基于資源整合視角分析醫(yī)院運營管理

我國高度重視醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展，公立醫(yī)院作為醫(yī)療資源分散陣地，肩負著解決人民群眾醫(yī)療需求的重任，相關政策文件，對公立醫(yī)院精細化管理提出了更高層次的要求，旨在提升醫(yī)院運營管理效率，因此，相關研究人員建議基于資源整合視角，優(yōu)化醫(yī)院資源配置，切實提升醫(yī)院資源利用率，為人民群眾提供優(yōu)質的醫(yī)療資源。一、分析醫(yī)院資源管理現(xiàn)狀新時期，我國積極推行和促進優(yōu)勢醫(yī)療衛(wèi)生資源下沉到基層，在“十三五”等相關文件指示下，調動了公立醫(yī)院參與分級診療的積極性，掀起了公立醫(yī)院實行分院區(qū)浪潮，實現(xiàn)對醫(yī)療資源的充分利用。當前，在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革背景下，公立醫(yī)院運營管理和發(fā)展環(huán)境更加嚴峻，為不斷提升醫(yī)院綜合實力，需要合理利用醫(yī)療衛(wèi)生資源，因此，相關公立醫(yī)院基于資源整合視角開展運營管理工作。就醫(yī)院多院區(qū)運營管理現(xiàn)狀分析如下。（一）協(xié)同管理方面面臨困境公立醫(yī)院在發(fā)展中，規(guī)模不斷擴大，院區(qū)增加，加大了集中管理難度，降低了管理層決策效率，在醫(yī)院實際運營發(fā)展中逐漸暴露出諸多的弊端；部分醫(yī)院實施的是分散式的運營管理方式，然而，各個分院執(zhí)行標準、管理模式存在一定的差異性，對運營管理人員的綜合能力要求較高，同時，在實際管理過程中，主觀性較強，難以保證各項決策的公平性和公正性，整體觀念缺乏；基于此，醫(yī)院在協(xié)同管理方面忽視了資源整合問題，因此，無法滿足公立醫(yī)院整體發(fā)展管理需求[1]。（二）人員調配方面面臨諸多的問題人力資源是醫(yī)院整體發(fā)展的基礎和關鍵，在醫(yī)院多院區(qū)運行模式發(fā)展下，對人力資源的需求不斷增加，因此，總院的人力資源管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)，在多院區(qū)模式下，人力資源較為分散，造成了醫(yī)院人才需求與人力成本之間的矛盾。同時，醫(yī)院科室骨干人員下派存在一定的阻力，人員流動性強，下派人員存在思想層面的波動，因此，人才流失問題較為突出。（三）成本控制公立醫(yī)院成本控制受衛(wèi)生材料、固定資產等相關因素的影響，增加了成本支出費用，為保證醫(yī)院成本管理成效，需要基于資源整合視角，制定具有針對性的解決措施，然而，醫(yī)院方面技術了對相關因素的考量，加之，人員在成本核算過程中，較為片面，因此，在成本控制環(huán)節(jié)，管理成效不顯著。二、基于資源整合視角提升醫(yī)院運營管理水平的有效策略（一）加強醫(yī)院內部組織架構的調整為提升醫(yī)院運營管理整體水平，醫(yī)院方面加強對內部控制環(huán)境的改善，不斷增強內部控制意識，確保在內部控制管理作用下，提升醫(yī)院內部整體管理水平。基于此，在內部控制管理中，結合公立醫(yī)院實際情況，搭建了內部控制體系，明確分工，將崗位職責具體落實到個人，搭建監(jiān)督管理體系，促使各個部門相互監(jiān)管和制約，避免濫用職責。醫(yī)院方面成立了運營部門，安排專人進行運行管理，主要的職責內容包括收集醫(yī)療市場信息、制定長遠期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，協(xié)調控制醫(yī)院各個部門之間的關系，促使資源整合，保證資源利用率，進一步解決醫(yī)院運用管理中出現(xiàn)的問題。同時，醫(yī)院方面重視內部控制培訓教育工作，強化全體職工對資源整合的重要性認識，及營造良好的績效激勵環(huán)境，切實提高職工工作積極性。另外，醫(yī)院方面，為提升醫(yī)療資源利用率，實現(xiàn)分配目標，建立了風險評估機制，實時對動態(tài)風險進行監(jiān)控，明確界定了風險評估方法和風險評估要素，加強對風險的評估和識別，降低內部風險發(fā)生概率，重點管控資金使用風險、財務風險中的電子支付風險，避免醫(yī)院在運營管理過程中，遭受外部風險壓力。醫(yī)院方面加強對固定資產的控制和改善，搭建了固定資產管理組織架構，加強制度化、規(guī)范化管理，目的在于提高固定資產利用率；為避免重復建設，依托預算對固定資產進行配置，并協(xié)同做好日常管理工作，定期對大型設備運營分析，確保提高資產使用效率；加強對固定資產的評估和分析，加大對固定資產的處置，避免造成閑置資源浪費情況，保證醫(yī)院資產安全性和完整性[2]。公立醫(yī)院基于資源整合視角，對醫(yī)院內部組織架構調整的基礎上，加大監(jiān)督管理，結合醫(yī)院實際情況，制定監(jiān)督管理制度，對財務內部控制情況進行監(jiān)督和檢查，進而提升內部控制的執(zhí)行效果，并對監(jiān)督檢查中出現(xiàn)的問題及時進行糾正和指導，全面跟蹤內部各項制度落實和執(zhí)行情況，確保為醫(yī)院運營管理水平的提升夯實基礎。（二）樹立整合戰(zhàn)略思想，科學進行醫(yī)院布局規(guī)劃公立醫(yī)院基于資源整合視角，積極轉變傳統(tǒng)的醫(yī)院運營管理理念，將運營管理重點放在醫(yī)院整體發(fā)展規(guī)劃方面，積極組織醫(yī)院高層管理人員開展相關大會，進行科室訪談，收集相關意見和建議；組織院領導、科室主任、臨床診斷專家等，協(xié)同研究醫(yī)院發(fā)展規(guī)范，對長遠發(fā)展方案進行探究和討論，并組織召開醫(yī)院運營管理領導小組開展集體會議，鼓勵和引導職工代表建言獻策。運營管理部門，重點分析醫(yī)院的內外部環(huán)境，加強醫(yī)院內部控制管理，全面防范外部風險，基于資源整合視角，全面分析醫(yī)院優(yōu)劣勢，充分利用醫(yī)院資源優(yōu)勢和綜合優(yōu)勢，加快推進醫(yī)院學科建設，積極引進相關設備，提高基礎設備設施管理水平，注重人力資源管理，使用新型醫(yī)院運營管理模式，積極構建合理的人力資源配置方案，基于運營視域，評估分析醫(yī)院資源整體使用情況、設備使用情況，進行多維度管理，確保提升醫(yī)院整體運營管理情況，根據醫(yī)院方面制定的績效方案和人力產出情況，進行科學的測算；結合醫(yī)院門診、物資保障部門、影像與檢驗科室等部門的特殊性，對各類病種進行成本管控，進而實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，發(fā)揮風險機制防范作用，確保圍繞人力資源配置等角度進行研究。同時，公立醫(yī)院積極制定了完善的績效管理制度，對工作量的評估和分配方法進行改進，對病患收治指標進行評估，因此，基于醫(yī)院運營管理效率提升視角，加強人力資源整合，確?；谫Y源整合視角，合理分配醫(yī)?！暗案狻保⒖茖W分配醫(yī)院內部“小蛋糕”，進而保證醫(yī)院運營管理整體效率提升，最大程度上提升醫(yī)院科室服務質量和整體工作效率，更好實現(xiàn)醫(yī)院運營管理目標。另外，基于資源整合視角，加強人才梯隊的構建，不斷壯大優(yōu)秀人才隊伍；制定內部晉升制度，提供進修培訓學習機會，積極營造良好的人才引進環(huán)境，做好人才發(fā)展規(guī)劃，更好將人才培養(yǎng)方案與醫(yī)院教研管理理念相融合，注重人員結構和年齡調整，避免出現(xiàn)人力資源配置過度集中的問題，有效規(guī)避人才斷層瓶頸，最大程度上提升醫(yī)院服務質量，提高醫(yī)院運營管理效率，實現(xiàn)對經濟成本的把控[3]。在人才培養(yǎng)環(huán)境上，醫(yī)院加強信息技術支持，為人才培養(yǎng)和人才發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)質條件，保證醫(yī)院整體產出成效。（三）加強醫(yī)院內部資源的整合力度，切實提升醫(yī)院整體的運營效率醫(yī)院整體運用管理水平的提升，可為醫(yī)院長遠發(fā)展提供助力，基于此，在內部資源整合過程中，醫(yī)院方面結合實際情況，制定了績效考核機制，以此為推手，為醫(yī)院整體運營效率提升提供保障。通過績效考核機制的建立，將碎片化的績效考核體系進行整合，將績效考核機制涵蓋范圍擴大到醫(yī)院所有科室，并進行定期和不定期的考核，加強常態(tài)化考核，并將關鍵性指標納入考核機制中；同時，對醫(yī)院不同數(shù)據來源進行整合，確保數(shù)據標準統(tǒng)一[4]。另外，在醫(yī)院實際執(zhí)行績效考核機制過程中，根據考核反饋結果，及時調整機制方案，逐步完善績效應用機制，對考核考評結果反饋到臨床科室，并對優(yōu)秀職工進行表彰，發(fā)放激勵性績效。（四）通過整合社會資源，提升優(yōu)質資源效率醫(yī)患、護患關系較為緊張，矛盾突出，為提高醫(yī)院整體運營管理水平，緩和醫(yī)患關系，切實為病患提供優(yōu)質的服務，醫(yī)院方面重點提升醫(yī)療資源利用率，積極與其他醫(yī)院進行合作，組織醫(yī)務、護理、人事等科室開展調研工作，與合作醫(yī)院機構協(xié)調整合醫(yī)療資源，實現(xiàn)醫(yī)療資源共享，對資源配置、學科能力等多方面進行探究，加強對事業(yè)辦公立醫(yī)院、企業(yè)辦公立醫(yī)院、社會辦醫(yī)院的合作，共同參與研究臨床項目，確定合作模式及合作學科。并在資源整合過程中，進行技術扶持，做好“病區(qū)延伸”“合作共建科室”等工作；針對社會辦醫(yī)院，制定并執(zhí)行了資源共建共享合作計劃，加強對閑置資源的利用，為病區(qū)提供專業(yè)化的醫(yī)療技術和檢查及護理服務，切實為病患提供了優(yōu)質的后勤保障服務；確保在資源整合過程中，積累寶貴的醫(yī)療經驗，實現(xiàn)多類型醫(yī)院整合目標，并保證實踐運用效果，最大程度上規(guī)避資源浪費問題。（五）加強成本管控，提高資源利用率醫(yī)院積極成立成本核算組織機構，制定成本管理方針，解決醫(yī)院產權關系分割等問題，培養(yǎng)會計管理型人才，確保順利推動成本管理工作高效開展。同時，完善醫(yī)院硬件設備和信息化系統(tǒng)，使用成本核算軟件進行信息采集，按照會計制度準則開展進行成本核算，嚴格按照會計期間歸集的費用進行核算，進而保證核算結果的準確性。另外，醫(yī)院制定了科室成本核算方法，科學地進行成本分攤，減少不必要的開支，降低醫(yī)院的運行成本，為患者提供更加優(yōu)質的醫(yī)療服務。三、結束語綜上所述，提高醫(yī)院運營管理水平，主要是通過整合醫(yī)