2024年西安培華學(xué)院財務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A(有答案)

□□□□□□2022年西安培華學(xué)院財務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A（有答案）、選擇題1、當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存在安全隱患時，主動召回該產(chǎn)品是在實踐（ ）。A.社會響應(yīng) B.道德準(zhǔn)則口C.社會義務(wù) D.社會責(zé)任口2、（ ）的結(jié)構(gòu)設(shè)計使企業(yè)可以把精力集中在自己做得最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動外包給這方面做得最好的公司。A.網(wǎng)絡(luò)組織B.虛擬組織C.無邊界組織D.項目型組織口3、如下選項中哪個不屬于影響計劃工作的權(quán)變因素？（ ）A.組織的層次口B.權(quán)力的大小口C.環(huán)境的不確定性口D.未來投入的持續(xù)時間口4、下列選項中哪個不屬于“組織”（organization）所共同具有的三個特性？（ ）□A.明確的目的或目標(biāo) B.精細(xì)的結(jié)構(gòu)口C.文化 D.人員口5、在工作設(shè)計上，通過增加計劃和評估責(zé)任而使工作縱向拓展，增加工作的深度。這種方法是（ ）。A.工作擴(kuò)大化 B.工作豐富化口C.C.工作多元化D.工作縱深化口6、公司產(chǎn)品設(shè)計部接受了一項緊急任務(wù)，該任務(wù)的完成需要進(jìn)行嚴(yán)密的控制，同時又要爭取時間和速度。在這種情況下，最適合采用哪種溝通網(wǎng)絡(luò)？（）A.Y式溝通網(wǎng)絡(luò)B.全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)口C.輪式溝通網(wǎng)絡(luò) D.環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)口7、科學(xué)管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗走向理論的標(biāo)志，下面哪個選項不屬于科學(xué)管理對管理發(fā)展的貢獻(xiàn)？（）A.組織設(shè)計優(yōu)化B.時間和動作的研究口C.任務(wù)管理 D.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)口8、當(dāng)一個管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展時，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（）。A.領(lǐng)導(dǎo)者B.發(fā)言人C.企業(yè)家D.混亂駕馭者口9、一家公司董事會通過決議，計劃在重慶建立汽車制造廠，建設(shè)周期為一年，需完成基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試等系列工作，（）技術(shù)最適合來協(xié)調(diào)各項活動的資源分配。A.甘特圖B.負(fù)荷圖C.PERT網(wǎng)絡(luò)分析D.線性規(guī)劃口10、在20世紀(jì)30年代，確信管理者的工作是激勵雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個開放系統(tǒng)觀點的學(xué)者是（ ）。A.亨利?法約爾 B.馬克斯?韋伯口C.切斯特?巴納德 D.埃爾頓?梅奧口二、名詞解釋11、程序化決策□□□□12、職權(quán)(Authority)與授權(quán)(Power)□□□□□13、人際關(guān)系角色□□□□14、強文化□□□□□15、倉造力(Creativity)與倉新(Innovation)□□□□□16、戰(zhàn)略管理□□□□□17、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)□□□□□18、管理方格理論□□□□□□□□三、簡答題19、霍桑實驗對管理史為何如此重要？□□□□□□□□□20、為什么玻璃天花板效應(yīng)對女性和少數(shù)群體是一種障礙？□□□□□21、簡述控制的必要性與控制過程?！酢酢酢酢酢酢酢?2、逐項討論組織設(shè)計的六種關(guān)鍵因素的傳統(tǒng)觀點以及當(dāng)今的觀點。□□□□□23、簡述團(tuán)隊凝聚力和一致性?！酢酢酢?4、描述用來評估環(huán)境的幾種不同方法。□□□□□□□四、辨析題25、如果個體相信導(dǎo)致失調(diào)的行為是自己能夠控制的，其壓力較小。□□□□□□26、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的原則仍然適用于今天的所有組織。你認(rèn)為對嗎？□□27、梅奧試驗得到的結(jié)論是，人是“經(jīng)濟(jì)人”。對嗎？五、案例題28、肖云為自己的飯店感到自豪。這家名為銀柳的飯店，有著理想的店址，高品位的裝修，充足的客源，效益十分好，當(dāng)他在一年前剛接手這家店時，他曾擔(dān)心可能會招不到合格員工。但后來他同附近某大學(xué)的學(xué)生助學(xué)中心簽了一些合同，雇用了一批服務(wù)生，這批服務(wù)生的服務(wù)讓客人感到滿意，而且他們彼此之間也相處融洽。他還需要解決的唯一問題就是洗碗工的問題。在最開始，當(dāng)肖云找到李亞時，他感到很幸運。李亞是一名高中輟學(xué)生，他有一些洗碗的經(jīng)驗。肖云給洗碗工的工資不超過每小時10元，但李亞似乎并不太介意。而且，小李似乎把碗盤也洗得挺干凈的。但他干活兒的速度實在太慢了。肖云原先認(rèn)為李亞干什么事都慢條斯理，但在觀察了李亞在廚房中的行為表現(xiàn)后，想法改變了。李亞愛和廚師們聊天，他常常丟下活兒連續(xù)幾分鐘去閑侃。他還貪吃撒下的盤子中剩余的甜點，而且一旦服務(wù)生走近他，他就用水澆灑他們。廚房里總是一團(tuán)糟，每天飯店關(guān)門后兩小時，為明天開業(yè)的一切準(zhǔn)備工作都就緒后，仍然有那么多的碗盤堆在那兒，李亞仍在那兒刷、沖和嘮叨。肖云開始考慮，李亞的亂糟糟可能有其原因：李亞是按工作小時計酬的，因此他為什么不拖拖拉拉的呢？但是肖云不希望總是看到一個亂成一團(tuán)的廚房，因此他決定和李亞談一談。肖云認(rèn)為李亞需要一個目標(biāo)。肖云計算了一下，李亞在一個有合理效率的晚上可掙70元。然后他約見了李亞并提出了一個建議。首先，他問李亞，在最后一名客人離開后最快什么時候能結(jié)束他的工作。李亞回答說需要大約75分鐘時間。當(dāng)肖云見到他是否有興趣比他現(xiàn)在提前45分鐘時間結(jié)束時，李亞的情緒變得激動起來。當(dāng)肖云許諾每天晚上干完活兒就付給李亞70元，而不管他什么時候結(jié)束工作時，李亞簡直有點不敢相信。這證明了李亞并不喜歡一直工作到凌晨2點，但他需要他所能掙到的每一塊錢。到了下周，在廚房通往餐廳去的門旁，掛上了一塊新的黑板，上面寫著“李亞的目標(biāo)記錄”。在頭一個周末，肖云在上面寫上了“75分鐘”。肖云提高了檢查碗盤的頻率，但他沒有發(fā)現(xiàn)李亞工作的質(zhì)量下降了。因此到了星期天，他對李亞說：“讓他們試試提高到1個小時”。一個月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房的環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化。以前的“骯臟的家伙李亞”也變成了“完美主義者李亞”。他的地方總是收拾得干干凈凈，當(dāng)某位服務(wù)生端著臟碗盤從餐廳來到廚房時，他經(jīng)常正在那兒等著活兒，而且他把如果有人從他洗過的碗盤上發(fā)現(xiàn)污跡看作是他個人的恥辱。服務(wù)生們也沒有再抱怨李亞向他們澆水了，他們同李亞打趣說他變成了一個勤快的人了。他們也注意堆放好碗盤，并把銀勺分開來，以幫助李亞刷新自己的紀(jì)錄。當(dāng)李亞第一次在午夜12點42分就干完了他的活兒時，全體員工一起出去慶祝了1個小時。利用激勵理論相關(guān)知識討論此案例。六、論述題29、當(dāng)前環(huán)境下的重要組織戰(zhàn)略?！酢酢酢酢酢酢酢酢?010、【答案】Q1010、【答案】Q55、【答案】B口參考答案一、選擇題1、【答案】Q【解析】社會義務(wù)是指當(dāng)企業(yè)為了履行特定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任而從事的社會活動，組織做了其有義務(wù)做的事，并沒有額外的行為。道德準(zhǔn)則是指組織價值觀及其希望員工遵守的道德規(guī)則的正式陳述，是減少模糊性的普遍選擇。社會響應(yīng)是指企業(yè)為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。社會責(zé)任是指企業(yè)超越法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)去做正確的事情，以對社會有利的方式實施行動的意圖。2、【答案】B口【解析】A項，“網(wǎng)絡(luò)組織”特指有一群地位平等的“節(jié)點”依靠共同目標(biāo)或興趣自發(fā)聚合起來的組織。B項，虛擬組織是以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織，其特征以現(xiàn)代通信技術(shù)、信息存儲技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，將產(chǎn)品外包，只留取自身擅長的業(yè)務(wù)，在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。C項，無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計。D項，項目型組織是指那些一切工作都圍繞項目進(jìn)行、通過項目創(chuàng)造價值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織。企業(yè)將各項業(yè)務(wù)外包，就是一種虛擬組織。3、【答案】B口【解析】計劃（planning）是指管理者設(shè)定目標(biāo)，確定實現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃既關(guān)注結(jié)果（是什么），也關(guān)注手段（怎么做）。計劃工作的權(quán)變因素包括：①組織的層次；②組織的生命周期；③組織文化；④環(huán)境的波動性。4、【答案】Q【解析】組織是為了實現(xiàn)某個特定目的而對人員的精心安排，具有三個特性：①組織有一個明確的目標(biāo)，最典型的是組織希望實現(xiàn)的目標(biāo)。②每個組織都由人組成，由人來完成工作以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。③所有組織演化出一個精密的結(jié)構(gòu)，使得組織成員能夠完成工作。該結(jié)構(gòu)可能是開放和靈活的，沒有具體的工作職責(zé)或不需嚴(yán)格遵循特定工作安排。【解析】工作豐富化是指通過增加計劃和評估責(zé)任而使工作縱向拓展。這種豐富化增加了工作深度，即員工對于自己工作的控制程度。在工作豐富化的基礎(chǔ)上，工人在完成任務(wù)時應(yīng)當(dāng)擁有更大的自主權(quán)、獨立性和責(zé)任感。6、【答案】B口【解析】按溝通網(wǎng)絡(luò)的基本形式劃分，有鏈?zhǔn)?、輪式、Y式、環(huán)式和全通道式溝通。其中全通道溝通是一個完全開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)，溝通渠道多，成員之間地位平等，合作氣氛濃厚，成員滿意度和士氣均高，工作效率高，從而可以提高速度和節(jié)省時間。7、【答案】A【解析】科學(xué)管理對管理發(fā)展的貢獻(xiàn)主要有：工作定額原理（規(guī)定合理日工作量）；挑選頭等工人；標(biāo)準(zhǔn)化原理（在動作分解與作業(yè)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步觀察和分析工人完成每項動作所需要的時間，為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時間）；計件工資制；勞資雙方的密切合作；建立專門計劃層（泰勒主張：“由資方按科學(xué)規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”）；職能工長制；例外原則8、【答案】Q【解析】明茨伯格將管理者的角色分成三類：①人際關(guān)系角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者；②信息傳遞角色，包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人；③決策制定角色，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。題中，管理者制定公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展屬于決策制定角色，其扮演的管理角色是企業(yè)家。9、【答案】B口【解析】AB兩項，甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間；負(fù)荷圖是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出或者整個部門或者某些特定的資源，負(fù)荷圖使管理者對生產(chǎn)能力進(jìn)行計劃和控制；C項，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術(shù)；D項，線性規(guī)劃通過約束條件求解極值的方法。該公司要協(xié)調(diào)各項活動的資源分配，因此應(yīng)使用負(fù)荷圖?！窘馕觥壳兴固匕图{德的觀點主要包括：①實際的管理者將組織看做一個需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個開放的系統(tǒng)。二、名詞解釋11、答：程序化決策是指可以通過某種例行方法來作出的重復(fù)性決策。因為問題是結(jié)構(gòu)性的，管理者不需要經(jīng)歷決策過程中可能涉及的問題和花費。決策過程中的“開發(fā)備選方案”階段并不存在或者說不需要留意。因為結(jié)構(gòu)化問題一旦被確認(rèn)，策略往往就自我顯現(xiàn)出來或者至少能夠鎖定一些常見的、在過去已經(jīng)正式成功的可行方案。12、答：（1）職權(quán)是指某個管理職位本身所具有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)可以往下授予更低層級的管理者，在賦予他們某種權(quán)力的同時，也需要對這些權(quán)力的實施范圍施加某種程度的限制。授權(quán)是指在一定的條件下，上級將自己的部分職責(zé)和相應(yīng)的權(quán)力授予給下級，最后考核其成果，是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要手段。至于具體的工作方法、措施、步驟等，上級一般不予干涉，下級有權(quán)自行處理。在授權(quán)關(guān)系中，上級對下級保留有一定的指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)，而下級對上級負(fù)有報告情況和完成任務(wù)的責(zé)任。職權(quán)是一種權(quán)力，屬于靜態(tài)的名詞，而授權(quán)更強調(diào)一個過程，屬于動態(tài)的名詞。13、答：人際關(guān)系角色是指涉及人與人（下級和組織外的人）的關(guān)系以及其他禮儀性和象征性職責(zé)三個人際關(guān)系角色包括名義領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)員。具體表現(xiàn)為：①在管理實踐中，管理者要經(jīng)常代表組織出席一些禮儀性活動，如工程剪彩、社會捐助、宴請賓客等，這時扮演著名義領(lǐng)袖的角色。②管理者要領(lǐng)導(dǎo)和激勵員工實現(xiàn)組織的目標(biāo)，對組織的生存和發(fā)展負(fù)有重大責(zé)任，此時管理者是組織的導(dǎo)航者，扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。③管理者在組織的內(nèi)外還扮演著聯(lián)絡(luò)者的角色，在內(nèi)部要聯(lián)絡(luò)各部門和個人，營造融洽的人際關(guān)系和工作氛圍，在外部要與利益相關(guān)者和社會各界經(jīng)常保持聯(lián)系，建立企業(yè)良好的形象和外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。14、答：強文化是指在組織或企業(yè)中強烈堅持并廣泛共享基本價值觀念的文化。一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強烈程度。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。強文化比弱文化對員工的影響更大，在許多組織中，尤其是強文化的組織，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并塑造著該組織的個性以及組織成員的工作方式。強文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。而擁有強文化的組織也在利用招聘的作用力和社會化的行為來實現(xiàn)對雇員的承諾。強文化與組織績效是緊密關(guān)聯(lián)的，可以預(yù)防任何績效下降的可能。其缺點在于，可能會妨礙員工進(jìn)行新的嘗試，特別是在快速變革階段。強文化對管理者管理方式的啟示是：當(dāng)組織文化變得更強時，它將對管理者的行為即他們計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的方式產(chǎn)生更大的影響。□15、答：創(chuàng)造力（creativity）是指以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨特聯(lián)系的能力。一個有創(chuàng)造力的組織能夠開發(fā)獨特的工作方式或者新穎的問題解決方案。創(chuàng)新（innovation）指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)新型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉(zhuǎn)化為新的有用的產(chǎn)品、過程或程序的能力。當(dāng)管理者談及實施組織變革以使組織更具創(chuàng)造力時，通常意味著他們想要激發(fā)和促進(jìn)創(chuàng)新。16、答：戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。這項重要任務(wù)涉及所有的基礎(chǔ)管理職能——計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。戰(zhàn)略管理在組織如何取越的績效表現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略計劃和績效之間大體上存在一種正相關(guān)關(guān)系。即運用戰(zhàn)略管理的組織取得了更高的績效水平。企業(yè)可以通過運用戰(zhàn)略管理過程來考察相關(guān)的因素并決定所采取的措施，從而應(yīng)對環(huán)境的不確定性。組織具有復(fù)雜性和多元性。組織的各個部分都應(yīng)該齊心協(xié)力以達(dá)成組織目標(biāo)，而戰(zhàn)略管理有助于實現(xiàn)這一局面。17、答：團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是由工作小組或工作團(tuán)隊構(gòu)成并完成工作任務(wù)的一種組織結(jié)構(gòu)。在團(tuán)隊結(jié)構(gòu)中，不存在從組織最高層延伸至最低層的管理職權(quán)鏈，員工授權(quán)至關(guān)重要。員工團(tuán)隊以他們認(rèn)為最佳的方式來設(shè)計和完成工作，同時也承擔(dān)他們在各自領(lǐng)域中所有工作績效的責(zé)任。在大型組織中，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)通常是職能結(jié)構(gòu)或事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一種補充，從而使得組織在擁有科層結(jié)構(gòu)高效性的同時，也具備了團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的靈活性。18、答：管理方格運用了行為維度“關(guān)心員工”（方格的縱坐標(biāo)）和“關(guān)心生產(chǎn)”（方格的橫坐標(biāo)），并利用從1（低）到9（高）的量表來評估領(lǐng)導(dǎo)群作出這些行為的程度。雖然該方格有81種領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的潛在分類，但研究者們只選取了其中的五種風(fēng)格加以命名：①貧乏型管理（1,口1），即低度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工）。②任務(wù)型管理（9,1），即高度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工）。③中庸型管理（5,5），即中度關(guān)心生產(chǎn)，中度關(guān)心員工）。④鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1,9），即低度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工）。⑤團(tuán)隊型管理（9,9），即高度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工）。在這五種風(fēng)格中，研究者們斷定運用（9，9）風(fēng)格時，管理者們的績效最好。但遺憾的是，該方格并沒有回答什么使得管理者成為一個有效領(lǐng)導(dǎo)者這一問題，它僅僅提供了一個將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格概念化的框架。事實上，并沒有實質(zhì)的證據(jù)支持在任何情況下（9，9）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都是最有效的這一結(jié)論。三、簡答題19、答：霍桑實驗是1924—1932年在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠中進(jìn)行的?；羯９S具有完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人仍然有很強的不滿情緒，生產(chǎn)效率很低。為了探究原因，美國國家研究委員會組織了一個包括多方面專家的研究小組進(jìn)駐霍桑工廠，進(jìn)行試驗。該實驗主要分為四個階段：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規(guī)模訪問交談和對接線板接線工作室的研究。（1）霍桑實驗的主要結(jié)論①梅奧提出，工人是“社會人”，即職工不單純追求經(jīng)濟(jì)收入，還有社會方面和心理方面的需求，如同后來的馬斯洛指出的一樣，需求是多層次、多方面的。因此，必須首先從社會心理方面來鼓勵工人提高勞動生產(chǎn)率。②正式組織中存在著“非正式組織”。梅奧認(rèn)為企業(yè)中不僅存在“正式組織”，還存在人們在共同勞動中形成的非正式團(tuán)體，他們有自己的規(guī)范、情感和傾向，并且左右著團(tuán)體內(nèi)每個成員的行為?！胺钦浇M織”對組織既有利，也有弊。③新的領(lǐng)導(dǎo)方式在于提高職工的滿意度。梅奧認(rèn)為，管理者的目的在于使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的共同目標(biāo)而合作。為了實現(xiàn)合作，必須發(fā)展一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這種新的領(lǐng)導(dǎo)方式下，管理者必須一方面為滿足成員物質(zhì)的、經(jīng)濟(jì)的需要而進(jìn)行生產(chǎn)和分配物質(zhì)資料，即發(fā)揮技術(shù)性技能；另一方面，為實現(xiàn)滿足成員精神需要的目標(biāo)，而確保成員間的自發(fā)性合作，使每個人獲得心理的滿足，即發(fā)揮社會性技能。（2）霍桑實驗對管理實踐的意義①梅奧主持的霍桑實驗，是管理史上最具劃時代意義的事件，它推翻了從泰勒以來把人看作“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，為管理學(xué)開辟了一個新的領(lǐng)域，即開始重視人、研究人的行為。②霍桑實驗使人際關(guān)系的研究逐漸聞名于世，使梅奧成為了行為科學(xué)的先驅(qū)，使管理學(xué)從此進(jìn)入了行為科學(xué)的新時代。③霍桑實驗說明，領(lǐng)導(dǎo)者在具體的領(lǐng)導(dǎo)活動中，一定要注重暢通的宣泄渠道，努力營造一種使人們既生動活潑、又心情舒暢的良好氣氛，切莫堵塞言路。綜上所述，霍桑研究在管理史上非常重要?！酢酢酢?0、答：玻璃天花板是指那些阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級管理職位的無形障礙。“天花板”的意思是指某個事物阻擋了向上的運動，“玻璃”則是指那些障礙物并不是立即可以看出來的。玻璃天花板效應(yīng)對女性和少數(shù)群體是一種障礙，主要體現(xiàn)為：當(dāng)女性和少數(shù)群體與其他人有相同的條件時，相比其他人獲得同一管理職位的概率卻低很多。例如相同條件下只有2%的女性能夠通過努力擔(dān)任首席執(zhí)行官或其他高管職位，但卻有6%的男性可以實現(xiàn)這一步。雖然男性和女性都有相同的概率進(jìn)入諸如會計、商業(yè)和法律之類的職業(yè)，但是有越來越多的證據(jù)表明女性和男性的職業(yè)發(fā)展路徑很快就會開始分化。這個問題在少數(shù)群體身上同樣可以看到。在美國，只有很少的拉丁裔和非洲裔美國人（包括男性和女性）能夠通過努力進(jìn)入管理層崗位。由此可以看出，玻璃天花板效應(yīng)確實會影響女性和少數(shù)群體的職業(yè)發(fā)展?！?1、答：控制是監(jiān)控、比較和糾正工作績效的過程。作為管理過程的最后一個步驟，控制建立了與計劃的聯(lián)系。有效的控制可以確保所有的行動都是按照實現(xiàn)目標(biāo)的方式完成的。控制是否有效取決于它們?nèi)绾螏椭鷨T工和管理者實現(xiàn)他們的目標(biāo)。（1）控制的必要性控制之所以重要，原因有三：①這是可以知道目標(biāo)是否實現(xiàn)，如果沒有實現(xiàn)，原因何在的唯一方法；②控制提供了信息和反饋，因此管理者可以更方便地進(jìn)行員工授權(quán)；③控制幫助保護(hù)一個組織及其資產(chǎn)。（2）控制過程控制過程是一個測量實際績效、比較實際績效和標(biāo)準(zhǔn)以及采取管理行動來糾正偏差和調(diào)整不合理標(biāo)準(zhǔn)的三步過程，具體如下：①第一步：測量實際績效口管理者用來測量和報告實際績效的四種方法是個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報和書面報告。測量內(nèi)容往往決定員工的工作內(nèi)容，比測量方法更為重要。管理者需要采用一些控制標(biāo)準(zhǔn)，如員工滿意度、流動率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指標(biāo)。大部分的工作活動都能量化，但在必要的時候需要采用一些主觀標(biāo)準(zhǔn)。②第二步：比較實際績效和標(biāo)準(zhǔn)口通過比較可以判斷實際績效和標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差。確定一個可接受的偏差范圍（即實際績效與標(biāo)準(zhǔn)之間可接受的偏離程度）至關(guān)重要。③第三步：采取管理行動采取管理行動包括什么都不做、糾正實際績效或修改標(biāo)準(zhǔn)。□a.糾正實際績效。根據(jù)問題的類型，管理者可以采取不同的糾正行動：□直接糾正行動，即為了立即糾正問題以使績效回到正確軌道上所采取的行動。徹底糾正行動，即首先探查績效偏差產(chǎn)生的原因和機(jī)制，然后糾正產(chǎn)生偏差的根源。b.修改標(biāo)準(zhǔn)。如果制定的標(biāo)準(zhǔn)過高或過低，則需要對標(biāo)準(zhǔn)實施糾正行動。注意，當(dāng)績效沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時，不能輕易地質(zhì)疑目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?！?2、答：組織設(shè)計是指管理者創(chuàng)造或改變組織結(jié)構(gòu)，是一個涉及工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)和分權(quán)、正規(guī)化等六項關(guān)鍵因素的決策過程。（1）工作專門化①傳統(tǒng)的含義工作專門化是指把工作活動劃分為各項單獨的工作任務(wù)，個體員工“專門”從事一項活動中的某一部分而不是整項活動以提高工作產(chǎn)出。②當(dāng)今的觀點工作專門化高效地利用了員工所擁有的各項技能，有助于使員工變得更加高效。工作專門化在剛開始被引入時，能夠帶來生產(chǎn)率的大幅度提高，但超過了某種程度之后，由于勞動分工所造成的人的非經(jīng)濟(jì)性（厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、頻繁曠工和高離職率）會超過原有的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，工作專門化將不再帶來生產(chǎn)率的提高。（2）部門化①傳統(tǒng)的含義在決定工作任務(wù)由誰來完成之后，一些共同的工作活動需要組合在一起，使得工作可以一種協(xié)調(diào)一體化的方式完成。工作崗位組合到一起的方式稱為部門化②當(dāng)今的觀點絕大多數(shù)大型企業(yè)采用了上述部門化類型的結(jié)合形式。部門化有兩種流行趨勢：第一種趨勢是顧客部門化。爭取顧客和留住顧客對于企業(yè)的成功至關(guān)重要，而顧客部門化強調(diào)了監(jiān)控和回應(yīng)顧客需求的變化，因此會對爭取和留住顧客產(chǎn)生積極的作用。第二種趨勢是跨職能團(tuán)隊。即由來自不同職能領(lǐng)域的個體組成的工作團(tuán)隊。當(dāng)工作任務(wù)變得日益復(fù)雜并需要各種技能才能完成時，越來越多的組織會采用跨職能團(tuán)隊的方式。（3）指揮鏈①傳統(tǒng)含義指揮鏈?zhǔn)侵笓]鏈?zhǔn)菑慕M織的最高層延伸到最低層，用以界定匯報工作渠道的職權(quán)鏈。②當(dāng)今的觀點指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮在信息化時代不再那么重要。信息共享和平等參與在一定程度上取代了統(tǒng)一指揮。（4）管理跨度①傳統(tǒng)的含義管理跨度是指管理者能夠有效率并且具有成效地管理多少員工。在所有其他因素相同的情況下，管理跨度越大，組織運行效率就越高。從成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某種情況下，如果由于管理者不再擁有足夠的時間使組織有效運行而導(dǎo)致員工績效下降，那么更大的管理跨度也可能會降低組織運行的有效性。②當(dāng)今的觀點管理者能夠有效率、有效果地管理的員工數(shù)量受很多因素的影響。這些因素包括管理者和員工所具備的技能和能力，以及所從事工作的特征。確定合適的管理跨度受到許多權(quán)變因素的影響，包括員工任務(wù)的相似性和復(fù)雜性、下屬之間的工作地點的實際距離、應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化流程的程度、組織信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的強度，以及管理者偏好的管理風(fēng)格。近幾年的趨勢是朝擴(kuò)大管理跨度的方向發(fā)展，這與管理者提高決策速度、增強靈活性、更貼近顧客、向員工授權(quán)和降低成本的努力相一致。管理者開始逐漸意識到，在員工充分了解他們各自的工作和組織的各種流程后，管理者可以應(yīng)付更大的管理跨度。（5）集權(quán)和分權(quán)①傳統(tǒng)的含義集權(quán)和分權(quán)反映了決策集中在組織的什么層級。集權(quán)是決策集中在組織高層的程度。如果高層管理者在制定關(guān)鍵決策時幾乎不考慮底下層級的意見，那么這個組織就是更加集權(quán)化的。低層組織成員可以提供輸入或作出的實際決策的程度越高，該組織就越分權(quán)。集權(quán)—分權(quán)的劃分是相對的，并不是絕對的，即一個組織不可能是完全集權(quán)或完全分權(quán)的。②當(dāng)今的觀點管理者通常會選擇能夠促使他們最好地實施決策和實現(xiàn)組織目標(biāo)的集權(quán)或分權(quán)程度。管理者必須為各自的組織及其中的每一個工作單位確定最合適的分權(quán)程度。隨著組織變得越來越靈活，越來越快速地應(yīng)對環(huán)境趨勢的變化，出現(xiàn)了一種決策制定分權(quán)化的明顯趨勢。這種趨勢被稱為員工授權(quán)，即給予員工更多的決策權(quán)。（6）正規(guī)化①傳統(tǒng)的含義正規(guī)化是指組織中各項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度。高度正規(guī)化的組織擁有清晰明確的組織描述、大量的組織規(guī)章制度以及涵蓋各項工作流程的明確程序。員工對于所從事的工作、何時完成工作以及如何完成工作幾乎沒有什么自主權(quán)。然而，在正規(guī)化程度較低的組織中，員工在如何開展自己的工作上擁有更多的自主權(quán)。②當(dāng)今的觀點今天的許多組織越來越少地依賴嚴(yán)格的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)化來指導(dǎo)和規(guī)范員工的行為?？紤]到很多情況下規(guī)章制度也許過于嚴(yán)格，很多組織允許員工擁有一定的自由度，賦予他們足夠的自主權(quán)，使他們可以作出在所處環(huán)境下他們認(rèn)為最佳的決策。23、答：團(tuán)隊凝聚力是指團(tuán)隊對成員的吸引力、成員對團(tuán)隊的向心力以及團(tuán)隊成員之間的相互吸引。團(tuán)隊凝聚力不僅是維持團(tuán)隊存在的必要條件，而且對團(tuán)隊潛能的發(fā)揮有很重要的作用。一個團(tuán)隊如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務(wù)，本身也就失去了存在的條件。研究發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊凝聚力與組織的生產(chǎn)率有關(guān)。一般情況下高凝聚力團(tuán)隊的工作效率勝過低凝聚力團(tuán)隊。但凝聚力與工作效率之間的關(guān)系相當(dāng)復(fù)雜，其中一個關(guān)鍵的中間變量是群體的態(tài)度與群體的正式目標(biāo)（或組織的目標(biāo)）之間的一致性程度。團(tuán)隊的凝聚力越高，成員越會遵從團(tuán)隊的目標(biāo)。如果這些團(tuán)隊目標(biāo)對組織有利（比如高產(chǎn)出、高工作質(zhì)量、與組織外人士保持良好的協(xié)作關(guān)系），這個高凝聚力團(tuán)隊的生產(chǎn)率就會高于低凝聚力團(tuán)隊；如果團(tuán)隊凝聚力高，但其目標(biāo)對組織的正式目標(biāo)不利，則團(tuán)隊生產(chǎn)率便會降低；如果團(tuán)隊凝聚力低，但團(tuán)隊目標(biāo)是有利于組織的，團(tuán)隊生產(chǎn)率也會提高，但不如凝聚力高且目標(biāo)有利于組織時那么高；如果團(tuán)隊凝聚力低，而且它的目標(biāo)也不利于組織，則凝聚力對生產(chǎn)率的影響不顯著。24、答：評估環(huán)境的方法如下：（1）環(huán)境掃描①含義環(huán)境掃描是指掃描各種信息以檢測外部環(huán)境的最新趨勢。對環(huán)境的密切跟蹤與掃描，能夠幫助企業(yè)及時覺察到那些對其當(dāng)下與未來的發(fā)展具有潛在影響的因素或事件。②競爭者情報a.定義口競爭者情報具體是指一個組織收集競爭者相關(guān)信息的過程，目的在于清楚回答這樣一些問題：“誰是我們的競爭者？”“他們在做什么？”“他們做的事情會對我們產(chǎn)生怎樣的影響？”b.競爭者情報來源口宣傳廣告、促銷材料、新聞發(fā)布會、提交給政府的報告、公司年報、招聘信息、媒體報道、調(diào)研報告、在貿(mào)易展覽會上直接詢問銷售人員、互聯(lián)網(wǎng)。c.競爭者情報獲取方式口管理者需要格外注意收集情報的方式，以避免道德爭議甚至是法律風(fēng)險。③全球掃描a.由于全球市場復(fù)雜多變，管理者需要拓展他們的掃描范圍，以捕捉到全球范圍內(nèi)有可能影響到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵信息。b.對于管理者而言全球掃描的重要性很大程度上取決于該組織開展全球活動的范圍和深度。c.進(jìn)行全球掃描分析對信息來源廣度的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)市場分析，這要求管理者進(jìn)一步拓展國際視野。當(dāng)前眾多的電子信息服務(wù)提供商均能夠就管理者感興趣的領(lǐng)域提供主題檢索和自動更新服務(wù)。（2）預(yù)測環(huán)境掃描是預(yù)測的基礎(chǔ)，而預(yù)測就是指對未來結(jié)果的預(yù)報。①預(yù)測技術(shù)a.定量預(yù)測，指的是運用數(shù)學(xué)規(guī)則分析以往的數(shù)據(jù)，來對未來結(jié)果進(jìn)行的預(yù)測。當(dāng)管理者擁有翔實可靠的數(shù)據(jù)時，定量預(yù)測更加合適。定量預(yù)測技術(shù)包括：時間序列分析、回歸模型、經(jīng)濟(jì)計量模型、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、替代效應(yīng)等。b.定性預(yù)測，指的是使用經(jīng)驗豐富者的判斷和觀點對未來結(jié)果的預(yù)測。當(dāng)數(shù)據(jù)有限或難以獲得時，往往采用定性預(yù)測。定性預(yù)測技術(shù)包括：評審小組意見、銷售隊伍意見組合、顧客評估等。c.CPFR技術(shù)具體是指協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨。CPFR為零售商與生產(chǎn)商之間的信息、產(chǎn)品和服務(wù)的流動提供了有效的框架。②預(yù)測的有效性預(yù)測的目的是為管理者提供輔助其進(jìn)行決策的信息，雖然預(yù)測很重要，但管理者常常誤把預(yù)測等同于成功的決策。提高預(yù)測有效性，要注意：a.當(dāng)環(huán)境相對穩(wěn)定時，預(yù)測結(jié)果最為準(zhǔn)確。另外，非周期性的事件往往難以預(yù)測，此類事件包括經(jīng)濟(jì)衰退、非常規(guī)事件、不連續(xù)的經(jīng)營，以及競爭者的舉動和反應(yīng)等。b.要使用盡可能簡單的預(yù)測方法?！鮟.讓盡可能多的人參與預(yù)測的過程。d.將每個預(yù)測的結(jié)果與“不變”的情況作比較?！鮡.使用“滾動預(yù)測”的方法，對未來12?18個月進(jìn)行前瞻，而非進(jìn)行單一靜態(tài)的預(yù)測?！鮢.不依賴單一的預(yù)測方法也很重要。最好能夠使用多種預(yù)測模型，然后對結(jié)果加權(quán)均進(jìn)行長期預(yù)測的時候更應(yīng)如此。g.不要假設(shè)你能夠準(zhǔn)確預(yù)測一個趨勢中的轉(zhuǎn)折點。多數(shù)被成功預(yù)測到的重要轉(zhuǎn)折點，往往僅是巧合而已。h.要記住預(yù)測是一種管理技能，因此可以通過實踐訓(xùn)練加以提高。□（3）標(biāo)桿管理①定義標(biāo)桿管理即從競爭對手和其他組織中尋找讓其獲得卓越績效的最佳實踐。標(biāo)桿管理背后的基本思想是：管理者可以通過分析并且復(fù)制各個領(lǐng)域領(lǐng)先者所采用的方法來提升績效。②步驟a.成立標(biāo)桿管理的計劃團(tuán)隊；b.收集內(nèi)部和外部的信息；c.分析數(shù)據(jù)以識別績效差異；d.設(shè)計并落實行動方案?！酢跛?、辨析題25、答：這種說法是不正確的。具體分析如下：如果個體感到失調(diào)行為是由外部強加的而且自身無法控制局面，那么個體不會有太大的壓力來減少這種不協(xié)調(diào)。認(rèn)知失調(diào)理論用于解釋態(tài)度和行為之間的關(guān)系。認(rèn)知失調(diào)是指態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在的任何不協(xié)調(diào)或不一致。該理論認(rèn)為，任何形式的不一致都會令人感到不舒服，因此個體會努力減少這種不一致或不舒服。即個體尋求的是一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。減少失調(diào)而付出的努力程度取決于三件事情：①造成失調(diào)的因素的重要程度；②個體相信自己對這些因素影響的程度；③失調(diào)涉及的獎賞。如果造成這次失調(diào)的那些因素相對來說不太重要，要糾正這次失調(diào)的壓力就比較小。個體相信自己對這些因素影響的程度會影響到他們對待失調(diào)的反應(yīng)。當(dāng)他們感到失調(diào)是一種不可控的結(jié)果，即他們別無選擇的結(jié)果，則不太容易改變自己的態(tài)度，甚至?xí)X得沒有改變的必要。26、答：這種說法是正確的。具體分析如下：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的原則是法約爾提出的14條管理原則之一。按照這個原則的要求，一個下級人員只能接受一個上級的命令，只有這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動一致。統(tǒng)一指揮原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后的運轉(zhuǎn)問題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來以后，在運轉(zhuǎn)的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。如果兩個領(lǐng)導(dǎo)人同時對同一個人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂。在任何情況下，都不會有適應(yīng)雙重指揮的社會組織。27、答：這種觀點是錯誤的。梅奧試驗得到的結(jié)論是人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”。具體內(nèi)容如下：（1）霍桑試驗梅奧1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行了一系列的試驗，即霍桑試驗。該試驗包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗（1924—1927年）；第二階段，繼電器裝配室試驗（1927—1928年）；第三階段，大規(guī)模訪談（1928—1931年）；第四階段，接線板接線工作室試驗（1931—1932年）。（2）試驗結(jié)論①工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人?？茖W(xué)管理學(xué)派認(rèn)為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看作經(jīng)濟(jì)人。梅奧認(rèn)為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。②企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。這就構(gòu)成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織以它獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著其成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用是有欠缺的。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響。③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認(rèn)為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。因此，梅奧試驗得到的結(jié)論是：人是“社會人”，而不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”。五、案例題28、答：李亞的行為改變可以用期望理論來說明。期望理論指出了個人目標(biāo)如何影響其努力行動，以及個人對行動的選擇取決于他對這個行動可以實現(xiàn)其個人目標(biāo)的可能性的估計。這一激勵理論要求經(jīng)理人員采取一定的激勵措施時，既要考慮不同個體的不同需要，又要采取相應(yīng)的能增強員工信心的措施。這樣，才能達(dá)到所需的激勵效果。在剛開始時，李亞是按小時計酬的，所以他只能以拖延時間來掙取更多的工資。這樣時間越長，李亞可以拿到的工資就越多。因此，李亞工作的積極性并沒有被調(diào)動起來。當(dāng)肖云找李亞談話后，肖云采取的方法是根據(jù)李亞的需要，對李亞提出期望值，以此來改變工作方式，并產(chǎn)生了努力、績效、吸引力三者之間的聯(lián)系。①李亞知道通過自己的努力可以達(dá)到這個更高的績效。也就是說，只要李亞稍加努力工作，改變以前的壞毛病，那么他就可以實現(xiàn)“75分鐘”的目標(biāo)?！?5分鐘”的個人績效會帶來肖云的獎賞。只要李亞完成洗盤工作，不管工作多長時間，李亞都能得到70元錢的工資，因此李亞的工作動機(jī)被極大地調(diào)動起來?！安还苁裁磿r候干完活都能拿到70元錢的工資”對于李亞的吸引力是強大的。這樣一來李亞可以拿到高工資，二來李亞可以早點下班。因此，肖云的獎勵滿足了李亞的個人目標(biāo)，以此來鼓勵李亞