第5章 工程項目管理核心技術

1第5章工程項目管理核心技術5.1工程項目范圍管理5.2工程項目進度管理5.3工程項目成本管理5.4工程項目質(zhì)量管理5.5工程項目合同管理5.6工程項目變更管理5.7工程項目施工現(xiàn)場管理2一、項目范圍管理：從廣義上講，項目范圍管理是定義和管理一個項目所涵蓋的內(nèi)容的過程。這一過程是為了保證項目的利益相關者能夠就項目結果以及為達到結果而進行的工作達成共識，并保證項目覆蓋所有將要進行的工作。二、項目范圍管理的作用：1.為組織選擇和啟動項目提供決策。2.為項目實施提供范圍的框架。3.提高資金、時間、人力和其他資源估算的估計精度。4.為工程進度，費用的計量和控制提供參考，以促進項目的實施過程的有效控制。5.有助于明確分配工作。5.1范圍管理5.1.1工程項目范圍管理概述3三、項目范圍管理的意義：（1）項目范圍管理是項目管理工作的重要組成部分，是項目管理十大知識領域之一，可以說是其他領域管理的基礎。只有做好了項目范圍管理，才能進行項目時間、成本、人力資源、風險等方面的管理。（2）工程范圍管理是項目實施與前期設計流程之間聯(lián)系的中心環(huán)節(jié)。項目設計的各項內(nèi)容都要貫穿于項目的范圍管理過程中，進而體現(xiàn)在項目的其他管理行為中。（3）項目范圍管理是將項目與外界環(huán)境聯(lián)系在一起的橋梁。任何一個項目的外部環(huán)境的變化，以及項目自身的變化，都將反映在項目的范圍管理中。四、項目范圍管理的基本原則：界定職責；注重結果；把握平衡；簡單化。5.1范圍管理5.1.1工程項目范圍管理概述4項目范圍的劃分，實質(zhì)上是在確定了項目工作范圍之后，再加以細化和分解的過程。對項目范圍進行劃分，可以將項目工作分解成更小的、更容易管理的任務，下一個層次比上一個層次更加詳細、具體。這一工作最主要的內(nèi)容是對定義出的項目工作范圍進行全面分解，最終給出項目WBS和項目WBS詞典等項目范圍分解的文件。一、項目范圍分解的依據(jù)：1.項目范圍說明書。它幫助項目利益相關者就項目范圍達成共識，為項目實施奠定基礎。2.項目范圍管理計劃。3.組織過程資產(chǎn)。可能影響范圍分解的組織過程資產(chǎn)主要包括以下部分：（1）用于創(chuàng)建WBS的政策、程序和模板。（2）以往項目的項目檔案。（3）歷史資料。（4）批準的變更請求。5.1工程項目范圍管理5.1.2工程項目范圍分解5

二、項目范圍分解的工具和技術：1.WBS樣板。

2.工作分解技術。工作分解技術主要有結構化分解方法和過程化方法。

三、項目范圍分解的結果：1.項目范圍說明書（更新）。2.項目WBS圖及其相關文件。3.WBS詞典。4.范圍基準。5.請求的變更。5.1工程項目范圍管理5.1.2工程項目范圍分解6一、WBS概述及相關術語1.WBS作為項目管理的核心方法之一，主要用于項目的范圍管理，它通過在整個項目范圍內(nèi)逐級分解和定義工作包，實現(xiàn)了對項目工作的精細化管理。2.建立有效工作包的原則如下：1）工作包單獨存在且可交付；2）工作包中的工作責任明確，每個單位和個人都應承擔具體的任務；3）工作包的大多數(shù)工作可由相同的人員完成，提高溝通效率；4）工作包可以作為某些特定WBS單元的擴展，并與這些單元直接相關；5）工作包單位周期應最短；6）應明確各工作包之間的關系；7）工作包應該可以明確的制定出所需要的預算和資源。3.WBS的編碼。在工程項目實施中，對分解結構圖的節(jié)點進行編碼可以促進信息交流。5.1工程項目范圍管理5.1.3WBS制定7二、WBS的創(chuàng)建原則（1）不同項目的結構不一定對稱，因為其分解的層次不同。（2）一個單位工作任務不能出現(xiàn)在WBS的兩個地方。（3）可以按照項目的實施過程、產(chǎn)品周期或者活動性質(zhì)對項目的各項活動分類。（4）分解任務時可以不考慮工作進行的順序對項目進行任務分解。（5）WBS中每一項工作的負責人具有唯一性，即即使這項工作需要多人來完成，也僅由一個負責人負責。（6）WBS的工作分解要能以可靠的工作量估計。（7）最低層級的具體工作應分配給員工執(zhí)行，可指定某個人或幾個人負責。（8）每個WBS項的工作內(nèi)容是下一級工作的總和。5.1工程項目范圍管理5.1.3WBS制定8二、WBS的創(chuàng)建原則（9）WBS必須與工作任務的實施過程相符。WBS首先為項目組提供服務，如果有可能，再考慮其它用途。（10）為了便于檢查控制，WBS需要遵循80小時（或40小時）規(guī)則，即將工作細分到兩周或一周內(nèi)可完成。（11）每一個WBS項都必須歸檔，以確保準確理解該項目的工作范圍。（12）當按照標準的范圍規(guī)范來控制工程工作的內(nèi)容時，WBS也應該有一些彈性，以滿足不可避免的變化需求。（13）WBS的制定必須讓項目組成員參與進來，以確保一致性和全員參與。5.1工程項目范圍管理5.1.3WBS制定9三、工作分解的方法WBS應按等級或樹形結構構建。在項目范圍管理中，有三種常用的WBS運用方法：類比法、自上而下法、自下而上法。四、運用WBS對項目工作分解的方法1.按項目的專業(yè)分工分解項目。2.按項目生命周期的不同階段分解項目。3.按項目管理過程組分解項目。4.按項目的子系統(tǒng)、子工程分解項目。5.按項目的可交付成果分解項目。6.按項目產(chǎn)品/服務分解項目。5.1工程項目范圍管理5.1.3WBS制定10五、運用WBS進行工作分解的步驟1.了解項目環(huán)境，明確項目的目標。2.明確項目的主要可交付成果。3.根據(jù)項目的可交付成果選擇構建WBS的方法。4.核實工作分解的充分性。5.核實工作分解的正確性。6.制定WBS詞典，進行工作單元編碼。7.讓項目利益相關者審閱和評估WBS。8.根據(jù)WBS開始項目的各項計劃工作。5.1工程項目范圍管理5.1.3WBS制定11六、WBS的作用1.可以使項目相關人員清楚了解項目情況，WBS能夠通過項目分解將其劃分為具體活動，并定義具體工作范圍，讓相關人員了解項目目標，并且確保每個重要事情都不被遺漏。2.WBS將項目分解成具體活動，對活動進行界定，并且以一定的邏輯順序來安排項目活動的完成，實現(xiàn)項目的實施，有助于制訂完整的項目計劃。3.WBS對項目進行分解，可以較為清楚的界定每個活動所需要的技術、人力、成本等資源，有利于制定完成項目所需要的技術、人力、時間和成本等質(zhì)量和數(shù)量方面的目標。4.在將項目劃分為具體的活動之后，WBS對活動進行了詳細的定義，使項目團隊成員能夠明確自己的職責和權利，劃分責任范圍，清晰認識自己應該承擔和不應該承擔的責任。5.1工程項目范圍管理5.1.3WBS制定12六、WBS的作用5.保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性。6.WBS通過結構分解，讓工程結構形象透明化、概況和構成清晰明了。7.WBS通過項目分解和活動界定，能夠預估每個活動的工期和費用，從而預估項目的工期計劃、成本和費用，制定資源調(diào)配方案。8.WBS是建立項目目標保證體系的基礎，承擔項目任務，建立項目組織，履行組織職責。9.項目WBS是制定項目進度規(guī)劃的重要基礎，需要聯(lián)系各活動間的邏輯關系形成網(wǎng)絡，并通過分析工期和開工時間來明確項目整體進度。10.WBS作為協(xié)調(diào)各部門、專業(yè)的工具，是項目報告系統(tǒng)的對象。5.1工程項目范圍管理5.1.3WBS制定13七、WBS建立應注意的問題在實際工程項目中，特別是大型項目的工作分解時，需注意以下幾點：1.由于承發(fā)包方式和采購模式的不同，不同的分包合同內(nèi)容可以確定不同的合同結構體系（CBS）。因此，在考慮承發(fā)包方式時，不能直接以EBS作為WBS。2.WBS應當綜合考慮組織分解結構（OBS）、CBS、項目管理模式（PMM）、EBS、投資分解結構（IBS）、賬目分解結構（ABS）等進行聯(lián)合策劃。3.項目的WBS確定過程是將項目的產(chǎn)品或服務、組織和過程三種不同結構綜合起來的過程。5.1工程項目范圍管理5.1.3WBS制定14七、WBS建立應注意的問題在實際工程項目中，特別是大型項目的工作分解時，需注意以下幾點：4.項目最底層的工作可具體劃分并分配給不同人員和組織，以明確工作塊界面，促進負責人對任務、目標和責任的明確。5.對于最底層的工作包，通常重要的是文字描述要完整、詳細和清晰。6.并非所有WBS分支需要分解到同一層次，每個分支的組織原則可能不同。7.分包商及供應商的主要工作也應該包含在上層的WBS內(nèi)，有助于規(guī)劃與控制分包商及供應商的實施過程。5.1工程項目范圍管理5.1.3WBS制定15一、工作責任分配矩陣簡介工作責任分配矩陣建立了WBS和項目組織結構之間的關聯(lián)，以分配工作任務給適當?shù)捻椖坎块T和個人為目的，同時清晰地顯示他們在工作組織中的位置、責任和關系。工作責任分配矩陣是基于WBS的一種矩陣圖，以表格形式表示完成WBS中每項活動或工作所需的人員。二、工作責任分配矩陣的制定工作責任分配矩陣是一種矩陣圖，其編制步驟包括以下內(nèi)容：（1）首先確定所有WBS中最低層級工作包，并將它們填入責任分配矩陣的列中；（2）識別所有項目參與者，并將它們填入責任矩陣的標題行中；（3）為每個具體的工作包指定負責人，或指派組織對其負全責；（4）為每個具體的工作包指派其他的職責承擔者；（5）檢查責任矩陣，確保所有參與者都已確定自身職責，同時所有的工作包都有明確、合適的責任人。5.1工程項目范圍管理5.1.4工作責任分配矩陣建立16在項目管理中，表示工作任務參與類型的方式有多種，比如數(shù)字、字母或幾何圖形。通常使用字母來代表工作參與角色或責任，常見的角色和責任有以下八種：D——單獨或決定性決策C——必須咨詢T——需要培訓工作I——必須通報d——部分或參與決策X——執(zhí)行工作P——控制進度A——可以建議如果用符號表示，實例如下：●——審批；▽——承包；

——通知；▼——負責；◆——輔助5.1工程項目范圍管理5.1.4工作責任分配矩陣建立17三、工作責任分配矩陣示例（1）以符號表示的工作責任分配矩陣示例5.1工程項目范圍管理5.1.4工作責任分配矩陣建立組織責任者WBS項目經(jīng)理項目工程師程序員確定要求●▼

設計●▼

開發(fā)修改外購軟件包

●▼修改內(nèi)部程序

●▼修改手工操作流程

●▼測試測試外購軟件包

◆▼測試內(nèi)部程序

◆▼測試手工操作流程

◆▼安裝完成完成安裝新軟件包◆▼

培訓人員◆▼18（2）以字母表示的工作責任分配矩陣5.1工程項目范圍管理5.1.4工作責任分配矩陣建立X——執(zhí)行工作；D——單獨或決定性決策；d——部分或參與決策；P——控制進度；T——需要培訓工作；C——必須咨詢；I——必須通報；A——可以建議19一、進度計劃制定的基本要求1.采用現(xiàn)代科學管理方法編制進度計劃，提高其科學性和質(zhì)量。2.進度計劃應保證工程項目實現(xiàn)工期目標。3.充分考慮進度計劃的編制條件，避免過多基于假定情況，否則會導致計劃失去指導作用。4.對于大型、復雜、長工期的工程項目，應該經(jīng)過分階段、分段的方式來編制進度計劃，針對不同階段、不同時期提出相應的進度計劃，以保持其對工程項目實施的先導作用。5.進度計劃應與成本、質(zhì)量等目標相協(xié)調(diào)，既有利于工期目標的實現(xiàn)，又有利于成本、質(zhì)量、安全等目標的實現(xiàn)。6.保證工程項目進展的均衡性和連續(xù)性。5.2工程項目進度管理5.2.1工程項目進度計劃過程20二、

進度計劃制定的步驟1.工程項目描述。2.活動定義。3.活動排序。（1）工程項目活動排序依據(jù)。①活動屬性。②工程項目活動清單。③工程項目說明書。④工程項目活動之間的人為依存關系。⑤工程項目活動的外部依存關系。⑥工程項目活動之間的必然依存關系。⑦工程項目活動的約束條件。⑧工程項目活動的假設前提條件。5.2工程項目進度管理5.2.1工程項目進度計劃過程21二、

進度計劃制定的步驟3.活動排序。（2）工具與技術。工程項目網(wǎng)絡圖作為一種能夠反映活動順序的常用方法，它以圖形的方式顯示工程項目活動之間的邏輯關系或順序。編制工程項目網(wǎng)絡圖的方法主要包括以下三種：網(wǎng)絡模板法、單代號網(wǎng)絡圖（AON）和雙代號網(wǎng)絡圖（AOA）。1）網(wǎng)絡模板法。如果以前已經(jīng)完成了相似的工程項目，那么新工程項目的活動和它們的先后順序可能已經(jīng)在以前的工程項目的活動網(wǎng)絡圖中出現(xiàn)過。因此，可以利用以前的網(wǎng)絡圖為模板來制定新的工程項目網(wǎng)絡圖。然后，根據(jù)新工程項目的具體要求添加或刪除一些工程項目活動，以獲得新的活動網(wǎng)絡圖。網(wǎng)絡模板法在某些情況下非常有效，可以快速形成新的工程項目活動網(wǎng)絡圖，從而對整個工程項目或工程項目某個階段的活動進行排序。5.2工程項目進度管理5.2.1工程項目進度計劃過程22二、

進度計劃制定的步驟3.活動排序。2）單代號網(wǎng)絡圖（先后關系圖法）。這個方法使用節(jié)點和箭頭表示工作和工作關系，并廣泛應用于工程項目管理軟件包。它主要包括四種關系類型：結束到開始、結束到結束、開始到開始、以及開始到結束。其中，開始到結束的關系是最常見的一種邏輯關系。3）雙代號網(wǎng)絡圖（箭線圖法）。該方法以箭線和節(jié)點表示工作和工作間的邏輯關系，一般僅表示開始到結束的關系。為正確表達工作間的邏輯關系，雙代號網(wǎng)絡圖中往往需要引入工作。5.2工程項目進度管理5.2.1工程項目進度計劃過程23二、

進度計劃制定的步驟4.活動資源估算。5.估計工作持續(xù)時間。6.繪制網(wǎng)絡圖。7.進度安排。三、工程項目進度制定的主要結果1.工程項目進度。2.細節(jié)說明。3.進度管理計劃。4.資源需求更新。5.2工程項目進度管理5.2.1工程項目進度計劃過程24一、橫道圖橫道圖的形式：工程活動縱向排列于左側，橫坐標表示時間5.2工程項目進度管理5.2.2工程項目進度計劃編制方法圖5-1某工程項目工期計劃25二、線形圖1.時間-距離圖管道工程、隧道工程等工程項目是在一定距離上以若干工序連續(xù)施工的形式向前推進的，各工程活動可在時間-距離圖中用折線表示，線的斜率代表該活動的工作效率。2.速度圖三、網(wǎng)絡計劃方法（1）雙代號網(wǎng)絡

1）基本形式它以箭線代表工程活動，箭線兩端用編有號碼的圓圈標注。如圖5-2所示。箭線上方顯示工作名稱，箭線下方顯示工作持續(xù)時間。5.2工程項目進度管理5.2.2工程項目進度計劃編制方法圖5-2雙代號網(wǎng)絡的基本形式26通常雙代號網(wǎng)絡只能表示兩個活動之間結束和開始（即FTS=0）的關系。當網(wǎng)絡中工程活動的邏輯關系比較復雜且計劃活動箭頭不能全面或正確地表達活動間邏輯關系時，常引入虛工作。虛工作以虛箭線（又稱零桿）的形式表示，其持續(xù)時間為零，不耗用資源，僅表達活動之間的邏輯關系，如圖5-3所示。5.2工程項目進度管理5.2.2工程項目進度計劃編制方法圖5-3

b活動的緊前活動為a272）雙代號網(wǎng)絡的繪制方法如果用計算機進行網(wǎng)絡分析，則僅需將工程活動的邏輯關系輸人計算機，計算機可以自動繪制網(wǎng)絡圖，并進行網(wǎng)絡分析。但有部分小項目或子網(wǎng)絡仍需進行人工繪制和分析。在雙代號網(wǎng)絡的繪制過程中，靈活應用虛工作的概念十分重要，這能夠有效減少繪制雙代號網(wǎng)絡過程中的邏輯關系錯誤。通常情況下，應先按照某個活動的緊前活動關系引入虛箭線，待將所有的活動繪制完成后再進行圖形整理，同時去除不必要的虛箭線。當一個工程活動（實箭線）的前后僅有一根虛箭線時，則可刪除該虛箭線。在下述情況中，實箭線前（或后）的一根虛箭線不能刪除，如圖5-4所示。5.2工程項目進度管理5.2.2工程項目進度計劃編制方法圖5-4不能刪除虛箭線的情況283）雙代號網(wǎng)絡的繪制要求只允許有一個首節(jié)點，一個尾節(jié)點。當出現(xiàn)多個首節(jié)點或尾節(jié)點時，應采用合并節(jié)點或通過增加虛箭線的方法加以解決，如圖5-5所示。5.2工程項目進度管理5.2.2工程項目進度計劃編制方法圖5-5多個首、尾節(jié)點處理方法29不允許出現(xiàn)環(huán)路。網(wǎng)絡環(huán)路是指兩次通過同一個節(jié)點的網(wǎng)絡路線，如圖5-6所示。出現(xiàn)環(huán)路則表示邏輯上的矛盾。但需要注意的是，在有些網(wǎng)絡中允許出現(xiàn)環(huán)路，并以此表示循環(huán)的工作過程。不能出現(xiàn)錯畫，漏畫，如存在雙箭頭的箭線或沒有箭頭，沒有節(jié)點的活動等。節(jié)點編號不能相同，且相同的首節(jié)點和尾節(jié)點間不能存在兩根箭線。5.2工程項目進度管理5.2.2工程項目進度計劃編制方法圖5-6

環(huán)路30（2）單代號搭接網(wǎng)絡1）單代號搭接網(wǎng)絡的基本形式單代號搭接網(wǎng)絡以節(jié)點表示工程活動，以箭線表示活動間的邏輯關系。工程活動之間存在多種形式的搭接關系（如FTS、FTF、STS、STF）。5.2工程項目進度管理5.2.2工程項目進度計劃編制方法圖5-7單代號網(wǎng)絡搭接的表示辦法312）單代號搭接網(wǎng)絡的基本要求節(jié)點編號不能相同。表示不能違反邏輯。不允許有多個首節(jié)點和多個尾節(jié)點。3）單代號搭接網(wǎng)絡的優(yōu)點除了與雙代號網(wǎng)絡具有的共同優(yōu)點外，單代號搭接網(wǎng)絡還具有以下優(yōu)點：①其表達與人們的思維方式一致，易于被人們接受。②邏輯表達能力較強。③理解單代號搭接網(wǎng)絡后，便能夠很自然地理解雙代號網(wǎng)絡。④繪制方法比較簡單。5.2工程項目進度管理5.2.2工程項目進度計劃編制方法32（3）工程活動時間參數(shù)的定義網(wǎng)絡分析的目的首先是確定每一個活動的時間參數(shù)。5.2工程項目進度管理5.2.2工程項目進度計劃編制方法圖5-8網(wǎng)絡時間參數(shù)標注33i：活動代碼；D：活動持續(xù)時間；ES：最早允許開始時間；EF：最早允許結束時間；LS：最遲允許開始時間；LF：最遲允許結束時間；TF：總時差；FF：自由時差。如果確定了活動的各個時間參數(shù)則完全定義了本活動的工期計劃。各個時間參數(shù)的物理意義及它們的關系，如圖所示：5.2工程項目進度管理5.2.2工程項目進度計劃編制方法圖5-9各時間參數(shù)的物理意義及它們的關系341）最早時間計算

ES為項目所允許活動i的最早開始時間，不可提前。如果工程活動的最早開始時間需要提前，則該項目的開始期必須提前，故工程活動的最早開始時間由項目的開始期定義。2）最遲時間計算LF為活動i的最遲結束時間，活動i必須在該時間點及其前結束，不可推后，否則將導致總工期延長，所以工程活動的最遲結束時間由規(guī)定的項目結束時間，即總工期定義。5.2工程項目進度管理5.2.2工程項目進度計劃編制方法353）總時差計算①總時差（TFi）為活動i的最早開始日期在不影響總工期條件下的機動時間，或可以推遲的總時間量，表示活動i可以在這個時間段內(nèi)推遲或延長對總工期不產(chǎn)生影響。由于活動i可以在ES和IS之間任何時間開始，但不得超過這個期限（提前或推遲），因此總時差可以由最早完成日期和最遲完成日期兩者之差確定。幾個時間參數(shù)的關系為：EFi=ESi+DiLSi=LFi-DiTFi=LFi-EFi=LSi-ESi上述三式在任何情況下總是成立的。5.2工程項目進度管理5.2.2工程項目進度計劃編制方法362）自由時差（FFi）為活動i在不影響（不推遲）其緊后活動最早開始日期的情況下的機動余地，這跟活動i以及其緊后活動，或緊前活動的（當搭接時距為max定義時）邏輯關系有關。存在關系如下：

FFi≤TFi（4）網(wǎng)絡分析方法首先，進行項目結構分解以及邏輯關系分析并據(jù)此確定網(wǎng)絡；然后，計算各個工程活動的持續(xù)時間，在此基礎上進行網(wǎng)絡分析，即計算各個工程活動的時間參數(shù)。5.2工程項目進度管理5.2.2工程項目進度計劃編制方法37一、工程項目進度計劃控制的主要依據(jù)1.工程項目進度計劃。2.工程項目進度基準。3.批準的工程項目進度變更請求。4.工程項目進度管理的計劃安排。5.工程項目進度計劃實施情況報告。二、項目進度計劃控制的方法1.工程項目進度的比較分析方法。2.工程項目進度計劃實施情況的測度方法。3.工程項目管理軟件。4.績效衡量。5.2工程項目進度管理5.2.3工程項目進度計劃控制38二、項目進度計劃控制的方法5.進度變更控制系統(tǒng)。6.資源平衡和資源分配技術。7.進度壓縮。三、進度控制階段的工作結果1.更新后的進度計劃。2.更新進度基準。3.推薦的糾正措施。4.請求的變更。5.經(jīng)驗總結和知識管理。6.資源調(diào)整。5.2工程項目進度管理5.2.3工程項目進度計劃控制39一、成本計劃的類型成本計劃的編制基于成本預測，旨在確定目標成本。通過結合施工組織設計的編制過程，優(yōu)化施工技術方案和合理配置生產(chǎn)要素，對人工、材料和機器的消耗進行分析。在此基礎上，制定一系列節(jié)約成本的措施，最終確定成本計劃。根據(jù)功能、成本組成、項目結構和工程實施階段，可以編制不同類型的成本計劃：競爭性成本計劃指導性成本計劃實施性成本計劃5.3工程項目成本管理5.3.1工程項目成本計劃40二、成本計劃的編制依據(jù)成本計劃編制依據(jù)應包括下列內(nèi)容：價格信息。相關定額。合同文件。相關設計文件。項目管理實施規(guī)劃。類似項目的成本資料。5.3.1工程項目成本計劃5.3工程項目成本管理41三、成本計劃編制程序項目成本計劃編制應符合程序：（1）確定項目總體成本目標。（2）編制項目總體成本計劃。（3）項目管理機構與組織的職能部門根據(jù)其責任成本范圍，分別確定各自的成本目標并編制相應的成本計劃。（4）項目管理機構與組織的職能部門負責人分別審批相應的成本計劃。（5）預測項目成本。（6）針對成本計劃制定相應控制措施。四、按成本組成編制成本計劃的方法以某大型體育場館安裝工程為例，該工程項目的安裝工程費按照成本構成要素劃分為以下七部分：人工費、材料費（包含工程設備費）、安裝機具使用費、企業(yè)管理費、利潤、規(guī)費和增值稅，構成如圖5-10所示。5.3.1工程項目成本計劃5.3工程項目成本管理425.3.1工程項目成本計劃圖5-10按成本構成要素劃分的安裝工程費用組成5.3工程項目成本管理43五、按項目結構編制成本計劃的方法首先把項目總成本分解進行分解，確定各個單項工程的成本，然后進一步將成本分解至單位工程層面。在單位工程層面，再將成本進一步分解至分部工程和分項工程，在完成項目成本目標分解的基礎上，需要進行具體的成本分配，編制分項工程成本支出計劃，進而形成詳細的成本計劃表，如表5-1；表5-1分項工程成本計劃表六、按照工程實施階段編制的方法按工程實施階段編制成本計劃，如基礎、主體、安裝、裝修等或按月、季、年等實施進度進行編制。成本計劃的表示方式有兩種：一種是在時標網(wǎng)絡圖上按月編制的成本計劃直方圖；另一種是用時間-成本累積曲線（S形曲線）進行表示。5.3.1工程項目成本計劃5.3工程項目成本管理分項工程工程名稱計量單位工程數(shù)量計劃成本本分項總計

44工程項目成本控制是指在項目的各個階段，在保證工程質(zhì)量和工程周期的前提下，通過實際成本與預算成本的對比、調(diào)整和管理，將各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，以確保成本目標的實現(xiàn)。一、成本控制的依據(jù)和程序成本控制依據(jù)：成本基準計劃、合同文件、進度報告、各種資源的市場信息、工程變更與索賠資料。成本控制程序：①制定成本基準計劃。②跟蹤和記錄實際成本。③分析偏差原因。④實施變更管理。⑤實施風險管理。5.3.2工程項目成本控制5.3工程項目成本管理45二、成本控制的方法（1）成本的過程控制法：通過確定成本目標并按計劃成本組織施工，合理配置資源，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各項成本費用進行有效控制。（2）贏得值（掙值）法：對已完工作預算費用、計劃工作預算費用和已完工作實際費用三個參數(shù)進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。贏得值法的四個評價指標：①費用偏差CV（CostVariance）②進度偏差SV（ScheduleVariance）③費用績效指數(shù)（CPR）④進度績效指數(shù)（SPI）（3）偏差分析的表達方法偏差分析可以采用不同的表達方法，常用的有橫道圖法、表格法和曲線法。5.3.2工程項目成本控制5.3工程項目成本管理465.3.3工程項目成本核算一、成本核算原則成本核算的原則包括以下幾個方面：合理性原則、完整性原則、透明度原則、約束性原則。二、成本核算依據(jù)（1）各種財產(chǎn)物資的收發(fā)、領退、轉移、報廢、清查、盤點資料。做好各項財產(chǎn)物資的收發(fā)、領退、清查和盤點工作，是成本核算的前提條件。（2）工時、材料、費用等各項內(nèi)部消耗定額以及結構件、作業(yè)、勞務的內(nèi)部結算指導價。（3）與成本核算有關的各項工程量統(tǒng)計資料和原始記錄。三、成本核算范圍：工程成本包括從合同簽訂開始至合同完成止所發(fā)生的、與執(zhí)行合同有關的直接費用和間接費用。5.3工程項目成本管理475.3.3工程項目成本核算四、成本核算的程序成本核算是施工企業(yè)會計核算的重要組成部分，核算程序通常分為以下幾個步驟：（1）成本數(shù)據(jù)的收集（2）成本數(shù)據(jù)的分類（3）成本指標的計算（4）成本數(shù)據(jù)分析（5）編制成本報告五、成本核算的方法施工項目成本核算的方法主要有表格核算法和會計核算法。5.3工程項目成本管理485.3.4工程項目成本分析和考核一、成本分析的依據(jù)項目成本分析的依據(jù)主要來自會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算等提供的資料，其中包括項目成本核算資料、項目成本計劃、項目會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算的資料等。二、成本分析內(nèi)容（1）工作任務分解單元成本分析。（2）時間節(jié)點成本分析。（3）單項指標成本分析。（4）組織單元成本分析。（5）綜合項目成本分析。三、成本分析的步驟（1）收集成本信息。（2）成本數(shù)據(jù)處理。（3）選擇成本分析方法。（4）確定成本結果。（5）分析成本形成原因。5.3工程項目成本管理495.3.4工程項目成本分析和考核四、成本分析的方法（1）成本分析的基本方法①比較法：是指對比項目的技術經(jīng)濟指標，分析產(chǎn)生差異的原因，以尋找降低成本的方法。②因素分析法：是指將成本因素分解為若干項，通過分析各項因素的相互關系、作用程度和根源，確定成本的主要因素及其優(yōu)化方向。在分析時，需假定其它因素保持不變，使某一個因素發(fā)生變化，以確定各種因素的變化對成本的影響程度。③差額計算法：是指通過對實際成本和預算成本之間的差額進行分析，以確定成本的異常變化原因。④比率法：是指分析成本項目在總成本中所占的比例，以便了解成本結構是否合理，進而優(yōu)化成本結構。5.3工程項目成本管理505.3.4工程項目成本分析和考核四、成本分析的方法（2）綜合成本的分析方法綜合成本是指涉及多種生產(chǎn)要素，并受多種因素影響的成本費用，如分部分項工程成本、月（季）度成本等。（3）成本項目本的分析方法1）人工費分析2）材料費分析3）機械使用費分析4）管理費分析（4）專項成本的分析方法專項成本分析指針對與成本有關的特定事項的分析，包括成本盈虧異常分析、工期成本分析和資金成本分析等內(nèi)容。5.3工程項目成本管理515.3.4工程項目成本分析和考核五、成本考核的依據(jù)成本考核的依據(jù)包括成本計劃、成本控制、成本核算和成本分析的資料，主要是成本計劃確定的各類指標。成本計劃一般包括以下三類指標：（1）成本計劃的數(shù)量指標。（2）成本計劃的質(zhì)量指標。（3）成本計劃的效益指標。六、成本考核的方法企業(yè)應以項目成本降低額、項目成本降低率作為成本考核的主要指標，并分別從公司層面及項目管理組織層面進行成本評估。此外，企業(yè)應在項目管理機構內(nèi)部執(zhí)行考核與獎懲制度，根據(jù)成本考核結果落實成本管理責任制，防止虛盈實虧，避免實際成本計提誤差的影響，使成本考核真正做到公平、公正、公開，以提升項目管理績效。5.3工程項目成本管理525.4.1工程項目前期策劃質(zhì)量管理5.4工程項目質(zhì)量管理一、工程項目質(zhì)量控制依據(jù)與原則工程項目質(zhì)量控制的原則是指在工程項目進行過程中，為保證工程質(zhì)量的可行性和穩(wěn)定性，制定出并遵循的一系列質(zhì)量控制原則，主要包括以下原則：1）安全性原則2）可靠性原則3）經(jīng)濟性原則4）周期性原則5）可維護性原則6）可管理性原則7）滿意度原則535.4.1工程項目前期策劃質(zhì)量管理5.4工程項目質(zhì)量管理二、工程項目質(zhì)量控制過程工程項目的質(zhì)量控制過程是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，應按照工程項目的實際發(fā)展過程進行分解，包括：（1）施工準備質(zhì)量控制（事前控制）：正式施工前進行的質(zhì)量控制。（2）施工過程質(zhì)量控制（事中控制）：施工項目質(zhì)量控制的重點。其控制策略為全面控制施工過程，重點控制工序質(zhì)量。（3）竣工驗收質(zhì)量控制（事后控制）：在完成施工過程形成產(chǎn)品后的質(zhì)量控制。施工準備質(zhì)量控制、過程質(zhì)量控制和竣工驗收質(zhì)量控制是一個有機的系統(tǒng)過程，它們相互作用并推進施工質(zhì)量控制系統(tǒng)的運行。545.4.2工程項目設計質(zhì)量管理一、材料質(zhì)量控制材料（含構配件）是工程項目施工的必要物質(zhì)條件，若材料質(zhì)量不合要求，工程質(zhì)量就會受到很大影響。因此，加強材料質(zhì)量控制不僅是工程項目正常施工的前提，更是提高工程質(zhì)量的重要保證。二、施工方案及機械設備的質(zhì)量控制施工方案的合理性與正確性直接影響著施工項目的質(zhì)量、進度和成本。施工方案考慮不周往往會產(chǎn)生拖延工期、影響質(zhì)量、增加投資等負面影響。因此，在制定施工方案時，需結合工程實際，從技術、組織、管理、經(jīng)濟等方面進行綜合分析與考慮，確保施工方案的技術可行性及經(jīng)濟合理性，有利于提高工程質(zhì)量，降低工程成本。5.4工程項目質(zhì)量管理555.4.2工程項目設計質(zhì)量管理二、施工方案及機械設備的質(zhì)量控制在選用施工機械設備時，必須綜合考慮施工現(xiàn)場條件、施工工藝方法、施工組織與管理、建筑結構型式、機械設備性能等各種因素，并進行多方案比選，使之能夠合理裝備、有機聯(lián)系、配套使用，充分發(fā)揮機械設備的效能，提升綜合經(jīng)濟效益。三、項目活動的工序過程控制工程項目施工過程由一系列相互關聯(lián)且相互制約的施工工序組成，不同施工工序的質(zhì)量是項目整體施工質(zhì)量的基礎。施工質(zhì)量控制須落實到每項具體施工工序的質(zhì)量控制。四、施工設計質(zhì)量的控制施工設計質(zhì)量控制是保證工程項目施工的重要環(huán)節(jié)。項目設計質(zhì)量的控制需要以使用功能和安全可靠性為核心，滿足項目建設需求，包括國家相關法律法規(guī)、強制性標準、合同規(guī)定以及潛在需求。5.4工程項目質(zhì)量管理565.4.3工程項目施工質(zhì)量管理一、施工作業(yè)質(zhì)量的自控（1）施工作業(yè)質(zhì)量自控的意義在經(jīng)營層面，施工作業(yè)質(zhì)量的自控是指企業(yè)作為施工的制造商和運營商的建筑施工公司，要充分承擔企業(yè)的質(zhì)量職責；在生產(chǎn)層面，指的是施工作業(yè)者的崗位質(zhì)量責任，即向后一道工序提供合格的作業(yè)成果或中間產(chǎn)品。由此可以看出，施工方是施工階段質(zhì)量自控的主體。（2）施工作業(yè)質(zhì)量自控的程序①施工作業(yè)技術交底。②施工作業(yè)活動的實施。③施工作業(yè)質(zhì)量的檢驗（3）施工作業(yè)質(zhì)量自控的要求①預防為主。②重點控制。③堅持標準。④記錄完整5.4工程項目質(zhì)量管理575.4.3工程項目施工質(zhì)量管理一、施工作業(yè)質(zhì)量的自控（4）施工作業(yè)質(zhì)量自控的制度①質(zhì)量自檢制度。②質(zhì)量會診制度。③質(zhì)量例會制度。④質(zhì)量掛牌制度。⑤質(zhì)量樣板制度等。二、施工作業(yè)質(zhì)量的監(jiān)控①主體：建設單位、監(jiān)理單位、設計單位及政府的工程質(zhì)量監(jiān)管機構。②主要手段和方法：現(xiàn)場質(zhì)量檢查是施工作業(yè)質(zhì)量監(jiān)控的主要手段，目測法、實測法、試驗法是主要方法。5.4工程項目質(zhì)量管理585.4.4工程項目竣工驗收質(zhì)量管理一、施工過程的質(zhì)量驗收（1）施工過程的質(zhì)量驗收的內(nèi)容：包括檢驗批質(zhì)量驗收、分項工程質(zhì)量驗收、分部工程質(zhì)量驗收。（2）施工過程質(zhì)量驗收不合格的處理二、竣工質(zhì)量驗收項目竣工質(zhì)量驗收是對施工過程質(zhì)量控制的全面考核，是確保工程質(zhì)量的關鍵步驟。如果驗收不合格或者未能通過竣工驗收的項目，不得交付使用。（1）竣工質(zhì)量驗收的依據(jù)：國家相關法律法規(guī)和建設主管部門頒布的管理條例和辦法；建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準；經(jīng)批準的設計文件、施工圖紙及說明書；工程施工承包合同；專業(yè)工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范；其他相關文件。（2）竣工質(zhì)量驗收條件5.4工程項目質(zhì)量管理595.4.4工程項目竣工驗收質(zhì)量管理（3）竣工質(zhì)量驗收的標準：單位工程是工程項目竣工質(zhì)量驗收的基本對象。單位工程質(zhì)量驗收合格應滿足以下標準：質(zhì)量控制資料應完整。所含分部工程有關安全、節(jié)能、環(huán)境保護和主要使用功能的檢驗資料應完整。所含分部工程的質(zhì)量均驗收合格。主要使用功能的抽查結果必須符合有關專業(yè)質(zhì)量驗收標準。觀感質(zhì)量應符合要求。（4）竣工質(zhì)量驗收程序和組織建設單位負責組織實施工程竣工質(zhì)量驗收，分包單位需派相關人員參與驗收。竣工質(zhì)量驗收應當按以下程序進行：工程完工并整改存在的質(zhì)量問題后，施工單位向建設單位提交工程竣工報告，申請工程竣工驗收。實行監(jiān)理的工程，工程竣工報告須經(jīng)總監(jiān)理工程師簽署意見。5.4工程項目質(zhì)量管理605.4.4工程項目竣工驗收質(zhì)量管理（4）竣工質(zhì)量驗收程序和組織建設單位負責組織實施工程竣工質(zhì)量驗收，分包單位需派相關人員參與驗收。竣工質(zhì)量驗收應當按以下程序進行：建設單位收到工程竣工報告后，對符合竣工驗收要求的工程，組織勘察、設計、施工、監(jiān)理等單位組成驗收組，制定驗收方案。對于重大工程和技術復雜工程，可根據(jù)需要邀請專家參加驗收組。建設單位應當在工程竣工驗收7個工作日前，以書面形式通知負責監(jiān)督該項目的工程質(zhì)量監(jiān)督機構，通知中應明確驗收時間、地點和驗收組成員等內(nèi)容。建設單位組織工程竣工驗收。（5）竣工驗收報告（6）竣工驗收備案5.4工程項目質(zhì)量管理615.5工程項目合同管理5.5.1建設工程合同合同管理工作屬于項目管理中重要環(huán)節(jié)，既包括針對各項合同在簽訂、履行、變動與解除流程中加以管理與控制，也包括針對所有合同規(guī)劃方面的流程。具備清晰建設目標和任務量、投資情況與進度目標，并且項目各個組成部位具備明確的組織聯(lián)系與一次性的工程時，均應做好合同管理工作，從而使各主體責任異議減少，確保工程項目預定目標達成。（《中華人民共和國民法典》第三編第十八章——建設工程合同）625.5工程項目合同管理5.5.2工程項目合同策劃合同策劃是對項目分解、委托方式、合同種類、承發(fā)包模式、風險分配以及合同關系協(xié)調(diào)等影響整個項目合同的重要問題進行研究和選擇確定的過程，用來反映建筑工程項目的戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的經(jīng)營指導方針和根本利益。為了確保項目總目標實現(xiàn)，在工程項目的初始階段必須進行相關合同策劃。一、合同策劃的意義合同在實施項目中起著關鍵作用，合同規(guī)劃編制不僅確定了整個項目組織結構及管理體制，而且確定了合同各方責任、權力和工作劃分，經(jīng)過對各方重大關系的明確，不論對于業(yè)主或者是承包商，合理完善的合同規(guī)劃能夠克服關系不統(tǒng)一等問題，減少沖突和糾紛，確保合同策劃圓滿履行，成功達成工程項目目標。635.5工程項目合同管理5.5.2工程項目合同策劃二、合同策劃的依據(jù)業(yè)主方面承包商方面工程方面環(huán)境方面三、合同策劃的程序通過對企業(yè)和項目的戰(zhàn)略分析，確定其對合同的期望。確定合同的總體原則和目標。通過分層次、分對象的研究，深入探討合同中存在的關鍵性問題，并結合相關策略，綜合考量各種可能的優(yōu)劣，以期達成最佳的結果。通過運用多種預測、決策、風險分析、技術經(jīng)濟分析等手段，對合同中的關鍵環(huán)節(jié)進行全面評估，并制定有效的合同履行措施，以確保合同的有效執(zhí)行。在招標和簽約之前，應當對合同策劃進行全面評價。645.5工程項目合同管理5.5.2工程項目合同策劃四、業(yè)主的合同策劃（一）分散平行承包和全包1.分散平行承包，業(yè)主可以把設計、設備供應、土建、機械安裝、電器安裝、裝飾裝修等工程施工分別交由多個承包商來完成。各承包商需要和業(yè)主簽署協(xié)議，但是各承包商之間并未有合同關系。2.全包（又稱統(tǒng)包、一攬子承包、設計—建造及交鑰匙工程）指的是一個承包公司負責整個建筑工程的所有工作，包括設計、供應、各專業(yè)工程的施工，以及項目前期策劃、方案選擇、可行性研究和項目建成后的相關運營管理工作，并向業(yè)主承擔全部工程責任。655.5工程項目合同管理5.5.2工程項目合同策劃（二）合同種類的選擇1.單價合同最為普遍使用的合同類型，它的適用范圍非常廣泛。在此類合同中，承包商僅按合同條款承擔報價的風險，即對報價（主要是單價）的正確性承擔責任，而工程量變化的風險由業(yè)主方承擔。其特點在于風險分配較合理，能夠適應大多數(shù)工程，同時可調(diào)動承包商和業(yè)主雙方的管理積極性。單價合同可分為固定單價合同和可調(diào)單價合同等形式。2.固定總價合同固定總價合同的價格并非隨著外界條件或者項目規(guī)模的變化而發(fā)生變動。這種情況下，承包方在完成項目的過程中承擔相應的成本和費用風險。除非項目的設計發(fā)生了重大的變動，則通常情況下無法對合同價格進行調(diào)整。665.5工程項目合同管理5.5.2工程項目合同策劃3.成本加酬金合同這種類型的合同與固定總價合同截然不同，因為它的最終價款是根據(jù)承包商實際成本與一定比率的酬金（間接費）來計算的。因為此種類型的合同在簽訂時沒有明確的合同價格，只能對酬金比率進行確定，合同價格按承包商的實際成本進行計算，業(yè)主承擔全部工作量與風險。因此承包商對成本控制的積極性較低，他們往往會試圖利用增加的成本用來獲取更多的收入，從而影響到項目的總體效益。這類合同的使用應受到嚴格限制，通常應用于如下情況：（1）投標階段依據(jù)不明確，無法確定工程范圍和估算價格，也沒有對該項目進行詳細說明。（2）由于時間有限，必須盡快開始工作。例如搶救、搶險工程，無法詳細制定計劃并進行商討。（3）工程的復雜性超乎想象，其技術和結構方案無法提前預定，而是需要根據(jù)實際出現(xiàn)情況進行明確。675.5工程項目合同管理5.5.2工程項目合同策劃4.目標合同目標合同是一種將固定總價與成本加酬金進行結合的方式，它在發(fā)達國家的工業(yè)、軍事和研究領域得到了較多的應用。根據(jù)目標合同，承包商需承擔建設項目的整體，包含進度、質(zhì)量、成本等方面的責任。若進度出現(xiàn)問題，承包商將承擔相應的工程延誤賠償；若工程建成后未能滿足預期生產(chǎn)力，承包商將按比例承受損失；若最終的成本超出了預定成本，超出的部分需要承包商按比例承擔額外賠償額外的補償。685.5工程項目合同管理5.5.2工程項目合同策劃五、承包商的合同策劃在制定合同時，應該遵循承包商的核心目標和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）合同風險的評價當工程存在以下問題時，工程風險較大：1.項目的規(guī)模較大且施工周期較長，而業(yè)主要求能夠選擇固定總價合同。2.工程環(huán)境復雜，業(yè)主要求簽訂固定總價合同。3.盡管業(yè)主只提供了初步的設計文件，但仍然存在著圖紙缺失、工程量不準確、范圍模糊以及合同中的工程變更賠償條款可能會給承包商帶來不利影響的情況，但業(yè)主要求采用固定總價合同。4.由于業(yè)主縮短了投標期限，承包商無法花費足夠的時間仔細研究招標文件，而且這些文件是外文，或者使用了他們不熟悉的合同條款。695.5工程項目合同管理5.5.2工程項目合同策劃（二）承包方式的選擇單個承包商可以單獨實現(xiàn)整個項目的工作目標，因為它既受到資源的制約，又缺乏經(jīng)濟性。所以，在進行項目總承包投標前，應該綜合評估多個其他承包商的技術、管理、資金等實際情況，共擔風險。1.分包分包的原因主要有以下幾點：（1）技術限制。（2）經(jīng)濟上的目的。（3）轉移或減少風險。（4）業(yè)主的指示。705.5工程項目合同管理5.5.2工程項目合同策劃2.聯(lián)營承包聯(lián)營承包是一種由多家企業(yè)（包括設備供應商、設計師、施工人員）聯(lián)合參與、共同完成項目的聯(lián)合投標，具有許多優(yōu)勢：（1）與其他公司的合作能夠幫助承包商更好地完成那些需要高度專業(yè)知識和技能的、規(guī)模較大的、無法單獨完成的項目。（2）通過充分利用各方的技術和經(jīng)濟優(yōu)勢，使投標報價更具競爭力，并且采用全包的形式進行工程承攬，讓每一位聯(lián)營成員都有義務承擔連帶責任，從而大大提升了中標的幾率。（3）通過合同的執(zhí)行，雙方可以充分利用彼此的優(yōu)勢，共同發(fā)揮技術和經(jīng)濟上的潛力，從而降低工程風險，提升承包商的應變能力，最終獲得更大的工程經(jīng)濟效益。（4）在國際工程中，通過與本地的承包商合作，國際工程公司可以獲得更多的優(yōu)惠，從而提升報價的競爭力。（5）通常聯(lián)營僅在某一工程中進行，該工程結束，則聯(lián)營體解散。715.5工程項目合同管理5.5.2工程項目合同策劃（三）合同執(zhí)行戰(zhàn)略承包商根據(jù)企業(yè)和工程的實際情況所制定出的有效合同執(zhí)行策略，是執(zhí)行合同的具體方針。1.為了獲得最佳效果，公司應該認真審視每個建設項目，并根據(jù)其重要性來決策。2.承包商必須以積極合作的態(tài)度履行合同。3.一個項目擁有嚴重的經(jīng)濟損失，特別是企業(yè)無力承擔的損失，或者業(yè)主的信用狀況不佳，那么承包方可以立即終結該項目的合同，以減少他們的經(jīng)濟負擔。4.在工程施工中，由于非承包商責任引起承包商費用增加和工期拖延，承包商提出合理的索賠要求，但業(yè)主不予解決。725.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標建設工程發(fā)包人通常采用招標或其他競爭方式選擇建設工程的實施單位，包括設計、咨詢和供貨商等。發(fā)包人也可以通過詢價采購和直接委托等方式選擇建設工程任務的實施單位。一、施工招標（一）工程項目招標應具備以下條件：（1）招標人已經(jīng)依法成立。（2）有招標需要的設計圖紙和技術資料。（3）初步設計及概算應當履行審批手續(xù)的已經(jīng)批準。（4）招標范圍、投標方式和招標組織形式等應當履行核準手續(xù)的已經(jīng)核準。（5）相應資金或資金來源已經(jīng)落實。以上條件和要求，一方面從法律上保證了項目和項目法人的合法化，另一方面，從技術和經(jīng)濟上為項目的順利實施提供了支持和保障。735.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標（二）施工招標實施順序確定招標項目。在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主能夠完全決定建設工程項目是否采用招標的方式確定承包人，業(yè)主也能夠完全決定采用何種方式進行招標。但是為了保證公共利益，各國的法律都規(guī)定了有政府資金投資的公共項目（包括部分投資的項目或全部投資項目）、涉及公共利益的其他資金投資項目、投資額在一定額度之上時，要采用招標方式進行采購。對此我國有詳細規(guī)定：按照《中華人民共和國招標投標法》，以下項目宜采用招標的方式確定承包人：1.大型基礎設施、公用事業(yè)等關系社會公共利益、公眾安全的項目。2.全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目。3.使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。745.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標（三）確定招標方式1.公開招標公開招標即無限競爭性招標，招標人在公共媒體上發(fā)布招標公告，提出招標項目和相關要求，符合條件的一切法人或者組織都可參加投標競爭，享有相同競爭機會。按規(guī)定應招標的建設工程項目，一般應采取公開招標方式。公開招標的優(yōu)點是招標人的選擇范圍較大，可在眾多投標人中選擇報價最合理、工期較短、技術方案及資信良好的中標人。但公開招標的資格審查和評標的工作量較大，存在耗時長、費用高，且資格預審不嚴格可能導致魚目混珠現(xiàn)象。755.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標2.邀請招標邀請招標即有限競爭性招標，招標人事先通過考察篩選，將投標邀請書發(fā)給特定法人或組織，邀請其參加投標。為了保護公共利益，避免濫用邀請招標，我國對邀請招標的適用項目進行了詳細規(guī)定：根據(jù)《中華人民共和國招標投法實施條例》第八條，國有資金占控股或者主導地位的依法必須進行招標的項目，應當公開招標。有以下情形之一的，可以邀請招標：（1）技術復雜、有特殊要求或者受自然環(huán)境限制，只有少量潛在投標人。（2）采用公開招標方式的費用占項目合同金額的比例過大。招標人采用邀請招標方式，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或其他組織發(fā)出投標邀請書。765.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標3.自行招標與委托招標招標人可自行辦理招標事宜，也可委托招標代理機構代辦招標事宜。招標人自行辦理招標事宜，應當具有編制招標文件和組織評標的能力，即招標人具有與招標項目規(guī)模和復雜程度相適應的技術、經(jīng)濟方面的專業(yè)人員。招標人不具備自行招標能力的，必須委托具備相應能力的招標代理機構代辦相關招標事宜。工程招標代理機構可以跨省、自治區(qū)、直轄市承擔工程招標代理業(yè)務。775.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標（四）招標信息的發(fā)布與修正1.招標信息的發(fā)布工程招標是公開的經(jīng)濟活動，因此要采用公開的方式發(fā)布信息。依法必須招標項目的資格預審和招標文件，應當載明以下內(nèi)容：（1）招標項目名稱、內(nèi)容、范圍、規(guī)模、資金來源。（2）投標資格能力要求以及是否接受聯(lián)合體投標。（3）獲取資格預審文件或招標文件的時間、方式。（4）遞交資格預審文件或招標文件的截止時間、方式。（5）招標人及其招標代理機構的名稱、地址、聯(lián)系人及聯(lián)系方式。（6）采用電子招標投標的，潛在投標人訪問電子招標投標交易平臺的網(wǎng)址和方法。（7）其他依法應當載明的內(nèi)容。785.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標2.

招標信息的修正如果招標人在招標文件發(fā)布后發(fā)現(xiàn)問題，需要進一步澄清或修改，必須依據(jù)以下原則：（1）形式：所有澄清文件必須以書面形式進行。（2）時限：招標人對已發(fā)出的招標文件進行必要澄清或修改，應在招標文件要求提交投標文件截止時間至少15日前發(fā)出。（3）全面：所有澄清文件必須直接通知所有招標文件收受人。修正與澄清文件是對原招標文件的進一步補充說明，因此該澄清或修改的內(nèi)容應為招標文件的有效組成部分。795.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標（五）資格預審招標人可以根據(jù)招標項目特點，要求投標申請人提供有關資質(zhì)和能力等的相關證明，并對投標申請人進行資格審查。資格審查分為資格預審和資格后審。資格預審是招標人在招標開始前或開始初期，由招標人對申請參加投標的潛在投標人進行資質(zhì)、業(yè)績、信譽、技術、資金等方面進行資格審查，經(jīng)認定合格的潛在投標人才能夠參加投標。資格預審能夠使招標人了解潛在投標人的資信情況，進而選擇優(yōu)秀的潛在投標人參與投標活動，降低將合同授予不合格投標人的風險。資格預審能夠有效控制投標人數(shù)量，減少多余投標，減少評審費用，降低評審階段的工作時間，為不合格的潛在投標人節(jié)省無效的投標成本。805.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標資格預審程序如下：（1）由業(yè)主自行或委托咨詢公司編制資格預審文件。（2）在相關媒介上發(fā)布資格預審廣告，邀請有意參加工程投標的單位申請資格審查。（3）在指定的時間、地點出售資格預審文件，同時公布對資格預審文件的答疑時間。（4）由于各種原因，在資格預審文件發(fā)售后，購買文件的投標意向者可能對資格預審文件提出各種疑問，投標意向者應將疑問以書面形式提交業(yè)主，業(yè)主應以書面形式回答。（5）投標意向者在規(guī)定的截止日期前完成填報的內(nèi)容，報送資格預審文件，所報送的文件在規(guī)定的截止日期后不能修改。（6）由業(yè)主組織資格預審評審委員會，對資格預審文件進行評審，并將評審結果以書面形式通知所有參加資格預審的投標意向者。815.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標招標人有以下行為之一的，屬于以不合理的條件限制、排斥潛在投標人：（1）就同一招標項目向潛在投標人提供有差別的項目信息。（2）設定的資格、技術、商務條件與招標項目的具體特點和實際需要不適應或者與合同履行無關。（3）依法必須進行招標的項目以特定行政區(qū)域或特定行業(yè)的業(yè)績、獎項作為加分條件或中標條件。（4）對潛在投標人或投標人采取不同的資格審查或評標標準。（5）限定或指定特定的專利、商標、品牌、原產(chǎn)地或供應商。（6）依法必須進行招標的項目非法限定潛在投標人或投標人的所有制形式或組織形式。（7）以其他不合理條件限制、排斥潛在投標人或投標人。825.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標（六）標前會議標前會議即投標預備會或招標文件交底會，是招標人按投標須知規(guī)定的時間和地點召開的會議。標前會議上，招標人除了介紹工程概況，還可修改或補充招標文件中的某些內(nèi)容，以及解答投標人書面提出的問題和會議上提出的問題，會議結束后，招標人應以書面通知形式將會議紀要發(fā)給每位投標人。會議紀要及對個別投標人的問題解答不需要說明問題來源，都應以書面形式發(fā)給每一個獲得投標文件的投標人，從而保證招標的公平性。會議紀要和答復函件作為招標文件的補充文件，是招標文件的有效組成部分，與招標文件具有同等的法律效力。當補充文件與招標文件內(nèi)容不一致時，應以補充文件為準。為了使投標單位在編寫投標文件時有充足時間考慮招標人對招標文件的補充或修改內(nèi)容，招標人可以根據(jù)實際情況在招標會議上確定延長投標截止時間。835.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標（七）評標評標分為評標的準備、初步評審、詳細評審、編寫評標報告過程。初步評審的主要目的是進行符合性審查，重點審查投標書是否響應了招標文件的要求。詳細評審是評標的核心，是對標書進行實質(zhì)性審查，具體包括技術評審和商務評審。評標方法可以采用評議法、綜合評分法或評標價法，具體根據(jù)不同的招標內(nèi)容選擇相應方法。評標結束應推薦中標候選人，評標委員會推薦的中標候選人應當限定在1~3人，并標明排列順序。845.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標二、施工投標（一）研究招標文件投標單位取得投保資格，獲得招標文件后需要認真仔細研究招標文件，充分了解其內(nèi)容和要求，有針對性地安排投標工作。研究招標文件的重點在投標者須知、合同條款、設計圖紙、工程范圍及工程量表，以及技術規(guī)范要求，明確是否有特殊要求等。具體描述如下：1.投標人須知2.投標書附錄與合同條件3.技術說明4.永久性工程之外的報價補充文件855.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標（二）進行各項調(diào)查研究在研究招標文件的同時，投標人還應對影響工程成本的相關因素展開各項調(diào)查研究，包括對招標工程的自然、經(jīng)濟和社會條件：1.市場宏觀經(jīng)濟環(huán)境調(diào)查2.工程現(xiàn)場考察和工程所在地區(qū)的環(huán)境考察3.工程業(yè)主和競爭對手公司的調(diào)查（三）復核工程量投標者必須復合招標文件中提供的工程量清單，工程量的復核結果直接影響到投標報價及中標的機會。865.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標（四）選擇施工方案施工方案是報價的前提，也是評標時招標人考慮的要素之一。制定施工方案時，需要明確分項工程的內(nèi)容、工程量、工程進度計劃的各項要求、所包含的相關工作、機械設備狀態(tài)等關鍵環(huán)節(jié)。（五）投標計算投標計算是投保人對招標工程施工索要發(fā)生的各項費用的計算。在進行投標計算時，首先根據(jù)招標文件復核或計算工程量。投標計算應預先確定施工方案和施工進度。此外，投標計算還必須與采用的合同計價形式協(xié)調(diào)。875.5工程項目合同管理5.5.3工程項目招標投標（六）確定投標策略正確的投標策略對提高中標率并以及保證項目利潤具有重要作用。常用的投標策略有：以低價取勝、以縮短工期取勝、以信譽取勝、以改進設計取勝等。不同的投標策略要在不同投標階段體現(xiàn)和貫徹。（七）正式投標投標人按照招標人的要求完成標書的準備與填報之后，就可以向招標人正式提交投標文件。投標時需要注意以下幾方面：1.投標的截止日期2.投標文件的完備性3.標書的標準4.投標的擔保885.5工程項目合同管理5.5.4工程項目合同實施控制一、施工合同跟蹤合同簽訂以后，合同中各項任務的執(zhí)行要落實到具體的項目經(jīng)理部或項目參與人員，承包單位作為履行合同義務的主體，必須對合同執(zhí)行者（項目經(jīng)理部或項目參與人）的履行情況進行跟蹤、監(jiān)督和控制，確保合同義務完全履行。施工合同跟蹤涵蓋了兩個層次：一個層次，由承包單位的合同管理職能部門對合同執(zhí)行者履行情況進行追溯、監(jiān)控，并審核合同的實際執(zhí)行；另一個層次，則由合同執(zhí)行者本身對合同計劃的執(zhí)行情況進行追溯、監(jiān)控并審核。實施合同時，兩個因素都必須得到充分考慮。895.5工程項目合同管理5.5.4工程項目合同實施控制對合同執(zhí)行者而言，應該掌握合同跟蹤的以下方面：（一）合同跟蹤的依據(jù)合同跟蹤的重要依據(jù)是合同以及依據(jù)合同編制的各種計劃文件；其次還要依據(jù)各種實際工程文件如原始記錄、報表、驗收報告等；另外，還要依據(jù)管理人員對現(xiàn)場情況的直觀了解，如現(xiàn)場巡視、交談、會議、質(zhì)量檢查等。（二）合同跟蹤的對象1.承包的任務（1）在進行工程建造時，應確保所使用的原材料、產(chǎn)成物、設備都達到規(guī)定的標準，并且在實際施工過程中也能夠滿足合約的規(guī)定905.5工程項目合同管理5.5.4工程項目合同實施控制對合同執(zhí)行者而言，應該掌握合同跟蹤的以下方面：（二）合同跟蹤的對象1.承包的任務（2）工程進度，在合同規(guī)定的范圍內(nèi)，我們將確保工程數(shù)量達到要求，并且完成所有施工任務，不存在超出合同規(guī)定的情況。（3）在合同規(guī)定的范圍內(nèi)，我們將確保工程數(shù)量達到要求，并且完成所有施工任務，不存在超出合同規(guī)定的情況。（4）成本的增加和減少。915.5工程項目合同管理5.5.4工程項目合同實施控制2.工程團隊或分包商負責完成各種任務和項目為了確保項目的順利實現(xiàn)，承包商應該把項目的實際執(zhí)行情況細化到多個子項目，并且要求每個子項目都有一位經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，他們需密切關注各子項目的實際情況，并且要定期地審核、評估、指導，以確保項目的質(zhì)量與進度。在進行專業(yè)分包時，總承包商需要做好與分包商的溝通管理，以確保其能夠順利完成其職責范圍內(nèi)的工作，同時也要考慮到可能會產(chǎn)生的風險，以避免出現(xiàn)不可挽回的后果。3.業(yè)主和其委托的工程師的工作（1）業(yè)主應盡快、準確地為建設項目提供必要的設備、材料和信息。（2）業(yè)主和工程師是否能夠迅速響應并回應指令、回應和確認。（3）業(yè)主是否按時完成了所有的工程款支出。925.5工程項目合同管理5.5.4工程項目合同實施控制二、合同實施的偏差分析通過合同跟蹤，我們可以有效地糾正實施過程中的偏差。如果發(fā)現(xiàn)工程實施與預期目標不符，我們應該立即分析原因并采取措施，以避免造成損失。對于合同執(zhí)行的偏差，我們將進行如下分析：1.產(chǎn)生偏差的原因分析2.合同實施偏差的責任分析3.合同實施趨勢分析（1）最終的工程情況。（2）承包商可能會面臨嚴厲的懲罰。（3）最終工程經(jīng)濟效益（利潤）水平。935.5工程項目合同管理5.5.4工程項目合同實施控制三、合同實施偏差處理根據(jù)合同實施偏差分析的結果，承包商應該采取相應的調(diào)整措施，調(diào)整措施可以分為：（1）采取有效的組織措施，包括增加人力資源投人、優(yōu)化人員配置、完善工作流程和工作計劃等。（2）通過提高投資水平和實施激勵措施，來促進經(jīng)濟發(fā)展。（3）采取先進的技術手段，例如改進技術方案，提高施工效率等。（4）通過改動合約條款，例如增設補充條款或者達成額外的條款，以及尋求法律保護。945.5工程項目合同管理5.5.4工程項目合同實施控制四、工程變更管理工程變更是指在建設項目進行中，根據(jù)協(xié)議規(guī)定，對工作流程、內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量標準和其他相關條款進行調(diào)整或修訂的行為。（一）工程變更的原因1.提出了建筑新要求，或者業(yè)主提出了變更指令。2.由于缺乏對業(yè)主需求的充分了解，以及設計缺陷，導致了圖紙的大幅度變動，從而影響了項目的進度和質(zhì)量。3.隨著新技術和知識的出現(xiàn)，原有的設計、實施方案或計劃可能會發(fā)生變化，而且，由于業(yè)主指示和責任造成的承包商施工方案發(fā)生變化。4.工程環(huán)境的變化，預定工程條件不準確要求實施方案或實施計劃變更。5.政府部門對工程提出了新的要求，如國家規(guī)劃的調(diào)整、城市發(fā)展的需求以及環(huán)境保護的要求。6.因為合同執(zhí)行存在問題，需重新審視合同目標或更新合同條款。955.5工程項目合同管理5.5.4工程項目合同實施控制（二）工程變更的范圍根據(jù)FIDIC施工合同條件，工程變更的內(nèi)容包括以下幾個方面：1.改變合同中所包括的任何工作的數(shù)量。2.改變?nèi)魏喂ぷ鞯馁|(zhì)量和性質(zhì)。3.刪減任何工作，但要交他人實施的工作除外。4.重新設計工程的某些部分的標高、基準點、位置和大小。5.所有永久性建設項目所需的額外的工作、設備、材料和服務。6.重新安排工程的進度和施工時間。965.5工程項目合同管理5.5.4工程項目合同實施控制（三）工程變更的程序1.提出工程變更承包商、業(yè)主方、設計方都可根據(jù)工程實施實際情況與自身需要提出相應的工程變更。2.工程變更的批準承包商提出的工程變更應該交予工程師審查并批準；由設計方提出的工程變更應與業(yè)主協(xié)商或經(jīng)業(yè)主審查并批準；由業(yè)主方提出的工程變更（一般通過工程師發(fā)出），涉及設計修改的應該與設計單位協(xié)商；工程師發(fā)出工程變更的權力一般會在施工合同中明確規(guī)定，在發(fā)出變更通知前應征得業(yè)主批準。975.5工程項目合同管理5.5.4工程項目合同實施控制3.工程變更指令的發(fā)出及執(zhí)行工程師和承包商應在確定變更價格與工期補償之前發(fā)布變更指示，以及時完成工程變更工作，避免工程進度的延誤。在進行工程變更的過程中，通常采用書面形式指示變更。但若存在時間緊急的特殊情況，由于需要進行特殊的處理，承包人應該根據(jù)合同規(guī)定要求工程師口頭認可，并事后及時補辦書面指示。如根據(jù)工程慣例，承包人應無條件執(zhí)行工程師在合同權限內(nèi)的工程變更指示。即使工程變更價款沒有確定，或承包人對工程師給予的付款金額不滿意，承包人也必須在進行變更工作的同時根據(jù)合同尋求解決方案。985.5工程項目合同管理5.5.4工程項目合同實施控制4.對于工程變動，應進行責任劃分并提出賠付請求根據(jù)工程變更的具體情況可以分析確定工程變更的責任和費用補償。（1）由于環(huán)境變化、不可抗力因素、業(yè)主或政府部門要求、原設計錯誤等原因導致的設計修改，應該由業(yè)主承擔責任。由此所造成的施工方案的變更、費用的增加和工期的延長應該向業(yè)主索賠。（2）由于承包人的施工過程、施工方案出現(xiàn)失誤而導致設計的修改，應該由承包人承擔責任。（3）施工方案變更結果不論好壞，必須經(jīng)由工程師批準。業(yè)主向承包商授標或簽訂合同前，業(yè)主可以要求承包商對施工方案進行補充、修正或解釋以滿足自身要求。在簽訂合同后，如果業(yè)主因為加快進度、提高質(zhì)量等原因而導致施工方案發(fā)生變化，從而使得費用增加，則可以直接向業(yè)主索賠。995.5工程項目合同管理5.5.5國際工程承包合同國際工程是指沿用國際公認的項目管理思想與方法，經(jīng)由多個跨國企業(yè)共同實施建設的工程。國際工程承包的內(nèi)容主要包括：工程項目的材料采購、施工、設備安裝調(diào)試等。這既包含工程總承包與施工總承包，也包括專業(yè)工程分包與勞務分包等。在實踐中，根據(jù)業(yè)主要求的差異性，施工圖設計以及部分永久工程設計等也屬于國際工程承包的范疇。國際工程承包合同常采取國際通用的合同示范文本，并使用總價或單價合同，根據(jù)實際情況，有時也采用成本加酬金合同。其中FIDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）合同條件、JCT（英國合同審定聯(lián)合會）合同條件、AIA（美國建筑師學會）合同條件等為幾項代表性的合同文本。1005.5工程項目合同管理5.5.5國際工程承包合同（一）FIDIC合同條件FIDIC作為最具權威的國際咨詢工程師組織之一，其專業(yè)委員會編制了眾多規(guī)范文件，其中最重要的文件是一系列工程合同條件。在1999年以前，F(xiàn)IDIC編制出版的合同條件包括《土木工程施工合同條件（FIDIC“紅皮書”）》《電氣和機械工程合同條件（FIDIC“黃皮書”）》《設計—建造與交鑰匙工程合同條件（FIDIC“橙皮書”）》和《土木工程施工分包合同條件》等。為了適應國際工程市場的需要，F(xiàn)IDIC于1999出版了一套新合同條件，包括《施工合同條件》《EPC/交鑰匙合同條件》《簡明合同格式》《永久設備和設計—建造合同條件》。1015.5工程項目合同管理5.5.5國際工程承包合同（二）JCT合同條件JCT是一個合同審議性組織，其基于ICE合同，編制了建筑工程合同條件（JCT98）。JCT98專門為發(fā)包商與總承包商間的施工總承包合同而設置，主要應用于傳統(tǒng)的施工總承包工程項目合同中，采取總價合同的計價形式。除此之外，還編制了適用于施工總承包管理模式、設計施工模式的合同條件。JCT98作為標準合同，在JCT98的基礎上發(fā)展形成JCT合同系列。JCT98有6個版本，在傳統(tǒng)采購模式以及CM采購模式中都有使用。1025.5工程項目合同管理5.5.5國際工程承包合同JCT98一般在以下情形中使用：（1）傳統(tǒng)的房屋建筑工程發(fā)包前的準備以及完善工作。（2）工程