單院區(qū)后勤管理現(xiàn)狀與一站式服務(wù)模式構(gòu)建

單院區(qū)后勤管理現(xiàn)狀與一站式服務(wù)模式構(gòu)建（一）單院區(qū)醫(yī)院后勤管理現(xiàn)狀就我國大多數(shù)單院區(qū)醫(yī)院而言，后勤管理現(xiàn)狀具體表現(xiàn)在保障服務(wù)滿意度不高、部門職能劃分不清、制度流程運用不合理、缺乏信息化手段的支持以及團隊人員能力素質(zhì)不足等方面。1.保障服務(wù)滿意度不高隨著醫(yī)院規(guī)模不斷擴大，服務(wù)領(lǐng)域逐漸增多，時限性、精細化程度要求越來越高，綜合服務(wù)涉及的部門多、專業(yè)復雜，不能及時滿足臨床對保障服務(wù)的需求，存在辦事難、效率低的現(xiàn)象，致使醫(yī)院臨床科室不滿意。2.部門職能劃分不清由于歷史原因，職能管理在職責劃分上不夠清晰，各部門各司其職，管理邊界模糊或空白，同時缺乏整體協(xié)調(diào)、溝通和管理的綜合部門，臨床在需要保障服務(wù)的時候找不到對應(yīng)的部門，保障需求得不到解決。3.制度流程運用不合理部分管理制度及流程更新不及時，沒有隨著國家相關(guān)政策和醫(yī)院相關(guān)程序要求的改變而及時修訂，缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性和可操作性，無法準確地指導工作有序開展，致工作效率較低，亟待進一步完善和規(guī)范各項管理標準。4.缺乏信息化手段的支持醫(yī)院管理模式傳統(tǒng)、單一，大多數(shù)是靠人工進行處理，無法實現(xiàn)龐大數(shù)據(jù)的高效分析及實施運行狀態(tài)的合理診斷，缺乏設(shè)備設(shè)施實時監(jiān)測，無法實時掌握設(shè)備運行狀態(tài)，而部分實施信息化的醫(yī)院也存在系統(tǒng)間散而不通、狀態(tài)同步全靠問的孤島現(xiàn)象，無法適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院的科學管理需求。5.團隊人員能力素質(zhì)不足由于后勤在醫(yī)院較為邊緣化，未得到足夠的重視，激勵機制不夠，導致在人員配備上相對弱勢，文化程度及能力素質(zhì)參差不齊、年齡結(jié)構(gòu)不合理、專業(yè)技術(shù)匱乏、缺少現(xiàn)代管理知識等，未形成人才從培訓、選拔及分配的一體化機制，致部分工作人員負荷過大或者閑置，這些不利于醫(yī)院現(xiàn)代化、專業(yè)化發(fā)展進程。（二）單院區(qū)醫(yī)院后勤一站式服務(wù)模式構(gòu)建為保障臨床科室高效運轉(zhuǎn)，解決臨床科室及病患后顧之憂，通過職能內(nèi)部的改革及塑形、部門與部門間的整合及溝通協(xié)作等途徑，構(gòu)建醫(yī)院管理、專業(yè)與服務(wù)為一體的醫(yī)院“一站式”模式，快速提升保障服務(wù)的綜合效率與品質(zhì)，提高臨床醫(yī)護患的幸福感，助推醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展勢在必行。1.部門內(nèi)業(yè)務(wù)整合（1）厘清各部門職責范圍根據(jù)各職能部門的專業(yè)特點，厘清部門職責范圍，優(yōu)化服務(wù)邊界，合理組織架構(gòu)，明確職責分工，破除傳統(tǒng)習慣的依賴。通過實施運行維護部門統(tǒng)一、工程項目建設(shè)部門統(tǒng)一、物資耗材采購部門統(tǒng)一等，建立責權(quán)分明的管理體系，既保障穩(wěn)步發(fā)展，又降低人力資源，推進解除影響醫(yī)院高效發(fā)展的因素。（2）優(yōu)化各部門制度、流程，把控業(yè)務(wù)運行過程優(yōu)化各部門制度、流程：加強內(nèi)涵建設(shè)，重塑醫(yī)院大的管理機制，通過結(jié)合國家最新政策法規(guī)與實際工作情況，建立健全和優(yōu)化各項管理制度，用制度管人、流程管事，實現(xiàn)工作有據(jù)可依；制定業(yè)務(wù)流程圖，細化操作標準規(guī)程，明確各個業(yè)務(wù)之間的關(guān)系和相依性，制定過程注重其適宜性和有效性。通過有效的運用，將管理和服務(wù)前置化，變被動服務(wù)為主動作為，推進工作高效實施。把控業(yè)務(wù)運行過程：職能部門運營過程中，應(yīng)制定部門內(nèi)部控制方案，實施內(nèi)控管理工作，過程中重點關(guān)注各業(yè)務(wù)是否建立健全制度、規(guī)范各項工作流程、合理設(shè)置關(guān)鍵崗位，通過嚴格預算遵循“三嚴格”原則，強化預算約束及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控；實施項目經(jīng)費歸口管理，明確崗位職責權(quán)限，加強成本管控；實施合同歸口管理，明確簽訂合同的經(jīng)濟活動范圍及條件，有效防范合同風險；實施資產(chǎn)歸口管理，明確使用責任，定期進行資產(chǎn)清查及盤點，提升資產(chǎn)精細化管理程度等；定期進行部門控制報告編制，接受內(nèi)外部監(jiān)督，并按監(jiān)督評價結(jié)果優(yōu)化內(nèi)部管理。（3）合理配置資源，推進服務(wù)社會化隨著醫(yī)院規(guī)模不斷擴大，先進的技術(shù)和設(shè)備大量引進，工作的涉及面越來越廣，對管理人員的綜合素質(zhì)提出了更高、更嚴的要求，運行模式逐步由粗放管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，資源配置也從注重物質(zhì)要素遞進至注重人才技術(shù)要素；由于社會分工專業(yè)化程度越來越高，醫(yī)院人員專業(yè)化服務(wù)的力量較薄弱，亟待借助外部力量實施醫(yī)院服務(wù)自身無法承擔的專業(yè)部分工作，用專業(yè)人干專業(yè)的事，能最大限度發(fā)揮人、財、物的綜合效益，全面提升管理水平及專業(yè)技術(shù)支撐力，降低運行成本，更好滿足臨床醫(yī)護患對現(xiàn)代醫(yī)院保障服務(wù)專業(yè)化的需求，不斷提升患者就醫(yī)體驗感及醫(yī)護人員幸福感。2.跨部門業(yè)務(wù)整合（1）建立“一站式服務(wù)中心”，集約管理。將保障服務(wù)的窗口前移，形成樞紐機構(gòu)，解決雜事、小事、瑣碎事，騰出部門負責人的雙手，讓部門有更多的精力把時間投入科室發(fā)展中；實施閉環(huán)式管理，落實首問負責制，通過統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一安排、實時追蹤、落實反饋、總結(jié)分析將臨床科室所提出的需求做到件件有著落、事事有回應(yīng)，解決辦事難、臨床少跑路，實現(xiàn)了保障、供應(yīng)一體化，促進“臨床—后勤”雙向溝通，解決“供需”矛盾，做到高品質(zhì)、高效率的執(zhí)行，有效縮短醫(yī)教研管時間成本，提高團隊滿意度，同時為考核奠定基礎(chǔ)。（2）“一站式服務(wù)中心”設(shè)置內(nèi)控綜合管理辦公室，實施集約化管理，進行整體的綜合管理與統(tǒng)籌，合理資源配置。內(nèi)控綜合管理辦公室是推進醫(yī)院職能部門科學化、標準化、規(guī)范化管理的主要承載體，同時在辦公室下建立標準化管理制度編寫委員會、專家委員會等進行專業(yè)支撐，推行相關(guān)工作落實。實施內(nèi)控綜合統(tǒng)籌管理一是建立跨部門聯(lián)席會議制度，加強職能內(nèi)部間的高效溝通及協(xié)作，制定跨部門協(xié)作計劃和目標，明確各自職責和任務(wù)，要加強對跨部門業(yè)務(wù)整合的宣傳和推廣，提高全員參與度和合作意識，通過綜合協(xié)調(diào)深入推進保障從管理、專業(yè)、服務(wù)三方面的整合，及時解決工作中的問題，推動各項業(yè)務(wù)順暢運轉(zhuǎn)。二是成立標準化管理制度編寫委員會，落實標化管理工作，統(tǒng)一綜合管理的制度，明確各部門之間的職責和工作內(nèi)容，避免出現(xiàn)重復、冗余和遺漏的情況；過程注重內(nèi)部分事行權(quán)，確保不相容崗位相互分離、相互制約、相互監(jiān)督，并常態(tài)化應(yīng)用于實踐過程。三是成立專家委員會，實施業(yè)務(wù)專業(yè)支持，由大后勤內(nèi)部建設(shè)、信息專業(yè)、復合型管理骨干力量組成，外部專家邀請政府部門及醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的專家組成。通過專家委員對職能部門在基本建設(shè)、信息建設(shè)、能源動力、保障服務(wù)等方面作強有力的業(yè)務(wù)支持，進行項目論證、技術(shù)審核等專業(yè)支撐，注重項目的科學性、可行性、合理性及預算經(jīng)費情況的把關(guān)，有效提升項目方案控制質(zhì)量，以此彌補在專業(yè)技術(shù)及綜合管理人員配備上的匱乏，為項目快速高效推進打下基礎(chǔ)，同時為醫(yī)院管理層提供專業(yè)決策支持，確保醫(yī)院的安全穩(wěn)定運行。過程中，注重業(yè)務(wù)整合后的效果評估，對發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，促進保障服務(wù)持續(xù)改進和提升。加快信息化建設(shè)，用科技助力醫(yī)院后勤管理新一代信息技術(shù)快速發(fā)展，將數(shù)字化與醫(yī)院管理有機融合，已成為