巴納德的組織理論

PAGEPAGE6巴納德的系統(tǒng)行政組織理論生平概述出生：切斯特．巴納德(ChesterBarnard，1886－1961)，美國人，是西方管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人，是對中期管理思想作出卓越貢獻(xiàn)的學(xué)者之一。求學(xué)：他早年就學(xué)于蒙特赫蒙學(xué)院，1906－1909年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，但因缺少實驗學(xué)科的學(xué)分而未獲得學(xué)位，后來卻由于他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了杰出的貢獻(xiàn)，得到過7個榮譽(yù)博士學(xué)位。實踐中的管理者與：他于1909年進(jìn)入美國電話電報公司，前十年主要從事參謀工作，此后開始擔(dān)任直線人員的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，1927年起擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理，一直到退休。自學(xué)成才的管理學(xué)專家：漫長的管理工作經(jīng)歷使巴納德積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗。與此同時，巴納德也是一位自學(xué)成才的管理學(xué)專家。他多遍閱讀了意大利社會學(xué)家維爾弗雷多·帕雷托、德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯和美國管理學(xué)家?guī)鞝柼亍けR因等人的原著。并將他們的理論應(yīng)用于組織問題的研究。他結(jié)合自己豐富的管理經(jīng)驗以及從這些知名管理學(xué)家著作中吸取的理論知識，深入分析現(xiàn)代管理的特點，尤其是分析了現(xiàn)代管理中的組織問題，寫出了許多重要著作（見教材P162-163）。積極的社會活動家：巴納德對組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多社會組織的活動。例如：他幫助制定過美國原子能委員會的政策，在新澤西緊急救濟(jì)隊、新澤西感化院、聯(lián)合勞務(wù)組織擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。1948－1952年擔(dān)任洛克菲勒基金會董事長。他還是一個出色的鋼琴演奏家，擔(dān)任過美國新澤西巴赫協(xié)會主席。代表性著作：巴納德的著作中最有名的是其1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》，這一本書被譽(yù)為美國現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典著作。該書連同他10年后出版的《組織與管理》是其系統(tǒng)組織理論的代表作，是其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗總結(jié)。在這些著作中，巴納德將社會學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，并把研究重點放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，建立了一個有關(guān)組織的定義和概念的邏輯體系。提出了一套協(xié)作和組織的理論。二、巴納德系統(tǒng)行政組織理論的主要內(nèi)容巴納德理論的總體特征是組織論的行政管理理論，即以組織為基礎(chǔ)分析和說明管理的職能和過程。其理論結(jié)構(gòu)為：個體假設(shè)協(xié)作行為和協(xié)作系統(tǒng)理論組織理論管理理論。巴納德開創(chuàng)的組織管理理論研究，揭示了管理過程的基本原理。經(jīng)西蒙、馬奇等人的進(jìn)一步發(fā)展，形成管理學(xué)領(lǐng)域的組織管理流派。1．指出組織的本質(zhì)是一個協(xié)作系統(tǒng)在巴納德之前，人們總把組織看作是一種僵硬的結(jié)構(gòu)，只注意到正式組織中的職責(zé)，分工和權(quán)力結(jié)構(gòu)，因而比較機(jī)械、孤立。而巴納德認(rèn)為，日常生活中政府機(jī)構(gòu)、軍隊、企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等正式組織實體，都是由物質(zhì)、技術(shù)、人和社會關(guān)系等方面或部分組成的協(xié)作系統(tǒng)。管理學(xué)中的“組織”理論并不是研究這個協(xié)作系統(tǒng)的各個方面，只是研究協(xié)作系統(tǒng)的一部分——“組織”，即協(xié)作系統(tǒng)中“人的行為和人的協(xié)作關(guān)系”；就是“有意識地協(xié)調(diào)兩個或兩個以上的人的活動或力量的一個系統(tǒng)”。因此“組織”就是一個協(xié)作系統(tǒng)，一種人和人之間的互動關(guān)系所組成的系統(tǒng)。它又是社會這個大協(xié)作系統(tǒng)的某個部分和方面。巴納德“組織”觀的具體含義：=1\*GB3①組織是由人的活動或效力即人的行為構(gòu)成的系統(tǒng)。（即巴氏的組織觀探討的不是組織的形式，而是組織的實質(zhì)——人的行為）；=2\*GB3②組織是一個系統(tǒng)，即按照一定方法進(jìn)行調(diào)整的人的活動和行為的相互關(guān)系系統(tǒng)；=3\*GB3③組織是動態(tài)和發(fā)展，當(dāng)系統(tǒng)中的一個部分同其他部分的關(guān)系發(fā)生變化時，作為整體的系統(tǒng)也要發(fā)生變化；=4\*GB3④組織是協(xié)作系統(tǒng)的一個組成部分，但兩者揉合在一起時有時界限不太明確。行政機(jī)構(gòu)、企業(yè)、學(xué)校等正式組織機(jī)構(gòu)作為一個協(xié)作系統(tǒng)，包括四個組成部分：物質(zhì)子系統(tǒng)——機(jī)械設(shè)備、材料等物質(zhì)手段系統(tǒng)；人員子系統(tǒng)——指管理者和工作人員組成的集團(tuán)；社會子系統(tǒng)——指一個協(xié)作系統(tǒng)同其他協(xié)作系統(tǒng)交換效用的系統(tǒng)；組織系統(tǒng)——人的活動或行為構(gòu)成的系統(tǒng)）。組織子系統(tǒng)是協(xié)作系統(tǒng)的核心部分，它把物質(zhì)、人員、社會等子系統(tǒng)連接成為復(fù)合的整體。見教材P165。=5\*GB3⑤組織工作決不僅僅限于通常所謂的“組織內(nèi)部”，對于一個組織來說，其“內(nèi)部”協(xié)作關(guān)系和“外部”協(xié)作關(guān)系同等重要。因此管理者即應(yīng)注意內(nèi)部問題，也應(yīng)注意“外部”問題，維持和加強(qiáng)這種協(xié)作關(guān)系是組織工作的核心之一。2．提出組織存在的3個基本條件（組織三要素說）巴納德認(rèn)為，組織不論大小，其存在和發(fā)展都必須具備3個條件，即明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和良好的溝通。（1）條件之一：明確的共同目標(biāo)首先，組織必須有明確的目標(biāo)。一個組織必須有明確的目標(biāo)，否則協(xié)作就無從發(fā)生。因為組織的目標(biāo)不明確，組織成員就不知道需要他們做出哪此行為和努力，就不知道協(xié)作會給他們個人帶來哪些滿足，他們的協(xié)作意愿也無從發(fā)生。其次，組織目標(biāo)必須為組織的成員所理解和接受。組織不僅應(yīng)當(dāng)有目標(biāo)，而且其目標(biāo)必須為組織的成員所理解和接受，倘若組織目標(biāo)不能為組織的成員所理解和接受，也就無法統(tǒng)一行動和決策。然而組織目標(biāo)能否其成員所接受，又要看個人是否有協(xié)作意愿。因此，目標(biāo)的接受與協(xié)作意愿是相互依存的。再次，對組織目標(biāo)的協(xié)作性理解與個人性理解必須基本一致。對于組織目標(biāo)的理解可以分為協(xié)作意愿性理解和個人性理解組織目標(biāo)。協(xié)作性理解指組織成員脫離個人立場而站在組織整體利益的立場去客觀地理解組織的共同目標(biāo)；而個人性理解則是指組織成員站在個人立場上主觀地理解組織目標(biāo)。這兩種理解往往是矛盾的。當(dāng)目標(biāo)簡單具體時，兩者的矛盾越小。這當(dāng)目標(biāo)簡單復(fù)雜抽象時，兩者產(chǎn)生矛盾的可能性較大。一個目標(biāo)只有當(dāng)組織成員認(rèn)為他們彼此的理解沒有太大差異時，才能成為協(xié)作系統(tǒng)的基礎(chǔ)。因此，主管人的重要職能就是向組織成員灌滿組織目標(biāo)和統(tǒng)一對組織目標(biāo)的理解。式組織，并且部分地通過正式組織而表現(xiàn)出來。它們是同一現(xiàn)象的相互依存的兩個方面——社會由正式組織而構(gòu)成，而正式組織則由于非正式組織而具有活力并受其調(diào)節(jié)?！瓋烧呷币徊豢?，其中一個失敗了，另一個也會解體”。指出非正式組織與正式組織的密切關(guān)系及其對正式組織的積極功能。密切關(guān)系：有了正式組織才有非正式組織，而非正式組織將可能從正反兩方面對正式組織產(chǎn)生影響：給其以活力或予以某種限制甚至在目標(biāo)和工作方法上與正式組織對峙。關(guān)于其積極功能：如果兩者關(guān)系處理得當(dāng)，非正式組織能為正式組織承擔(dān)三項積極的功能，從而使正式組織更加穩(wěn)固、健全，更有效率：=1\*GB3①可以從事正式組織所不便溝通的意見、資料和信息；=2\*GB3②可以通過培養(yǎng)組織成員的服務(wù)熱誠以及對權(quán)威的認(rèn)同感而維持組織的團(tuán)結(jié)；=3\*GB3③可以借助于非正式組織的互動關(guān)系，避免正式控制過多過濫，進(jìn)而保持個人自尊、人格完整和獨(dú)立選擇力。要正確認(rèn)識和利用非正式組織：非正式組織的存在既是必然，也是必不可少的。管理者要善于識別非正式組織，并正確利用非正式組織來增進(jìn)組織的健康發(fā)展。一方面，是不能忽視非正式組織的積極作用，如果無視非正式組織本身的態(tài)度、習(xí)慣和規(guī)范，就難以發(fā)揮它們的積極作用，甚至造成不利后果。另一方面，管理者也不應(yīng)過分依賴非正式組織，否則也會造成諸如干擾正式的責(zé)任分工等不良后果。組織平衡論（組織存續(xù)論）：貢獻(xiàn)與滿足之間的平衡組織平衡論的基本思想：組織存在和發(fā)展的關(guān)鍵在于使組織成員獲得一種貢獻(xiàn)與滿足之間的平衡。貢獻(xiàn)：是指組織成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)所做的工作或付出的代價。滿足：組織成員的滿足來自于組織為其成員提供的誘因，即能夠滿足組織成員的個人動機(jī)或需要的東西，如物質(zhì)待遇、聲譽(yù)、地位和共同的理想等。組織平衡：即貢獻(xiàn)與誘因間的平衡，這是組織生存和發(fā)展的關(guān)鍵：巴氏認(rèn)為：如果組織提供的誘因與組織成員的個人貢獻(xiàn)達(dá)到平衡或者超過其個人貢獻(xiàn)，組織就可以實現(xiàn)平衡，就可以生存和發(fā)展；否則組織就會衰弱甚至消亡?？梢姡^組織平衡，實質(zhì)就是貢獻(xiàn)與誘因的平衡，它是組織生存與發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因為只有兩者實現(xiàn)了平衡，才能調(diào)動和發(fā)揮組織成員的協(xié)作積極性。誘因的多樣性：巴氏認(rèn)為：組織可以提供的誘因是多種多樣的，分為經(jīng)濟(jì)誘因與非經(jīng)濟(jì)誘因。經(jīng)濟(jì)誘因包括：工資、獎金、物品以及物質(zhì)條件等；非經(jīng)濟(jì)誘因包括晉升、榮譽(yù)、威信、權(quán)利、理想的滿足、社會的一致性、參與感、團(tuán)結(jié)互助力等因素。非經(jīng)濟(jì)誘因非常重要，是主要的誘因。巴氏認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)誘因固然重要，但如果它超過了生理學(xué)上的必要標(biāo)準(zhǔn)而沒有其他方面的誘因配合，就會變成一種軟弱無力的誘因。因此他非常重視非經(jīng)濟(jì)誘因的作用，將之視為超過最低限度經(jīng)濟(jì)誘因的、確保個人為協(xié)作而努力的主要誘因。組織的平衡具有不穩(wěn)定性：有兩個原因會打破原有平衡：一是外部環(huán)境惡化造成誘因來源不足，組織不能提供必要的誘因。其二是由于組織成員的需求標(biāo)準(zhǔn)總是在緩慢地提高，由此破壞原有平衡。因此要克服這種不穩(wěn)定的狀態(tài)，組織必須通過不斷的發(fā)展壯大來增加組織所掌握的誘因。此外，巴氏還提出了組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性問題，認(rèn)為這是一種對外的組織平衡。（對外的組織平衡：即組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性。）6．權(quán)威接受論巴氏有關(guān)權(quán)威的思想非常不同尋常，有特色。（1）巴納德的權(quán)威概念：權(quán)威不是來自于上級的授予，而是來自于下級的認(rèn)可。一項命令是否具有權(quán)威，取決于命令的接受者而非發(fā)布者：巴納德認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)從組織成員是否接受一項命令、指示或建議的角度去看待權(quán)威：當(dāng)一方接受了另一方的指示或建議時，他們之間就發(fā)生了權(quán)威關(guān)系，反之當(dāng)我們說到兩個人之間有權(quán)威關(guān)系時，就意味著其中一人接受了另一人的指示或建議。因此，管理者的權(quán)威并不是來自上級的授予，而是來自由下而上的認(rèn)可。巴納德在他的《經(jīng)理的職能》一書中有這樣一段論述，“如果經(jīng)理人員發(fā)出的一個指示性溝通交流信息為被通知人所接受，那么對他來說，這個權(quán)威就是被遵從或成立了。于是，它就作為行動的依據(jù)。如果被通知人不接受這種溝通交往信息，就是拒絕了這種權(quán)威”。按照這種說法，一項命令是否具有權(quán)威，決定于命令的接受者，而不在于命令的發(fā)布者”。這是巴納德對權(quán)威的一種全新的看法。因此，管理者權(quán)威的大小和指揮權(quán)力的有無取決于下級人員接受其命令的程度。他認(rèn)為單憑職權(quán)發(fā)號施令是不足取的，更重要的是取得下級的同意、支持和合作。（2）闡釋了權(quán)威被接受的條件：巴氏認(rèn)為，權(quán)威要對人們發(fā)生作用，則必須得到人們的同意，而要得到人們的同意，則必須具備四個條件：=1\*GB3①使組織成員明確所傳達(dá)的命令；=2\*GB3②使人們認(rèn)為這個命令與組織目標(biāo)是一致的；=3\*GB3③使人們認(rèn)為這個命令與他們的個人利益是一致的；=4\*GB3④他們在精力上和體力上允許接受這個命令。（3）提出“無差異范圍”或“接受范圍”的概念（即通常理解的“服從范圍”之概念）。無差異范圍或接受范圍的含義——服從范圍：巴氏指出，正式的權(quán)威關(guān)系總是同管理職位和等級相聯(lián)系的。在層級制組織中，下級人員在很多情況下無非是遵照上級指示行事，而不對指示的是非曲直進(jìn)行獨(dú)立思考。但是，下級人員也并不是完全任憑上級擺布的機(jī)器。他對來自上級的指示和命令，是有一個接受范圍的。這個接受范圍也即“無差異范圍”，指的是一個人對于讓他干什么和怎么干感到無所謂，但他不一定真正信服這個指令或建議，僅僅是服從而已。因此，巴氏所謂的“無差異范圍”或“接受范圍”實際上就是通常理解的服從范圍。在這個范圍之內(nèi)，一個不按個人的價值觀去衡量和檢驗指示、命令和建議的是非曲直，就直接予以承認(rèn)和執(zhí)行?！盁o差異范圍”大小的影響因素：誘因超過貢獻(xiàn)的程度以及組織成員所歸屬的團(tuán)體的態(tài)度。巴氏推測，接受范圍的大小取決于組織成員感到誘因超過自己貢獻(xiàn)的程度以及組織成員所歸屬的團(tuán)體的態(tài)度。如果一個人對自己的工資待遇、晉升、聲譽(yù)和其他需求方面感到很滿意，他接受權(quán)威的范圍就比較大；如果一個人所處的“小圈子”有比較強(qiáng)的服從傾向，他接受權(quán)威的范圍也會比較大。（4）指出管理者建立與擴(kuò)展權(quán)威的途徑或方法：巴納德指出，管理者要想有效利用組織中的與職位與等級有關(guān)的正式權(quán)威關(guān)系，必須從以下方面做出持久努力：=1\*GB3①激勵組織成員，從內(nèi)心角度擴(kuò)大接受范圍；=2\*GB3②設(shè)法培養(yǎng)良好的團(tuán)體態(tài)度，作為保證服從性的一種約束力；=3\*GB3③以組織目標(biāo)為準(zhǔn)作出決策，放棄‘個人人格’，也就是要出以公心，對組織負(fù)責(zé)；=4\*GB3④建立和改善信息交流渠道，使之能夠準(zhǔn)確、及時地傳遞必要的信息、指示、情報和建議等；=5\*GB3⑤不要僅僅依賴職權(quán)，要把職權(quán)和才能、威信結(jié)合起來。兩種權(quán)威論：巴納德認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者同下級人員之間的權(quán)威關(guān)系可以分解為兩種：一種是職位權(quán)威，另一種是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。下級人員對領(lǐng)導(dǎo)者的意圖和指示在多大范圍內(nèi)服從，在很大程度上取決于這兩種權(quán)威的混合作用。職位權(quán)威與任職者個人才能和威望無關(guān)，只同由管理職位和等級制本身所決定。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威則是由領(lǐng)導(dǎo)人的才能、知識水平和威信所決定的。巴氏指出，將這兩種權(quán)威結(jié)合為一體，能夠大大地擴(kuò)展下級人員的接受范圍。巴氏的這一思想對后來流行的“領(lǐng)導(dǎo)理論”產(chǎn)生了一定的影響，例如菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論就吸收了他有關(guān)“職位權(quán)威”的思想，只不過菲德勒將其變稱為“職位權(quán)力”而已。7．組織決策論巴氏認(rèn)為：組織理論要研究的主要問題乃是決策活動；就此他也作出了一系列的研究與分析。（1）組織中的兩種決策類型：個人決策與組織決策。個人決策是指個人出于個人動機(jī)而參加組織的決定，是出自于個人人格的決策。組織決策則指從組織目標(biāo)上考慮的有關(guān)組織活動的決定，是一種出于組織意圖的非人格的決策，即根據(jù)組織管理職位的要求，按照組織目標(biāo)和規(guī)范等，對組織問題做出決策，基本上沒有決策者個人動機(jī)色彩，是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而制定的理性決策。（2）組織決策有兩個客觀因素：目標(biāo)與環(huán)境。目標(biāo)的客觀性是指組織目標(biāo)是獨(dú)立于個人動機(jī)的；環(huán)境則是對實現(xiàn)目標(biāo)起制約作用或推動作用的種種客觀條件。巴氏認(rèn)為：決策的作用就是通過反復(fù)注意目標(biāo)和環(huán)境，使兩者越來越具體，最后確定實現(xiàn)目標(biāo)的具體行動。因此，認(rèn)清目標(biāo)和環(huán)境是決策工作緊密相關(guān)的兩個方面，決策即是要使目標(biāo)和環(huán)境明朗化，在具體行動上達(dá)到一致。關(guān)于組織決策環(huán)境的戰(zhàn)略要素理論：此外，巴氏還吸收了美國學(xué)者約翰·康芒斯的公共經(jīng)濟(jì)思想進(jìn)一步分析了組織決策的環(huán)境因素，提出了所謂的‘戰(zhàn)略要素理論’。巴氏認(rèn)為，所有的環(huán)境因素，按其與目標(biāo)的關(guān)系，可以分為兩類，一類是戰(zhàn)略要素（也即康芒斯所謂的‘制約因素’），它們是實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵；另一類是其余的條件，即補(bǔ)充但非關(guān)鍵的因素。巴氏認(rèn)為，組織決策的環(huán)境主要是由戰(zhàn)略要素決定的，所以決策所要分析和探求的，主要應(yīng)該是戰(zhàn)略要素。準(zhǔn)確穩(wěn)當(dāng)?shù)靥幚響?zhàn)略要素，是做出合理決策的前提和必要條件。通過一系列的探索和決策，逐步確定新的具體目標(biāo)和新的戰(zhàn)略要素，最終確定實現(xiàn)總目標(biāo)的一系列手段，也即具體行動。巴氏還指出，戰(zhàn)略要素并不是一成不變的。隨著條件的變化，戰(zhàn)略要素也會發(fā)生轉(zhuǎn)移。（3）分析了管理者決策工作的三個來源及各種決策的重要性：一是上級要求他根據(jù)本部門、本單位的情況，將上級指示具體化，做出適合本部門、本單位的決策；二是下級人員遇到困難時（如權(quán)限糾紛、多頭命令矛盾、指示含糊不清或出現(xiàn)意外事件等）請求他做出裁決；三是管理者獨(dú)立地、創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。巴氏認(rèn)為，前兩類決策有正式職權(quán)所保證，屬于“份內(nèi)事”，容易得到承認(rèn)，第三類決策雖然最能檢驗管理者的才能，但卻往往被視為“多管閑事”，受到懷疑和排擠，這是會阻礙首創(chuàng)精神的。巴氏主張，管理者應(yīng)當(dāng)積極、創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)和處理屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的決策問題，而且應(yīng)該是僅僅去處理下級人員無法有效處理的決策問題，要避免事無巨細(xì)、樣樣過問的做法，要回絕上述范圍之外的瑣細(xì)決策任務(wù)。“決策的藝術(shù)在于：對現(xiàn)在還不適當(dāng)?shù)膯栴}不作決策，時機(jī)不成熟時不作決策，對不能有效地實行的事不作決策，對應(yīng)該由別人決定的事不作決策”。（4）對決策思維過程的分析：決策本質(zhì)上是一種解決問題的思維活動。管理者的決策思維包括邏輯推理與直覺反應(yīng)兩種基本的過程。巴氏認(rèn)為，管理者的決策思維包括兩種基本的思考過程：其一是‘邏輯過程’，即能夠用語言或符號表示的自覺思考過程，也即推理過程；其二是‘非邏輯過程’，即不能用語言表達(dá)的判斷過程，這種過程難以表示為推理，通常表現(xiàn)為快速的直覺反應(yīng)。巴氏認(rèn)為，邏輯過程比較清楚，一般有明確的目標(biāo)與備選方案，管理者可以用明確的目標(biāo)去評價種種備選方案所可能導(dǎo)致的結(jié)果，并選取其中的滿意方案；至于直覺或非邏輯過程，巴氏并沒有象有些管理學(xué)那樣將其神秘化，而是認(rèn)為其具有“迅速、很難有條理地表達(dá)以及往往比較正確”的特點，在決策過程中具有不容忽視的作用，管理者應(yīng)該通過實踐、學(xué)習(xí)和研究等途徑來提高自己的直覺本領(lǐng)和判斷力，有效地運(yùn)用‘直覺’思維為自己的決策工作服務(wù)。三、對巴納德組織理論的評論1、巴納德的系統(tǒng)組織理論對行政管理理論作出了重大貢獻(xiàn)巴納德開創(chuàng)了現(xiàn)代組織管理和行政管理研究的許多重要途徑，而且還提出了許多具有重大理論價值和實際意義的根本性概念和觀點。他所提出的許多概念或范疇如非正式組織、決策、權(quán)威、信息溝通等，后來均成為管理學(xué)界研究的重要課題。（1）創(chuàng)立系統(tǒng)組織理論：巴納德最早把系統(tǒng)理論和社會學(xué)知識應(yīng)用于管理領(lǐng)域，提出組織系統(tǒng)觀，創(chuàng)立了社會系統(tǒng)學(xué)派（系統(tǒng)組織理論），對后世影響深遠(yuǎn)。他用社會系統(tǒng)的觀點來分析管理，是其獨(dú)到之處，后人把他的主要觀點歸納起來稱為社會系統(tǒng)學(xué)派。（巴納德是頭一個能全面而不偏頗地看待管理過程的人——美國著名管理學(xué)者彼得斯和沃特曼在其暢銷書〈成功之路〉中對巴氏的評價）。系統(tǒng)觀的價值：‘改變了人們描述和分析組織各個部分的做法，將注意力從組織的各個部分轉(zhuǎn)移到各個部分之間的相互關(guān)系，轉(zhuǎn)移到整體。這種系統(tǒng)觀所強(qiáng)調(diào)的是：不應(yīng)當(dāng)孤立地看待和處理各個問題，而應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到它們的相互影響’（英國著名學(xué)者羅斯瑪麗·斯圖亞特語）。（2）動態(tài)的分析方法：關(guān)于經(jīng)理人員的職能，他與他的前人不同，他的前人多采用靜態(tài)的、敘述的方式來說明，而巴納德則采用分析性和動態(tài)性方式加以說明。（3）巴納德將法約爾等人的研究向前推進(jìn)了一大步。法約爾等人主要從原則與職能的角度來研究管理，而巴納德卻從心理學(xué)和社會學(xué)的角度來研究管理，并且將其中