全面預(yù)算管理的編制流程模板

第一講全方面預(yù)算概述什么是預(yù)算？簡單地說，預(yù)算是用貨幣和數(shù)字表示各類計劃。銷售計劃用貨幣和數(shù)據(jù)表示就是銷售預(yù)算，生產(chǎn)計劃用貨幣和數(shù)據(jù)表示生產(chǎn)預(yù)算，財務(wù)計劃用貨幣和數(shù)據(jù)表示就是財務(wù)預(yù)算。上世紀60年代，西方國家部分企業(yè)開始推行全方面預(yù)算管理。到了80年代，全方面預(yù)算管理在西方國家大多數(shù)企業(yè)中得到全方面推廣。80年代改革開放以后，西方管理會計、財務(wù)管理數(shù)據(jù)被引進中國，同時也就把全方面預(yù)算概念引進了中國。上世紀80年代初，在改革開放一開始，國有企業(yè)面臨兩個問題：?轉(zhuǎn)型：生產(chǎn)型轉(zhuǎn)到生產(chǎn)經(jīng)營型從生產(chǎn)型轉(zhuǎn)到生產(chǎn)經(jīng)營型，就是企業(yè)要從生產(chǎn)者變成經(jīng)營者，包含變成生產(chǎn)商品經(jīng)營者。當初很多國有企業(yè)沒有完全轉(zhuǎn)型過來，結(jié)果難以適應(yīng)市場經(jīng)濟需要。?改制：從國有制改成股份制從改制深度講，很多企業(yè)即使改制完了,但深度是不夠。改制，不只是名稱變成了股份，而是要真正變成生產(chǎn)者、經(jīng)營者，擁有企業(yè)股份。所以，從生產(chǎn)關(guān)系重大變革角度看，改制還沒完全到位。企業(yè)經(jīng)營管剪發(fā)展趨勢現(xiàn)在，部分擁有相當資產(chǎn)老板已經(jīng)越來越重視全方面預(yù)算管理了。因為全方面預(yù)算管理和整個經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營管理要求有很大關(guān)系，密不可分。（一）經(jīng)營環(huán)境趨勢很多企業(yè)之所以關(guān)注全方面預(yù)算管理，這和經(jīng)營發(fā)展趨勢有很大關(guān)系。1.企業(yè)規(guī)模不停擴大企業(yè)規(guī)模越來越大，很多企業(yè)成為跨地域，甚至跨國經(jīng)營企業(yè)。2.企業(yè)內(nèi)部分工日益細化企業(yè)分工越來越細，層次越來越多，給企業(yè)協(xié)調(diào)管理帶來一定難度。3.資金運作數(shù)額越來越大很多企業(yè)一運作就是多個億、幾十個億。有投資者，一投就是多個億，投資數(shù)額也是越來越大。4.市場需求改變加緊現(xiàn)在市場需求，改變越來越快。5.費用開支不停擴大，成本費用控制難度增加現(xiàn)在企業(yè)，費用越來越多。要花錢越來越多，費用控制項目也越來越多，控制難度也越來越大。6.競爭使企業(yè)利潤空間日益縮小因為猛烈市場競爭，企業(yè)利潤空間越來越小。現(xiàn)在很多企業(yè)利潤率全部在下降，毛利率又很低。，青島海爾產(chǎn)品毛利率為13%。，一汽轎車毛利率也是13%。毛利率低，利潤空間小，這跟成本費用增加有很大關(guān)系。（二）經(jīng)營管理趨勢加入世界貿(mào)易組織后，我們和國際間競爭越來越猛烈。經(jīng)營形勢改變也引發(fā)了經(jīng)營管理趨勢改變：1.從粗放式向集約式轉(zhuǎn)變粗放式是廣種薄收，集約式是精耕細作。集約式精工細作是增加單面積產(chǎn)量，粗放式是廣種薄收，很多企業(yè)在管理中只要求數(shù)量。中國生產(chǎn)型企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理水平、內(nèi)部管理水平全部比較差，內(nèi)耗也比較多。所以，現(xiàn)在要從粗放式到集約式，就要提升產(chǎn)品檔次，提升質(zhì)量，降低消耗。2.從外部約束向自我約束轉(zhuǎn)變過去管理以外部約束為主，尤其在產(chǎn)品計劃經(jīng)濟時候，企業(yè)全部是由國家下達生產(chǎn)任務(wù)，由國家進行檢驗考評。伴隨市場經(jīng)濟發(fā)展，國家關(guān)鍵經(jīng)過法律手段來約束企業(yè)，企業(yè)具體經(jīng)營不再是國家考評，而是由企業(yè)自我進行約束。3.從物質(zhì)形態(tài)管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值形態(tài)管理為主過去生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)鍵管理產(chǎn)品生產(chǎn)銷售。伴隨市場經(jīng)濟發(fā)展，逐步轉(zhuǎn)為價值形態(tài)。所謂價值形態(tài)為主管理，實際上就是財務(wù)管理，也所以，財務(wù)管理在企業(yè)中地位越來越關(guān)鍵?，F(xiàn)代管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心，資金在經(jīng)營管理中作用越來越關(guān)鍵，財務(wù)管理在企業(yè)地位也越來越關(guān)鍵。價值形態(tài)為何關(guān)鍵呢？它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動綜合反應(yīng)。抓住了財務(wù)管理，就相當抓住了企業(yè)管理“牛鼻子”。預(yù)算管理實際上是財務(wù)管理一個關(guān)鍵內(nèi)容。4.從事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑肮芾硎潞蠊芾肀容^多，尤其在財務(wù)管理方面，過去財務(wù)部門關(guān)鍵以事后算賬為主?，F(xiàn)在財務(wù)部門，必需從事后轉(zhuǎn)到事前，財務(wù)估計、決議、計劃控制，包含財務(wù)預(yù)算，只有從事后管理轉(zhuǎn)到事前管理，財務(wù)管理才能有效。5.從單純財務(wù)會計人員算賬轉(zhuǎn)變到全員算賬大家認為財務(wù)就是記賬、算賬、編制報表。大家一說到財務(wù)，就總是認為只是財務(wù)人員事情，這是很大誤區(qū)。現(xiàn)在很多企業(yè)搞預(yù)算管理，大家不愿意參與。其實預(yù)算必需全體職員參與。誰花錢，誰算賬，要變成全員算賬。經(jīng)營管理還有其它內(nèi)容轉(zhuǎn)變，這就要求企業(yè)必需加強預(yù)算管理。第二講全方面預(yù)算功效和目標全方面預(yù)算功效全方面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，全體職員參與，包含到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容預(yù)算體系。西方很多國家是從20世紀70年代開始提出戰(zhàn)略問題。最早講戰(zhàn)略是美國麥克?波特，她關(guān)鍵提出了兩個戰(zhàn)略：市場差異化戰(zhàn)略和成本事先戰(zhàn)略。伴隨市場需求改變越來越快，企業(yè)沒有長遠見解，就無法應(yīng)對眼前改變。所以，企業(yè)必需從5年、，甚至更長時間角度來考慮企業(yè)發(fā)展問題。于是戰(zhàn)略問題就產(chǎn)生了。企業(yè)戰(zhàn)略目標是很長，要把它變成現(xiàn)實，要經(jīng)過年度預(yù)算把指標分解，變成各年度全部能夠?qū)嵤！景咐?】四川電力企業(yè)“十一五戰(zhàn)略計劃”提出“三個一”目標：總資產(chǎn)達成1000億。這需要投資620億，相當過去50多年資產(chǎn)總和，不可能一步到位，必需在這5年內(nèi)分期投，這就要轉(zhuǎn)換成年度預(yù)算；銷售電量1000億千瓦時。這需要銷售額達成600億，利稅60億。在華中地域電力供給行業(yè)地位第一。第一個是戰(zhàn)略擴張目標，第二是經(jīng)營戰(zhàn)略目標，第三個是競爭定位目標。這個目標實現(xiàn)，不是一步到位，必需經(jīng)過十二個月十二個月預(yù)算把它實現(xiàn)。（一）為何叫全方面預(yù)算1.全體職員參與全方面預(yù)算絕對不是財務(wù)部門一個部門事情，也不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)少數(shù)人事情，必需要全體職員參與，全方面預(yù)算是財務(wù)管理中很關(guān)鍵一個方法。財務(wù)是企業(yè)籌集資金，利用資金，分配資金活動，僅僅表現(xiàn)經(jīng)濟關(guān)系。資金是社會再生產(chǎn)墊支價值、周轉(zhuǎn)價值。辦企業(yè)總是要先投入后產(chǎn)出，沒有投入就沒有產(chǎn)出。周轉(zhuǎn)價值是什么？投入企業(yè)資金，不能今天投進去，明天就拿走，要在企業(yè)業(yè)務(wù)行為中不停地周轉(zhuǎn)。錢生錢，籌集資金，利用資金，分配資金活動，實際是資金利用全過程，是價值形式反應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營過程。工業(yè)企業(yè)買了做，做了賣，商業(yè)企業(yè)買了賣，全部是要使企業(yè)投入資金得到增值。所以，不知道財務(wù)，就不知道經(jīng)營本質(zhì)。企業(yè)籌集資金、利用資金、分配資金活動主體，不是通常財務(wù)人員，是總經(jīng)理為首各級管理者，她們在組織生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗人力、物力、財力。預(yù)算為何要全體職員參與？因為企業(yè)是各個管理部門，包含直接進行生產(chǎn)一線職員也在花錢，全體職員參與得越深越透，預(yù)算越有成效。2.全方面預(yù)算內(nèi)容全方面全方面預(yù)算包含到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容，不僅僅是財務(wù)指標，要包含到企業(yè)全部相關(guān)指標，產(chǎn)量指標、技術(shù)指標、質(zhì)量指標、安全指標，未來全部在財務(wù)預(yù)算里涵蓋。（二）全方面預(yù)算功效全方面預(yù)算能夠比做是企業(yè)經(jīng)營管理和財務(wù)管理綱，綱舉目張。它功效以下：1.明確目標就是經(jīng)過編制預(yù)算，明確企業(yè)總體經(jīng)營目標和各部門具體目標，這個經(jīng)營目標實際上是企業(yè)未來經(jīng)營活動預(yù)期達成結(jié)果。經(jīng)營目標通常誰來制訂呢？根據(jù)通常企業(yè)法要求，應(yīng)該是企業(yè)董事會來制訂，董事會作為出資人代表，要求經(jīng)營者必需達成經(jīng)營目標。企業(yè)經(jīng)營目標包含企業(yè)未來預(yù)期達成利潤目標，要實現(xiàn)利潤目標，應(yīng)該完成收入指標，要控制成本費用目標等等。為了達成收入目標，還要完成多少產(chǎn)量、銷量、市場擁有率、質(zhì)量等等這些指標。為了控制成本費用消耗指標、安全指標等等，全部是我們經(jīng)營目標關(guān)鍵內(nèi)容。實現(xiàn)經(jīng)營目標以后，經(jīng)營管理者和職員應(yīng)該得到什么利益，也應(yīng)該作為經(jīng)營目標關(guān)鍵內(nèi)容。經(jīng)營目標即使是由企業(yè)高管層來制訂，但經(jīng)營目標是全體職員共同努力才能實現(xiàn)。所以，經(jīng)營目標要讓全體職員全部清楚。為何要強調(diào)目標呢？目標明確，有挑戰(zhàn)性，完成目標有成就感，才能最大程度激發(fā)職員主動性。2.配置資源編制預(yù)算過程是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，合理地安排人力、物力、財力進行綜合平衡，使企業(yè)經(jīng)濟資源得到合理配置過程。資源對于大多數(shù)企業(yè)來說全部是短缺，怎么把有限資源利用好，預(yù)算是很關(guān)鍵方法。預(yù)算就是計劃，計劃就是事先安排，圍繞經(jīng)營目標把有限資源安排好，才能最大程度地發(fā)揮作用。所以，預(yù)算被認為是使企業(yè)資源取得最好生產(chǎn)率和贏利能力一個方法。3.考評標準經(jīng)過編制預(yù)算，將企業(yè)各項目標分解為各個部門責(zé)任和指標，這細分責(zé)任指標就成為衡量各部門工作業(yè)績具體標準。所以，預(yù)算管理和企業(yè)績效考評、薪酬制度是完全統(tǒng)一，能夠說預(yù)算管理是績效考評、薪酬制度基礎(chǔ)，沒有預(yù)算管理指標體系，薪酬制度、績效考評就是無源之水、無根之木。4.控制依據(jù)就是利用預(yù)算要求各項具體指標，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督檢驗，發(fā)覺偏差，分析原因，從而采取方法，使生產(chǎn)經(jīng)營活動順利地進行。企業(yè)管理中，大量工作是控制工作，年度預(yù)算有三兩個月編制完了，月度預(yù)算有三五天編制出來了。不過實施期很長，實施過程中會出現(xiàn)很多偏離計劃現(xiàn)象，計劃趕不上改變是是正?，F(xiàn)象?！犊茖W(xué)管理》一書中說，計劃是管理首要職能，沒有計劃就沒有管理。不過，計劃定再科學(xué)，再實際，再正確，實施過程中全部會出現(xiàn)偏離計劃現(xiàn)象，計劃趕不上改變，這是正?，F(xiàn)象。計劃和實際完全一樣是不可能，所以計劃趕不上改變是常態(tài)。在這種情況下，不是要放棄計劃，而是要加強控制，監(jiān)督計劃行動過程，用計劃標準檢驗計劃行動過程。檢驗?zāi)繕耸且l(fā)覺偏差，發(fā)覺偏離計劃標準多種問題，發(fā)覺了問題以后，分析原因并采取方法加以糾正，使我們經(jīng)營活動在計劃范圍內(nèi)進行。所以，預(yù)算管理在整個經(jīng)營管理中，它起到確定目標、配置資源、明確考評標準、控制依據(jù)作用，是我們綱。預(yù)算編制出來以后，企業(yè)各部門就清楚，我們應(yīng)該干什么，應(yīng)該達成什么標準，達成什么要求，管理就有了依據(jù)。預(yù)算管理達成目標(一)預(yù)算在企業(yè)管理中確實很關(guān)鍵，不過預(yù)算管理不是萬能。想經(jīng)過全方面預(yù)算管理把企業(yè)全部問題處理是不現(xiàn)實。因為這其中包含步驟很多，變數(shù)太大。這些年在幫助企業(yè)做預(yù)算管理中，歸納出預(yù)算管理能達成以下目標就有成效了：1.統(tǒng)一思想行動經(jīng)過預(yù)算管理使企業(yè)各部門和全體職員，明確企業(yè)經(jīng)營目標，和實現(xiàn)目標具體方法，統(tǒng)一企業(yè)全體職員思想認識和行動準則。為何要強調(diào)統(tǒng)一企業(yè)思想行動呢？因為企業(yè)是由人組成，人是有思想動物。辦企業(yè)不能把職員思想統(tǒng)一了，企業(yè)是沒有期望。優(yōu)異企業(yè)經(jīng)營者全部是很優(yōu)異思想工作者，能把職員思想進行統(tǒng)一。當然，今天統(tǒng)一職員思想不是完全靠說教，還要靠企業(yè)體制建設(shè)，制度完善，還有其它，如企業(yè)文化建設(shè)等等一系列方法。【案例2】蒙牛集團牛根生，最早從伊利洗瓶工開始做起，一直做到伊利副總裁。她當了副總裁后，感覺她跟高管層思緒不完全一致，就辭職下海，搞了個蒙?！，F(xiàn)在伊利比蒙牛只是稍微在銷量和產(chǎn)量方面大一點。牛根生出身成份比較高，她父親和母親在解放前想逃走，臨逃走之前，把帶不了家產(chǎn)分給了親戚好友，結(jié)果她媽沒跑掉。娘倆沒法生活時，就到親戚好友家要東西，不過親戚好友全翻了臉。所以，牛根生從小就知道了一個道理，給人東西就不能再要回來了。她上小課時受她人欺負，就從家里偷錢，買了鉛筆、橡皮、糖塊送給同學(xué)，同學(xué)就不欺負她了，而且全部聽她話。所以，她是從小懂了這個道理——只有給人東西，她人才聽你話。這道理最簡單，不過簡單道理有時候最關(guān)鍵。蒙牛在境外上市之前，牛根生把她80%資產(chǎn)分給了全廠職員，職員全部有股份了，絕對好好干，這比說一千句話、一萬句話全部起作用。預(yù)算不是一個簡單計數(shù)方法，它是個過程，是上下磨合統(tǒng)一思想過程。所以，西方部分企業(yè)，做預(yù)算周期全部很長，年度預(yù)算通常每十二個月10月份開始編制，早八月份就開始編制?！景咐?】沃爾瑪企業(yè)，每十二個月從8月份開始編制下年預(yù)算。企業(yè)高管層，依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標要求，依據(jù)對市場判定，來確定年度目標。這個年度目標確定時候，需要聽取各方面意見，要對市場做分析判定，尤其要聽取職員內(nèi)部部分反應(yīng)。所以，做年度預(yù)算時候，通常來講，要許可下級討價還價。企業(yè)規(guī)模做大以后，最高領(lǐng)導(dǎo)人不可能什么具體情況全部很清楚，一線職員、中層管理者，她碰到很多問題是領(lǐng)導(dǎo)不一定全方面認識到，經(jīng)過討價還價，基層管理者、中層管理者把碰到問題反應(yīng)出來。在討價還價時要有個條件，要說理由，理由說得越多越好。問題反應(yīng)出來以后，一起想措施處理。假如問題確實影響指標實現(xiàn)，要合適修改指標。經(jīng)過上下磨合形成共識，這個目標才能得到承諾，才能去落實。指標要優(yōu)異合理，要有挑戰(zhàn)性，要有成就感，才能把企業(yè)潛能挖掘出來，才能使企業(yè)不停取得成效?！景咐?】春蘭空調(diào)當年是十多個人一個小修理部，第一筆錢從哪兒掙呢？是浙江寧波一家企業(yè)。這家企業(yè)從國外引進一批柜式空調(diào)零部件進行組裝，但組裝后質(zhì)量不太好，兩萬元一臺往外賣，沒人要，以后以16000元一臺被春蘭買回來。寧波這家企業(yè)一想，16000不賠不賺，不賣就積壓資金，就賣給春蘭了。春蘭把產(chǎn)品拉回來，拆了重裝，裝質(zhì)量好，加上那年夏天尤其熱，24000元一臺全賣出去了。這筆空調(diào)賺了500萬。當初大家對空調(diào)市場不看好，春蘭總經(jīng)理陶建幸用了三個半月時間，在全國大中城市走一圈，然后決定，空調(diào)市場大無邊，堅定不移地做空調(diào)。在銷售額才1000萬時候，陶建幸提出口號“一三五”，即：一億，三億，五億，三年下來完成了；當銷售額達成5億時候，陶建幸提出口號“10，30，50”在高速增加時期，不增加就要被淘汰。不過今天，極少有行業(yè)能那么高速增加了，大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)供求持平，供大于求了，競爭越來越猛烈。今天在定目標時候，仍然要挑戰(zhàn)性。成本怎么更低點，質(zhì)量怎么愈加好點，收入怎么更多點，市場擁有率怎么更高點，仍然要挑戰(zhàn)性。市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，競爭就是兩軍相戰(zhàn)勇者勝。狀態(tài)決定成敗，松松垮垮搞不好企業(yè)，要辦企業(yè)必需要有狀態(tài)。2.規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)過預(yù)算管理，使企業(yè)各部門和全體職員，根據(jù)預(yù)算要求要求，有序地開展工作，有利于企業(yè)建立良好生產(chǎn)經(jīng)營秩序。有序性等于有效性，良好生產(chǎn)經(jīng)營秩序?qū)ζ髽I(yè)提升經(jīng)濟效益有很大作用?！景咐?】某投資企業(yè)經(jīng)理是一個投資企業(yè)分企業(yè)經(jīng)理，她們分企業(yè)給投資企業(yè)掙錢最多。投資企業(yè)利潤70%，是她們分企業(yè)給掙。投資企業(yè)有很多博士碩士，一寫投資分析匯報，10多萬字，投一個賠一個。這位經(jīng)理投資分析匯報就5000字，甚至一天就能夠決定給這個企業(yè)投資或不投資，投一個成功一個。她方法很簡單，假如一個企業(yè)要投資話，她就到這個企業(yè)看一看，常常到生產(chǎn)現(xiàn)場看，盡可能不通知企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。在生產(chǎn)線上一看，工人上班全部埋頭苦干，生產(chǎn)士氣很好，場地碼很整齊，這個企業(yè)絕對有效益。有序性等于有效性，看完了再跟總經(jīng)理談，看看這個總經(jīng)理在分析投資時候，思緒是否清楚，邏輯是否清楚。假如思緒清楚，邏輯清楚，就敢投了。因為首先總經(jīng)理是懂行，即使沒有總工程師對技術(shù)那么完善，不過基礎(chǔ)懂行，而且她企業(yè)辦不錯，秩序很好，有效益。所以，即使這個總經(jīng)理在這個項目看走了眼，她在別項目掙錢能還得起虧了投資。企業(yè)怎么才能建立良好生產(chǎn)經(jīng)營秩序？不是靠領(lǐng)導(dǎo)臨時指揮。領(lǐng)導(dǎo)臨時指揮越多，秩序越混亂。經(jīng)過預(yù)算方法，把各部門在單位時間應(yīng)該完成什么工作，做到什么要求，達成什么標準要求好，企業(yè)各部門根據(jù)預(yù)算來走，就不會出大問題。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注例外事件，預(yù)算沒有，制度沒有，步驟沒有，這種情況下領(lǐng)導(dǎo)要親自去處理。制度有，步驟有，預(yù)算有，按預(yù)算走就是了，企業(yè)就會建立起良好生產(chǎn)經(jīng)營秩序。第三講預(yù)算管理目標內(nèi)容和管理組織預(yù)算管理達成目標(二)3.提升資金利用效果經(jīng)過預(yù)算管理，使企業(yè)在遵照資金運動規(guī)律基礎(chǔ)上，合理地安排和使用資金，把企業(yè)有限資金充足利用好，發(fā)揮出最大效能。資金是企業(yè)資源集中表現(xiàn)，而企業(yè)常常感到缺錢。怎么把企業(yè)有限資金利用好？預(yù)算是很關(guān)鍵方法。【案例6】有一位做工業(yè)空調(diào)設(shè)備安裝臺灣老板，參與了黃河以北城市肯德基分店空調(diào)設(shè)備安裝，以后在蘇州工業(yè)園區(qū)建廠生產(chǎn)集成電路。集成電路生產(chǎn)條件很苛刻，指甲蓋大小集成電路就有幾百萬個電路，這要求車間空氣很潔凈，灰塵落上去就成廢品。這個人是技術(shù)出身，對財務(wù)不太懂，對計算機比較懂行，就安裝了一個企業(yè)ERP，做了16個月預(yù)算。在清華大學(xué)納米試驗室設(shè)備安裝競標時候，她以最低價格中標，她說是賠本干這個項目，勢在必得，必需要把這個項目拿下來，顯示能力。她當初有很多工程，最長大約要16個月總工期，所以她就做了16個月預(yù)算，然后開始調(diào)平衡。有些工程已經(jīng)完工開始回收錢，有工程正在投資，有工程正在做準備，調(diào)平衡以后，就能夠用最少資金確保項目完工。結(jié)果經(jīng)過預(yù)算和調(diào)平衡方法圓滿地完成了計劃。4.降低成本費用經(jīng)過預(yù)算管理，使企業(yè)各級管理者形成先算賬后花錢，精打細算習(xí)慣，能夠有效地降低成本費用。企業(yè)成本費用追根尋源，全部是從現(xiàn)金支出開始?，F(xiàn)金支出，遲早全部要計入成本費用。企業(yè)要想控制費用，很關(guān)鍵工作就是從支出上把關(guān)。企業(yè)控制成本有兩個渠道：一個是從支出上把關(guān)，一個是從消耗上把關(guān)。預(yù)算是最關(guān)鍵方法，花錢之前先做預(yù)算，先算賬后花錢，精打細算對控制成本和費用很有好處。5.很好地應(yīng)對市場改變經(jīng)過預(yù)算管理，使企業(yè)各級管理者，養(yǎng)成預(yù)見性工作能力，認真地分析研究市場需求和資源供給改變趨勢，在編制預(yù)算時候，提前提出應(yīng)對方法，從而能夠主動地應(yīng)對市場改變，即預(yù)算要達成目標是要提升各級管理者預(yù)見性工作能力。為何要強調(diào)預(yù)見性工作？因為預(yù)見性工作代價最小，損失最少?？刻栒賱訂T沒用，必需要靠方法，而預(yù)算管理是最有效方法。管理需要經(jīng)過一個制度，一個方法來改變。，管理不是靠說教，必需要靠制度來改變習(xí)慣。經(jīng)過預(yù)算管理，能夠使企業(yè)逐步提升各級管理水平，形成一個預(yù)見性工作能力?！咀詸z1-1】全方面預(yù)算功效是什么？全方面預(yù)算能夠比做是企業(yè)經(jīng)營管理和財務(wù)管理綱，綱舉目張。它功效以下：1.明確目標就是經(jīng)過編制預(yù)算，明確企業(yè)總體經(jīng)營目標和各部門具體目標，這個經(jīng)營目標實際上是企業(yè)未來經(jīng)營活動預(yù)期達成結(jié)果。經(jīng)營目標通常由企業(yè)董事會制訂，董事會作為出資人代表，要求經(jīng)營者必需達成經(jīng)營目標。這個經(jīng)營目標包含企業(yè)未來預(yù)期達成利潤目標，要實現(xiàn)利潤目標，應(yīng)該完成收入指標，要控制成本費用目標。目標明確，有挑戰(zhàn)性，完成目標有成就感，才能最大程度激發(fā)職員主動性。2.配置資源編制預(yù)算過程是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，合理地安排人力、物力、財力，進行綜合平衡，使企業(yè)經(jīng)濟資源得到合理配置過程。3.考評標準經(jīng)過編制預(yù)算，將企業(yè)各項目標分解為各個部門責(zé)任和指標，細分責(zé)任指標就成為衡量各部門工作業(yè)績具體標準。4.控制依據(jù)就是利用預(yù)算要求各項具體指標，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督檢驗，發(fā)覺偏差，分析原因，從而采取方法，使生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行。預(yù)算管理在整個經(jīng)營管理、財務(wù)管理中，起到確定目標、配置資源、明確考評標準、控制依據(jù)作用，是我們綱。預(yù)算編制出來以后，企業(yè)各部門就清楚我們應(yīng)該干什么，應(yīng)該達成什么標準，達成什么要求，管理就有了依據(jù)。見自檢答案1-1【自檢1-2】全方面預(yù)算能達成什么樣目標？1.統(tǒng)一思想行動經(jīng)過預(yù)算管理，使企業(yè)各部門和全體職員明確企業(yè)經(jīng)營目標和實現(xiàn)目標具體方法，統(tǒng)一企業(yè)全體人員思想認識和行動準則。2.規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)過預(yù)算管理，使企業(yè)各部門和全體職員，根據(jù)預(yù)算要求要求有序地開展工作，有利于企業(yè)建立良好生產(chǎn)經(jīng)營秩序。3.提升資金利用效果經(jīng)過預(yù)算管理，使企業(yè)在遵照資金運動規(guī)律基礎(chǔ)上，合理地安排和使用資金，把企業(yè)有限資金充足利用好，發(fā)揮出最大效用。4.降低成本費用經(jīng)過預(yù)算管理使企業(yè)各級管理者形成先算賬后花錢，精打細算習(xí)慣，有效地降低成本費用。5.很好地應(yīng)對市場改變經(jīng)過預(yù)算管理，促進企業(yè)各級管理人員養(yǎng)成預(yù)見性工作能力，認真分析研究市場需求和資源供給改變，在編制預(yù)算時，提前提出應(yīng)對方法，從而能夠主動地應(yīng)對市場改變。見自檢答案1-2經(jīng)過預(yù)算管理，達成統(tǒng)一思想、規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營管理、提升資金利用效果、降低成本費用、很好地應(yīng)對市場改變五個目標，企業(yè)管理水平和經(jīng)營效益就能得到很大提升。全方面預(yù)算內(nèi)容西方國家管理歷史比較悠久，已經(jīng)形成了一套比較完善預(yù)算體系。我們把預(yù)算分為兩大部分：業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。（一）業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算1業(yè)務(wù)預(yù)算關(guān)鍵包含四個內(nèi)容：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算也叫經(jīng)營預(yù)算，也叫營業(yè)預(yù)算，它和經(jīng)營活動直接相關(guān)。整個預(yù)算體系應(yīng)該以銷售預(yù)算為龍頭，因為企業(yè)要面對市場，依據(jù)市場用戶需求來組織產(chǎn)品生產(chǎn)銷售，所以首先要編制銷售預(yù)算。只有把產(chǎn)品品種、數(shù)量、銷售收入確定了，才能編制生產(chǎn)預(yù)算。產(chǎn)量、銷量、銷售品種有了，要編制生產(chǎn)預(yù)算，直接材料，直接人工，制造費用，生產(chǎn)預(yù)算就編制出來了。有了銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算，營業(yè)費用預(yù)算、管理費用預(yù)算才能編制出來。不一樣行業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容有差異，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算關(guān)鍵是項目預(yù)算。項目預(yù)算既包含銷售費用，也包含成本費用，包含生產(chǎn)開發(fā)過程所產(chǎn)生費用。2財務(wù)預(yù)算關(guān)鍵包含五個內(nèi)容：資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、估計資產(chǎn)負債表、估計利潤表和估計現(xiàn)金流量表。資本預(yù)算就是企業(yè)購置固定資產(chǎn)，無形資產(chǎn)長久資產(chǎn)預(yù)算，這個預(yù)算關(guān)鍵跟企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃相關(guān)，企業(yè)要上新經(jīng)營項目，要擴大再生產(chǎn)，要進行技術(shù)改造、設(shè)備更新，全部需要固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資。資本預(yù)算為何和經(jīng)營預(yù)算能夠分開呢？因為固定資產(chǎn)投資有時候它不直接影響當期經(jīng)營效益，它是在完工以后，進入生產(chǎn)經(jīng)營活動才有影響，在當期投入時候不會有直接影響，所以它是資本預(yù)算。固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資在企業(yè)投資額大，回收期長，一旦投放將長久影響企業(yè)經(jīng)濟效益，所以這個預(yù)算很關(guān)鍵?，F(xiàn)金預(yù)算叫現(xiàn)金收支預(yù)算，在整個預(yù)算里起到承上啟下作用，在整個預(yù)算體系中也是很關(guān)鍵?，F(xiàn)金預(yù)算能夠說是上面五個預(yù)算綜合，因為銷售預(yù)算帶來現(xiàn)金收入，成本費用預(yù)算和資本預(yù)算帶來現(xiàn)金流出。銷售預(yù)算帶來現(xiàn)金流入若大于成本費用和資本預(yù)算現(xiàn)金流出，說明現(xiàn)金有節(jié)余，假如企業(yè)有銀行借款，能夠考慮還款；假如銷售收入帶來現(xiàn)金收入小于成本費用和資本預(yù)算現(xiàn)金流出，那么說明現(xiàn)金不足，要籌措資金?，F(xiàn)金預(yù)算作為一個管理工具，就更復(fù)雜部分，通常由企業(yè)財務(wù)部門編制就能夠了。現(xiàn)金預(yù)算出來以后，估計資產(chǎn)負債表和估計現(xiàn)金流量表就能夠編制了。企業(yè)資產(chǎn)負債改變跟現(xiàn)金流入流出有很大關(guān)系。產(chǎn)品銷售出去錢收回來了，銀行存款增加了，存貨降低了。一樣，還貸負債降低，貨幣資金、銀行存款降低了?，F(xiàn)金流入流出往往跟資產(chǎn)負債改變，負債表內(nèi)容有很大聯(lián)絡(luò)。通常來講，現(xiàn)金流量表編制出來以后，估計資產(chǎn)負債表和估計現(xiàn)金流量表就好編制了。估計利潤表依據(jù)什么編制呢？依據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算，銷售收入減成本費用就是利潤。美國預(yù)算體系還是比較完善，不過完全照搬也值得研究。估計資產(chǎn)負債表和估計現(xiàn)金流量表這兩個報表，沒有會計數(shù)據(jù)只是依據(jù)估計來編制，能編制很正確嗎？費了很大勁，編這兩個估計報表，對管理有多大作用？也值得研究。（二）年度預(yù)算和月度預(yù)算企業(yè)在實踐中常常把預(yù)算根據(jù)時間，劃分為年度預(yù)算和月度預(yù)算，這么愈加好操作。美國預(yù)算體系內(nèi)容，像銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算這些內(nèi)容，從管理上愈加好部分。年度經(jīng)營計劃是個指標預(yù)算體系，這個預(yù)算體系出來以后，年度經(jīng)營總框架就清楚了，總綱領(lǐng)就清楚了。所以，這個預(yù)算是很必需。年度預(yù)算只是一個總體框架，總指標體系，具體怎么實施？要經(jīng)過月度預(yù)算去實施。月度預(yù)算通常從銷售預(yù)算開始編制，月度銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，成本預(yù)算，費用預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算，經(jīng)過這套預(yù)算指導(dǎo)整個月度生產(chǎn)經(jīng)營活動，也進行月度生產(chǎn)經(jīng)營活動考評。假如企業(yè)基礎(chǔ)比很好話，從頭到尾全部能夠弄一套，不過企業(yè)全做起來，難度也比較大，所以在操作上，通常強調(diào)月度預(yù)算第一。銷售預(yù)算一定要編制，因為沒有銷售預(yù)算，整個銷售活動就沒有依據(jù)；有了銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算就好編制了。生產(chǎn)預(yù)算是指導(dǎo)生產(chǎn)活動，在這基礎(chǔ)上關(guān)鍵做好現(xiàn)金預(yù)算。成本費用預(yù)算不著急，因為它做起來比較難，通常是權(quán)責(zé)發(fā)生制，有些費用發(fā)生了，不能進成本，有些費用沒發(fā)生，反而要進成本，不熟悉財務(wù)概念，弄起來很混亂。全方面預(yù)算管理組織領(lǐng)導(dǎo)全方面預(yù)算管理不是簡單找多個人來算算賬事，它是一個系統(tǒng)工程，它是企業(yè)經(jīng)營管理總綱領(lǐng)，這個工作光靠財務(wù)部門是做不出來，需要企業(yè)各部門參與。這個綱誰來抓呢？最高領(lǐng)導(dǎo)人必需要抓住這個綱。所以，這個管理需要有強有力一個領(lǐng)導(dǎo)體系。（一）預(yù)算管理委員會及其職能擁有強有力管理工作體系，才能把預(yù)算管理做好。通常來講，大企業(yè)應(yīng)該有預(yù)算管理委員會，大集團企業(yè)更應(yīng)該有預(yù)算委員會。1.預(yù)算委員會負責(zé)預(yù)算全方面領(lǐng)導(dǎo)工作。?預(yù)算委員會主任通常由董事長或總經(jīng)理來擔任。假如企業(yè)較大，董事長是專職，就由董事長擔任，假如董事長不是專職，那么由總經(jīng)理擔任最好，副主任通常由總會計師或財務(wù)部副總、財務(wù)副總經(jīng)理來擔任，也能夠由主持日常工作副總經(jīng)理擔任。因為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)真正當家人，當家必需理財。而且預(yù)算不光是理財問題，它包含到企業(yè)方方面面，預(yù)算做好了，能把企業(yè)全部工作帶起來，所以這項工作必需有強有力最高領(lǐng)導(dǎo)人參與。?預(yù)算委員會委員是由企業(yè)其它副總經(jīng)理或財務(wù)部門、人力資源部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門、技術(shù)部門責(zé)任人、部門經(jīng)理作為委員會委員，讓企業(yè)中高層以上管理者盡可能全部要參與。2.預(yù)算委員會職能?審核決定預(yù)算管理總體方案企業(yè)預(yù)算管理到底怎么做，要有個總體方案，有些總體制度要高層管理者，尤其是預(yù)算委員會來做決定。?審核預(yù)算管理制度預(yù)算實施過程中，制訂、實施要有一套制度。?領(lǐng)導(dǎo)組織年度預(yù)算編制預(yù)算委員會關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)年度預(yù)算編制。?依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃目標，確定年度經(jīng)營目標預(yù)算委員會來確定年度經(jīng)營目標。?審核同意企業(yè)年度預(yù)算編制綱領(lǐng)規(guī)模比較大企業(yè)，通常年度編制預(yù)算有一個綱領(lǐng)，把編制預(yù)算總體思想、對市場分析判定、指標分解等經(jīng)過綱領(lǐng)來說清楚。各部門依據(jù)綱領(lǐng)來編制預(yù)算，這個方法寶鋼用得比較多，多年編預(yù)算做比很好。寶鋼管理方法基礎(chǔ)上用是日本管理方法，日本預(yù)算管理做得不錯。?審核同意企業(yè)年度預(yù)算關(guān)鍵指標?組織對企業(yè)預(yù)算指標和各企業(yè)、各事業(yè)部指標分解真正具體分解還是預(yù)算工作小組。?聽取各企業(yè)子企業(yè)事業(yè)部相關(guān)年度預(yù)算指標反饋意見?組織對預(yù)算實施情況檢驗考評?審核同意年度預(yù)算修改這些工作全部是領(lǐng)導(dǎo)性，全部需要審核同意。（二）預(yù)算工作小組及其職能具體操作性，測算性工作，由誰來做呢？預(yù)算工作小組。因為預(yù)算編制過程中有很多事務(wù)性工作，而預(yù)算委員會不可能去做事務(wù)性工作，它關(guān)鍵是審核同意，把關(guān)而已。1.預(yù)算工作小組很多具體工作是由預(yù)算工作小組來做。預(yù)算工作小組組長通常由預(yù)算委員會副組長來擔任，通常就是總會計師、財務(wù)副總經(jīng)理來擔任，副組長由財務(wù)部或計劃部責(zé)任人擔任，組成人員由財務(wù)部、計劃部、人力資源部等相關(guān)部門抽調(diào)。2.預(yù)算工作小組職能?制訂預(yù)算管理總體方案具體來制訂，把它寫出來，交預(yù)算委員會審核。?制訂企業(yè)預(yù)算管理制度草擬管理制度，交預(yù)算委員會審批。?編寫企業(yè)年度預(yù)算編制綱領(lǐng)?組織企業(yè)年度預(yù)算指標測算工作預(yù)算目標怎么測算，領(lǐng)導(dǎo)只是提出大框架。?組織企業(yè)年度預(yù)算指標可行性論證指標能不能實現(xiàn)，要做專門論證。?企業(yè)年度預(yù)算指標在各個子企業(yè)，各事業(yè)部分解工作總指標定下來，企業(yè)各項指標、成本費用是各部門來形成，收入肯定由多個部門來形成，各個部門還有各項具體指標分解。?搜集各子企業(yè)、各事業(yè)部對年度預(yù)算指標反饋意見指標分解下去，不可能完全統(tǒng)一，討價還價、反饋意見要搜集。?數(shù)據(jù)匯總企業(yè)專題預(yù)算和分預(yù)算草案，進行年度預(yù)算指標綜合平衡工作通常比較大企業(yè)要有分預(yù)算。專業(yè)預(yù)算是根據(jù)專業(yè)部門來做，銷售部門做銷售預(yù)算，生產(chǎn)部門是生產(chǎn)預(yù)算，財務(wù)部門有成本預(yù)算和費用預(yù)算，技術(shù)設(shè)備更新資本預(yù)算，這些預(yù)算只要專業(yè)預(yù)算。同時下面有分廠車間，或子企業(yè)分企業(yè)，她們做預(yù)算叫分預(yù)算。根據(jù)責(zé)任部門來編制預(yù)算分預(yù)算。專業(yè)預(yù)算是從專業(yè)角度來考慮怎么做，那么分預(yù)算是從責(zé)任部門要完成多少收入，完成多少成本費用，這叫分預(yù)算草案。這兩個草案編制出來以后綜合平衡，然后和整個企業(yè)預(yù)算指標平衡。?預(yù)算編制過程各項數(shù)據(jù)搜集、傳輸、管理、保管工作在做預(yù)算過程中，要做很多測算，要提供多種數(shù)據(jù)，這些工作全部是預(yù)算工作小組做。另外有些數(shù)據(jù)要提供給相關(guān)部門，相關(guān)部門算出來數(shù)據(jù)要搜集上來。另外，還有預(yù)算委員會交辦其它工作。預(yù)算工作小組工作量比較大，所以必需要有個專門班子。企業(yè)規(guī)模小，有三四個人就能夠；規(guī)模比較大，必需要有足夠數(shù)量人來做這項工作。第四講年度目標確實立步驟年度預(yù)算年度預(yù)算暨年度經(jīng)營計劃，也是企業(yè)年度經(jīng)營計劃指標體系，是在企業(yè)年度經(jīng)營總目標要求下確定年度各項指標，并將這些指標分解落實到各個部門。所以，年度預(yù)算實際是按指標預(yù)算，這個指標預(yù)算實際上把企業(yè)總體目標，和各部門具體目標分解下去。這么，企業(yè)就知道在計劃年度應(yīng)該干什么，達成什么標準，要達成什么要求，資源控制在什么水平。所以，年度預(yù)算編制過程，也是年度經(jīng)營目標和指標論證過程。編制過程為何要時間很長？它不是把指標分解下去就完了，而是要論證、磨合，要分析判定，所以這也是對企業(yè)企業(yè)職員動員過程。在制訂指標時候要由上而下，由下而上，反復(fù)數(shù)次。在整個過程中要動員全體職員參與進來，對年度經(jīng)營目標有一個總體了解，對各部門目標有個具體了解，而且了解這個目標實現(xiàn)會碰到什么問題，怎么去處理。（一）年度預(yù)算編制程序年度預(yù)算通常是從確定經(jīng)營目標開始。經(jīng)營目標是企業(yè)未來經(jīng)營活動預(yù)期達成經(jīng)營結(jié)果。圖2-1年度預(yù)算編制基礎(chǔ)步驟圖首先，年度經(jīng)營目標確實定，關(guān)鍵是董事會或企業(yè)高管層把整個年度經(jīng)營目標考慮下來。確定過程要聽取各方面意見，要圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃對市場分析判定，圍繞著企業(yè)發(fā)展階段要求，提出經(jīng)營目標。這個經(jīng)營目標關(guān)鍵以利潤目標為主，當然也包含收入成本費用各項指標，關(guān)鍵財務(wù)經(jīng)營指標確定下來以后，編寫年度預(yù)算編制綱領(lǐng)。也就是年度經(jīng)營目標確定以后，要分析目標實現(xiàn)困難問題，指標在企業(yè)怎么分解，要求各部門分頭來編制，各管理部門編制專業(yè)預(yù)算。專業(yè)預(yù)算包含銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、資本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算，各個事業(yè)部、分廠、車間來編制分預(yù)算，按責(zé)任部門編制分預(yù)算。專業(yè)預(yù)算和分預(yù)算經(jīng)過綜合平衡，形成年度預(yù)算方案，這個方案經(jīng)過相關(guān)部門同意，正式實施。（二）年度經(jīng)營目標確實定步驟運轉(zhuǎn)中要做很多具體工作：年度經(jīng)營目標實際上決定了企業(yè)必需要從事關(guān)鍵經(jīng)營活動，和企業(yè)各部門要進行工作和要達成結(jié)果，決定了企業(yè)干什么，怎么樣干，干到什么水平。關(guān)鍵經(jīng)營目標是指利潤達成目標是什么，收入目標是什么，成本費用是什么。目標確實定是第一位，因為經(jīng)營目標定不下來，企業(yè)預(yù)算就沒有目標。經(jīng)營活動是要圍繞經(jīng)營目標來實現(xiàn)，經(jīng)營目標確實定是編制預(yù)算出發(fā)點。1.年度經(jīng)營目標怎么來確定呢？有多個情況，有以收入為導(dǎo)向，有以成本為導(dǎo)向，有以利潤為導(dǎo)向，不一樣企業(yè)情況不一樣。?收入為導(dǎo)向就是以預(yù)期銷售收入目標為關(guān)鍵，來確定年度經(jīng)營目標。如春蘭空調(diào)在80年代初時候，“一三五”，“10，30，50”?成本為導(dǎo)向就是以控制成本費用為中心來確定年度經(jīng)營目標。這種情況通常是產(chǎn)品處于成熟期，收入增加難度很大，那么降低成本就成為企業(yè)關(guān)鍵，這時候關(guān)鍵放在目標成本上。當年，國家組織學(xué)習(xí)邯鋼模擬市場核實實施成本否決經(jīng)驗，就是在成本上下功夫，關(guān)鍵在確定目標成本，嚴格控制成原來增加利潤。?利潤為導(dǎo)向就是以追求利潤最大化來確定經(jīng)營目標。這種情況應(yīng)該包含綜合收入和成本兩個方面。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)以利潤為導(dǎo)一直確定經(jīng)營目標，這么是比很好部分。2.追求利潤最大化存在部分不足，具體有三個方面：?利潤是依據(jù)權(quán)責(zé)方案制標準計算出來，會使企業(yè)出現(xiàn)有利潤而無資金現(xiàn)象。和權(quán)責(zé)發(fā)生制對應(yīng)收付實現(xiàn)制，收付實現(xiàn)制很好了解，現(xiàn)金收入算收入，現(xiàn)金支出算費用。不過我們國家要求企業(yè)記賬只能是權(quán)責(zé)發(fā)生制，權(quán)責(zé)發(fā)生制具體來說是以應(yīng)收和應(yīng)付作為標準來確定當期收入和費用會計基礎(chǔ)處理。具體來講，收入確實定標準在于是否已經(jīng)賺得，是否是當期經(jīng)營結(jié)果，只要賺得了，只要當期經(jīng)營結(jié)果，不管是否收到現(xiàn)金，全部算收入實現(xiàn)，使收入包含已收款項、應(yīng)收款項?！景咐?】賣出100萬貨物，收回來60萬現(xiàn)金，還有40萬應(yīng)收賬款沒收回來，按著收付實現(xiàn)制，收入算60萬，權(quán)責(zé)發(fā)生制收入要算100萬，40萬沒收回來也算收入實現(xiàn)。記賬怎么記呀？借銀行存款60萬，借應(yīng)收賬款40萬，貸銷售收入100萬，40萬元沒收回來，算收入實現(xiàn)，這是權(quán)責(zé)發(fā)生制。權(quán)責(zé)發(fā)生制就是產(chǎn)品轉(zhuǎn)移了，對方收到貨了，她有付款責(zé)任了，收入算實現(xiàn)了，至于給錢沒給錢另說。所以，對應(yīng)費用確定標準在于是否已經(jīng)被花費，是否應(yīng)該從當期收入得到賠償，只要從當期收入得到賠償，不管是否支出現(xiàn)金，全部算費用實現(xiàn)。費用包含已付款項，應(yīng)付款項，費用包含已付款項應(yīng)付款項。假如銷售出100萬貨物，這100萬中，已付款項70萬，10萬應(yīng)付款項。應(yīng)付款項就是產(chǎn)品銷售出去，沒給人錢，這應(yīng)該算應(yīng)付賬款，也算費用，因為你已經(jīng)消耗了。費用在于消耗沒消耗，消耗進成本，沒消耗不能進成本，已經(jīng)消耗了能夠進成本，所以當期費用多少？80萬，收入100萬，費用80萬，利潤20萬。不過企業(yè)有錢嗎？沒錢，收回來多少？60萬.支出多少?70萬.少了10萬.這就是權(quán)責(zé)發(fā)生制使企業(yè)出現(xiàn)有利潤而無資金現(xiàn)象。有沒有利潤？有利潤,20萬；有沒有錢？沒錢，少了10萬。企業(yè)中利潤關(guān)鍵？資金關(guān)鍵？很顯然資金關(guān)鍵，而利潤能夠算出來，錢是算不出來，這是利潤計算缺點。這實際上屬于一個假利潤現(xiàn)象。?片面追求利潤會使經(jīng)營者，為了眼前盈利而放棄了對含有發(fā)展前途產(chǎn)業(yè)進行投資。因為含有發(fā)展前途，往往影響當期利潤，為了出利潤，該投不投了，是短期行為。這種情況不光我們國家有，西方國家也有。?片面追求利潤會使經(jīng)營者少提或不提折舊，少攤或不攤銷多種費用損失，形成虛盈實虧。為了要出利潤，該攤不攤了，該核銷不核銷了，利潤就出來了。3.利潤這個指標作用很關(guān)鍵，能夠概括為三個方面：?利潤是企業(yè)經(jīng)營結(jié)果綜合表現(xiàn)利潤是銷售收入減去成本費用余額，銷售收入和成本費用是具體表現(xiàn)，最終止果是利潤。利潤是衡量企業(yè)經(jīng)營結(jié)果最直接、最有效尺度。有些經(jīng)濟學(xué)家從國外引進經(jīng)濟增加值概念。經(jīng)濟增加值什么意思？簡單來說經(jīng)濟增加值等于凈利潤減去資本成本。會計核實利潤時，資本成本就是資本金成本，就是投資者投入企業(yè)資本成本。報表把主營利潤取消了，直接計上營業(yè)利潤了，不過差不多。主營業(yè)務(wù)利潤＝銷售收入－主營業(yè)務(wù)成本－主營業(yè)務(wù)稅金主營業(yè)務(wù)利潤＋其它業(yè)務(wù)利潤－營業(yè)費用－管理費用－財務(wù)費用＝營業(yè)利潤營業(yè)利潤＋投資收益＋營業(yè)外收入－營業(yè)外支出＝利潤總額利潤總額－所得稅＝凈利潤財務(wù)費用只包含利息凈支出、匯率凈損失。銀行等金融機構(gòu)手續(xù)費，借款利息從這里減掉了，不過資本金沒有減。投資者投入企業(yè)這個資本成本，是交完所得稅后，凈利潤再分配投資者利潤。所以，在減凈利潤時候，沒有減掉資本成本，而資本成本就是投資者投入企業(yè)資本成本，就是資本，資金成本就是使用資金代價和費用，借款利息是借款成本，發(fā)債券利息是債券成本，投資者也有成本，這個具體成本應(yīng)該是機會成本概念。那么它能夠用多個方法確定：一個是用社會平均資金利潤率來確定，社會平均資金率通常是銀行貸款利率或存款利率，也能夠用期望利率，也能夠用企業(yè)本身資金利用率。根據(jù)財務(wù)管理學(xué)里講，資本成本就是股本成本，股票資本成本應(yīng)該高于債券利息，更高于銀行存款利息，這個極難來判定。通常來講，這個資本成本大多數(shù)應(yīng)該是什么？最少應(yīng)該靠近或高于貸款利息才正常。用經(jīng)濟增加值來考評企業(yè)，其實不太好考評。經(jīng)濟增加值有沒有用？有一定用處，對內(nèi)部考評用處不是很大。只是在我們投資時候，要考慮一個問題，我投資利潤能不能超出資本成本，超出資本成本才有價值。這個用經(jīng)濟增加值計算還是用凈利潤計算，凈利潤最終表現(xiàn)了這個指標。資本成本不好減，因為它是機會成本，所以通?？紤]貸款利率。這兩年，在分析上市企業(yè)報表時候，通常見總資產(chǎn)報收率指標，總資產(chǎn)報收率高于銀行貸款利率，這個企業(yè)就有投資價值，跟經(jīng)濟增加值意思一樣。就是我投入這么多資產(chǎn)，最終利潤超出了貸款利率，才有投資價值。所以利潤是經(jīng)營結(jié)果總體一個表現(xiàn)。?利潤是企業(yè)積累資金關(guān)鍵起源企業(yè)發(fā)展，要靠積累資金，要有積累資金，積累資金從哪來？關(guān)鍵靠利潤。能夠向銀行借錢擴大再生產(chǎn)，跟銀行借錢，實際上是把未來利潤提前支付。積累資金關(guān)鍵靠利潤。發(fā)行股票籌集資金要有基礎(chǔ)條件：三年必需連續(xù)盈利，凈資產(chǎn)利潤要6%以上，沒有利潤，發(fā)不了股票，發(fā)了股票，也極難受，因為股東要吃股息，沒有利潤就沒法給股東支付股息。?利潤是企業(yè)賴以生存和發(fā)展基礎(chǔ)條件企業(yè)必需盈利，不盈利不能叫企業(yè)。在制訂年度經(jīng)營目標時候，為何要以經(jīng)濟利潤為關(guān)鍵，道理在即此。因為只有有了利潤，企業(yè)才能發(fā)展。【案例2】《目標》這本書利用小說手法來寫管理。有一位經(jīng)理在接手一個企業(yè)時候，企業(yè)已經(jīng)經(jīng)營得很差，面臨倒閉可能。她有三個月時間扭虧，不然企業(yè)就倒閉了。結(jié)果在經(jīng)過很大努力后，這位經(jīng)理把這個企業(yè)搞好了。用技術(shù)改善企業(yè)，效益反而很差，因為有部分瓶頸工序，對整個生產(chǎn)有影響。以后就想到了三個關(guān)鍵指標：第一個是凈利潤；第二個是投資酬勞率；第三個是現(xiàn)金凈流量?？雌髽I(yè)有沒有效益，關(guān)鍵看這三個指標。這三個指標能完成得很好，企業(yè)就沒問題。所以，凈利潤是首要指標，投資報收率也是按凈利潤計算。這三個指標，是考評企業(yè)經(jīng)濟效益好壞最關(guān)鍵指標。企業(yè)有沒有效益，看這三個指標就能夠?！咀詸z2-1】年度經(jīng)營目標怎么來確定呢？_有多個情況，有以收入為導(dǎo)向，有以成本為導(dǎo)向，有以利潤為導(dǎo)向，不一樣企業(yè)情況不一樣。1．收入為導(dǎo)向就是以預(yù)期銷售收入目標為關(guān)鍵，來確定年度經(jīng)營目標。2．成本為導(dǎo)向就是以控制成本費用為中心來確定年度經(jīng)營目標，這種情況通常出現(xiàn)在產(chǎn)品處于成熟期，收入增加難度很大時候。這時候，降低成本成為企業(yè)關(guān)鍵。3．利潤為導(dǎo)向就是以追求利潤最大化來確定經(jīng)營目標，這種情況應(yīng)該綜合收入和成本兩方面來考慮。見自檢答案2-1【自檢2-2】利潤指標關(guān)鍵作用是什么？1．利潤是企業(yè)經(jīng)營結(jié)果綜合表現(xiàn)利潤是銷售收入減去成本費用余額，銷售收入和成本費用是具體表現(xiàn)，最終止果是利潤。利潤是衡量企業(yè)經(jīng)營結(jié)果最直接、最有效尺度。2．利潤是企業(yè)積累資金關(guān)鍵起源企業(yè)發(fā)展要靠積累資金，要有資金積累，資金從哪里來？關(guān)鍵靠利潤。企業(yè)能夠向銀行借錢擴大再生產(chǎn)。向銀行借錢，實際上是把未來利潤提前支付。3．利潤是企業(yè)賴以生存和發(fā)展基礎(chǔ)條件企業(yè)必需盈利，不盈利不能叫企業(yè)。在制訂年度經(jīng)營目標時候，為何要以經(jīng)濟利潤為關(guān)鍵，道理就在于此。只有有了利潤，企業(yè)才發(fā)展。所以，凈利潤是首要指標，投資報收率也是以凈利潤計算。這三個指標，是考評企業(yè)經(jīng)濟效益好壞最關(guān)鍵指標，企業(yè)最終有沒有效益，看這三個指標就能夠。見自檢答案2-2第五講年度利潤目標計算方法年度經(jīng)營目標通常以目標利潤為關(guān)鍵來確定比很好，目標利潤測算有方法。目標利潤測算目標利潤測算出來以后，要經(jīng)過認證，以目標利潤展開確定各項指標。測算目標利潤通常有多個方法：（一）增加百分比法這種方法是在上年利潤水平上增加比，有些企業(yè)常常見。上世紀80年代初首鋼和國家承包時候，它就用這種方法來確定每十二個月目標利潤，它利潤增加每十二個月提升20%，上交國家每十二個月定為7.2%，這么就能夠使大部分增加利潤留在企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展很有好處。這種方法優(yōu)點是比較簡單，不過這種方法沒有考慮到經(jīng)營情況。因為市場不是完全根據(jù)企業(yè)要求直線上升，所以首鋼在前六七年，利潤遞增20%，到了后期，因為基數(shù)越來越大，難度越來越大。這種方法在一定時期內(nèi)能夠用，不過因為沒有考慮到實際情況，需要進行改變。（二）量本利分析法在估計銷售量或銷售收入增加百分比，固定成本、變動成本降低百分比基礎(chǔ)上，測算目標利潤。這種方法是估計銷售量和銷售增加百分比，固定成本降低百分比基礎(chǔ)上，來估計目標利潤，這種情況就分析銷售能增加多少，對應(yīng)固定成本能降低多少，或說，依據(jù)收入增加，變動成本還要有所增加。依據(jù)情況判定、計算你目標成本方法，是很多企業(yè)常見方法，相對比較科學(xué)，它比完全百分比要好，它測算你收入能增加多少，成本將增加多少。（三）資產(chǎn)酬勞率法這種方法是企業(yè)常見方法，也比較科學(xué)，它是依據(jù)資產(chǎn)酬勞率應(yīng)該達成水平，預(yù)估目標利潤，就是資源應(yīng)該達成什么水平，從而依據(jù)這個來確定利潤。投資越大應(yīng)該得到數(shù)據(jù)更多，有兩種方法：凈產(chǎn)酬勞率和總產(chǎn)酬勞率。1.凈產(chǎn)酬勞率企業(yè)準備上市時候，上市企業(yè)證監(jiān)會審核上市條件，通常要求凈產(chǎn)酬勞率。假如前十二個月基礎(chǔ)是10%，現(xiàn)在已經(jīng)降到6%，當年應(yīng)收賬款不能少于10%，十二個月以上不能少于20%，三年以上最好是100%。2.總資產(chǎn)酬勞率不低于銀行利率或資本成本。這些資產(chǎn)百分比很高，把不良東西砍掉，要達成6%難度也很大。目標上市企業(yè)假如因為指標達不到，證監(jiān)會就會不審核不一樣意。上市企業(yè)同時要求，負債率不能超出70%警戒線。就是在負債率比較高情況下，總產(chǎn)酬勞率實際利潤并不多，有可能總產(chǎn)酬勞率超出6%以上。不管是投資者投入資產(chǎn)還是負債全部屬于資產(chǎn)，全部資產(chǎn)能帶來多少收益，這是最好方法。用這個指標來做目標利潤更有效。這個利率應(yīng)該不低于銀行貸款利率，不然企業(yè)一點投資價值全部沒有了。辦企業(yè)必需盈利，而且這個存款利率最好是高于貸款利率，這個企業(yè)才真有投資價值。進入資產(chǎn)凈產(chǎn)減去資本成本，以貸款利率為界限就愈加好。當然，行業(yè)和行業(yè)之間利潤率不太一樣，但總產(chǎn)酬勞率不能低于同行水平，這對目標是很有效。（四）戰(zhàn)略目標分析法這種方法是依據(jù)長遠發(fā)展計劃所要求各年利潤增加幅度，和計劃年度預(yù)期達成水平來評定企業(yè)目標利潤。對通常要求5年或戰(zhàn)略計劃，對每十二個月銷售收入成什么水平，利潤成什么水平，應(yīng)該有大致判定，依據(jù)要求達成這個水平。目標利潤測算出來以后，能夠展開收入成本費用，同時展開產(chǎn)量銷量及各項經(jīng)營指標。目標利潤可行性分析目標利潤測算出來以后，還要進行可行性分析。企業(yè)預(yù)算委員會領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算工作小組，要對董事會提出目標利潤進行可行性分析測算。（一）和歷史數(shù)據(jù)進行對比判定目標利潤及其相關(guān)指標增加幅度可得性。因為要實現(xiàn)目標利潤，收入要增加多少，成本費用要控制在什么水平，要看有沒有可能性（二）和同行業(yè)水平比較判定目標利潤及其相關(guān)指標增加幅度可能性。（三）和企業(yè)銷售部門座談討論實現(xiàn)目標利潤估計銷售量、銷售收入可能性。因為要實現(xiàn)這么多銷售利潤，收入肯定要增加，增加市場有沒有容量，有沒有可行性，要進行分析測算；（四）另外和企業(yè)生產(chǎn)部門、物資采購部門人員座談討論實現(xiàn)目標利潤產(chǎn)量，原材料能源供給，和產(chǎn)品成本可能性。因為生產(chǎn)部門關(guān)鍵是生產(chǎn)過程消耗，這個原材料能源全部是很關(guān)鍵。能源短缺，原材料短缺，最終限制產(chǎn)銷量，產(chǎn)銷量實現(xiàn)不了收入也實現(xiàn)不了。（五）和影響企業(yè)經(jīng)營效益起碼管理部門座談判定目標利潤相關(guān)指標實現(xiàn)可能性。經(jīng)過分析測算，目標利潤及相關(guān)指標是不可行，則提出修改意見，上報董事會，重新確定目標利潤。上述過程可能會出現(xiàn)數(shù)次反復(fù)。大企業(yè)關(guān)鍵放在目標利潤反復(fù)測算上，小企業(yè)實際上在確定目標利潤同時，也就把收入成本費用這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)控制了。所以，企業(yè)做預(yù)算管理時候，首先考慮明年到底要達成什么目標，這個目標利潤要達成什么水平，同時收入成本費用要控制在什么水平。這些指標經(jīng)過測算以后，愈加科學(xué)合理。確定實現(xiàn)年度目標利潤經(jīng)營目標目標利潤假如定下來了，那么對應(yīng)目標銷售收入、銷售額、銷售量目標，成本費用目標也就是目標銷售額、目標銷售量，目標成本、目標費用，這些指標全部要確定。所以，首先要確定銷售額、銷售量指標，通常由企業(yè)預(yù)算委員會領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算小組確定目標利潤，來確定實現(xiàn)目標利潤銷售額和關(guān)鍵產(chǎn)品銷售量。（一）銷售額測算方法通常有多個計算方法，計算方法計算出來以后，還要做部分分析測算。測算方法有多個：1.量本利分析法量本利分析法就是依據(jù)固定成本變動成本成本率來計算。通常來講，就是固定資本加上目標利潤，除以1減變成成本率，就是實現(xiàn)目標銷售額了。【案例1】企業(yè)上十二個月度銷售收入8000萬元，固定成本2400萬元，變動成本4800萬元，預(yù)算年度目標利潤1000萬元，測算預(yù)算年度銷售額。預(yù)算年度銷售額=（2400+1000）÷（1-4800/8000）=3400÷0.4=8500（萬元）8500萬，這種測算假定條件是，變動成本不變動、固定成本不增加，不過實踐中不是這么，肯定要發(fā)生變動，原材料漲價，工資增加，這里面考慮變動率也能夠，比如變動成本要增加3%，在原來基礎(chǔ)上，0.4乘以1加3%，就算出變動成本率，固定成本可能有所增加，對應(yīng)銷售收入要增加。企業(yè)會計核實不是根據(jù)變動成本法算。大量成本不是完全固定，里面有固定，也有變動部分，這么分解起來難度比較大。2.銷售利潤率法利潤總額比銷售收入總額，這就是銷售利潤率。這種情況也是假定成本不變情況下，實際有時候還要做調(diào)整?！景咐?】企業(yè)上年銷售收入16000萬元，營業(yè)利潤1500萬元，預(yù)算年度目標利潤萬元，測算預(yù)算年度銷售收入。銷售利潤率=1500÷16000=9.375%預(yù)算年度銷售收入=÷9.375%=21333（萬元）這么算出來結(jié)果，只是給出一個范圍，就是今年在保持去年銷售利潤率水平基礎(chǔ)上，要達成21333萬才能完成萬利潤。這是大約計算，跟實際還有很多差異，因為每十二個月產(chǎn)品全部有改變。對利用上述多種方法測算出實現(xiàn)目標利潤銷售額指標，召集銷售部門人員進行分析，論證，聽取銷售部門人員意見，估計和判定實現(xiàn)銷售收入指標可能性。假如和銷售部門估計可能性相距太大，則要修改目標利潤和銷售收入指標。（二）銷售額計算市場極難判定，不過大約能夠判定一下，措施有多個：做年度預(yù)算時候，不可能很正確，同時要做銷售收入還要考慮產(chǎn)品銷售數(shù)量，編制年度銷售收入時候，不光有銷售收入指標，還應(yīng)該有產(chǎn)銷量指標。產(chǎn)量指標、銷售指標，還要說銷售部門對實現(xiàn)目標利潤銷售額分析以后，要分解轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵產(chǎn)品銷售量，那么實際上對銷售額論證時候，其實也依據(jù)關(guān)鍵產(chǎn)品銷售額來測算銷售收入。前面是依據(jù)目標利潤公式算，實際上銷售部門并不要考慮，它要考慮現(xiàn)有產(chǎn)品能賣出多少，上年賣出多少，現(xiàn)在賣出多少，只能按這個考慮，所以在計算銷售收入時候，很多全部考慮具體品種銷售量。實際上銷售部門在分析這個問題時，已經(jīng)考慮這個問題了。1.測算關(guān)鍵產(chǎn)品銷售量銷售部門對實現(xiàn)目標利潤銷售額分析，要分解轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵產(chǎn)品銷售量。實際上銷售部門在對銷售額進行論證時，就是依據(jù)關(guān)鍵產(chǎn)品銷售量來測算銷售收入實現(xiàn)可能性。對銷售量也能夠做一個測算，有多個情況：?單一品種生產(chǎn)銷售量測算有些品種很單一，那么實現(xiàn)目標利潤銷售量就用固定成本加目標利潤除以單價減單變，就能夠算出來了；【案例3】企業(yè)產(chǎn)品銷售單價是120元/件，單位變動成本是80元/件，固定成本1000萬元，預(yù)算年度目標利潤800萬元，測算預(yù)算年度產(chǎn)品銷售量。預(yù)算年度產(chǎn)品銷售量=（10000000+800000）/（120-80）=450000（件）?多品種生產(chǎn)銷售量測算多品種生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算期銷售量測算，簡單方法是增加百分比法。即按上年銷售利潤率計算預(yù)算期實現(xiàn)目標利潤銷售收入和預(yù)算期銷售收入增加率（變動率），然后分別計算多種產(chǎn)品產(chǎn)銷量。預(yù)算期銷售增加率（變動率）=實現(xiàn)目標利潤銷售收入/上年實際銷售收入某種產(chǎn)品預(yù)算銷售量=該產(chǎn)品上年銷售量×銷售增加率【案例4】企業(yè)生產(chǎn)3種產(chǎn)品，甲產(chǎn)品上年銷售5000件，單價200元；乙產(chǎn)品銷售1600件，單價250元；丙產(chǎn)品銷售4000件，單價50元；上年實現(xiàn)利潤00元，預(yù)算年度目標利潤300000元，測算預(yù)算年度產(chǎn)銷量。上年銷售收入=5000×200+1600×250+4000×50=1600000（元）上年銷售利潤率=00÷1600000=12.5%預(yù)算年度銷售收入=300000÷12.5%=2400000（元）預(yù)算期銷售增加率=2400000÷1600000=150%甲產(chǎn)品預(yù)算期銷售量=5000×150%=7500件乙產(chǎn)品預(yù)算期銷售量=1600×150%=2400件丙產(chǎn)品預(yù)算期銷售量=4000×150%=6000件產(chǎn)品銷售量估計難度較大，因為市場需求改變極難正確把握，很多定量估計方法全部需要依據(jù)經(jīng)驗判定來進行修正。在確定產(chǎn)品銷售量時往往要對產(chǎn)品品種進行確定，需要依據(jù)市場需求估計和實際銷售情況，確定預(yù)算期主導(dǎo)產(chǎn)品、發(fā)展產(chǎn)品、保留產(chǎn)品和淘汰產(chǎn)品。第六講年度其它目標計算方法確定成本費用目標成本費用指標測算方法?倒擠法也就是確定企業(yè)目標成本費用。目標成本費用＝估計銷售收入－目標利潤－稅金首先確定目標利潤，用估計銷售收入減目標利潤，前面已經(jīng)把目標利潤確定下來了，現(xiàn)在能夠倒擠了，就是用預(yù)算銷售收入減目標利潤減稅金，依據(jù)目標利潤測算出收入。這種方法比較符合市場競爭要求，因為競爭很多是價格競爭，沒有成本優(yōu)勢就極難有優(yōu)勢。當年安鋼在講成本管理時，它估計銷售收入用市場能夠接收價，低價確保目標利潤實現(xiàn)，所以成本更含有挑戰(zhàn)性。倒擠法還有一層含義是：推墻入海。即把市場競爭引到企業(yè)內(nèi)部來，過去在成本管理中，在產(chǎn)品定價時候用成本加成法，價格等于成本乘以1加利稅率?！景咐?】假如產(chǎn)品成本元一噸，利稅是25%，定價定到2500元。過去定位價格以后報到物價部門，報到相關(guān)上級管理部門，采取成本加成法。不過在市場經(jīng)濟今天，價格全部是市場競爭結(jié)果，前十二個月成本元，價格定在2500元，現(xiàn)在市場上一樣型號最高價1900元，別說2500元一噸，就是元一噸成本價全部沒人要。必需按市場價格倒推，企業(yè)降低成本壓力很大，要降低3000萬成本才能確保目標利潤實現(xiàn)。倒擠法比較符合市場競爭要求，價格背后是成本競爭，沒有成本優(yōu)勢極難有市場優(yōu)勢。這種方法對控制成本是很起作用。在制訂年度預(yù)算時候，通常見倒推法，把總成本費用確定下來。?成本費用利潤率法依據(jù)上年成本費用利潤率和目標利潤測算成本費用總額。這依據(jù)百分比方法一樣，先計算上年實際利潤率成本費用利潤率，然后利潤總和除以成本費用總和，那么計劃期成本費用利潤率考慮降一點或增加一點，就要考慮實際情況，再乘上1加增加率。目標成本費用就等于目標利潤除以計劃期成本費用利潤率。銷售毛利率法目標主營業(yè)務(wù)成本＝估計銷售收入×（1－銷售毛利率）毛利率通常來講有一定挑戰(zhàn)性，毛利率很低，銷售量很大才能完成銷售目標，成本費用控制壓力比較大。這些全部是統(tǒng)計推斷方法，而不是會計借貸法，財務(wù)人員必需要知道管理會計才能做預(yù)算。預(yù)算和財務(wù)會計是不一樣思緒，不一樣方法，標準也不一樣。管理會計不受會計準則約束，這是跟財務(wù)會計最大區(qū)分，管理會計是從管理角度考慮怎樣有利于管理，怎么管理需要數(shù)據(jù)，怎么能夠搞清楚就怎么做，能夠不受財務(wù)會計準則要求，預(yù)算是管理會計范圍。第二個計算你目標成本，因為在做預(yù)算時候，只是大致測算一下，不太正確，實際上算出來成本和實際成本是有差異。確定現(xiàn)金回款指標。依據(jù)計劃期銷售收入增加情況，應(yīng)收帳款實際占用水平，確定計劃期現(xiàn)金回款指標。有些企業(yè)應(yīng)收帳款比較多，銷售收入并不等于現(xiàn)金回款。假如銷售收入應(yīng)收帳款很多，利潤就不真實，必需考慮現(xiàn)金回款指標。那么依據(jù)我們計劃銷售收入增加情況，應(yīng)收帳款占有水平來確定計劃期現(xiàn)金回款指標，也是很關(guān)鍵。銷售回款百分比法銷售回款額＝估計銷售收入×銷售回款百分比銷售回款百分比＝現(xiàn)金回款額÷銷售總額銷售額比較大，應(yīng)收賬款比較多企業(yè)，能夠要求企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款占有額、存款占有額，以這些指標來控制。銷售收入最應(yīng)該有現(xiàn)金流入是很必需，假如沒有現(xiàn)金回款這個指標，最終企業(yè)可能利潤很多不過沒有錢，資金周轉(zhuǎn)很困難，所以必需要把指標放下來。經(jīng)過現(xiàn)金有了現(xiàn)金利潤，才是真實利潤。在確定年度經(jīng)營指標時候，不光考慮這些指標，還有考慮技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品目標，確定質(zhì)量安全環(huán)境保護目標，另外還要確定技術(shù)改造、設(shè)備更新指標目標，這些指標通常跟后面資本運算是相互對應(yīng)。這些指標全部是圍繞著總目標利潤，因為技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品實施目標，跟目標利潤相關(guān)系。預(yù)算工作小組將測量各項年度指標，匯報預(yù)算委員會或總經(jīng)理辦公會并上報董事會，經(jīng)過確定以后作為年度經(jīng)營目標，經(jīng)確定以后作為年度經(jīng)營目標，然后作為編制預(yù)算年度預(yù)算編制依據(jù)?！咀詸z3-1】測算目標利潤通常有多個方法？（一）增加百分比法這種方法在一定時期內(nèi)能夠用，不過這種方法沒有考慮實際情況，需要改變。（二）量本利分析法依據(jù)情況判定、計算目標成本方法，是很多企業(yè)常見方法，相對比較科學(xué)。它比完全百分比要好，它能測算你收入能夠增加多少，成本增加多少。（三）資產(chǎn)酬勞率法這種方法是企業(yè)常見方法，也比較科學(xué)。它依據(jù)資產(chǎn)酬勞率應(yīng)該達成水平，預(yù)估目標利潤，即資源應(yīng)該達成什么水平來確定利潤。投資越大應(yīng)該得到數(shù)據(jù)越多，有兩種方法：凈產(chǎn)酬勞率和總產(chǎn)酬勞率。（四）戰(zhàn)略目標分析法見自檢答案3-1【自檢3-2】怎樣進行目標利潤可行性分析？目標利潤測算出來以后，還要進行可行性分析。（一）和歷史數(shù)據(jù)進行對比判定目標利潤及其相關(guān)指標增加幅度可得性。要實現(xiàn)目標利潤，收入要增加多少，成本費用要控制在什么水平，這些要進行測算，才能知道有沒有可能性。（二）和同行業(yè)水平比較判定目標利潤及其相關(guān)指標增加幅度可能性。（三）和企業(yè)銷售部門座談討論實現(xiàn)目標利潤估計銷售量、銷售收入可能性，因為要實現(xiàn)這么多銷售利潤，收入肯定要增加，增加市場有沒有容量，有沒有可行性，要進行分析測算；（四）另外和企業(yè)生產(chǎn)部門、物資采購部門人員座談，討論實現(xiàn)目標利潤產(chǎn)量，原材料能源供給，和產(chǎn)品成本可能性。生產(chǎn)部門關(guān)鍵是生產(chǎn)過程消耗，在這個過程中，原材料能源全部很關(guān)鍵。能源短缺，原材料短缺，最終限制產(chǎn)銷量。產(chǎn)銷量實現(xiàn)不了收入也實現(xiàn)不了。（五）和影響企業(yè)經(jīng)營效益起碼管理部門座談判定目標利潤相關(guān)指標實現(xiàn)可能性。經(jīng)過分析測算，目標利潤及相關(guān)指標是不可行，則提出修改意見，上報董事會，重新確定目標利潤。上述過程可能會出現(xiàn)數(shù)次反復(fù)。見自檢答案3-2第七講年度預(yù)算編制步驟年度預(yù)算第一項工作是確定年度經(jīng)營目標，第二要編制年度預(yù)算綱領(lǐng)。制訂預(yù)算編制綱領(lǐng)預(yù)算編制綱領(lǐng)是指導(dǎo)企業(yè)全方面開展預(yù)算管理計劃書。規(guī)模比較大企業(yè)最好經(jīng)過一個預(yù)算編制綱領(lǐng)，來全方面介紹預(yù)算編制要求。小企業(yè)在做預(yù)算時候，對預(yù)算具體要求應(yīng)該很明確地表示出來。企業(yè)也能夠不需要綱領(lǐng)，不過要經(jīng)過一個文件表現(xiàn)出來。內(nèi)容包含：（一）對外部市場形勢估計分析因為預(yù)算要對未來市場情況有所了解，編制預(yù)算是從市場需求出發(fā)，對市場情況要了解。?對市場需求趨勢估計；?對競爭對手經(jīng)營方法、經(jīng)營策略分析；?國家政策、經(jīng)濟政策、財政金融環(huán)境對企業(yè)影響分析；?國際市場、國際金融改變對市場影響分析；另外還包含外部環(huán)境其它方面內(nèi)容，據(jù)此對未來市場情況有所了解，分析要在編制綱領(lǐng)時說明，這個說明過程是要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對未來市場情況做估計。（二）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營條件和競爭力分析?企業(yè)能源，原材料需求和供給情況分析很多企業(yè)原材料供給情況常常發(fā)生會改變，價格改變很大，對預(yù)算編制有很大影響。?企業(yè)生產(chǎn)能力分析?企業(yè)競爭優(yōu)勢分析?企業(yè)競爭劣勢分析?預(yù)算期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)鍵困難和障礙分析（三）預(yù)算年度企業(yè)經(jīng)營方針和預(yù)期目標?企業(yè)預(yù)算年度經(jīng)營指導(dǎo)思想和經(jīng)營方針，這些要經(jīng)過編制預(yù)算明確地表現(xiàn)出來。?預(yù)算期企業(yè)總體經(jīng)營目標包含利潤目標、銷售目標、成本目標和市場擁有率目標、技術(shù)進步目標。（四）預(yù)算年度企業(yè)重大經(jīng)營事項和關(guān)鍵工作圍繞提升企業(yè)關(guān)鍵競爭力和實現(xiàn)預(yù)算期經(jīng)營目標，企業(yè)在預(yù)算年度重大經(jīng)營活動事項和方法。包含重大技術(shù)改造，設(shè)定更新等方法，全部要表現(xiàn)出來。（五）年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和基礎(chǔ)標準預(yù)算編制指導(dǎo)思想和基礎(chǔ)標準，關(guān)鍵是明確年度經(jīng)營目標和指標標準水平，預(yù)算目標和指標分解落實標準，和怎樣引導(dǎo)全體職員參與預(yù)算編制操作標準等，總預(yù)算和專業(yè)預(yù)算和分預(yù)算綜合平衡遵照標準和指導(dǎo)思想。（六）各專業(yè)管理部門專業(yè)預(yù)算和事業(yè)部、分企業(yè)、分廠車間分預(yù)算編制內(nèi)容和要求。（七）年度預(yù)算編制時間進度安排。（八）年度預(yù)算編制組織和各部門責(zé)任要求、質(zhì)量標準。組織領(lǐng)導(dǎo)和各部門責(zé)任要求、質(zhì)量標準、組織結(jié)構(gòu)。年度預(yù)算編制綱領(lǐng)關(guān)鍵是把編制年度預(yù)算工作系統(tǒng)做個全方面介紹，各部門拿到綱領(lǐng)以后，對編制預(yù)算指導(dǎo)思想、編制預(yù)算內(nèi)容、指導(dǎo)體系就比較清楚了。規(guī)模比較大企業(yè)，應(yīng)該有一個預(yù)算編制綱領(lǐng)，每十二個月一個綱領(lǐng)，這些綱領(lǐng)一開始能夠?qū)懙镁唧w部分，伴隨編制預(yù)算多了以后，有些內(nèi)容能夠簡化，不過大形勢分析、判定、對市場估計，應(yīng)該還是每十二個月有比較完善一個。這么做，這有利于企業(yè)高管層、各級預(yù)算管理員對市場分析判定，對經(jīng)營能力判定，這種判定是做預(yù)算時很必需?；谑袌雠卸ǚ治鲎龀鲱A(yù)算，即使數(shù)據(jù)不太正確，不過大致趨勢判定準了，對以后經(jīng)營管理有好處。編制專業(yè)預(yù)算草案專業(yè)預(yù)算是按管理專業(yè)分口編制，關(guān)鍵包含：（一）銷售部門編制銷售預(yù)算草案銷售預(yù)算關(guān)鍵包含銷售品種、銷售數(shù)量、銷售收入、現(xiàn)金收款，和銷售費用等指標。銷售部門要依據(jù)預(yù)算編制綱領(lǐng)對銷售部門總要求，確保完成為實現(xiàn)目標利潤而必需達成銷售收入和銷售量。銷售部門編制年度銷售預(yù)算，首先要做好三個方面估計：1.銷售品種估計做年度預(yù)算時候，大致測算一下要完成多少銷售收入，完成多少銷售量。這些全部是比較籠統(tǒng)，作為經(jīng)營目標能不能實現(xiàn)這方面策略預(yù)算，是一個分析預(yù)算。銷售品種估計方法：?將企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品品種依據(jù)其實際銷售量，進行排列；?分析產(chǎn)品品種所處產(chǎn)品壽命周期階段和市場需求趨勢，確定預(yù)算期內(nèi)需要發(fā)展品種，需要保留品種和果斷淘汰品種；?估計預(yù)算年度有可能試制成功新產(chǎn)品；?編制出預(yù)算年度產(chǎn)品品種表。2.銷售量估計確定產(chǎn)品銷售量，常見方法有定量估計方法和定性估計方法：?趨勢分析法，定量估計方法之一，根據(jù)價格平均來算未來趨勢怎么樣。?因果分析法，依據(jù)市場因果改變來分析可能有什么改變?！景咐?】給人做配件電子行業(yè)，主機要多少件，配件要多少，通常比較輕易判定出來。而買珠寶人很零碎，判定不是很輕易，不過它也有規(guī)律性，所以它也是因果分析。假如要預(yù)算情況，要怎么估計呢？要在中國開奧運會，奧運會召開，肯定外國來人很多，全國各地來北京人很多。估計一下，到北京來人大約快要200多萬，比日常增加了很大數(shù)量。這些人里頭，可能有百分之多少可能購置產(chǎn)品，依據(jù)這個情況，銷售收入有可能增加多少，這就是因果分析法。?領(lǐng)先指標法，定量估計方法之一，也是數(shù)學(xué)模型方法，像裝修房子、買房子，家俱更換全部有一定關(guān)系，就用到領(lǐng)先指標法。?教授意見法，定性分析方法之一，經(jīng)過經(jīng)驗分析，請部分某個行業(yè)很著名教授，對這個行業(yè)情況分析提出部分意見。?銷售人員經(jīng)驗估量法和經(jīng)理判定法。另外能夠組織企業(yè)銷售人員座談，尤其是有經(jīng)驗銷售人員，對市場情況比較正確。經(jīng)過上述方法來判定銷售收入發(fā)生什么改變?？倎碇v，在銷售量估計方法上，沒有百分之百正確，只能是經(jīng)過定量分析以后，再經(jīng)過定性分析進行補充，使市場分析相對正確。要做到百分之百正確是不可能，只能是做個估計。估計時候，能夠分成多個情況：最好情況可能性多大；最差情況可能性多大。用概率方法把未來估計百分比，銷售量百分比，達成最高銷售量可能性是多少，最低銷售量可能性是多少，估計以后有多個可能性。那么，我們在定指標時候，也能夠按這種來定，最好情況是能銷售多少，最差銷售多少。3.銷售價格估計產(chǎn)品銷售價格估計方法：?采取上年年末實際價格作為估計價格；?依據(jù)關(guān)鍵競爭對手價格趨勢估計價格；?依據(jù)企業(yè)開拓市場需要估計價格，等等4.編制年度銷售預(yù)算表依據(jù)估計銷售產(chǎn)品品種、銷售量和銷售價格，編制年度銷售預(yù)算表。（二）生產(chǎn)部門編制年度生產(chǎn)預(yù)算草案年度生產(chǎn)預(yù)算是依據(jù)銷售部門編制年度銷售預(yù)算草案，并分析企業(yè)生產(chǎn)能力，原材料、能源等供給情況編制，年度生產(chǎn)預(yù)算是年度生產(chǎn)活動綱領(lǐng)。年度生產(chǎn)預(yù)算關(guān)鍵內(nèi)容是，確定預(yù)算期各類產(chǎn)品產(chǎn)量，和原材料能源需求情況，采購量指標，并將產(chǎn)量指標在各單位進行分解。1.確定年度產(chǎn)品生產(chǎn)量指標?年度產(chǎn)品生產(chǎn)量，是在滿足年度銷售預(yù)算確定銷售量基礎(chǔ)上，考慮企業(yè)必需存貨數(shù)量。?預(yù)算年度產(chǎn)品產(chǎn)量=預(yù)算年度產(chǎn)品銷售量＋（預(yù)算期末產(chǎn)品存貨數(shù)量－預(yù)算期初產(chǎn)品存貨數(shù)量）2.產(chǎn)量指標在各生產(chǎn)單位分解依據(jù)銷售預(yù)算和產(chǎn)品存貨數(shù)量，計算確定出各類產(chǎn)品年度產(chǎn)量指標后，還要將這些產(chǎn)量指標在各個分廠、車間或事業(yè)部門分解，編制生產(chǎn)預(yù)算表。生產(chǎn)預(yù)算實際上是把大產(chǎn)量，大品種產(chǎn)量，總產(chǎn)量和各部門分部門產(chǎn)量確定下來。（三）財務(wù)部門協(xié)同生產(chǎn)部門編制成本預(yù)算草案現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)成本預(yù)算由財務(wù)部門編制，不過從加強成本管理角度來看，成本預(yù)算最好由生產(chǎn)部門編制，財務(wù)部門進行幫助。1.編制直接材料預(yù)算?直接材料是企業(yè)在生產(chǎn)制造過程中實際消耗原材料、輔助材料、外購半成品、備品配件等。?直接材料是組成產(chǎn)品成本關(guān)鍵內(nèi)容之一，直接材料預(yù)算是依據(jù)產(chǎn)品材料需用量表資料編制。通常企業(yè)假如生產(chǎn)過程有物料清單，編制就比較輕易。2.編制直接人工預(yù)算?直接人工是直接從事生產(chǎn)活感人員工資、獎金、津貼、補助。?直接人工預(yù)算是依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定生產(chǎn)任務(wù)量及工時定額和小時工資率來計算。依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定生產(chǎn)任務(wù)量及工時定額小時工資率，通常就能夠計算出來。3.編制制造費用預(yù)算?制造費用是企業(yè)生產(chǎn)單位在組織生產(chǎn)活動中發(fā)生多種費用，包含生產(chǎn)管理人員工資、福利費、折舊費、修理費、低值易耗品攤銷、辦公費等十余項費用。?常見方法是依據(jù)上十二個月各項制造費用數(shù)據(jù)資料，逐項分析其費用金額合理性，將不合理支出剔除，在此基礎(chǔ)上進行匯總編制。4.匯總編制成本預(yù)算草案匯總編制成本費用成本預(yù)算草案，將直接材料直接人工和制造費用預(yù)算進行匯總，編制成成本預(yù)算草案。（四）編制期間費用預(yù)算草案期間費用關(guān)鍵指營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用。1.財務(wù)部門、銷售部門關(guān)鍵編制營業(yè)費用預(yù)算；2.總經(jīng)理辦公室、人力資源部、技術(shù)開發(fā)部等管理部門編制管理費用預(yù)算，由財務(wù)部門幫助。3.財務(wù)部門編制財務(wù)預(yù)算。因為財務(wù)部門對借款多少，利息多少比較清楚。（五）編制資本預(yù)算草案資本預(yù)算也叫資本支出預(yù)算，是企業(yè)投資于固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長久資產(chǎn)項目標支出預(yù)算。?資本預(yù)算草案通常依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃和技術(shù)改造計劃來編制，由企業(yè)基建部門、技術(shù)開發(fā)部門和設(shè)備管理部門分頭編制，財務(wù)部門進行匯總。?假如企業(yè)有必需進行大技術(shù)改造、設(shè)置更新，就要編制專題預(yù)算。?編制專題目預(yù)算，項目預(yù)算編制完了以后，再匯總。有企業(yè)，像四川電力企業(yè)，5年之內(nèi)要投資620億，不可能一下投入，投入項目要按項目來分解，分別進行投入。?可能有項目周期比較長，做預(yù)算時候，資本預(yù)算盡可能根據(jù)投資項目，從它投入到最終完工時間，做項目預(yù)算，然后再匯總起來。（六）編制現(xiàn)金預(yù)算財務(wù)部門依據(jù)銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算和資本預(yù)算來預(yù)估整年現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出，和現(xiàn)金節(jié)省和不足，編制年度現(xiàn)金預(yù)算。這些預(yù)算全部是專業(yè)預(yù)算，由專業(yè)管理部門來做。這些預(yù)算是依據(jù)企業(yè)總體目標和各個部門目標編制，像銷售預(yù)算應(yīng)該完成多少，生產(chǎn)完成多少，這個預(yù)算編制以后，還要編制分預(yù)算草案。編制分預(yù)算草案有些部門可能是利潤成本中心，只有成本費用；也有部門只有收入，成本費用項目極少。不過不管怎樣，全部要照自己部門情況，把收入成本費用部門預(yù)算編制出來，這種按各個責(zé)任單位或部門編制年度預(yù)算，稱作分預(yù)算。分預(yù)算編制過程，也是深入對企業(yè)年度預(yù)算指標進行論證過程，也是年度預(yù)算指標分解落實過程。?所謂責(zé)任單位或部門是指具體負擔收入、成本費用具體責(zé)任單位、部門，是企業(yè)利潤中心、成本中心，包含各個事業(yè)部、或分廠、車間和管理部門。管理部門有成本費用，也算成本中心，全部屬于這個范圍之內(nèi)。?各個事業(yè)部、分廠或車間應(yīng)負擔經(jīng)濟責(zé)任和要實現(xiàn)關(guān)鍵經(jīng)營指標，在年度預(yù)算編制綱領(lǐng)中已經(jīng)明確；?各業(yè)務(wù)管理部門，將年度業(yè)務(wù)預(yù)算中包含各個責(zé)任部門相關(guān)指標，深入分解明確；?各責(zé)任部門結(jié)合本部門、本單位實際情況，編制本部門收入、成本費用預(yù)算，形成各責(zé)任部門分預(yù)算草案。?分預(yù)算編制過程，是一個深入對企業(yè)年度預(yù)算總體目標論證過程，也是年度預(yù)算指標分解落實過程。?專業(yè)預(yù)算銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算和費用預(yù)算各項預(yù)算指標，大多數(shù)是經(jīng)過各個責(zé)任部門，即事業(yè)部、分廠、車間落實實施。?各責(zé)任部門在編制本部門分預(yù)算時，要動員本部門職員，在明確本部門負擔各項預(yù)算指標和相關(guān)責(zé)任基礎(chǔ)上，認真分析實現(xiàn)預(yù)算指標可行性，在這個過程中不停磨合。?估計可能出現(xiàn)問題和困難，提出處理這些問題和困難應(yīng)對方法。?研究怎樣挖掘多種潛力，確保和超額完成各項預(yù)算指標。企業(yè)年度預(yù)算指標在各子企業(yè)事業(yè)部分解，是一個反復(fù)討論、反復(fù)統(tǒng)一思想過程。所以，上級要許可下屬子企業(yè)或事業(yè)部提出完成指標可能出現(xiàn)問題，并認真分析研究問題。同時，各子企業(yè)和事業(yè)部，要從確保企業(yè)總體目標出發(fā)，千萬百計挖掘潛力。年度預(yù)算方案綜合平衡各部門編制出專業(yè)預(yù)算（銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、資本預(yù)算）和各責(zé)任部門編制分預(yù)算，報到企業(yè)預(yù)算工作小組，預(yù)算工作小組對各預(yù)算草案進行初步檢驗審核。預(yù)算工作小組檢驗各部門預(yù)算草案是否符合預(yù)算編制綱領(lǐng)要求。編制是否認真，項目是否有遺漏和錯誤，預(yù)算草案確實定各項指標是否能滿足企業(yè)經(jīng)營目標要求。對各部門在編制預(yù)算時出現(xiàn)問題和矛盾，各部門預(yù)算指標出現(xiàn)偏差要立即溝通，對預(yù)算編制過程中部分技術(shù)問題進行專業(yè)指導(dǎo)。預(yù)算工作小組工作全部是很專業(yè)化，能夠?qū)唧w預(yù)算編制問題立即提出提議。預(yù)算工作小組綜合平衡工作關(guān)鍵包含兩方面：?縱向平衡，是企業(yè)及各部門各單位收入費用、成本費用利潤平衡；?橫向平衡，就是同一個指標在各部門之間平衡，進入各部門各單位收入相加，等不等于你總企業(yè)總收入。各部門成本費用相加，等不等于成本費用總額。有些行業(yè)會出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易，中間有些連接關(guān)系，這里要考慮它協(xié)調(diào)性。總而言之，在平衡管理以后，使這個指標是真正合理，而且數(shù)據(jù)沒有什么太大遺漏。匯總編制企業(yè)年度預(yù)算草案預(yù)算工作小組在綜合平衡基礎(chǔ)上，編制企業(yè)年度預(yù)算草案，經(jīng)預(yù)算委員會經(jīng)總經(jīng)理審核以后上報董事會。企業(yè)年度預(yù)算方案審核同意年度預(yù)算方案應(yīng)該由董事會來同意，上市股份企業(yè)應(yīng)該由股東大會同意。董事會對企業(yè)年度預(yù)算方案進行認真審核討論，決定是否同意預(yù)算方案。預(yù)算委員會將董事會同意預(yù)算方案作為正式文件下發(fā)。這么，年度預(yù)算過程就完成了。圖4-1企業(yè)、部門、子企業(yè)年度預(yù)算參考格式這些參考格式，實際上是一個匯總預(yù)算指標。企業(yè)總指標和各部門指標全部反應(yīng)出來了。年度預(yù)算指標實際上是一個指標預(yù)算，通常來講不能太細。形象來講像蓋房子，把地基打好了，把支架支起來了，年度預(yù)算算完成了。至于里邊砌墻、內(nèi)部裝修，未來經(jīng)過月預(yù)算處理。假如企業(yè)經(jīng)營活動比較穩(wěn)定，能夠?qū)⒅笜朔纸獾皆露?。不過多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不穩(wěn)定，所以通常年度預(yù)算分解到季度就能夠了，給月度編制留一個空間。年度預(yù)算實施和修改調(diào)整（一）年度預(yù)算實施年度預(yù)算是年度指標預(yù)算，要求了企業(yè)及各部門在年度內(nèi)要達成和