的，剩下的全是自己的”，對(duì)推動(dòng)農(nóng)村改革具有比毛澤東思想還大的號(hào)召力?！铩锟偨Y(jié)：企業(yè)“口號(hào)文化”是什么？1、是真實(shí)的，2、是激勵(lì)員工的，3、是讓員工知道自己利益所在的，4、是能夠引起員工自覺行動(dòng)的，這四者哪一個(gè)環(huán)節(jié)缺失或欠完美，都將影響口號(hào)的效果。企業(yè)家一定要懂得這個(gè)規(guī)律?？纯疵绹?guó)人口普查的口號(hào)：如果我們不知道社區(qū)有多少人口，那么我們?cè)趺粗酪ㄒ粋€(gè)多大的醫(yī)院呢？看看我國(guó)人口普查的口號(hào)：人口普查全民有責(zé)，科學(xué)發(fā)展摸清國(guó)情?？纯瓷轿髦嘘?yáng)縣相關(guān)計(jì)劃生育的口號(hào)：石頭蛋蛋一窩，不如夜明珠一顆看看湖北某縣相關(guān)計(jì)劃生育的口號(hào)：該扎不扎，房倒屋塌；該流不流，扒房牽?！铩锝Y(jié)論：口號(hào)的定位原則：體現(xiàn)目標(biāo)、體現(xiàn)共識(shí)、體現(xiàn)卓越。第三，企業(yè)文化建設(shè)源于制度制度不能代替文化，文化也不能代替制度。制度規(guī)范人的行為，文化激勵(lì)人的行為。規(guī)范人的行為使行為統(tǒng)一，激勵(lì)人的行為使行為各異。如果制度都制定得嚴(yán)，解釋得寬，只是跳躍的堅(jiān)定而已，是你的制度不是我的制度，那還能建設(shè)成功真正的“企業(yè)文化”嗎？1、用例子解釋“制度制定得嚴(yán)，解釋得寬，只是跳躍的堅(jiān)定而已，是你的制度不是我的制度”……2、“制度大于總經(jīng)理”——楊強(qiáng)的“我爹請(qǐng)舉手”……結(jié)論：只有制度已經(jīng)大于“總經(jīng)理”的時(shí)候，才是建設(shè)企業(yè)文化的時(shí)候。第四、企業(yè)文化建設(shè)的步驟：1、導(dǎo)入期——如何讓員工依從2、深化期——如何讓員工認(rèn)同3、提升期——如何讓員工內(nèi)化★結(jié)論：企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程我們需要很多很多時(shí)間，才能形成一點(diǎn)點(diǎn)的傳統(tǒng)我們需要很多很多傳統(tǒng)，才能形成一點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)文化第五，企業(yè)文化的價(jià)值企業(yè)文化是組織的精神食糧企業(yè)文化摸不著、看得見；偷不走，送不出企業(yè)文化在組織變革時(shí)期會(huì)顯出建設(shè)力和破壞力企業(yè)文化界定著一個(gè)組織的偉大與平庸這個(gè)時(shí)候你才可以說(shuō)：我的企業(yè)有自己的企業(yè)文化了。例子：證明有“企業(yè)文化”，表現(xiàn)是——員工尊重企業(yè)，弘揚(yáng)企業(yè)，保護(hù)品牌。1、2002年海爾的員工修空調(diào)……2、在日本郵局取包袱……日本郵局柜臺(tái)很低，不及腰高，郵局職員與顧客之間沒(méi)有鐵欄鋁窗。還沒(méi)走近柜臺(tái)，就看見柜臺(tái)后面的小姐點(diǎn)頭鞠躬微笑：歡迎光臨。請(qǐng)您稍等一會(huì)兒……從倉(cāng)庫(kù)出來(lái)時(shí)只用30秒鐘，連聲道歉：真對(duì)不起，讓您久等了。久等什么呀，我不剛站在這兒一會(huì)兒?jiǎn)?？小姐讓我在單子上簽收后說(shuō)：非常感謝您！——這哪兒跟哪兒呀，感謝我干嗎呀？從走進(jìn)郵局到取包出來(lái)一共2.5分鐘。點(diǎn)評(píng)：日本人創(chuàng)造效率已經(jīng)成為行為習(xí)慣，這給企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)的財(cái)富是不可估量的。什么時(shí)候我們的企業(yè)員工在績(jī)效的激勵(lì)下養(yǎng)成如此快捷的效率習(xí)慣，那就是企業(yè)的成功。3、沒(méi)有企業(yè)文化——2012年4月21日海信修電視機(jī)，要400元，學(xué)生來(lái)弄了一下接收天線的接口……三、學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)型：1、請(qǐng)洋人培訓(xùn)時(shí)，員工聽不懂呼呼睡覺，為了爭(zhēng)取老板高興那個(gè)買辦翻譯給員工講故事……（騙錢式學(xué)習(xí)）2、請(qǐng)專家講彼得·圣吉的《學(xué)習(xí)的革命》，工人說(shuō)講一個(gè)故事多好啊……學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)型怎樣才能成功？第一，什么是學(xué)習(xí)型組織？一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織。例子：上個(gè)世紀(jì)60年代，整個(gè)中國(guó)那才叫“學(xué)習(xí)型社會(huì)”。全國(guó)上下學(xué)習(xí)毛澤東著作，無(wú)論辦什么事．都要先念一句毛澤東語(yǔ)錄。1、有一位老太太去買菜，售貨員說(shuō)：“為人民服務(wù)，你買什么?”老太太說(shuō)：“愚公移山，我買蘿卜?！闭f(shuō)著她就在大筐里挑起蘿卜來(lái)。售貨員見她挑來(lái)揀去，很不耐煩，就在一邊說(shuō)：“要斗私批修!”老太太頭也不抬，繼續(xù)挑著，口里念叨著：“萬(wàn)萬(wàn)不可粗心大意!”2、1967年我參加“大串聯(lián)”到山東德州，在火車站站臺(tái)買扒雞，先交了錢，售貨員把雞遞出來(lái)，同時(shí)說(shuō)一句：“翻身不忘共產(chǎn)黨！”我們當(dāng)時(shí)一心垂涎扒雞，沒(méi)言語(yǔ)，只顧伸手接雞，不想售貨員把雞果斷收回，又厲聲重復(fù)一遍：“翻身不忘共產(chǎn)黨！”我的同學(xué)在一旁急中生智說(shuō)：“吃雞不忘毛主席！”才得到扒雞。3、2006年在全總組織的研討會(huì)上我說(shuō)……結(jié)論：想變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的人，是許多人窮其一生的努力都辦不到的，一個(gè)企業(yè)想成為學(xué)習(xí)型的組織談何容易？第二，學(xué)習(xí)型組織的目的是什么？企業(yè)家：為了繼續(xù)裝滿口袋。裝滿口袋裝腦袋，如果裝滿口袋不裝腦袋，就不能繼續(xù)裝口袋了。員工：為了先升值，然后才可能升職。升值，就是通過(guò)學(xué)習(xí)提高素質(zhì)；升職，就是提高了素質(zhì)才困難提升職務(wù)，職務(wù)越高，掙的錢就越多。第三，企業(yè)家要知道自己是什么樣的學(xué)生：1、有豐富的實(shí)踐，沒(méi)有充裕的時(shí)間，不能長(zhǎng)期脫崗學(xué)習(xí)；2、追求學(xué)習(xí)的知識(shí)必須能夠很快轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理管控的操作；3、驗(yàn)證接受知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，憑主觀意識(shí)對(duì)知識(shí)進(jìn)行選擇與排斥；4、接受教育的自覺性不均衡，具有一般知識(shí)沒(méi)有辦法改變的恒心和毅力；5、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)復(fù)雜多樣，學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)自覺性參差不齊。知道了自己是這樣的學(xué)生，才能知道怎樣才能成為——學(xué)習(xí)人。一些企業(yè)家是怎樣學(xué)習(xí)的呢？不讀書，但很愛學(xué)習(xí)。說(shuō)他們不讀書，是因?yàn)樗麄儾煌５亟钑?、買書、藏書，滿書櫥的書，上千冊(cè)、幾千冊(cè)的都有。他們也時(shí)斷時(shí)續(xù)地讀過(guò)幾本書，但如果你問(wèn)他們，這么多年來(lái)你最喜歡哪幾本書？最敬畏哪幾本書？對(duì)自己的影響最大的是哪幾位作者？他們往往答不上來(lái)。他們是翻書的很多，看書的不少，但看下去的不是絕無(wú)也是僅有。這就是他們——不讀書。說(shuō)他們很愛學(xué)習(xí)，是因?yàn)樗麄冏弑槊＃瑢W(xué)遍名班，聽遍名師，請(qǐng)遍名家，手握名證。但你問(wèn)起他的最大收獲是什么？他說(shuō)：認(rèn)識(shí)很多朋友，走了很多地方，見了很多專家。可惜沒(méi)找到一個(gè)可以利用的同學(xué)。他這里的“可以利用”是指有背景的同學(xué)。他的學(xué)習(xí)目的就是為了找背景資源。對(duì)這種“很愛學(xué)習(xí)”的狀況，我有一個(gè)比喻，比如電視臺(tái)做的電視節(jié)目，不能低級(jí)、不能下流、不能庸俗，但應(yīng)該允許一部分節(jié)目“無(wú)聊”吧。就好比不以生育為目的的做愛，你說(shuō)它有什么深刻的社會(huì)意義？但它給人帶來(lái)無(wú)與倫比的快樂(lè)。這種“很愛學(xué)習(xí)”也就是為了尋求一種快樂(lè)。這就是他們——很愛學(xué)習(xí)。第四，企業(yè)家怎樣才能成為學(xué)習(xí)人？朱熹說(shuō)：書猶藥也，善學(xué)可以醫(yī)愚。 什么叫“善學(xué)”？1、如饑似渴—《論語(yǔ)·里仁》中孔子說(shuō)：“朝聞道，夕死可矣?！币馑际钦f(shuō)：早晨求得真理，就算晚上死去也值得了。2、持之以恒—《荀子·勸學(xué)》中說(shuō)：不積跬（KUI）步，無(wú)以至千里；不積小流，無(wú)以成江海。意思是說(shuō)：不積累每一小步，就不能遠(yuǎn)達(dá)千里；不匯集細(xì)流，就不能形成江海。3、對(duì)比反思—《論語(yǔ)·為政》孔子說(shuō)：學(xué)而不思則罔，思而不學(xué)則殆。意思是說(shuō)：只學(xué)習(xí)而不用心思考，就茫然無(wú)知；只思考而不學(xué)習(xí)，就不能得到準(zhǔn)確的知識(shí)。成為學(xué)習(xí)人的企業(yè)家什么樣子？——1、黎錦熙的助手：無(wú)名氏、田漢、毛澤東……2、假如你讀德魯克的《卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者》一書，精讀以后根據(jù)你企業(yè)的實(shí)際寫點(diǎn)讀后感，最后再讀張瑞敏、趙曙明（南京大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)）、詹文明（遠(yuǎn)流大中華區(qū)首席顧問(wèn)）等等一些專家的相關(guān)評(píng)論文章，這就是強(qiáng)迫你自己在高層次上與管理管控學(xué)界杰出的人物對(duì)話。3、讀《三國(guó)演義》——?jiǎng)涞慕?jīng)歷告訴我們：集團(tuán)總裁，完全可以從擺地?cái)傋銎穑恢T葛的經(jīng)歷告訴我們：進(jìn)私企，其實(shí)比進(jìn)國(guó)企更有發(fā)展前途；呂布的經(jīng)歷告訴我們：頻繁跳槽，直接導(dǎo)致沒(méi)有企業(yè)家敢錄用你；蔣干的經(jīng)歷告訴我們：證券市場(chǎng)上莊家放出的好利，一般都是為了套你；小喬的經(jīng)歷告訴我們：有才有錢又長(zhǎng)得帥的男人，一般沒(méi)法陪你到最后；司馬家族的經(jīng)歷告訴我們：先為人打工，學(xué)到真經(jīng)后自己創(chuàng)業(yè)。4、讀《西游記》——從社會(huì)學(xué)的角度讀，可以發(fā)現(xiàn)事態(tài)炎涼；從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度讀，發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織如果掛上了政府的牌照，就無(wú)比強(qiáng)大；從管理管控學(xué)的角度讀，發(fā)現(xiàn)重獎(jiǎng)孫悟空；別讓沙僧吃虧；不能提拔豬八戒。5、2003年王慶海“因崗找人，不能因人設(shè)崗……”結(jié)論：企業(yè)家讀書讀到這種程度，才是——“學(xué)習(xí)人”。第五，企業(yè)全員學(xué)習(xí)的知識(shí)選擇（面對(duì)實(shí)踐并指導(dǎo)實(shí)踐）企業(yè)家要知道，通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)提高企業(yè)的能力是正確選擇，但是必須根據(jù)：1、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，2、企業(yè)所在的行業(yè)特點(diǎn)，3、企業(yè)存在的制約發(fā)展的不足（決策、管理管控、運(yùn)營(yíng)、人力資源等等），4、國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策等各方面的因素，按照與企業(yè)的關(guān)聯(lián)度，有針對(duì)性地學(xué)習(xí)，而不是見什么學(xué)什么。因?yàn)椋祟愔R(shí)太多，我們學(xué)不完、學(xué)不到、學(xué)不起。什么叫學(xué)不完？誰(shuí)能夠把浩如煙海的知識(shí)全部裝進(jìn)自己的頭腦？如果這樣想，那就如同想把整個(gè)海水裝進(jìn)一個(gè)水壺。做不到！這就是——學(xué)不完。什么叫學(xué)不到？企業(yè)需要的科學(xué)技術(shù)的理論和發(fā)明，只有少數(shù)乃至極少數(shù)人懂得就可以了，一般員工沒(méi)有掌握的必要與可能。這就是——學(xué)不到。什么叫學(xué)不起？還有一部分知識(shí)，有用，也學(xué)得懂，但是，掌握它需要付出的代價(jià)太高，而使用的機(jī)會(huì)并不那么多，也常常不用自己直接操作。例如，一些法律知識(shí)，當(dāng)發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛的時(shí)候是用得著的。但是一個(gè)企業(yè)使用這些知識(shí)的頻率有多高呢？所以，與其自己學(xué)會(huì)它們，還不如遇到打官司請(qǐng)律師來(lái)幫忙。這就是——學(xué)不起。總之，從知識(shí)的全部來(lái)看，存在著學(xué)不完、學(xué)不到、學(xué)不起三種情況。于是，企業(yè)家可以把要學(xué)習(xí)的合適的內(nèi)容劃分為四個(gè)層次：1、針對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，管理管控層學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理管控知識(shí)；（把握方向能力）2、針對(duì)企業(yè)存在的制約發(fā)展的問(wèn)題，分類學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)知識(shí)；（執(zhí)行力）3、針對(duì)與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)度，學(xué)習(xí)政策法規(guī)知識(shí)；（遵紀(jì)守法能力）4、針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)，學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)、平衡、友愛，互助知識(shí)。（公德能力）★結(jié)論：只有企業(yè)家成為了“學(xué)習(xí)人”，只有準(zhǔn)確選擇企業(yè)全員學(xué)習(xí)的合適的內(nèi)容，企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織才能成為可能。企業(yè)為什么沒(méi)有轉(zhuǎn)型成為“學(xué)習(xí)型組織”呢？因?yàn)槠髽I(yè)家得了“學(xué)習(xí)病”。不治“學(xué)習(xí)病”越學(xué)越“有病”病態(tài)一：亂取“經(jīng)”。病態(tài)二：取錯(cuò)“經(jīng)”。病態(tài)三：不遵“醫(yī)囑”。病態(tài)四：“成人藥，兒童服”。病態(tài)五：強(qiáng)服“藥”。病態(tài)六：斷章取義病態(tài)七：偏信外來(lái)“和尚”病態(tài)八：企業(yè)家有病，員工吃藥。病態(tài)九：諱疾忌醫(yī)。病態(tài)十：選錯(cuò)“醫(yī)生”開幾個(gè)“方子”，供參考：

第一“方”：認(rèn)清需求。世界上可學(xué)可用的東西太多，永遠(yuǎn)也學(xué)不完。我們必須結(jié)合企業(yè)所在的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)存在的不足、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等各方面的因素，按照跟自身的關(guān)聯(lián)度，有針對(duì)性地去學(xué)習(xí)，而不是見什么學(xué)什么。只有這樣，才可能花最少的錢和最少的時(shí)間，取得最好的學(xué)習(xí)效果。

第二“方”：選對(duì)“醫(yī)生”。不少人看病都有個(gè)誤區(qū)，無(wú)論大病小病，非名醫(yī)或非大醫(yī)院不看，這就不大合適。名醫(yī)或大醫(yī)院固然好，但其一非萬(wàn)能，二來(lái)可能造成諸多浪費(fèi)，三來(lái)可能因?yàn)榛颊咛嗟却枚O誤療機(jī)。所以，有些人看病就很講究，大病上大醫(yī)院找名醫(yī)，小病則到小醫(yī)院甚至小診所找凡醫(yī)，效果反而更好。企業(yè)看“病”亦然，得了什么“病”，就求什么“醫(yī)”，關(guān)鍵是要“對(duì)”，而非“名”或“大”。雖然老話說(shuō)“有病亂投醫(yī)”，但這往往可能導(dǎo)致更“亂”。

第三“方”：實(shí)話實(shí)說(shuō)?！翱床　钡脤?shí)話實(shí)說(shuō)，如果由于怕羞或有其他想法而對(duì)“病情”有所隱瞞，即使請(qǐng)了很高明也很對(duì)癥的“醫(yī)生”，恐怕也難以“治愈”，甚至可能導(dǎo)致“誤診”，最終造成“醫(yī)療事故”，傷了自己，也害了“醫(yī)生”。所以，無(wú)論在別人面前如何，在“醫(yī)生”面前，一定要有一說(shuō)一，如果您想早點(diǎn)兒擺脫“病魔”的話。

第四“方”：誰(shuí)“有病”，誰(shuí)“吃藥”。按說(shuō)這是常識(shí)了，但總是有些老板和管理管控者不尊重它。在此鄭重提醒，無(wú)論如何，都要先搞清楚是誰(shuí)的毛病，然后是誰(shuí)的病，就讓誰(shuí)吃藥，否則，最后大家都得“死”。

第五“方”：按“方”用“藥”。得了“方子”之后，就要謹(jǐn)遵“醫(yī)囑”，按“方”用“藥”。如果對(duì)“醫(yī)囑”和“方子”有異議，要提前與“醫(yī)生”交流，爭(zhēng)取把危險(xiǎn)因素早些排除，防患于未然。必要時(shí)甚至可以“另請(qǐng)高明”，但切忌自以為是，不遵“醫(yī)囑”，擅改“方子”。四、聘用經(jīng)理人轉(zhuǎn)型：三年聘了4個(gè)經(jīng)理1、一見鐘情、互相猜疑、不歡而散；（第一個(gè)）2、相見恨晚、分手恨晚；（第二個(gè)、第三個(gè)）3、隆重的婚禮，短命的婚姻。（第四個(gè)）聘用經(jīng)理人怎樣才能成功？第一，企業(yè)家與經(jīng)理人定位要準(zhǔn)確。企業(yè)家與經(jīng)理人之間，說(shuō)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分歧也好，價(jià)值觀迥異也好，性格沖突也好，這些都是表象。究其根本，是因?yàn)橐?guī)則缺失、道德缺失、誠(chéng)信缺失導(dǎo)致——角色定位不清楚，職責(zé)定位不清楚，利益定位不清楚。角色定位要清楚，職責(zé)定位要清楚，利益定位要清楚。第二，怎樣才能長(zhǎng)期合作呢？例子：我們用制片與導(dǎo)演來(lái)說(shuō)明“定位”——角色定位：制片是主人，導(dǎo)演是工匠；職責(zé)定位：制片管資本，導(dǎo)演管質(zhì)量；利益定位：制片與導(dǎo)演用合同合約確定利益分配原則。（張藝謀與張衛(wèi)平）角色定位：企業(yè)家是主人，經(jīng)理人是工匠；崗位定位：企業(yè)家管資產(chǎn)，經(jīng)理人管經(jīng)營(yíng)；利益定位：雙方用合同合約確定利益分配原則。（朱益民與陳峰、王鍵）利益定位非常重要，因?yàn)槠髽I(yè)家與經(jīng)理人想的不一樣……第三，企業(yè)家與經(jīng)理人的“保鮮理論”：1、企業(yè)家要像愛女人一樣愛經(jīng)理人；（情場(chǎng)可愛的人…職場(chǎng)可信的）2、經(jīng)理人要知道“三色”；3、企業(yè)家與經(jīng)理人之間要經(jīng)常互送“秋波”。（保持“愛”的溫度）結(jié)論：這樣企業(yè)家在聘用經(jīng)理人上才是成功的?！锟偨Y(jié)：這家企業(yè)從2007年開始轉(zhuǎn)型，經(jīng)過(guò)“制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)、聘請(qǐng)經(jīng)理人”這么一通折騰——到了2010年，企業(yè)倒閉了三分之二?！铩镞@個(gè)案例得出什么結(jié)論呢？第一，轉(zhuǎn)型定位錯(cuò)誤為什么錯(cuò)？看看他的企業(yè)概況：產(chǎn)業(yè)：鑄造產(chǎn)品：火車、汽車一些鑄造零部件規(guī)模：產(chǎn)值9000萬(wàn)工人：340人（成分：92%是農(nóng)民；8%是專業(yè)人員、知識(shí)分子）技術(shù)：三分之二傳統(tǒng)技術(shù)；三分之一高新技術(shù)（德國(guó)引進(jìn)）他給企業(yè)轉(zhuǎn)型的定位是：從管理管控模式開始轉(zhuǎn)型，就是錯(cuò)的。他的企業(yè)轉(zhuǎn)型的正確定位應(yīng)該是：?jiǎn)T工基本素質(zhì)轉(zhuǎn)型，即農(nóng)民轉(zhuǎn)型為工人；然后接下來(lái)‘把規(guī)律意識(shí)轉(zhuǎn)型為規(guī)則意識(shí)’；再接下來(lái)是制度轉(zhuǎn)型，再接下來(lái)才是“管理管控模式”轉(zhuǎn)型……因?yàn)槔习遒栽搅巳齻€(gè)層次的基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型，直接就進(jìn)行“管理管控模式”轉(zhuǎn)型，所以說(shuō)他的轉(zhuǎn)型定位錯(cuò)誤。第二，“套用模式”的錯(cuò)誤。因?yàn)?005—2007年，這個(gè)企業(yè)家在北大、清華不斷地學(xué)習(xí)深造了3年，確實(shí)學(xué)到許許多多經(jīng)營(yíng)管理管控知識(shí)，但是他只是重視了知識(shí)的新穎性，缺少對(duì)知識(shí)的實(shí)用性和可實(shí)現(xiàn)性的理解，結(jié)果犯了“套用模式”的錯(cuò)誤。企業(yè)非但沒(méi)有因?yàn)檗D(zhuǎn)型而發(fā)展，反而遭受了巨大損失。★這個(gè)案例告訴企業(yè)家，在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期千萬(wàn)不能定位錯(cuò)誤，千萬(wàn)不能套用成功模式。一定要在轉(zhuǎn)型定位準(zhǔn)確的前提下，根據(jù)自己企業(yè)的“個(gè)性特色”，合理借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)，打造屬于自己的管理管控模式?？纯慈鸢惨患移髽I(yè)是怎樣轉(zhuǎn)型的企業(yè)基本情況：轉(zhuǎn)型定位：從制度轉(zhuǎn)型開始，接著管理管控模式，接著經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的時(shí)間是：從2001年到2007年初，共計(jì)6年時(shí)間。1、從2001年到2003年完成制度轉(zhuǎn)型（3年）一是無(wú)中生有。不求精確無(wú)誤，只求起步操作。這時(shí)約束土匪。（1年半）二是有中修繕。不求完美無(wú)暇，只求力度到位。這時(shí)約束游擊隊(duì)。（半年）三是繕中提煉。不求指標(biāo)拔高，只求公平合理。這時(shí)約束正規(guī)軍。（6個(gè)月）四是煉成規(guī)范。既要科學(xué)系統(tǒng)，又要準(zhǔn)確到位。這時(shí)形成統(tǒng)一意志。（4個(gè)月）總結(jié)：這3年時(shí)間完成了制度的轉(zhuǎn)型?！?、從2001年初到2003年末完成制度轉(zhuǎn)型（3年），用老板趙新志的話說(shuō)——2002年以前就是土匪，2003年成為正規(guī)軍，還沒(méi)有配政委（根本沒(méi)有企業(yè)文化）。這3年時(shí)間完成制度轉(zhuǎn)型，共分“四步走”——一是……二是……三是……四是……總結(jié)：達(dá)到“制度大于總經(jīng)理”——制度的合理性過(guò)程。2、從2004年初—2005年末，完成管理管控模式轉(zhuǎn)型（2年）一是把家里人進(jìn)行“論資排輩”，指明方向，去留隨意。（讓位子）二是引進(jìn)了大小“方丈”，打破了趙氏家族的一統(tǒng)天下。（摻砂子）三是為“方丈”們誦經(jīng)布道保駕護(hù)航，打擊不懂“經(jīng)”的“家里人”。（護(hù)才子）四是給誦真經(jīng)的“方丈”建經(jīng)棚，披“袈裟”。（賞銀子）五是給既會(huì)誦經(jīng)又情投意合的“方丈”分廟產(chǎn)。（做主子）總結(jié)，這2年完成了管理管控模式轉(zhuǎn)型的過(guò)程。2、從2004年初到2005年末，完成管理管控模式轉(zhuǎn)型（2年）2004年初，趙新志召開一次家族會(huì)議，自己首先辭去總經(jīng)理職位，接著就以此逼迫自己的兄弟姐妹和親戚離開金鳳集團(tuán)的管理管控位置。這4年時(shí)間完成了向管理管控模式創(chuàng)新過(guò)渡——一是……（有留人空間）二是……（有競(jìng)爭(zhēng)空間）三是……（有保護(hù)手段）四是……（有留人條件）五是……（有留人基礎(chǔ)）家里人干什么去了？1、夫人2000年底被逼出集團(tuán)，她用私房錢創(chuàng)辦的旅游公司。2、趙新志給三哥兩條路——一條是從基層做起，一條是送他去讀書。三哥選擇了第一條路，從常務(wù)副總降到江西去做一個(gè)銷售代理，連降5級(jí)。2003年初，三哥靠自己的業(yè)績(jī)?nèi)〉昧舜髤^(qū)主管的位置，并于2007年，被調(diào)回總部擔(dān)任了生產(chǎn)部部長(zhǎng)?？偨Y(jié)：在這2年時(shí)間，一共引進(jìn)經(jīng)理人46人次，留住以陸杰為首的經(jīng)理人21人，稀釋股份39％，完成了管理管控模式轉(zhuǎn)型。3、從2006年初—2007年初，完成社會(huì)化公司轉(zhuǎn)型（1年）一是實(shí)行兩權(quán)分離（所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)）二是產(chǎn)權(quán)模式社會(huì)化（公眾公司）三是完成管理管控體系建設(shè)（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子）總結(jié)，1年時(shí)間完成了社會(huì)化公司的轉(zhuǎn)型?！?、從2006年初—2007年初，變成社會(huì)化公司的轉(zhuǎn)型（1年）從2006年開始到2007年初，完成了現(xiàn)代企業(yè)模式——法人產(chǎn)權(quán)模式。家族只占公司51％的股份，管理管控層90％是競(jìng)爭(zhēng)上崗的職業(yè)經(jīng)理人，其中86％占有股份。用了1年時(shí)完成了社會(huì)化公司的轉(zhuǎn)型——一是實(shí)行兩權(quán)分離（所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)）（老板游山玩水，當(dāng)磨坊主人去了，陸杰…）二是產(chǎn)權(quán)模式社會(huì)化（公眾公司）（認(rèn)股和募集股一搶而空）三是完成管理管控體系建設(shè)（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子）總結(jié)：一家子公司于2008年6月份正式上市，從此進(jìn)入公眾公司行列?！锟偨Y(jié)：這家公司從2001年到2007年初，共計(jì)6年時(shí)間進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，成功地將企業(yè)轉(zhuǎn)型為上市公司?！铩镞@個(gè)案例得出什么結(jié)論呢？第一，轉(zhuǎn)型定位準(zhǔn)確從制度轉(zhuǎn)型開始，接著管理管控模式，接著經(jīng)營(yíng)模式第二，打造屬于企業(yè)自己的模式借鑒但不照辦，夯實(shí)基礎(chǔ)，逐步推進(jìn)，成本很低，效率很高。★★這個(gè)案例告訴企業(yè)家：企業(yè)轉(zhuǎn)型需要時(shí)間，需要條件，需要老板不斷地提高自己的素質(zhì)。需要老板合理使用人才，組織團(tuán)隊(duì)。更重要的是老板要有膽識(shí)、有胸懷、有手段。同時(shí)證明了企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。（下面的話講出來(lái)，不投影）企業(yè)家不能為了感覺良好而強(qiáng)行地進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型。你既不能看見人家轉(zhuǎn)型成功你就急著轉(zhuǎn)型，那樣你容易犯“騎自行車上高速公路”的錯(cuò)誤——那就是找死。也不能看見人家轉(zhuǎn)型沒(méi)成功你就不轉(zhuǎn)型，那樣你容易犯“感冒了就把鼻子割掉”的錯(cuò)誤——那就是悔死。先賢們對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的思考：諸葛亮在《將苑卷》中說(shuō)：先計(jì)而后動(dòng)，知?jiǎng)俣紤?zhàn)；欲思其利，必慮其害；欲思其成，必慮其敗。朱熹在《近思錄》中說(shuō)：慎微于未形，御變于將來(lái)。黃石公在《素書·本德宗道》中說(shuō)：長(zhǎng)，莫長(zhǎng)于博謀，短，莫短于自持。老子《道德經(jīng)》六十三章中說(shuō)：圖難于其易，為大于其細(xì)。諸葛亮、朱熹、黃石公三位老同志告訴我們，轉(zhuǎn)型時(shí)要運(yùn)籌帷幄，要能夠規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，才能保證轉(zhuǎn)型成功。企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期企業(yè)家的——兩個(gè)“知道”一要知道轉(zhuǎn)型時(shí)不能“套用模式”第一、要明白模式不能復(fù)制。第二、要明白模式的好壞在于是否實(shí)用。第一、要明白模式不能復(fù)制?！锶绻四軌虬炎约旱闹腔酆徒?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)通過(guò)生物遺傳的方式直接傳遞給后人，那人類該否定多少曲折??？可惜不行！每一個(gè)人都必須從頭再來(lái)，吃同樣的苦，碰同樣的壁，以此來(lái)領(lǐng)悟前人的苦心。例子：有的爸爸教育兒子的時(shí)候說(shuō)：我像你這個(gè)年齡的時(shí)候都怎么怎么樣了……接著兒子問(wèn)他爸爸：是不是爸爸一定比兒子強(qiáng)？爸爸說(shuō)：那當(dāng)然了。兒子說(shuō)：電燈是誰(shuí)發(fā)明的？爸爸說(shuō)：愛迪生。兒子問(wèn)：那愛迪生的爸爸發(fā)明什么了？——中國(guó)國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)愿意學(xué)習(xí)海爾模式，不少管理管控學(xué)教授以及諸多人士言必稱海爾，甚至張瑞敏的讀書習(xí)慣和言談話語(yǔ)都成了這些人指點(diǎn)別人的“偉大語(yǔ)錄”，不過(guò)，有多少企業(yè)是學(xué)習(xí)了海爾以后成長(zhǎng)起來(lái)的呢？▲海爾模式不可復(fù)制原因是：1、海爾多年品牌形象積淀。2、張瑞敏數(shù)十年管理管控經(jīng)驗(yàn)的積累。3、特定環(huán)境形成的企業(yè)文化。4、根據(jù)變化的經(jīng)濟(jì)背景不斷轉(zhuǎn)型形成的獨(dú)特的模式體系。5、現(xiàn)在書本上的“海爾模式”是他們成熟之后“專家們”根據(jù)自己的需要精心加工整理過(guò)的“模式”，已經(jīng)有了太多的修飾了，這些經(jīng)過(guò)修飾的模式對(duì)我們有啟發(fā)，卻無(wú)法復(fù)制。例子：比如1996年張瑞敏砸冰箱……這就說(shuō)明了一個(gè)道理，不是什么都是可以復(fù)制的。管理管控模式的導(dǎo)入，就如同給企業(yè)輸血。對(duì)于一個(gè)大量失血的病人，血是救命之源。但如果他身上是A型血，你卻不加判斷地為他輸入B型血，必然引起本能的排斥，如果你強(qiáng)行繼續(xù)輸血，不但救不了人，反而會(huì)加速其死亡。企業(yè)導(dǎo)入模式也是如此，既使你知道了別人的什么秘密，這個(gè)秘密放在你的企業(yè)也可能糟蹋了你的企業(yè)。同樣是人的肺，安在另一個(gè)人的肚子里就會(huì)有排異反應(yīng)。★所以說(shuō)，我們永遠(yuǎn)不知道李嘉城那么做為什么獲得了成功，說(shuō)“不知道”，那是因?yàn)楹芏嗍〉娜艘彩悄敲醋龅?，而另外很多不那么做的人卻同樣取得了成功。實(shí)踐一再證明，那些成功企業(yè)最核心的秘密是復(fù)制不了的。第二、要明白模式的好壞在于是否實(shí)用。所謂模式完全可以視為“武器”，武器的綜合是武器庫(kù)。企業(yè)要根據(jù)自己的“個(gè)性特色”，也就是企業(yè)在市場(chǎng)竟?fàn)幹械匚坏牟煌桶l(fā)展的需要，在不同階段選擇不同的武器。如果去打獵，那么就選擇獵槍；宰牛，就要選擇刀子；去摧毀堡壘，就選擇大炮和炸藥，如此等等。就是要選擇最具殺傷力，最不可調(diào)和的武器。那種輕視自己企業(yè)的“個(gè)性特色”，以為引進(jìn)模式化，就可以讓企業(yè)擁有強(qiáng)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的想法是幼稚的。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展歷史、總裁作風(fēng)、行為規(guī)范、員工素質(zhì)、產(chǎn)品特點(diǎn)、工藝要求、價(jià)值理念、市場(chǎng)地位、區(qū)域文化等等的不同，管理管控模式必然不同。每一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型時(shí)期只能依據(jù)自身的特點(diǎn)來(lái)選擇和構(gòu)建獨(dú)具特色的管理管控模式。成本最低，效率最高的模式就是好模式。特別提醒企業(yè)家注意的是：在中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)制度管理管控的約束力很弱，感情因素的制衡作用很大。在這種情況下，將別人的“轉(zhuǎn)型模式”不加選擇地照搬到自己的企業(yè)是愚蠢的做法。好比一個(gè)蹣跚走路的兒童接受的教育和一個(gè)朝氣蓬勃的二十歲的青年人接受的教育，怎么可能是一回事呢？★★總結(jié)：企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期盲目的“套用模式”就會(huì)造成企業(yè)結(jié)構(gòu)不倫不類，管理管控層次模糊不清，管理管控人員手忙腳亂，從而導(dǎo)致管理管控秩序混亂，管理管控成本上升，管理管控效益低下，企業(yè)轉(zhuǎn)型不會(huì)成功。轉(zhuǎn)型不能套用模式：同樣是父母給的兩條腿，你跑得過(guò)劉翔？同樣生活在地球上，你財(cái)富比得過(guò)蓋茨？二是企業(yè)家要知道轉(zhuǎn)型時(shí)期防止忽悠人的專家西方國(guó)家曾有一項(xiàng)關(guān)于誰(shuí)是最敢胡說(shuō)八道的人的排名，結(jié)果讓人大吃一驚，天下大張旗鼓、不管不顧、最敢胡說(shuō)八道的人，并不是騙子，而是各行各業(yè)中的專家。這年頭——穿僧衣的未必都是和尚，和尚口中念的未必都是佛經(jīng)，對(duì)菩薩頂禮膜拜的未必都是覺著……一是“