未來已來：AI組織進化論-BCG-2024

BCG阮芳、嚴慎予、俞晨驁、唐卓俊、王秋萌前言2.2領導力：是否需要CEO？角色如何轉變？2.3人才管理：AI組織需要怎樣的人才3.看今朝：如何加速向AI組織轉型ChatGPT的問世引發(fā)了新一輪的AI熱潮，AI正在以不可阻擋之勢重塑世界。商業(yè)領袖們對AI在降本增效、提升銷量方面的價值已初步認可，并慢慢開始思考AI對組織管理AI時代的組織能否向去中心化發(fā)展？動態(tài)邊界的網狀組織和液態(tài)組織能否與科層式組織并存？還需要總部和CEO嗎？如何聚集并激勵AI先行者？實現(xiàn)上述美好愿景需要怎樣本報告將與您共同探索AI時代的組織如何進化，以及傳統(tǒng)組織如何加速向AI組織轉AI組織3 2人工智能（AI）作為第四次工業(yè)革命的關鍵角色，正推動人類社會步入全新的智能化階段。21世紀以來，AI技術高速發(fā)展，由半監(jiān)督機器學習升級到基于多層神經網絡的深度學習，再到今天的生成式AI浪潮，通過算法架構創(chuàng)新與史無前例的數(shù)據(jù)量引發(fā)質變，成為本報告所指的AI時代（基于編碼的監(jiān)督學習）?……?……?……?……?……（通過多層神經網絡）（半監(jiān)督學習）歷次工業(yè)革命的技術變革，都推動了生產力的進化。BCG亨德森智庫秉持謹慎樂觀的假設一：未來的AI技術是自動化智能與增強智能的結合，組織內需要碳基人和硅基人由AI替代人類；適用于簡單的、確定的、重要性低、獨立的工作，如AI客服代替部分）：33假設二：伴隨著技術的發(fā)展，AI承擔的工作會越來越多；人類生產力將會獲得極大解在AI技術變革和生產力變革的雙重推動下，組織管理也將發(fā)生創(chuàng)新迭代。商業(yè)領袖需要重新思考，怎樣的組織結構和管理方式能夠更好地適應和利用AI技術，從而實現(xiàn)更高效 4在商業(yè)文明的浩瀚宇宙中，組織的進化好比運輸工具的革命，是我們探索未知、實現(xiàn)商業(yè)目標的載體。傳統(tǒng)組織像一架飛機，以穩(wěn)健的姿態(tài)在大氣層中翱翔；在AI組織的進化中，組織形態(tài)就像火箭的“主體結構”，正如火箭主體結構采用模塊適配不同業(yè)務和環(huán)境的發(fā)展要求；領導力作為組織的“控制系統(tǒng)”，精準把控組織航向，?未來還需要CEO嗎？AI組織ACDBE體而言，在AI組織中，我們可能會看到組織的去中心化，集團總部的角色被重新定義。組55技術支撐23423411僅適用于以AI為核心業(yè)務或超大規(guī)模的少數(shù)公司；訓練或微調現(xiàn)有基礎模型因其成本鍵能力出發(fā)，打造即插即用的模塊化能力，使其像樂高積木一樣可以由前端按需調用組合，例如語義理解、情緒識別、對話交互、話術知識庫、流程推進、創(chuàng)意生成、數(shù)?前端：硅基人。按照不同工作場景的能力要求，從AI能力平臺按需調用能力模塊并集話術知識庫、流程推進等能力模塊；設計硅基人調用語義理解、對話交互、創(chuàng)意生成 6（預計）?如微調ChatGPT用于撰寫法律備AI模塊化技術平臺將成為組織降本提效和敏捷創(chuàng)新的利器。一方面，平臺從前端提取共性需求轉化為模塊化服務，集成組合后輸送給前端，減少重復性工作，提高跨部門協(xié)作效率；另一方面，即插即用的模塊化能力可以更快地響應業(yè)務需求，實現(xiàn)敏捷反應、快速流程驅動的業(yè)務，仍然需要上級進行事前、事中、事后的監(jiān)督，適合通過科層式組織進行但考慮到AI組織信息高度透明、對稱，減少了對直接監(jiān)督的需求，管理寬幅擴大，同時AI可提升人的創(chuàng)造、決策能力，使得領導者與團隊成員之間的能力差距縮小，傳統(tǒng)科層77?組織層級更少、管理幅度更大，決策更信息透明對稱上下級能力差距縮小?組織層級更少、管理幅度更大，決策更信息透明對稱上下級能力差距縮小螞蟻群體有明確的分工和等級，如蟻后負責繁殖，工蟻負責覓食、筑巢，兵蟻負責保衛(wèi)蟻巢；其中蟻后在社會等級中地位最高。但螞蟻的日?；顒痈叨热ブ行幕灰蕾囉趩我坏闹醒霙Q策。例如，每只工蟻尋找食物的過程都是獨立的，可以單兵作戰(zhàn)、自主決策；同時工蟻通過傳遞信息素，吸引周圍的螞蟻前往資源點尋找食物，從而對環(huán)境變化快速反美的集團作為數(shù)字化轉型和AI應用的先行者，在技術賦能下積極推動組織的扁平化發(fā)展。數(shù)字化轉型后，美的集團逐漸精簡管理層級，原則上不超過六層，從上至下為董事長、集團副總裁/事業(yè)部總裁、總監(jiān)、部門負責人、模開IMIP數(shù)字化平臺的賦能支撐，該平臺將業(yè)務進展可視化，降低了管理者的監(jiān)督難度，管理幅度得以擴大。例如，某事業(yè)部下設工藝自動化研究院，有30至40位工程師負責不同的工藝領域，均直接向院長匯報。同時，在數(shù)字化和AI技術賦能下，管理者與團隊成員之間的能力差距進一步縮小，基層員工擁有了更多自主決策權。例如，此前一線質檢人員經常有無法判斷的場景，需要尋求上級指導進而決策；在引入AI質檢工具后，一線員工基本可以實現(xiàn)自主檢測、自主決策。在美的打造的扁平組織中，匯報線和決策鏈條更短，有效提升了組織的決策效率和響應速度，讓該集團能夠在激烈的市場競爭中靈活應對 8傳統(tǒng)組織按職能進行專業(yè)化分工，各團隊相對獨立；網狀組織則是自上而下打造的跨垂線自由組合的團隊，強調協(xié)作融合。前者責任明確，易于管理；后者雖管理復雜度有所更需要不同背景和能力專長的員工協(xié)作解決問題，這些都加強了對網狀組織的需求。在AI賦能下，網狀組織內、跨垂線間能夠更開放、實時地共享信息，快速達成共識，使得AI時印劣勢優(yōu)勢》人類大腦的神經網絡是一個高度分布式的系統(tǒng)，由860億神經元通過突觸相互連接形成，通過神經元之間的交互實現(xiàn)信息處理和決策。這種網絡結構允許大腦快速調整神經元之間的連接方式，以靈活適應不斷變化的環(huán)境；同時支持不同腦區(qū)之間的交流協(xié)同，完成99京東在企業(yè)內部搭建任務市場，開發(fā)了線上任務管理平臺，以此激活網狀組織。內部任務市場的本質是打破工作和職位一一對應的固化關系，將一個個工作（job）分解成一個個任務色的多對多匹配?；跀?shù)字化平臺賦能，實現(xiàn)任務發(fā)布、分配、執(zhí)行、評價的全環(huán)節(jié)可視化和智能化。不同，比如在某產品開發(fā)項目中是算法工程師，在某用戶體驗設計項目中可能是領隊。?任務執(zhí)行：任務進展可視化，便于需求方管理；任務團隊內部可更加開放地共享知識和信息，快速達成共識。?反饋評價：任務完成后，需求方和任務團隊內部互相評價，形成多維、動態(tài)的人才標?任務發(fā)布：需求方可面向全公司發(fā)布任務，并明確人才需求，實現(xiàn)信息公開透明。?任務分配：AI系統(tǒng)可基于人才標簽精準匹配和推薦；同時員工可結合能力特長自由組隊，在不同團隊中的角色和職能也可以有所這種數(shù)字化和AI技術賦能下的網狀組織，通過靈活的任務與人才匹配機制，能夠解決大量缺少對口資源的創(chuàng)新型任務，快速統(tǒng)籌資源以響應市場變化，激發(fā)人才的創(chuàng)新活力。AI時代，人類工作更加以興趣為導向，且AI會通過信息共享打破信息壁壘與部門墻。在這樣的趨勢下，員工可基于共同的目標、自下要想充分激活液態(tài)組織的活力，需要弱化組織邊界，在制度層面給予員工自主創(chuàng)新的動力和自由度。例如，巧用OKR工具，通過設置有挑戰(zhàn)性的目標來延長能力邊界，充分調 AI時代液態(tài)組織興起前提條件：巧用OKR工具：設置有挑戰(zhàn)性的目標來延長能力邊界，充分調動自下而上的工作熱情許員工拿出20%的工作時間來研究自己感》》核心特征AI驅動行業(yè)案例：行業(yè)案例：“通往AGI之路”社區(qū)基于液態(tài)組織打造首屆AI春晚“通往AGI之路”是國內知名的開源AI知識庫，同時也是連接AI學習者、實踐者和創(chuàng)新者的社區(qū)。2024年以來，該社區(qū)基于無邊界組織完成社區(qū)成員提出打造首屆AI春晚的想法后，線上社區(qū)一呼百應，300多位AI愛好者志愿參與。發(fā)起人成為該項目負責人，結合項目成員的能力特長進行分組并分配任務。在項目推進過程中，基于飛書平臺在成員間實時共享。節(jié)目的全部制都最大程度發(fā)揮了AI的價值，降低門檻并大幅提基于共同目標匯聚的液態(tài)組織，讓團隊成員以充分激發(fā)創(chuàng)新活力。最終，300余位共創(chuàng)者歷時30天打造的首屆AI春晚，獲得了超過20萬的播放量。這不僅僅是非營利性組織的管理創(chuàng)新，也是企業(yè)組織未來的一個發(fā)展方向。如今液態(tài)組織已在許多企業(yè)內部初現(xiàn)雛形，并將伴隨AI應用的深化和工作的興趣屬性提升而持續(xù)擴大影傳統(tǒng)集團組織的總部有三大職能——引領、管控與賦能，而AI時代則需要小而精的總部。所謂“小”，AI組織信息透明且決策更加去中心化，減少了直接監(jiān)督的需求，同時依托AI可實現(xiàn)規(guī)?；?、個性化的共享服務，因此總部的管控和賦能職能可以適當弱傳統(tǒng)組織中，CEO像是交響樂隊中的指揮，注重自上而下的領導爵士樂相較于古典樂最明顯的特質之一是創(chuàng)作的去中心化。其表演樂曲的即興創(chuàng)作并非完全是樂團領隊一人的意志，或在領導者的“授意”和嚴謹指揮下進行，而是一種去中往往是樂團召集人兼領隊——作為“隱形掌舵人”。爵士領導力具備四大特征，值得AI組≠AI組織中CEO的爵士領導力?把控全局：領隊聚焦高階規(guī)劃，憑借豐富的實戰(zhàn)經驗和全面的專業(yè)沉淀，制定表演框?精心組隊：領隊在演出前精心挑選團隊成員，深入了解每位樂手的喜好風格和彈奏習 ?授權自治：演奏中將舞臺交給團隊成員，讓每位樂手在既定框架下盡情創(chuàng)作，交替?催化引導：領隊在排練中幫助釋放樂手的個人特色和團隊的音樂張力，恰如CEO需要另一方面，在AI賦能下，CEO的功能角色也將發(fā)生轉變。傳統(tǒng)組織中CEO的主要角色有業(yè)務發(fā)展、組織人才、外部溝通和自我投資四大類，其中部分角色在AI賦能下可以簡傳統(tǒng)組織中CEO的主要角色傳統(tǒng)組織中CEO的主要角色4567810持續(xù)學習首先，伴隨著更激烈的市場競爭，CEO的戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設計功能至關重AI組織對人才密度要求更高，且關鍵人才是驅動組織轉型和創(chuàng)新的重要引擎，因此塑造并影響組織文化，有助于支撐戰(zhàn)略與目標落地；第四，在與利益相關方溝通方面，雖Zion由多個船只和任務小組組成，但并沒有等級森嚴的領導體系。由于每個自由戰(zhàn)士（個度的自主性，可以獨立決策而非依賴一個集中的領導層。而Morpheus作為抵抗組織的關鍵領導者，他的領導方式更傾向于做組織的引領者，包括塑造組織的核心價值觀、啟發(fā)和激勵成員、協(xié)調關鍵決策，而不是直接命令和控制。這種領導方式最大化激活組織潛能，短期：AI組織從0到1轉型階段，人才結構或將呈現(xiàn)倒鉆石型。該階段AI技術和硅基人能力有限，且組織普遍秉持著試水的心態(tài)，先試點AI應用再逐步推廣，因此硅基人主要 長期：AI組織從1到N成熟階段，人才結構或將呈現(xiàn)松樹型。伴隨硅基人能力提升和AI應用在組織內的全面推廣，各層級的碳基員工規(guī)模均有縮減。對于高層和中層，由于碳基員工減少，呈現(xiàn)為更收斂的金字塔結構；而基層的替代效應更強，最基礎的工作可完全由硅基人替代，整體碳基人規(guī)模小于中層，呈現(xiàn)為更扁更窄的梯形結構。在這一階段，許步入AI時代，各層級人才的能力要求有所轉變，頭部人才密度極高，中基?高層：AI頂級專家和具備戰(zhàn)略思維的核心高管；負責確定戰(zhàn)略路徑、技術路徑、變革路徑，高效分配AI資源，并平衡硅基人與碳基人的關系；人才密度極高。?中層：既熟悉業(yè)務，又理解AI技術與應用；擅長將業(yè)務與AI應用進行緊密鏈接，充分調用AI能力提效。?基層：在明確的頂層規(guī)劃下高效執(zhí)行，并能夠識別和反饋一線業(yè)務問題，如校正硅基上手、補齊短板，支撐更頻繁的輪崗；另一方面，AI工具可根據(jù)員工特點提供定制化的職值得一提的是，優(yōu)秀校招生或將從中層開始培育。在遠期的松樹型人才結構中，基層員工將側重于業(yè)務執(zhí)行和識別、反饋一線業(yè)務的問題，整體人才需求量大幅減少。優(yōu)秀校?知識獲?。褐袑有枋炀氄莆招袠I(yè)動態(tài)、公司流程、業(yè)務邏輯等信息和知識?；谧匀?專業(yè)技能：中層需具備更強的專業(yè)能力，以監(jiān)督和指導基層工作。基于多模態(tài)技術和AI可以提供決策樹、模擬預測等工具，幫助員工評估不同決策的影響，從而快速做出?風險識別：中層需把控業(yè)務進度，識別潛在風險并做出預案。AI可進行數(shù)據(jù)挖掘與集成，并實時監(jiān)控業(yè)務流程，提示異常行為；特別是當AI具備推理分析能力?AI設計師——技術與業(yè)務復合型人才：負責搭建底層模型、模塊化AI能部宣貫，推動部門與個人應用新技術。變革專家多為中高層人才，AI組織對此類人才 行業(yè)案例：行業(yè)案例：某國內領先大模型團隊的關鍵人才儲備某國內領先大模型研發(fā)團隊，自主開發(fā)底層大模型，并側重B端行業(yè)應用。我們可從組織架構中窺見其人才儲備的策略。首先是業(yè)界大牛作為AI領航者，該團隊的AI首席科學家有著極高的技術權威性和行業(yè)影響力，曾為海外知名AI教授、IEEEFellow；負責大模型頂層設計、技術路線研判，是該大模型團隊的靈魂人物。其次是AI設計師負責模型開發(fā)與應用落地，底層架構工程師、算法工程師等技術人才為中流砥柱，人數(shù)占需要產品經理和行業(yè)專家梳理業(yè)務邏輯，跨越業(yè)務和算法的鴻溝。正是這些關鍵人才支撐著該團隊不斷推進技術創(chuàng)新與擴大行業(yè)應用。AI通過數(shù)據(jù)分析，能夠找到影響組織核心業(yè)務目標的根因，并注意考核指標和戰(zhàn)略目標的踐復制下來，形成輔助碳基人的生產工具或硅基人；同時，AI可實時監(jiān)測KPI，并提供專行業(yè)案例：行業(yè)案例：家居電商Wayfair通過AI優(yōu)化KPI設計美國最大的家居電商平臺Wayfair利用AI重新審視其銷售丟失（lostsales，指未能實現(xiàn)的潛Wayfair使用“單品的銷售丟失”來衡量銷售策略的有效性。但AI通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，在50%-60%的情況下，單品的銷售丟失是因為該客戶購買了同類別的其他單品。這一洞察促使Wayfair將KPI重新設計為“同一產品類型的銷售留存”。借助新的、更為合理的KPI，Wayfair能夠結合客戶偏發(fā)貨時間等，從而提升銷售表現(xiàn)。行業(yè)案例：行業(yè)案例：賽諾菲利用AI為績效提升輸出建議在AI應用方面也展現(xiàn)出前瞻性。賽諾菲與第三方合作開發(fā)了AI應用Plai，全球約10,000名管理者可通過Plai應用查看KPI。該平臺可提供公司業(yè)務的360度全景圖，顯示不同KPI之間的相關性，還可識別績效差距，并基于實時交互提出績效提升建議。例如，當Plai預測某個產品可能會出現(xiàn)缺貨情況時，會及時通知供應鏈、銷售等相關部門，員工可以對AI提問：“大概多久會出現(xiàn)缺貨情況？對整體銷售目標是否有影響？如何解決缺貨問題？”AI工具通過與員工交互輸出績效提升建議，幫助其快速且有效地應對業(yè)務挑戰(zhàn)。未來的AI組織需要碳基人和硅基人共同合作，那么如何激勵碳基人中的AI先行者，研究認為，在AI組織中，碳基人與硅基人將逐漸形成價值創(chuàng)造與分配的正向循環(huán)。AI組織會基于碳基組織和個人的差異化貢獻，分配硅基人創(chuàng)造的收益，包括成本節(jié)降、額?面向碳基組織：核心是要激勵其投入開發(fā)與訓練硅基人的資源。若為自動化硅基人，可結合自動化滲透率分配其收益，以加速AI替代；若為輔助型硅基人，可結合使用方?面向碳基員工：組織需要金牌碳基員工為訓練硅基人貢獻最佳實踐，并不斷迭代，因此需要給予最大分配傾斜；而其他碳基員工重在推廣AI應用，可視AI賦能后的績效 在人工智能的浪潮中，組織正站在轉型的十字路口，需要重塑企業(yè)文化。文化上既要擁抱AI帶來的積極變革，激發(fā)創(chuàng)新和提升效率，也要警惕和規(guī)避可能伴隨AI而來的負面?創(chuàng)新：隨著AI承擔大部分重復性工作，碳基員工（尤其是行業(yè)專家）可聚焦創(chuàng)造性議?持續(xù)學習：技術高速發(fā)展倒逼碳基員工持續(xù)學習新技能和新技術，關注成長發(fā)展，以?透明：AI可促進信息共享，推動知識的沉淀和互通，打破部門墻，營造公平透明的工?協(xié)作：AI幫助不同部門和不同員工更好地人與AI協(xié)作將成為新的時代主題。?認知多樣性：過度依賴AI會導致產出相似、缺乏創(chuàng)造力，因此認知多樣性和挑戰(zhàn)權威這些要素將成為AI組織文化的基石，亦是激發(fā)組織創(chuàng)新力和凝聚力的關鍵，支撐組織AI時代宛若一片璀璨的星辰大海，鋪展開一幅充滿無限可能的壯麗圖景。高瞻遠矚的企業(yè)管理者們應盡早開啟向AI組織轉型的航程，推動組織在激烈的市場競爭中占據(jù)先機。為加速AI轉型，需要自上而下的戰(zhàn)略推動與自下而上的將AI轉型作為企業(yè)戰(zhàn)略的核心，確保從頂層設計到執(zhí)行層面都能得到充分的支持和資源具有足夠的權威性和影響力。該部門將作為連接高層戰(zhàn)略和基層執(zhí)行的橋梁，負責AI應用當然，只有自上而下的推動是遠遠不夠的。成功的AI轉型還需要激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動性，促使員工成為AI轉型的積極參與者，自發(fā)探索AI的應用潛力，為AI轉型注入源作為先行者，同時確保試點項目復雜度低、風險可控。試點項目的成功，不僅能夠展現(xiàn)AI應用的價值和潛力，還能發(fā)揮鯰魚效應，促進整個組織對AI的積極態(tài)度，激勵更多團隊探索AI應用。第二，激活液態(tài)組織，鼓勵自主創(chuàng)新。倡導并支持員工自發(fā)、自下而上驅動的A項目，為那些對AI充滿熱情的員工提供一個自由聚合和協(xié)作的平臺。管理自由度是創(chuàng)新的催化劑，組織要在制度層面為員工提供必要的自由工作時間保障，并通過OKR工具設置有挑戰(zhàn)性的目標，讓員工的創(chuàng)造力成為推動AI 第三，重塑員工技能，為創(chuàng)新賦能。提供系統(tǒng)化培訓，幫助員工進行A?AI知識和素養(yǎng)：學習AI概念和基本原理，例如如何應用AI工具，如何編寫和優(yōu)化提?數(shù)據(jù)分析和決策：如何理解和提煉AI生成的洞察信息，從而提高決策的質?商業(yè)敏銳度：將AI輸出與業(yè)務目標進行關聯(lián)，認識到AI的局限性，判斷AI輸出是否?以人為本：運用AI洞察滿足人的訴求，強化?合規(guī)性評估：針對AI生成的洞察信息，評估其道德合規(guī)性以及是否 AI時代的宏偉藍圖正在我們面前徐徐展開。商業(yè)領袖們需要深思，在這場技術革新的方向，從組織形態(tài)到領導力的轉變，從人才管理的革新到考核激勵的創(chuàng)新，再到文化的重未來已來，站在時代發(fā)展的十字路口，期望更多有遠見卓識的管理者能夠將思考轉化 關于人工智能未來的爭議持續(xù)存在，且主要