贏在服務(wù)：制造業(yè)下一個(gè)藍(lán)海

贏在服務(wù)：制造業(yè)下一個(gè)藍(lán)海以生產(chǎn)和銷(xiāo)售硬件產(chǎn)品為主的制造業(yè)正在陷入殘酷的“紅?！保菏袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品利潤(rùn)微薄、業(yè)務(wù)前景堪憂(yōu)，那么，制造業(yè)企業(yè)未來(lái)的出路在哪里？本文提出制造業(yè)應(yīng)向服務(wù)業(yè)務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型，變身為服務(wù)型制造企業(yè)，從而開(kāi)辟出一片新“藍(lán)?！?。

從全球范圍來(lái)看，如今服務(wù)業(yè)已取代制造業(yè)，成為全球GDP的主要貢獻(xiàn)力量。而一些傳統(tǒng)制造類(lèi)公司不再只靠產(chǎn)品賺錢(qián)，而是依靠服務(wù)獲取價(jià)值。例如，通用電氣和江森自控這些傳統(tǒng)上以銷(xiāo)售硬件設(shè)備為主的公司，紛紛轉(zhuǎn)為依靠按量付費(fèi)的設(shè)備租用模式創(chuàng)造收入。通用電氣全球銷(xiāo)售收入的70%不是來(lái)自產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而是來(lái)自“技術(shù)+服務(wù)+管理”的服務(wù)業(yè)務(wù)。而蘋(píng)果公司也正在打造數(shù)字服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，這部分的業(yè)務(wù)收入已接近300億美元。

對(duì)于仍以制造業(yè)為主的中國(guó)企業(yè)而言，需積極著手進(jìn)軍服務(wù)領(lǐng)域，開(kāi)辟新“藍(lán)?！?。

根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，在服務(wù)經(jīng)濟(jì)中，制造服務(wù)業(yè)（伴隨著有形產(chǎn)品的服務(wù)）的比重約為70%。埃森哲曾對(duì)《財(cái)富》世界500強(qiáng)中的30家公司進(jìn)行抽樣研究，根據(jù)相關(guān)的年報(bào)資料，在通信設(shè)備、計(jì)算機(jī)及外設(shè)、家用電器及汽車(chē)四個(gè)典型的制造行業(yè)中，2024年樣本公司服務(wù)收入的平均比重已達(dá)到20%。

其實(shí)，推動(dòng)企業(yè)從傳統(tǒng)制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型無(wú)外乎兩個(gè)動(dòng)因：經(jīng)濟(jì)動(dòng)因和戰(zhàn)略動(dòng)因。從經(jīng)濟(jì)上看，服務(wù)業(yè)務(wù)會(huì)帶來(lái)更高的利潤(rùn)率、更穩(wěn)定的收入和利潤(rùn)，還有資本投入要求低等優(yōu)勢(shì)；從戰(zhàn)略上看，制造企業(yè)能從服務(wù)中更好地“鎖定”客戶(hù)，進(jìn)一步了解和滿(mǎn)足客戶(hù)需求，從而促進(jìn)自身產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

這兩個(gè)動(dòng)因也決定了制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)延伸和轉(zhuǎn)型的規(guī)律。如圖1所示，我們可以用“服務(wù)深化模型”將轉(zhuǎn)型變革劃分成三個(gè)階段。階段一，多數(shù)制造業(yè)公司從“產(chǎn)品的補(bǔ)充和延伸”開(kāi)始涉足服務(wù)業(yè)務(wù)，其所提供的服務(wù)主要用于支撐產(chǎn)品銷(xiāo)售，服務(wù)交付管理成為這一階段的核心“服務(wù)鏈職能”。

階段二，企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到，集成的“產(chǎn)品+服務(wù)”模式，能夠?yàn)榭蛻?hù)提供“一站式解決方案”，從而更好地完成任務(wù)并增加客戶(hù)黏性。企業(yè)由此加大對(duì)服務(wù)的投入，“服務(wù)開(kāi)發(fā)”與“服務(wù)交付”成為核心職能。

階段三，一些公司在服務(wù)業(yè)務(wù)中獲得了超過(guò)預(yù)期的收益，并且將“依靠服務(wù)創(chuàng)新來(lái)幫助客戶(hù)解決難題、優(yōu)化業(yè)務(wù)、推動(dòng)變革”作為自身的使命，從而逐漸轉(zhuǎn)型為“服務(wù)中心型組織”，以服務(wù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。而此時(shí)，“服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)”職能的重要性也日益凸顯出來(lái)。

服務(wù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖架構(gòu)

傳統(tǒng)制造業(yè)公司如何在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上向服務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型？如何規(guī)劃和落實(shí)？我們認(rèn)為，這些企業(yè)首先需要了解整個(gè)服務(wù)業(yè)務(wù)的全貌，即搭建一個(gè)業(yè)務(wù)藍(lán)圖架構(gòu)，然后再針對(duì)藍(lán)圖中的具體模塊和要素有序地建設(shè)、推進(jìn)和落地（見(jiàn)圖2）。

根據(jù)這一藍(lán)圖，企業(yè)可以做到胸有成竹，有條不紊地推進(jìn)轉(zhuǎn)型步伐。具體而言，可以按照以下三步依次推進(jìn)。

第一步，明確服務(wù)戰(zhàn)略。這是最重要的一步。服務(wù)戰(zhàn)略是整個(gè)服務(wù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖框架應(yīng)用于一個(gè)特定組織的高階定制化輸出，服務(wù)戰(zhàn)略確保組織已經(jīng)形成了對(duì)發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)的基本共識(shí)（見(jiàn)圖3）。

第二步，明確服務(wù)業(yè)務(wù)的管控體系。管控體系規(guī)定了服務(wù)業(yè)務(wù)是如何在企業(yè)內(nèi)被組織和管理起來(lái)的，具體包括戰(zhàn)略管理、組織模式、質(zhì)量績(jī)效和財(cái)務(wù)監(jiān)控職能。

建立和落實(shí)組織關(guān)于服務(wù)業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略規(guī)劃—執(zhí)行監(jiān)控—反饋優(yōu)化”的閉環(huán)循環(huán)是戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)。

從組織模式上看，有的公司在初始切入服務(wù)領(lǐng)域時(shí)，采用簡(jiǎn)單的管控形式——服務(wù)部門(mén)依附于各產(chǎn)品線(xiàn)，對(duì)應(yīng)的匯報(bào)人和績(jī)效職責(zé)也由產(chǎn)品線(xiàn)確定；有的公司采用以客戶(hù)或區(qū)域?yàn)閱挝坏姆?wù)組織，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各產(chǎn)品線(xiàn)，為客戶(hù)提供服務(wù)；還有些公司采用混合矩陣式結(jié)構(gòu)。

在服務(wù)體系內(nèi)部也有不同的管控結(jié)構(gòu)。有些公司把服務(wù)開(kāi)發(fā)、服務(wù)交付和服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)三大核心職能都按產(chǎn)品線(xiàn)維度劃分，然后把服務(wù)戰(zhàn)略、卓越中心（CoE）、財(cái)務(wù)/流程/質(zhì)量/IT等管理支撐保障部門(mén)進(jìn)行“共享化”。而有的公司，則把三大核心職能進(jìn)行不同程度的跨產(chǎn)品線(xiàn)整合。對(duì)于一些復(fù)雜的制造服務(wù)業(yè)，如大型通信設(shè)備、機(jī)械工程、建筑交通等，企業(yè)還有必要明確核心職能之內(nèi)的下一級(jí)運(yùn)作和管理結(jié)構(gòu)。

采用哪種結(jié)構(gòu)來(lái)管理和運(yùn)營(yíng)服務(wù)業(yè)務(wù)取決于多種因素，包括服務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品和客戶(hù)特點(diǎn)等等。但不管是哪種形式，管控體系應(yīng)符合整體的服務(wù)戰(zhàn)略，服務(wù)組織應(yīng)貼近客戶(hù)，追求靈活快速響應(yīng)客戶(hù)需求。

同時(shí)，優(yōu)良的質(zhì)量控制和績(jī)效管理體系也是服務(wù)領(lǐng)先者的明顯標(biāo)志。質(zhì)量體系保證了服務(wù)業(yè)務(wù)的客戶(hù)導(dǎo)向、合規(guī)性和效率要求；而一個(gè)完善、多維度、分層級(jí)的服務(wù)績(jī)效體系，能保證組織對(duì)整個(gè)服務(wù)運(yùn)作有效監(jiān)控和管理。

此外，集中的財(cái)務(wù)報(bào)告和監(jiān)控活動(dòng)也是管控體系的重要組成部分。

第三步，打造服務(wù)鏈業(yè)務(wù)職能。對(duì)照工業(yè)化思維，制造業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品制造和交付以及產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)三大基本職能，在服務(wù)業(yè)務(wù)中也有相對(duì)應(yīng)的內(nèi)容——服務(wù)開(kāi)發(fā)、服務(wù)交付和服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，這也是服務(wù)鏈的三大基本職能。

服務(wù)鏈基本職能之一：服務(wù)開(kāi)發(fā)為了強(qiáng)調(diào)服務(wù)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品化特征，許多公司也把服務(wù)開(kāi)發(fā)稱(chēng)為“服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”。

事實(shí)上，多數(shù)公司的服務(wù)開(kāi)發(fā)職能是與服務(wù)交付職能同步完善的，有時(shí)甚至稍有滯后。他們采用先根據(jù)客戶(hù)的需求做好服務(wù)交付，再逐步提煉、總結(jié)和研究，形成標(biāo)準(zhǔn)化分層級(jí)的服務(wù)產(chǎn)品目錄和說(shuō)明的方式，反過(guò)來(lái)再利用這些目錄更好地指導(dǎo)服務(wù)交付。這是一種“迭代式”開(kāi)發(fā)方法。

這種做法容易造成公司始終重視服務(wù)交付而忽視服務(wù)開(kāi)發(fā)。他們認(rèn)為只要交付團(tuán)隊(duì)做好交付活動(dòng)，達(dá)到客戶(hù)滿(mǎn)意即可。這類(lèi)公司在服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段時(shí)，將面臨一個(gè)致命問(wèn)題——服務(wù)的有效增長(zhǎng)和質(zhì)量保證。服務(wù)開(kāi)發(fā)本身包括：服務(wù)產(chǎn)品組合管理、開(kāi)發(fā)服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品生命周期管理三項(xiàng)主要活動(dòng)（見(jiàn)圖4）。

服務(wù)產(chǎn)品組合管理：目的是澄清服務(wù)產(chǎn)品線(xiàn)架構(gòu)、分層分級(jí)投資決策機(jī)制，以及服務(wù)產(chǎn)品路線(xiàn)圖等“策略和制度層”內(nèi)容。

開(kāi)發(fā)服務(wù)產(chǎn)品：描述單個(gè)服務(wù)產(chǎn)品項(xiàng)目如何完成立項(xiàng)、產(chǎn)品概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)及驗(yàn)證、發(fā)布的全過(guò)程，最終輸出“服務(wù)產(chǎn)品包”。

這個(gè)服務(wù)產(chǎn)品包又包括營(yíng)銷(xiāo)和交付兩部分內(nèi)容，服務(wù)產(chǎn)品包連接服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)交付，連接物理產(chǎn)品和服務(wù)工作，是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的基石。

服務(wù)產(chǎn)品生命周期管理：通過(guò)績(jī)效管理，持續(xù)增強(qiáng)服務(wù)產(chǎn)品的盈利能力；通過(guò)問(wèn)題管理、變更管理，持續(xù)改進(jìn)服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量；通過(guò)服務(wù)產(chǎn)品終止管理（EOS），終止不符合業(yè)務(wù)訴求的服務(wù)產(chǎn)品。

客戶(hù)可以從許多方面感受到服務(wù)業(yè)者是否存在一個(gè)基本的“服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”職能。比如，規(guī)范的汽車(chē)4S店首先會(huì)給客戶(hù)提供一個(gè)“服務(wù)產(chǎn)品目錄”，告知維保項(xiàng)目及相應(yīng)的材料、工時(shí)（從而形成定價(jià)）和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，然后結(jié)合對(duì)車(chē)的故障檢測(cè)結(jié)果，提供參考方案供客戶(hù)選擇。而用戶(hù)在選擇時(shí)，他們會(huì)提供分門(mén)別類(lèi)的具體說(shuō)明。服務(wù)產(chǎn)品目錄會(huì)不斷演進(jìn)，服務(wù)項(xiàng)目的覆蓋面和顆粒度也能夠折射出其服務(wù)水平是否成熟。

優(yōu)良的服務(wù)開(kāi)發(fā)流程能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)服務(wù)實(shí)際履行前的“邏輯預(yù)演”，從而提高接下來(lái)的實(shí)際交付活動(dòng)的透明度。而透明度是服務(wù)型企業(yè)與客戶(hù)建立起長(zhǎng)期合作和信任關(guān)系的基礎(chǔ)。

服務(wù)鏈基本職能之二：服務(wù)交付

服務(wù)交付是服務(wù)提供商從接受客戶(hù)需求到完成客戶(hù)驗(yàn)收之間所實(shí)施（或組織實(shí)施，如果涉及第三方）的活動(dòng)。比如，飯店業(yè)的交付，指接受訂餐到客戶(hù)吃完付款離開(kāi)之間的所有服務(wù)活動(dòng)。而復(fù)雜的制造服務(wù)業(yè)的交付過(guò)程，則包括“可行性分析—高階方案—低階方案—方案實(shí)施—驗(yàn)收與關(guān)閉”的全過(guò)程活動(dòng)。

這種環(huán)境下的服務(wù)交付有三個(gè)重要特點(diǎn)：一是交付過(guò)程中“服務(wù)”與“產(chǎn)品”密不可分，它們都是服務(wù)方案的要素；二是交付界面往往涉及公司、客戶(hù)和第三方的協(xié)同和互動(dòng)；三是服務(wù)方案的制定和實(shí)施，需要公司內(nèi)部多個(gè)部門(mén)的協(xié)同和配合。這些復(fù)雜性給服務(wù)交付帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)，而應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的核心是要樹(shù)立清晰有力的服務(wù)交付規(guī)則、流程和工具。

規(guī)則對(duì)服務(wù)交付行為起到約束和規(guī)范的作用。服務(wù)交付規(guī)則可能包括售前介入、交付履行和服務(wù)變更等具體規(guī)則。規(guī)則既可以面向企業(yè)內(nèi)部，也可以面向客戶(hù)。例如，事先明確并與客戶(hù)達(dá)成共識(shí)的“服務(wù)變更規(guī)則”，能夠幫助員工快速識(shí)別出在交付過(guò)程中客戶(hù)提出的哪些變更要求可以免費(fèi)實(shí)施，哪些需要雙方簽署合同變更條款后實(shí)施。員工根據(jù)規(guī)則行事，獲得授權(quán)，增強(qiáng)了對(duì)客戶(hù)需求的快速反應(yīng)能力，而企業(yè)也能從規(guī)則履行中減少“超范圍交付”，提升契約精神。

流程是服務(wù)交付的靈魂。交付是否優(yōu)異，很大程度上取決于交付流程是否清晰、定義是否合理并嚴(yán)格遵守。多數(shù)情況下，服務(wù)交付流程包括兩種流程，即雙O流程——Operation（業(yè)務(wù)運(yùn)作）+Offering（業(yè)務(wù)內(nèi)容）流程。

首先是業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，即Operation流程。以一家裝修公司為例，其業(yè)務(wù)運(yùn)作流程包括：與客戶(hù)初步交流→帶領(lǐng)客戶(hù)參觀(guān)樣板房→合同談判→合同履行→客戶(hù)驗(yàn)收→收款，合同關(guān)閉。也有公司采用項(xiàng)目管理流程作為其Operation流程的。理想的Operation流程會(huì)將如何與客戶(hù)進(jìn)行業(yè)務(wù)互動(dòng)（EngageClient）的全過(guò)程描述得非常清晰，并在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上設(shè)立評(píng)審和監(jiān)督，確?？蛻?hù)滿(mǎn)意和業(yè)務(wù)運(yùn)作有序。

另一類(lèi)是具體到某項(xiàng)交付活動(dòng)的作業(yè)流程，即Offering流程。仍以裝修活動(dòng)為例，一般裝修作業(yè)順序包括：泥水→管線(xiàn)→木工→油漆，而“油漆”這一作業(yè)的小順序也有明確的流程，如基面整理→調(diào)漆→上底漆→風(fēng)干→上面漆等。Offering流程的細(xì)微差別往往能體現(xiàn)出服務(wù)交付專(zhuān)業(yè)程度的高低。比如，在常見(jiàn)的安裝或修理作業(yè)中，僅上螺絲這一簡(jiǎn)單動(dòng)作，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一般技師采用依次順序上緊螺絲，而好的技師必定采用“對(duì)角線(xiàn)”順序固定螺絲。因?yàn)檫@樣能使各面的松緊一致，降低應(yīng)力，從而更好地保護(hù)設(shè)備并提高密封性。

由此可見(jiàn)，業(yè)務(wù)運(yùn)作和業(yè)務(wù)內(nèi)容兩類(lèi)流程共同為交付活動(dòng)的有序進(jìn)行提供了保障，將“好的”和“差的”服務(wù)交付活動(dòng)區(qū)別開(kāi)來(lái)。而那些優(yōu)異的服務(wù)商，根據(jù)流程管理的方法論，清晰定義了包含以上兩類(lèi)流程的流程體系，包括：整體流程框架；標(biāo)準(zhǔn)流程要素以及流程應(yīng)用。因此，管理服務(wù)交付運(yùn)作的核心是流程，流程確保了所交付的服務(wù)像流水線(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品那樣透明、標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)和高效。

值得注意的是，服務(wù)交付流程的開(kāi)發(fā)和執(zhí)行一定要站在客戶(hù)的視角。比如，就餐服務(wù)的流程起始點(diǎn)，從客戶(hù)視角看是“搜尋餐館”，而餐館往往理解成“接受訂餐”或“門(mén)口迎客”。

意識(shí)到“搜尋餐館”是起始點(diǎn)的餐館就會(huì)分析在這一流程中自己能為客戶(hù)做什么，他們會(huì)在餐館周?chē)鸟R路上樹(shù)立廣告牌，或是在“大眾點(diǎn)評(píng)”這樣的APP上貼出菜品的照片并鼓勵(lì)網(wǎng)友點(diǎn)評(píng)，或是提供團(tuán)購(gòu)券吸引“實(shí)惠族”。

顯然，基于客戶(hù)視角的流程能提供更好的客戶(hù)體驗(yàn)（見(jiàn)圖5）。

服務(wù)交付的第三個(gè)要素是工具。服務(wù)交付無(wú)法脫離工具，工具可能是一臺(tái)機(jī)器、一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)、一個(gè)文檔，或是一個(gè)手機(jī)移動(dòng)應(yīng)用（APP）。工具服務(wù)于流程。今天越來(lái)越多的服務(wù)商借助數(shù)字技術(shù)尤其是移動(dòng)數(shù)字技術(shù)，開(kāi)發(fā)和應(yīng)用新的工具，實(shí)現(xiàn)差異化服務(wù)。對(duì)于制造服務(wù)業(yè)來(lái)講，服務(wù)交付實(shí)施和調(diào)度平臺(tái)往往是最關(guān)鍵的工具。該平臺(tái)承擔(dān)服務(wù)資源計(jì)劃、調(diào)度，以及服務(wù)任務(wù)（工單）管理的職能，是驅(qū)動(dòng)服務(wù)交付運(yùn)營(yíng)的引擎。

服務(wù)交付是服務(wù)鏈的主干職能，是今天許多向服務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型的公司中相對(duì)完善的服務(wù)鏈職能。但現(xiàn)實(shí)情況是，許多公司缺乏最基本的服務(wù)規(guī)則體系、流程架構(gòu)和工具支撐，導(dǎo)致服務(wù)交付水平始終處于低成熟度水平，服務(wù)質(zhì)量波動(dòng)明顯。

服務(wù)鏈基本職能之三：服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)

與產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)職能相類(lèi)似，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)工作也包括市場(chǎng)調(diào)研、客戶(hù)研究、品牌建設(shè)、定價(jià)、客戶(hù)溝通、管理線(xiàn)索和機(jī)會(huì)點(diǎn)、銷(xiāo)售有效性管理等等。然而，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)也有其自身特點(diǎn)。比如，服務(wù)解決方案集成產(chǎn)品與服務(wù)，其復(fù)雜性更高，因此，要求更好地內(nèi)部跨部門(mén)協(xié)作。另外，還需要服務(wù)提供商更深入地了解客戶(hù)需求，更緊密的客戶(hù)對(duì)接和“嵌入式”合作。

我們以一個(gè)典型的B2B制造服務(wù)業(yè)公司的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)職能為例，“營(yíng)”和“銷(xiāo)”兩類(lèi)工作構(gòu)成了其核心服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)職能。

營(yíng)（Marketing）——從市場(chǎng)到線(xiàn)索的流程，具體包括制定營(yíng)銷(xiāo)策略與規(guī)劃、制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和管理營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行三個(gè)業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的使能流程。

銷(xiāo)（Sales）——從線(xiàn)索到合同的流程，包括管理客戶(hù)戰(zhàn)略、管理線(xiàn)索和管理機(jī)會(huì)點(diǎn)三個(gè)業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的使能流程。

顯然，“營(yíng)”注重整體市場(chǎng)和客戶(hù)群的管理，“銷(xiāo)”注重單個(gè)客戶(hù)和具體線(xiàn)索及機(jī)會(huì)的把握。

服務(wù)框架的最后一部分是“針對(duì)服務(wù)的服務(wù)”，即業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)服務(wù)和能力支撐。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)服務(wù)通常包括項(xiàng)目管理、資源管理、商務(wù)（法務(wù)/合同）管理、采購(gòu)和財(cái)務(wù)服務(wù)等職能。

企業(yè)可以將這些職能進(jìn)行不同程度的共享化，從而促進(jìn)內(nèi)部服務(wù)水平的提升和運(yùn)營(yíng)的降本增效。

而能力支撐的職責(zé)在于促進(jìn)業(yè)務(wù)持續(xù)改進(jìn)和不斷優(yōu)化。許多公司將知識(shí)管理、流程與IT優(yōu)化、人力資源（勞動(dòng)力管理）等職能納入到卓越中心，通過(guò)優(yōu)化項(xiàng)目的運(yùn)作，持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)的卓越運(yùn)營(yíng)。

職能劃分主要目的是通過(guò)“聚焦”提升運(yùn)作和管理的專(zhuān)業(yè)性和效率，但同時(shí)也可能造成一個(gè)當(dāng)前許多組織所面臨的難題，即當(dāng)服務(wù)鏈職能（以及組織）劃分為服務(wù)開(kāi)發(fā)、服務(wù)交付和服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)三部分后，相應(yīng)的職能墻和部門(mén)墻會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，從而導(dǎo)致了完整的服務(wù)鏈被打碎，最終將降低整體服務(wù)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)效率和客戶(hù)的體驗(yàn)質(zhì)量?？梢?jiàn)，從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型切不可一蹴而就，下面讓我們簡(jiǎn)單看看轉(zhuǎn)型過(guò)程中的障礙。

轉(zhuǎn)型中的服務(wù)變革障礙

我們經(jīng)常會(huì)從媒體上看到某企業(yè)從制造業(yè)企業(yè)向制造服務(wù)化企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的案例，殊不知這些成功案例只是轉(zhuǎn)型企業(yè)的冰山一角。更多企業(yè)要么經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型失敗、要么雖然轉(zhuǎn)型成功但卻走了很多彎路，此外，還有更多企業(yè)還在轉(zhuǎn)型之路上摸索。因此，在為成功者喝彩的同時(shí)，我們更需要冷靜地分析一下轉(zhuǎn)型失敗者究竟遭遇了哪些問(wèn)題，從而給后來(lái)的企業(yè)提供借鑒。我們通過(guò)大量研究和實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以下三點(diǎn)是導(dǎo)致企業(yè)變革受挫的主要原因。

沒(méi)有形成一個(gè)清晰的服務(wù)戰(zhàn)略。服務(wù)戰(zhàn)略一方面可以幫助其組織想清楚如何開(kāi)展服務(wù)業(yè)務(wù)，建設(shè)服務(wù)能力；另一方面通過(guò)戰(zhàn)略溝通，讓組織各層級(jí)對(duì)既定目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。任何一個(gè)方面做得不到位，