2024年青島理工大學(xué)財務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B(有答案)

2022年青島理工大學(xué)財務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B（有答案）、選擇題1、如下選項中哪個不屬于影響計劃工作的權(quán)變因素？（）A.組織的層次口B.權(quán)力的大小口C.環(huán)境的不確定性口D.未來投入的持續(xù)時間口2、關(guān)于計劃的實際效果，許多管理學(xué)家都進行過仔細(xì)研究，其基本結(jié)論是（）。A.制定正式計劃的組織比不制定正式計劃的組織績效要好口B.制定正式計劃的組織不一定就有好的績效口C.制定正式計劃會降低組織的靈活性口D.好的計劃可以消除變化口3、當(dāng)一個管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進一步發(fā)展時，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（）。A.領(lǐng)導(dǎo)者B.發(fā)言人C.企業(yè)家D.混亂駕馭者口4、歸因常常存在各種偏差。當(dāng)管理者高估內(nèi)部因素對員工行為的影響而低估外部因素對員工行為的影響時，管理（ ）。A.表現(xiàn)出自我服務(wù)偏見B.犯了基本歸因錯誤口C.曲解了員工的控制點D.犯了假設(shè)相似性的錯誤口5、科學(xué)管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗走向理論的標(biāo)志，下面哪個選項不屬于科學(xué)管理對管理發(fā)展的貢獻？（ ）

A.A.組織設(shè)計優(yōu)化B.時間和動作的研究口C.任務(wù)管理 D.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)口6、在組織設(shè)計中，用來描述組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束程度的變量或要素是（）。A.工作專門化B.正規(guī)化C.管理跨度D.部門化口7、“獎金”在雙因素理論中稱為（）。A.保健因素B.激勵因素C.滿意因素D.不滿意因素口8、管理中與激勵問題有關(guān)的公平理論是由（ ）提出的。A.馬斯洛B.麥格雷戈C.赫茨伯格D.亞當(dāng)斯口9、20世紀(jì)以前，有兩個重要的事件促進了管理研究的發(fā)展，其中一個是（ ）。A.亞當(dāng)?斯密出版《國富論》B.泰勒出版《科學(xué)管理原理》□C.文藝復(fù)興 D.霍桑實驗口10、（ ）不屬于創(chuàng)業(yè)精神所主要強調(diào)的三個方面的主題。A.對機會的追求B.創(chuàng)新C.增長D.拼搏口二、名詞解釋11、組織文化□□□□□12、有限理性決策□□□□□□□□□13、管理學(xué)□□□□□14、組織發(fā)展□□□□15、跨職能團隊□□□□□16、管理跨度□□17、戰(zhàn)略管理□□□□□18、權(quán)變理論□□□□□□□□□三、簡答題19、組織對多樣性有一個清晰的定義為什么重要？□□□□20、比較前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制?！酢酢酢酢酢酢?1、簡述泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容?！酢酢酢酢?2、簡述團隊凝聚力和一致性?！酢酢酢酢?3、比較機械式組織與有機式組織?！酢酢?4、描述用來分配資源的四種技術(shù)?！酢酢酢跛?、辨析題25、組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。□□□□□26、合乎道德的管理主要是為了企業(yè)獲利?！酢酢酢?7、“隨著管理者比以前更加頻繁地使用電腦和軟件工具，他們將能夠作出更理性的決策?！薄酢酢酢跷濉咐}28、肖云為自己的飯店感到自豪。這家名為銀柳的飯店，有著理想的店址，高品位的裝修，充足的客源，效益十分好，當(dāng)他在一年前剛接手這家店時，他曾擔(dān)心可能會招不到合格員工。但后來他同附近某大學(xué)的學(xué)生助學(xué)中心簽了一些合同，雇用了一批服務(wù)生，這批服務(wù)生的服務(wù)讓客人感到滿意，而且他們彼此之間也相處融洽。他還需要解決的唯一問題就是洗碗工的問題。在最開始，當(dāng)肖云找到李亞時，他感到很幸運。李亞是一名高中輟學(xué)生，他有一些洗碗的經(jīng)驗。肖云給洗碗工的工資不超過每小時10元，但李亞似乎并不太介意。而且，小李似乎把碗盤也洗得挺干凈的。但他干活兒的速度實在太慢了。肖云原先認(rèn)為李亞干什么事都慢條斯理，但在觀察了李亞在廚房中的行為表現(xiàn)后，想法改變了。李亞愛和廚師們聊天，他常常丟下活兒連續(xù)幾分鐘去閑侃。他還貪吃撒下的盤子中剩余的甜點，而且一旦服務(wù)生走近他，他就用水澆灑他們。廚房里總是一團糟，每天飯店關(guān)門后兩小時，為明天開業(yè)的一切準(zhǔn)備工作都就緒后，仍然有那么多的碗盤堆在那兒，李亞仍在那兒刷、沖和嘮叨。肖云開始考慮，李亞的亂糟糟可能有其原因：李亞是按工作小時計酬的，因此他為什么不拖拖拉拉的呢？但是肖云不希望總是看到一個亂成一團的廚房，因此他決定和李亞談一談。肖云認(rèn)為李亞需要一個目標(biāo)。肖云計算了一下，李亞在一個有合理效率的晚上可掙70元。然后他約見了李亞并提出了一個建議。首先，他問李亞，在最后一名客人離開后最快什么時候能結(jié)束他的工作。李亞回答說需要大約75分鐘時間。當(dāng)肖云見到他是否有興趣比他現(xiàn)在提前45分鐘時間結(jié)束時，李亞的情緒變得激動起來。當(dāng)肖云許諾每天晚上干完活兒就付給李亞70元，而不管他什么時候結(jié)束工作時，李亞簡直有點不敢相信。這證明了李亞并不喜歡一直工作到凌晨2點，但他需要他所能掙到的每一塊錢。到了下周，在廚房通往餐廳去的門旁，掛上了一塊新的黑板，上面寫著“李亞的目標(biāo)記錄”。在頭一個周末，肖云在上面寫上了“75分鐘”。肖云提高了檢查碗盤的頻率，但他沒有發(fā)現(xiàn)李亞工作的質(zhì)量下降了。因此到了星期天，他對李亞說：“讓他們試試提高到1個小時”。一個月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房的環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化。以前的“骯臟的家伙李亞”也變成了“完美主義者李亞”。他的地方總是收拾得干干凈凈，當(dāng)某位服務(wù)生端著臟碗盤從餐廳來到廚房時，他經(jīng)常正在那兒等著活兒，而且他把如果有人從他洗過的碗盤上發(fā)現(xiàn)污跡看作是他個人的恥辱。服務(wù)生們也沒有再抱怨李亞向他們澆水了，他們同李亞打趣說他變成了一個勤快的人了。他們也注意堆放好碗盤，并把銀勺分開來，以幫助李亞刷新自己的紀(jì)錄。當(dāng)李亞第一次在午夜12點42分就干完了他的活兒時，全體員工一起出去慶祝了1個小時。利用激勵理論相關(guān)知識討論此案例。六、論述題29、試述我國企業(yè)對外直接投資的動因?！酢酢酢鯀⒖即鸢敢?、選擇題1、【答案】B口【解析】計劃（planning）是指管理者設(shè)定目標(biāo)，確定實現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃既關(guān)注結(jié)果（是什么），也關(guān)注手段（怎么做）。計劃工作的權(quán)變因素包括：①組織的層次；②組織的生命周期；③組織文化；④環(huán)境的波動性。2、【答案】B口【解析】在計劃與績效的關(guān)系方面，迄今為止進行了大量的研究。雖然對組織績效的研究表明，制定計劃的組織對績效的影響通常是積極的，但是不能說，有正式計劃的組織總是比那些沒有正式計劃的組織績效更好。從這些研究中，得到的基本結(jié)論有：①一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效、較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積極的財務(wù)結(jié)果。②計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當(dāng)措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大。③某些對正式計劃工作的研究表明，正式計劃并不必然地導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。政府、法規(guī)、強有力的工會，通常限制了管理者的選擇并削弱了計劃對組織績效的影響。④計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)的影響，一般組織要改進它的績效，至少需要四年期的系統(tǒng)性的正式計劃工作。3、【答案】Q【解析】明茨伯格將管理者的角色分成三類：①人際關(guān)系角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者；②信息傳遞角色，包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人；③決策制定角色，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。題中，管理者制定公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進一步發(fā)展屬于決策制定角色，其扮演的管理角色是企業(yè)家。4、【答案】B口【解析】A項，自我服務(wù)偏見表現(xiàn)為個人把成功歸于內(nèi)部因素，而把失敗歸于外部因素的一種傾向；B項，基本歸因錯誤表現(xiàn)為對別人的行為做出判斷時，低估外界因素影響和高估內(nèi)部因素影響的趨勢；D項，假設(shè)相似性表現(xiàn)為相信別人像自己一樣?！?、【答案】A【解析】科學(xué)管理對管理發(fā)展的貢獻主要有：工作定額原理（規(guī)定合理日工作量）；挑選頭等工人；標(biāo)準(zhǔn)化原理（在動作分解與作業(yè)分析的基礎(chǔ)上進一步觀察和分析工人完成每項動作所需要的時間，為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時間）；計件工資制；勞資雙方的密切合作；建立專門計劃層（泰勒主張：“由資方按科學(xué)規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”）；職能工長制；例外原則6、【答案】B口【解析】正規(guī)化是指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明和許多的規(guī)則條例，對工作過程制定明確的程序；另一方面，如果組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就相對非結(jié)構(gòu)化，員工對如何做他們的工作擁有較大的自主權(quán)。7、【答案】A【解析】雙因素理論（又稱激勵—保健理論）認(rèn)為，內(nèi)在因素（激勵因素）與工作滿意度相關(guān)，而外在因素（保健因素）與工作不滿意度相關(guān)。保健因素，指導(dǎo)致工作不滿意的、與工作內(nèi)容和工作環(huán)境有關(guān)的外部因素，包括：監(jiān)督、公司政策、工資、工作條件、個人生活、地位以及工作保障等。8、【答案】D【解析】美國的亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于20世紀(jì)60年代提出來的公平理論。A項，需求層次理論由馬斯洛提出；B項，X理論和Y理論由麥格雷戈從人性的角度所提出；C項，雙因素理論（激勵—保健理論）由赫茨伯格提出。9、【答案】A【解析】20世紀(jì)以前，促進了管理研究發(fā)展的重要事件之一是《國富論》。1776年，亞當(dāng)?斯密出版了《國富論》一書，他認(rèn)為組織和社會可以從勞動分工（或工作專門化）中獲得經(jīng)濟優(yōu)勢，即將工作分解為細(xì)小和重復(fù)性的任務(wù)。斯密總結(jié)說，勞動分工通過增加每個人的技能和靈巧度，節(jié)省改變?nèi)蝿?wù)浪費的時間，創(chuàng)造節(jié)省勞動力的發(fā)明和機器來提高生產(chǎn)力。勞動分工一直受到歡迎。10、【答案】D【解析】創(chuàng)業(yè)精神是指在創(chuàng)業(yè)者的主觀世界中，那些具有開創(chuàng)性的思想、觀念、個性、意志、作風(fēng)和品質(zhì)等。包括以下三個方面的主題：①對機會的追求，追求環(huán)境中尚未被人

們注意的趨勢和變化；②創(chuàng)新，包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新產(chǎn)品、新服務(wù)或新方式；③增長，不滿足于停留在小規(guī)模上，希望企業(yè)能夠盡可能的增長，員工拼命工作?！酢⒚~解釋11、答：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的基本要素包括：①組織精神；②組織價值觀；③組織形象。□組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團體的重要性；③對人的關(guān)注；④單位的一體化；⑤控制；⑥風(fēng)險承受度；⑦報酬標(biāo)準(zhǔn)；□（3）⑧沖突的寬容度；⑨手段一結(jié)果傾向性；⑩系統(tǒng)的開放性?！酰?）組織文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調(diào)控功能；④自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵功能；⑦輻射功能?！酰?） 塑造組織文化的主要途徑有：①選擇價值標(biāo)準(zhǔn)；②強化員工認(rèn)同；③提煉定格；④鞏固落實；⑤豐富發(fā)展?！?2、答：有限理性是指管理者受到個人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。管理者的決策受到組織的文化、內(nèi)部政策、權(quán)力考慮以及承諾升級現(xiàn)象的強烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾，盡管有證據(jù)表明這個決策可能是錯誤的。13、答：管理學(xué)是以各種管理工作中普遍的管理原理和方法作為研究對象，采用歸納法、試驗法、演繹法為研究方法的一門學(xué)科。管理學(xué)的價值主要體現(xiàn)在：①管理的普遍性，即各種類型和規(guī)模的組織、任何組織層級、任何組織工作領(lǐng)域、任何地方的組織都需要管理；②工作的現(xiàn)實，要么成為管理者，要么成為被管理者；③作為管理者的獎勵（例如創(chuàng)造工作環(huán)境來幫助人們在工作中發(fā)揮最佳能力，支持和鼓勵他人，幫助他人在工作中找到意義和成就感，等等）和挑戰(zhàn)（完成困難的工作，與各種各樣的人打交道）。14、答：組織發(fā)展（organizationaldevelopment，OD），是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，為了改進組織效能，解決本身的問題，并達到組織的目標(biāo)，運用管理科學(xué)和行為科學(xué)的知識，有計劃地改善和更新企業(yè)組織的過程。組織發(fā)展是在組織理論的指導(dǎo)下，用來描述那些聚焦于組織的成員及工作中人際關(guān)系的性質(zhì)和質(zhì)量的變革方式。著重改善和更新人的行為、人際關(guān)系、組織文化、組織結(jié)構(gòu)及組織管理方式，從而達到提高企業(yè)組織的活力和效能的目的。15、答：跨職能團隊是由來自不同職能領(lǐng)域的個體組成的工作團隊。其團隊成員聚集到一起以解決那些對他們各自的職能領(lǐng)域有影響的共同問題。理想狀態(tài)下，用以分割職能的人為界限將會消失，團隊將聚焦于為實現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。16、答：管理跨度是指管理者能夠有效率并且具有成效地管理多少員工。在所有其他因素相同的情況下，管理跨度越大，組織運行效率就越高。從成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某種情況下，如果由于管理者不再擁有足夠的時間使組織有效運行而導(dǎo)致員工績效下降，那么更大的管理跨度也可能會降低組織運行的有效性。一般情況下，管理幅度與管理層次之間呈反比關(guān)系，即加大管理幅度，則管理層次減少。如果一個組織管理幅度大而管理層次少，則組織結(jié)構(gòu)呈扁平型結(jié)構(gòu)；相反，如果一個組織管理幅度小而管理層次多，則組織結(jié)構(gòu)呈高聳型結(jié)構(gòu)。17、答：戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。這項重要任務(wù)涉及所有的基礎(chǔ)管理職能——計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。戰(zhàn)略管理在組織如何取越的績效表現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略計劃和績效之間大體上存在一種正相關(guān)關(guān)系。即運用戰(zhàn)略管理的組織取得了更高的績效水平。企業(yè)可以通過運用戰(zhàn)略管理過程來考察相關(guān)的因素并決定所采取的措施，從而應(yīng)對環(huán)境的不確定性。組織具有復(fù)雜性和多元性。組織的各個部分都應(yīng)該齊心協(xié)力以達成組織目標(biāo)，而戰(zhàn)略管理有助于實現(xiàn)這一局面。18、答：權(quán)變理論又稱情境理論，其基本觀點是：有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于權(quán)變因素(情境因素)，即一種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式不會到處都適用，在特定的情境下應(yīng)采取特定的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種關(guān)系可以用下式來表示：E=f(L,F,S),其中，E為領(lǐng)導(dǎo)的有效性；L為領(lǐng)導(dǎo)者;F為被領(lǐng)導(dǎo)者；S為環(huán)境；f為函數(shù)關(guān)系。主要有三種代表性的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：①費德勒的權(quán)變理論；②領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論；③路徑一目標(biāo)理論?！跞?、簡答題19、答：員工多樣性是指使得組織中的人不同和相似的方式。員工多樣性是客觀存在的現(xiàn)實,它既有可能因觀念不同而造成摩擦和沖突,影響正常工作秩序,也有可能通過正確的引導(dǎo)和管理發(fā)揮多樣化員工隊伍的優(yōu)勢。因此,讓組織中的每個人都能夠正確看待和理解多樣性是十分必要的。對員工多樣性的管理有助于管理者最大限度地將員工多種多樣的能力和才華轉(zhuǎn)化為組織的有效產(chǎn)出。員工多樣性主要從人力資源管理、組織績效及戰(zhàn)略層面等三個方面給組織帶來積極的影響和利益。在人員管理方面，對員工多樣性的管理首先有助于降低組織的勞動力成本；其二足有助于吸引和留住有才華的、多樣化的員工；其三是多樣化員工組成的工作團隊因為差異的存在更容易出現(xiàn)不同意見的碰撞而產(chǎn)生更有創(chuàng)造力的創(chuàng)意和解決方案。在組織績效方面，員工的多樣性帶來的利益包括節(jié)省成本和改善組織運營效率。對員工多樣性的管理為不同的員工充分發(fā)揮其與眾不同的獨特能力創(chuàng)造了條件，從而降低員工辭職率、缺勤率和法律訴訟案件來大量減少非生產(chǎn)性成本。此外，與員工多樣性相伴的多種技能提高組織解決問題的能力和系統(tǒng)靈活性。在戰(zhàn)略層面上，員工多樣性的第一個戰(zhàn)略利益是能夠促使組織更好地預(yù)見不斷變化的消費者需求，并為組織提供多種多樣的視角和及時抓住機遇的方法，從而改進營銷方式，充分挖掘公司提高銷售額和市場份額的潛力。第二個戰(zhàn)略利益是存在多種不同聲音和觀念的內(nèi)部環(huán)境有助于激發(fā)創(chuàng)新，引導(dǎo)活躍的、創(chuàng)造性的辯論以產(chǎn)生新的創(chuàng)意。在全球化數(shù)字化的時代，創(chuàng)新能力是組織競爭優(yōu)勢最重要的來源。第三個戰(zhàn)略利益是員工多樣性體現(xiàn)了企業(yè)為所有的人提供平等機會、公正對待每位員工的道德信念，提升了企業(yè)重視每一位員工并為他們獲得成功創(chuàng)造條件的道德責(zé)任，為企業(yè)樹立了值得信任的良好公眾形象（1）20、答：（1）前饋控制前饋控制發(fā)生在實際活動之前，能夠預(yù)防問題的產(chǎn)生，是最理想的一種控制。其關(guān)鍵是在問題出現(xiàn)之前采取管理行動，這樣就可以預(yù)防問題，而不是在損害（劣質(zhì)產(chǎn)品、客戶流失、銷售下降等）已經(jīng)發(fā)生之后再去彌補。但是，這些控制需要及時、準(zhǔn)確的信息，這些信息通常不易獲得。所以，管理者不得不經(jīng)常運用其他兩種類型的控制方法。（2）同期控制同期控制發(fā)生在工作活動進行期間。最常見的同期控制是直接監(jiān)督。也可以將同期控制理解為走動式管理，即管理者在工作現(xiàn)場直接與員工進行互動。所有的管理者都可以從同期控制中受益，但一線管理者尤甚，因為他們可以在問題變得很嚴(yán)重之前就進行糾正。（3）反饋控制反饋控制是最常用的控制類型，控制發(fā)生在活動之后。當(dāng)管理者獲得消息時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，導(dǎo)致了浪費和損失。但是，在很多工作領(lǐng)域（比如財務(wù)），反饋是唯一可行的控制類型。反饋控制具有兩大優(yōu)勢：①反饋為管理者提供了有關(guān)他們計劃的有效程度的重要信息。②反饋可以增強激勵。21、答：科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個工人的勞動生產(chǎn)率的問題，其代表人物是美國的弗雷德里克溫斯洛泰勒。泰勒因在管理理論的創(chuàng)建上作出了突出貢獻而被人們譽為“科學(xué)管理之父”。泰勒在米德維爾鋼鐵公司工作期間，經(jīng)過長期觀察發(fā)現(xiàn)，落后的管理是導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率低下、工人缺乏訓(xùn)練并“磨洋工”、勞資沖突不斷的主要原因。為了改進管理，他進行了大量試驗，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建了科學(xué)管理理論體系，其主要內(nèi)容包括以下幾個方面：（1）工作定額泰勒為了制定有科學(xué)依據(jù)的工作定額，進行了動作和時間研究，所采用的方法是：把工人的操作分解為基本動作，將每一個動作、每一道工序所使用的時間記錄下來，去掉多余的動作和不必要的時間，得出必要的工作時間并加上必要的休息時間，即完成該項工作所需要的標(biāo)準(zhǔn)時間，據(jù)此定出一個工人“合理的日工作量”。（2）標(biāo)準(zhǔn)化泰勒認(rèn)為，要提高勞動生產(chǎn)率，必須用科學(xué)方法對工人的操作方法、工具、勞動和休息時間的搭配、機器的安排和作業(yè)環(huán)境的布置等進行分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結(jié)合起來，形成最好的方法，這是管理當(dāng)局的重要職責(zé)。標(biāo)準(zhǔn)化指的是要讓工人在工作時采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)的工具、機器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。（3）能力與工作相匹配泰勒認(rèn)為，要提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人。只要工作對他合適而且他也愿意做這項工作，他就能夠成為第一流的工人。管理人員的責(zé)任就在于使工人的能力與工作相匹配，為每項工作找出最適合這項工作的人選，并對其進行系統(tǒng)的培訓(xùn)和教育，用科學(xué)的操作方法來提高經(jīng)過科學(xué)選擇的“第一流的工人”，使他們嚴(yán)格按照最佳方法進行工作，激勵他們盡最大努力去工作。對那些體力和智力不適合做分配給他們的工作的人，應(yīng)重新安排到適合他們的工作崗位上去。（4）差別計件工資制泰勒發(fā)現(xiàn)，報酬制度不合理是引發(fā)工人“磨洋工”的重要原因。在對原有計時工資、計件工資等報酬制度的弊端進行剖析之后，泰勒提出了建立在科學(xué)工作定額基礎(chǔ)上的刺激性差別計件工資制，即根據(jù)工人完成工作定額的實際情況采用不同的工資率來計算其應(yīng)得報酬。（5）計劃職能與執(zhí)行職能相分離泰勒主張用科學(xué)的工作方法取代經(jīng)驗工作方法。所謂科學(xué)的工作方法，是指在實驗和研究的基礎(chǔ)上制定標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，采用標(biāo)準(zhǔn)的工具、設(shè)備。泰勒提出，應(yīng)該明確劃分計劃職能與執(zhí)行職能，所有的計劃職能都由計劃部門來承擔(dān)，而執(zhí)行職能則由部分工長和所有工人承擔(dān)。（6）職能工長制泰勒的職能工長制是根據(jù)工人的具體操作過程進一步對分工進行細(xì)化而形成的。一個工長負(fù)責(zé)一方面的職能管理工作，細(xì)化生產(chǎn)過程管理。（7）例外原則日常事務(wù)授權(quán)部下負(fù)責(zé)，管理人員只對例外事項或重大事項保留處置權(quán)?！?2、答：團隊凝聚力是指團隊對成員的吸引力、成員對團隊的向心力以及團隊成員之間的相互吸引。團隊凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發(fā)揮有很重要的作用。一個團隊如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務(wù)，本身也就失去了存在的條件。研究發(fā)現(xiàn)團隊凝聚力與組織的生產(chǎn)率有關(guān)。一般情況下高凝聚力團隊的工作效率勝過低凝聚力團隊。但凝聚力與工作效率之間的關(guān)系相當(dāng)復(fù)雜，其中一個關(guān)鍵的中間變量是群體的態(tài)度與群體的正式目標(biāo)（或組織的目標(biāo)）之間的一致性程度。團隊的凝聚力越高，成員越會遵從團隊的目標(biāo)。如果這些團隊目標(biāo)對組織有利（比如高產(chǎn)出、高工作質(zhì)量、與組織外人士保持良好的協(xié)作關(guān)系），這個高凝聚力團隊的生產(chǎn)率就會高于低凝聚力團隊；如果團隊凝聚力高，但其目標(biāo)對組織的正式目標(biāo)不利，則團隊生產(chǎn)率便會降低；如果團隊凝聚力低，但團隊目標(biāo)是有利于組織的，團隊生產(chǎn)率也會提高，但不如凝聚力高且目標(biāo)有利于組織時那么高；如果團隊凝聚力低，而且它的目標(biāo)也不利于組織，則凝聚力對生產(chǎn)率的影響不顯著。23、答：（1）機械式組織和有機式組織的概念①機械式組織（或科層組織）機械式組織，是一種僵化和嚴(yán)密控制的組織設(shè)計，具有高度專門化、刻板部門化、清晰的指揮鏈、狹窄的管理跨度、高度集權(quán)化和高度正規(guī)化結(jié)構(gòu)的組織。②有機式組織是一種具有高度適應(yīng)性的組織形式，松散和靈活的程度高，不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例。（2）機械式組織和有機式組織的區(qū)別機械式組織和有機式組織是兩種截然不同的組織結(jié)構(gòu)類型，其區(qū)別主要有：①結(jié)構(gòu)特征不同。機械式組織帶有官僚行政色彩，堅持統(tǒng)一指揮，有一條正式的職權(quán)層級鏈，每個人會受上級的嚴(yán)格控制和監(jiān)督。而有機式組織具有高度的適應(yīng)性，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的，是一種比較松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速作出調(diào)整。②工作方式不同。在機械式組織中，任務(wù)被劃分為獨立的專業(yè)化部分，而在有機式組織中，員工圍繞共同的任務(wù)開展工作。③職責(zé)范圍不同。在機械式組織中，職責(zé)范圍受嚴(yán)格精確限定，而在有機式組織中，職責(zé)范圍在相互作用中不斷修正。④職權(quán)等級和程序不同。在機械式組織中，有明確的職權(quán)等級和許多程序規(guī)則，而在有機式組織中，職權(quán)等級和程序規(guī)則很少。⑤有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的監(jiān)控不同。在機械式組織中，有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層，而在有機式組織中，有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的監(jiān)控分散在組織之中。⑥溝通方式不同。在機械式組織中，強調(diào)上級對下級的縱向溝通，而在有機式組織中，強調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通。⑦協(xié)調(diào)和控制不同。在機械式組織中，協(xié)調(diào)和控制傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的層級組織（如職能型組織），而在有機式組織中，協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)（如矩陣型組織）。24、答：配置資源的四種技術(shù)是預(yù)算、排成、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。（1）預(yù)算①定義預(yù)算是指關(guān)于如何為各種具體活動分配資源的財務(wù)方案。預(yù)算能夠廣泛用于各種類型的組織及組織內(nèi)部的工作活動。預(yù)算是處于組織各層級的管理者普遍采用的計劃工具。②預(yù)算的類型a.現(xiàn)金預(yù)算：預(yù)測手頭的現(xiàn)金以及現(xiàn)金需求。□匕收入預(yù)算：預(yù)測未來的收入額。□c.可變預(yù)算：考慮到成本隨著業(yè)務(wù)量的變化而變化?！鮠.固定預(yù)算：假定銷售額或產(chǎn)量不變。□e.利潤預(yù)算：綜合各部門的收入和開支以確定每個部門的利潤貢獻數(shù)額?！鮢.費用預(yù)算：列出各主要活動并為每項活動分配資金?！酡蹆?yōu)化預(yù)算的建議a.協(xié)作與溝通；b.保持靈活性；c.要用目標(biāo)驅(qū)動預(yù)算，而不是預(yù)算決定目標(biāo)；d.協(xié)調(diào)整個組織的預(yù)算；e.在合適的時候使用預(yù)算/計劃軟件；f.記住預(yù)算只是工具；g.要記住利潤來自聰明的管理，而不是因為你編制了預(yù)算。（2）排程排程就是根據(jù)需要完成的工作活動分配資源，確定活動的順序、分工安排和截止日期。排程工具包括甘特圖、負(fù)荷圖和PERT（項目評審技術(shù)）網(wǎng)絡(luò)分析?！酡俑侍貓Da.原理甘特圖本質(zhì)上是一個條形圖，橫軸和縱軸分別代表執(zhí)行時間和活動內(nèi)容。條形框代表了工作結(jié)果，包括預(yù)計結(jié)果和實際結(jié)果。b.意義口甘特圖可以直觀地展現(xiàn)任務(wù)的預(yù)期完成時間，并將實際進度與預(yù)期進度相對比。它是一個簡單而重要的工具，可以幫助管理者便捷準(zhǔn)確地了解距離工作或項目結(jié)束還有哪些任務(wù)待完成，以及評估一項活動是否已經(jīng)超前、落后于進度還是符合預(yù)期進度。②負(fù)荷圖負(fù)荷圖是一種改進的甘特圖，在左側(cè)列出了各個獨立部門或者具體資源。這種設(shè)計可以幫助管理者計劃和控制對產(chǎn)能的利用。換言之，負(fù)荷圖是根據(jù)工作領(lǐng)域分配產(chǎn)能。③PERT網(wǎng)絡(luò)a.含義PERT網(wǎng)絡(luò)是一種流程圖狀圖表，用來描述某個項目所必需的各項活動的先后順序以及與每項活動有關(guān)的時間或成本。b.注意點口在使用PERT網(wǎng)絡(luò)時，管理者必須思考清楚有哪些要做的任務(wù)，任務(wù)之間有怎樣的依賴關(guān)系，并且識別潛在的問題節(jié)點。c.作用口PERT網(wǎng)絡(luò)更便于比較不同備選方案對進度和成本的影響。因此，PERT網(wǎng)絡(luò)分析使得管理者能夠監(jiān)控一個項目的進度、識別潛在的瓶頸，并且在必要的時候調(diào)配資源以保證項目的進程。d.PERT網(wǎng)絡(luò)的四個術(shù)語口事件代表主要活動完成的一個節(jié)點。活動是指從一個事件發(fā)展到另一個事件所需的時間或資源。松弛時間是指在不耽擱整個項目的情況下，單個活動可以推遲完成的時間量。e.關(guān)鍵路徑口關(guān)鍵路徑指的是PERT網(wǎng)絡(luò)中最長或最耗時的事件和活動順序。處于關(guān)鍵路徑上的事件的任何延遲，都會拖慢整個項目的進度。換言之，位于關(guān)鍵路徑上的活動不具有松弛時間。f.制作一個PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟口第一，確定一個項目中所有待完成的活動。每項活動的完成都會導(dǎo)致一系列的事件和成果。第二，確定事件完成的先后順序。第三，畫出活動從起點到終點的流程，確定每個活動以及它們之間的相互關(guān)系。用圓圈表示事件，用箭頭表示活動，從而我們能夠畫出一張流程圖，即PERT網(wǎng)絡(luò)?！醯谒?，計算出完成每項活動所需要的時間。計算方式是對三項數(shù)值進行加權(quán)平均，這三項數(shù)值包括：理想情況下對每項活動所耗費時間的樂觀估計值（t0）；正常情況下耗費時間的最大可能值（tm）；最糟情況下耗費時間的悲觀估計值（tp）。計算預(yù)計時間（te）的公式為：（t0+4tm+tp）/6?！醯谖澹鶕?jù)這張包含每項活動預(yù)估時間的網(wǎng)絡(luò)圖，可以確定出一張日程表，這張日程表含有每項活動及整個項目的開始與截止日期。位于關(guān)鍵路徑上任何活動的延遲都要格外注意，因為這將拖慢整個項目的進度。（3）盈虧平衡分析①定義盈虧平衡分析是一種廣泛采用的資源配置技術(shù)，用于幫助管理者確定盈虧平衡點?！酡谟澠胶恻c的計算公式BE=TFC/(P—VC)□式中，BE表示盈虧平衡點；P表示所售產(chǎn)品的單位價格；VC表示每單位變動成本；TFC表示總固定成本。③意義a.當(dāng)我們以高于單位變動成本的價格銷售足夠多產(chǎn)品的時候，總收入將會等于總成本?！鮞.用價格與變動成本之間的差值乘以所售產(chǎn)品數(shù)量，其結(jié)果將等于總固定成本?！鮟.當(dāng)一個組織的總收入等于其總成本時就實現(xiàn)了盈虧平衡?！?4)線性規(guī)劃①限制條件a.可供配置的資源是有限的。b.追求的目標(biāo)是產(chǎn)出最大化。c.資源可以自由配置以生產(chǎn)出許多產(chǎn)品組合。□d.并且變量之間存在特定的線性關(guān)系?！酡谶m用情境a.選擇成本最小的運輸路線?！鮞.在不同的產(chǎn)品品牌之間分配有限的營銷預(yù)算。□c.使人力資本在不同項目之間進行最優(yōu)的資源配置?！鮠.在資源有限的情況下確定每種產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)多少?！跛?、辨析題25、答：這種說法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。過去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態(tài)，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆，事實顯然并非如此。適度的組織沖突是組織進步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。為了促進和保護這種有益的建設(shè)性沖突，首先應(yīng)當(dāng)營造一種組織氛圍，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新及其發(fā)展的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。綜上所述，組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。26、答：這種觀點是錯誤的。企業(yè)是一個以營利為目的的社會經(jīng)濟組織。合乎道德的管理并不主要是為了使企業(yè)獲利，而是為了使企業(yè)獲得一種長期的社會效益和經(jīng)濟利益。具體原因如下：（1）合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且把其視作組織的一項責(zé)任。（2）合乎道德的管理不僅應(yīng)從組織自身角度看問題，更應(yīng)從社會整體角度看問題。有時，企業(yè)為了社會整體的利益，甚至不惜在短期內(nèi)犧牲自身的利益。（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，能妥善處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也能妥善處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系。合乎道德的管理者深知，組織與利益相關(guān)者是相互依存的。（4）合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。組織行為的目的是為了人。（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有時，社會輿論和內(nèi)心信念能喚醒人們的良知和羞恥感、內(nèi)疚感，從而對其行為進行自我調(diào)節(jié)。（7）合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。組織的價值觀不是個人價值觀的簡單匯總，而是組織所推崇的并為全體（或大多數(shù)）成員所認(rèn)同的價值觀。綜上所述，合乎道德的管理部分目的是為了企業(yè)獲利，而不是主要為了企業(yè)獲利。27、答：我不同意這種說法。具體原因如下：

（1）使用電腦和軟件工具作決策有一定的局限性，主要是因為其適用范圍為常規(guī)性的程序化決策。在實際工作中，還存在著許多非程序化決策，那些為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策，通常是有關(guān)重大戰(zhàn)略問題的決策，例如新產(chǎn)品開發(fā)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等。這類決策通常無先例可循，因此，更多地依賴于決策者個人的知識、經(jīng)驗、直覺判斷能力和解決問題的創(chuàng)造力等。（1）（2）使用電腦和軟件工具作決策時必須建立數(shù)學(xué)模型，而實際工作中許多決策是無法建模來表示的，即使建模，也是先簡化或抽象了一些變量后建模的，依此所作出的決策會與實際情況有出入。（2）（3）即便是使用電腦和軟件工具已經(jīng)作出了合理的決策，但是由于最初制定決策時發(fā)生的情況或條件已經(jīng)發(fā)生了變化，這樣一來，作出的決策也就無法稱其為科學(xué)決策了。（3）（4）使用電腦和軟件工具作出的決策會有幾種備選方案供決策者選擇，這需要決策者將豐富的經(jīng)驗、閱歷、智慧、洞察力和直覺判斷等因素綜合起來作出選擇，因此能否制定出更理性化的決策，還有賴于決策者個人或集體決策水平的高低?！跷濉咐}28、答：李亞的行為改變可以用期望理論來說明。期望理論指出了個人目標(biāo)如何影響其努力行動，以及個人對行動的選擇取決于他對這個行動可以實現(xiàn)其個人目標(biāo)的可能性的估計。這一激勵理論要求經(jīng)理人員采取一定的激勵措施時，既要考慮不同個體的不同需要，又要采取相應(yīng)的能增強員工信心的措施。這樣，才能達到所需的激勵效果。在剛開始時，李亞是按小時計酬的，所以他只能以拖延時間來掙取更多的工資。這樣時間越長，李亞可以拿到的工資就越多。因此，李亞工作的積極性并沒有被調(diào)動起來。當(dāng)肖云找李亞談話后，肖云采取的方法是根據(jù)李亞的需要，對李亞提出期望值，以此來改變工作方式，并產(chǎn)生了努力、績效、吸引力三者之間的聯(lián)系。①李亞知道通過自己的努力可以達到這個更高的績效。也就是說，只要李亞稍加努力工作，改變以前的壞毛病，那么他就可以實現(xiàn)“75分鐘”的目標(biāo)?！?5分鐘”的個人績效會帶來肖云的獎賞。只要李亞完成洗盤工作，不管工作多長時間，李亞都能得到70元錢的工資，因此李亞的工作動機被極大地調(diào)動起來?！安还苁裁磿r候干完活都能拿到70元錢的工資”對于李亞的吸引力是強大的。這樣一來李亞可以拿到高工資，二來李亞可以早點下班。因此，肖云的獎勵滿足了李亞的個人目標(biāo)，以此來鼓勵李亞更努力地工作，不斷刷新自己的目標(biāo)記錄。在這一案例中，還需注意的是肖云作為一個管理者，在運用期望理論激勵李亞努力工作時，知道什么結(jié)果對李亞有吸引力。如70元的工資，早點下班。并且肖云也積極主動地給李亞指出了被期望的行為，因此使肖云所提供的獎賞與李亞的需要保持了高度的一致，因此他的工作積極性非常高。（3）每個人的期望利益是不同的，一項任務(wù)，對一個人有吸引力，對另一個人就不一定有吸引力。所以肖云在應(yīng)用期望理論的模式時，針對不同的對象，來調(diào)整勞動定額與報酬的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)，以便做到更好地調(diào)動職工的積極性，而不能對所有的員工都采取同樣的方式，弱化期望的效應(yīng)。且在激勵過程中，肖云還要適當(dāng)控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應(yīng)。六、論述題29、答：對外投資，是指企業(yè)為了特定目的，根據(jù)國家法律、法規(guī)的規(guī)定，在其本身業(yè)務(wù)經(jīng)營之外，將本企業(yè)擁有或支配的貨幣資金，有形資產(chǎn)或無形資產(chǎn)投資于其他企業(yè)，或者購買股票、債券等有價證券的活動。聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議表示，中國不僅是外國直接投資的主要接收國，而且正逐漸成為資本的輸出國?？梢詫ξ覈髽I(yè)對