招人-一切戰(zhàn)略的開始

阿里腿部力量管理三板斧招人，是一切戰(zhàn)略的開始目錄第一部分:一切的錯誤從招人開始第二部分:招人是管理者的事第三部分:從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開始的人才戰(zhàn)略第一部分:一切的錯誤從招人開始招人，是一切戰(zhàn)略的開始考核員工有兩個標(biāo)準(zhǔn)一個是業(yè)績,一個是價值觀。群策群力,教學(xué)相長;質(zhì)量,激情,開發(fā),創(chuàng)新。--馬云第一部分:一切的錯誤從招人開始誰是企業(yè)競爭對手:谷歌將美國宇航局和奧巴馬政府視為最難纏的競爭對手。他說:“誰跟我搶人,誰就是我的競爭對手。”拉里·佩奇不怕臉書蘋果等公司搶他們的工程師,因為他們可以通過更好的工作、更多的股權(quán)留住這些優(yōu)秀的工程師。但是他們卻競爭不過美國宇航局。因為美國宇航局探索的目標(biāo)是整個宇宙,甚至更大,在那里有許多更有趣的事情。盡管美國宇航局的工資只有谷歌的五分之一,但依舊能夠吸引谷歌的人才去那里工作。企業(yè)招人時常犯的四大錯誤一是、抱著“能抓耗子就是好貓”的想法盲目招人。很多企業(yè)發(fā)抱著“能抓耗子就是好貓”的想法將人招進(jìn)來。對于需求崗位的特征、要求、職責(zé),崗位需要什么樣的人、基本素質(zhì)、技能等方面沒有任何標(biāo)準(zhǔn),只是在盲且招人。企業(yè)招人時常犯的四大錯誤二是、對“空降兵”有過高的、不合理的期望值。為了節(jié)省培養(yǎng)人才的成本有不少企業(yè)會直接招聘“空降兵”。這里的“空降兵”是指從其他同類型企業(yè)跳槽過來的員工。結(jié)果“空降兵”到任后,或因為“水土不服”,或因為與企業(yè)文化不能)深圳老徐資特匹配等,最終離開。企業(yè)招人時常犯的四大錯誤三是、給職位招到人之后就停止招聘。很多企業(yè)給空缺的職位招到了人，就停止了招聘,完全不考慮新招的人是否能夠穩(wěn)定地工作?是否能夠適應(yīng)團(tuán)隊等問題。即使招到合適的人,招聘的進(jìn)程也不能停下來,直到職位被招滿了,并確保職位穩(wěn)定才能結(jié)束。所以,應(yīng)該從“增強(qiáng)”團(tuán)隊的角度進(jìn)行招聘,而不是急于填補(bǔ)人數(shù)的空缺,這樣既浪費(fèi)錢又浪費(fèi)時間。企業(yè)招人時常犯的四大錯誤四是、招錯人后考慮各項成本便將就使用。有的管理者發(fā)現(xiàn)自己招聘失誤,招錯人,但考慮到時間成本、精力成本、費(fèi)用成本還是硬著頭皮用。這是管理者招人時犯的最大錯誤。如何改正錯誤企業(yè)招人時經(jīng)常會犯的錯誤，無論什么時候請牢記一旦你發(fā)現(xiàn)招錯了人,必須馬上開除他。問題拖得越久,其破壞力就越嚴(yán)重。錯的人會像病毒一樣滲透你的團(tuán)隊、影響整個團(tuán)隊的士氣和文化。招人時候永遠(yuǎn)別著急,也別妥協(xié)。你是在給你的團(tuán)隊打基礎(chǔ),別為了短期的成功,而犧牲長期的價值。招錯人的隱形成本,你有好好計算過嗎?一般來說,企業(yè)覺得招錯人只會浪費(fèi)幾個月的時間與金錢。實則不然,當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)招錯人后,不得不再次進(jìn)行招聘,這樣會加速公司人事流轉(zhuǎn)速度,為企業(yè)帶來浮躁的工作氛圍原有的工作團(tuán)隊帶來負(fù)面影響,使企業(yè)文化變味。如果企業(yè)將錯就錯,抱著將就的態(tài)度,繼續(xù)把這些招錯的人留在公司,可能會引發(fā)更多的問題。招錯了人,企業(yè)會付出與工資相比15倍的代價!意思是:假設(shè)這個人的年薪是10萬元,那企業(yè)為此付出的代價將是150萬元招錯人的隱形成本招聘廣告費(fèi)用損失帶來客戶損失風(fēng)險浪費(fèi)參與招聘員工時間新員工培訓(xùn)與工作指導(dǎo)損失影響團(tuán)隊士氣現(xiàn)在,請管理者認(rèn)真思考一下:一個企業(yè)的種種問題,比如業(yè)務(wù)水平低下、員工的流失率高、員工成才率低等,是不是源頭都招聘上?人招錯了一切第一部分:招聘理念，要從兩個層面去理解招聘理念，要從兩個層面去理解1、謹(jǐn)慎待之無論招人多么急迫,都要明確一點(diǎn):缺少人不會讓公司出問題,而招錯人會讓公司和團(tuán)隊都陷入被動的局面。“招聘是公司之大事,決定公司的生死存亡之大事。會招人的管理者才是真正的管理者。一個管理者至少要花30%的時間和精力在招人這件事上。管理者不是要找更多的人而是要從無數(shù)人中找到真正對的人。第一部分:招聘理念，要從兩個層面去理解2、提前布局要知道,在其他地方生長的最茂密的大樹,移過來的時候最容易死亡。企業(yè)需要的是“青年樹”,有培養(yǎng)潛力的“樹”他們能讓企業(yè)成為“森林”。這就對企業(yè)提前布局招聘的能力提出了更高的要求。企業(yè)招人并不是一定要去勉強(qiáng)用所謂最優(yōu)秀的人才,而是要基于現(xiàn)實的目標(biāo),招對人、組對局,這樣才能打造“良將如云、弓馬殷實”的鐵血團(tuán)隊。第一部分:招聘理念，要從兩個層面去理解在這里,我教給大家一個招人的基本方法招人時,問自己個問題:他比當(dāng)年的你聰明能干嗎?幾年后他會超越你嗎?你的答案如果是否定的,那么你可以毫不猶豫地拒絕的？第一部分:管理者練習(xí)管理者需回答以下兩個問題1、賣點(diǎn)--我們自己的優(yōu)勢是什么?比如,工資待遇、個人發(fā)展、學(xué)習(xí)成長、福利保障、公司規(guī)模企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)魅力…2、“客戶”導(dǎo)向--應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)是什么?第二部分:招人是管理者的事招人是管理者的事一有些企業(yè)的管理者入職時還不到一個月,就開始進(jìn)行招聘工作,這是錯誤的招聘做法。剛?cè)肼毜墓芾碚?在自已都沒有了解公司的文化和價格觀的情況下,盲目地招人,這樣招進(jìn)來的人往往與公司的文化、價值觀是不匹配的,會帶來較大的風(fēng)險;為了讓管理者認(rèn)識到招人是管理者的事,可以采用“跨四級招人”的招聘方式。比如,銷售或者客服是基層員工,上一級是業(yè)務(wù)主管,再上級是經(jīng)理,最高級為總監(jiān),而總監(jiān)需要面試銷售或者客服人員。這種跨級招聘的方式,將招聘徹底變成管理者的事情;第三部分:從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開始的人才戰(zhàn)略引用案例:確定了招聘理念,知道與HR配合,是不是就能招對人了呢?A明確了自己的招聘理念,也知道招人是最重要的事。所以,A很重視每一次招人,但沒想到還是犯了錯。剛成立不久,A迫不及待地聘用了一名主管,A覺得他一定會很厲害,因為他曾經(jīng)在世界500強(qiáng)公司工作過,管理過培訓(xùn)團(tuán)隊,而且他對于課程設(shè)計的理念講得頭頭是道,簡直是A的不二之選。第三部分:從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開始的人才戰(zhàn)略但是,自從他加入團(tuán)隊,A很快就意識到,他的執(zhí)行能力很差他在大公司待了太長時間,擅長委派工作,親自上手的能力較差。盡管他對這份工作很感興趣,但卻適應(yīng)不了小的團(tuán)隊和創(chuàng)業(yè)公司的環(huán)境。慶幸的是,A發(fā)現(xiàn)回題之后,立刻把他“請”走了。這件事給A一個很大的教訓(xùn):可以求賢若渴,但千萬不能迫不及待地把任何人拉入團(tuán)隊,更不應(yīng)該忽視考察的過程。即使面試時發(fā)現(xiàn)對方看起來很“完美”也不行。為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢?究其根本就是因為不知道自己想要招什么樣的人。而要明白自己要招什么樣的人，必須要認(rèn)清自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。決定一個企業(yè)人才戰(zhàn)略的,其實是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。也就是說,只有你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰,才能決定想要什么樣的組織結(jié)構(gòu),以及什么樣的流程分工,最后再確定人才戰(zhàn)略。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開始的人才戰(zhàn)略在此，我問管理者幾個問題你是否清楚地知道業(yè)務(wù)團(tuán)隊的工作方向和目標(biāo)?你是否清楚地知道為了實現(xiàn)這個目標(biāo),所需要的團(tuán)隊人才構(gòu)成方式呢?你是否清楚地知道實現(xiàn)這個目標(biāo)所需要的人員素質(zhì)模型呢?是否能清楚地評估現(xiàn)有團(tuán)隊人員,是否符合你的期望能力呢?你是否清楚地知道,當(dāng)團(tuán)隊成員的能力不夠時,應(yīng)該怎么辦呢?以上五個問題,如果你不能很快地回答,那么你可能正在面對“不知道自己要招什么樣的人”的困境,也就是管理者不知道企業(yè)的人才戰(zhàn)略是什么。管理者要如何根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來制定人才戰(zhàn)略呢?第一步:明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略針對業(yè)務(wù)線制定人才戰(zhàn)略的基本思路應(yīng)該是什么?”回答是:“認(rèn)清公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略后,人才戰(zhàn)略的基本思路就自然涌現(xiàn)了。在明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時管理者露回答的四個問題(1)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向?qū)Σ粚?(2)應(yīng)該定什么樣的業(yè)務(wù)指標(biāo)?(3)有沒有合適的人?(4)人好不好用?前兩個問題都確定后,就要開始思考制定人才戰(zhàn)略的兩大問題了,即“有沒有合適的人”和“人好不好用”,這是打造人才供應(yīng)鏈必不可少的環(huán)節(jié),也是制定人才戰(zhàn)略的核心問題?！坝袥]有合適的人”意味著要回答是否需要招聘新人才,“人好不好用”意味著要回答公司是否招對了人,在人才培養(yǎng)計劃中是否存在方向上的偏離與方法上的錯誤。管理者要如何根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來制定人才戰(zhàn)略呢?第二步:明確組織結(jié)構(gòu)與流程分工在梳理清業(yè)務(wù)戰(zhàn)略后,管理者要思考你的組織結(jié)構(gòu)與流程分工。也就是說,為了完成這樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,需要匹配什么樣的組織結(jié)構(gòu)和采用什么樣的流程分工?什么樣的組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)多大的組織能力?我們的競爭對手在采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)?在這樣的組織結(jié)構(gòu)之下,我們的工作流程應(yīng)該如何切分?崗位應(yīng)如何分工?管理者要如何根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來制定人才戰(zhàn)略呢?第三步:人才盤點(diǎn)1.人才盤點(diǎn)需要弄清楚團(tuán)隊現(xiàn)在有哪些人,在現(xiàn)在這樣的流程和分工下,人員應(yīng)該如何配置?需要什么樣的人?每個職位類別需要多少人?公司內(nèi)部已經(jīng)有的人,要如何調(diào)度和調(diào)配?公司目前空缺的人,需要從哪里找?是內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘?管理者要如何根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來制定人才戰(zhàn)略呢?第三步:人才盤點(diǎn)2.人才盤點(diǎn)是確定人才戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),不能只走形式,那樣只是“為盤而盤”,根本沒有任何作用。通過人才盤點(diǎn),管理者可以發(fā)現(xiàn)最具有潛力的人才,了解這些人才在哪些方面存在短板,可以通過培訓(xùn)讓這些人才快速成長。在了解這些問題后,管理者就可以制訂未來半年至一年的人才培養(yǎng)計劃,包括設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目、整個團(tuán)隊的提升方向等管理者要如何根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來制定人才戰(zhàn)略呢?第三步:人才盤點(diǎn)3.除了篩選新晉人才,并為其設(shè)計培養(yǎng)計劃外,管理者要從該部門的實際業(yè)務(wù)情況出發(fā),對核心下屬進(jìn)行全方位的評估,并為他們提出發(fā)展建議與前進(jìn)方向,協(xié)助他們制訂提升計劃,讓他們成為公司的儲備力量。這樣的人才盤點(diǎn)流程,實現(xiàn)了新舊人才“兩手抓”,最大程度地加強(qiáng)了管理者對人才的關(guān)注,提高了管理者識人用人的能力,并為公司以后的發(fā)展儲備了后續(xù)力量。第三部分:從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開始的人才戰(zhàn)略了解了人才盤點(diǎn)的重要性與作用后，我們還需要了解人才盤點(diǎn)的具體內(nèi)容，即“盤”的是什么,1.人才盤點(diǎn),就是要盤清楚每個人最適合的位置,建立各級人才庫;2.各級管理者可以在輪崗的過程中不斷學(xué)習(xí)、積累經(jīng)驗,體驗不同的工作內(nèi)容。這不僅有助于各級管理者了解自身的短板,還可以讓每個人的優(yōu)勢安排適合的崗位,為他們量身制訂符合個性的發(fā)展與激