EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)策略及管理

EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)策略及管理實(shí)施建議工程研究院李金會二零二壹年肆月 第一部分第一部分二二三三四四一、為什么推行工程總承包-國家、行業(yè)層面1、國內(nèi)建筑企業(yè)項(xiàng)目管理水平與國際差距較大。發(fā)展快，需向高質(zhì)量發(fā)展。3.主要為低層次勞動密集型企業(yè)，需向資源組織性、管理技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型。1、有利于實(shí)現(xiàn)各階段工作融合和資源配置，提高工程建1、國內(nèi)建筑企業(yè)項(xiàng)目管理水平與國際差距較大。發(fā)展快，需向高質(zhì)量發(fā)展。3.主要為低層次勞動密集型企業(yè)，需向資源組織性、管理技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型。1、有利于實(shí)現(xiàn)各階段工作融合和資源配置，提高工程建3、有利于提升工程建設(shè)質(zhì)量安全，降低工程風(fēng)險。1、推行建筑師負(fù)責(zé)制、工程總承包全過程咨詢2、打破人為分割及碎片化，責(zé)任層次更明晰，責(zé)權(quán)利更統(tǒng)一，培育總承包企業(yè)及與之配套的專業(yè)企業(yè)，提升企業(yè)核心競爭力。國家戰(zhàn)略推動引領(lǐng)1、國內(nèi)建筑業(yè)產(chǎn)能隨著發(fā)展將會過剩，拓展國際化市場是中國建筑業(yè)長期領(lǐng)先發(fā)展的必由之路。2、工程總承包管理能力是中國企業(yè)走出去的必備能力行業(yè)與企業(yè)發(fā)展需要行業(yè)與企業(yè)發(fā)展需要一、為什么推行工程總承包-企業(yè)層面（相關(guān)方）大力推行工程總承包簡政放權(quán)、投資控概、國際接軌。模式創(chuàng)新、做大規(guī)模、轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效。模式創(chuàng)新、做大規(guī)模、轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展、成本效益突圍。咨詢單位：全過程工程咨詢。成套設(shè)備商：成套設(shè)備銷售二、推行工程總承包的政策支持-國家層面住建部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》住建部《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》住建部《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》2003年2月13日2016年2月6日2003年2月13日2016年2月6日中共中央《中共中央國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干中共中央《中共中央國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》住建部《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》（2020.3.1正《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法（征求意見稿）》二、推行工程總承包的政策支持-地方層面近三年各省級工程總承包法律政策統(tǒng)計熱力圖?截至2020年10月，已有29個省市出臺了涉及工程總承包的地方規(guī)范性文件。《房屋建筑和市政工程總承包業(yè)務(wù)占比對比表（%）2019年全行業(yè)工程總承包營業(yè)收入約3.4萬億，其在建筑業(yè)占比約為14%；未來5-10年，國內(nèi)工程總承包預(yù)計市場規(guī)模達(dá)到7-10萬億，其總量占比約30%。中建集團(tuán)2020年1-9月份重大簽約項(xiàng)目中，工程總承包占比為29.9%；橫向?qū)Ρ雀鞴こ叹?，三局一公?020年EPC業(yè)務(wù)合同額預(yù)計為480億元，預(yù)計占比約為34%。國際對比，美國近50%工程采用工程總承包，國際上大型民用建筑的比例達(dá)80%。一局EPC合同額約為740多億元，預(yù)計占比約為22%左右。非聯(lián)合體EPC項(xiàng)目聯(lián)合體EPC項(xiàng)目0 1-2-3-45-u從中標(biāo)合同額看，2017~2020年，局集團(tuán)累積中標(biāo)EPC工程合同額達(dá)1730億元，近四年來EPC工程承接合同額及占比成逐年快速上升狀況。u一局集團(tuán)近四年平均占比約15%，中建三局、八局占比均超30%。思考思考和討論4.模式促進(jìn)企業(yè)改革，將進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)盈利能力蓋工程建設(shè)領(lǐng)域全產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)變，進(jìn)行多元業(yè)思考思考和討論第二部分第二部分二二三三四四五五一、什么是EPC工程總承包-模式OR項(xiàng)目uEPC基本概念uEPC基本概念項(xiàng)目專項(xiàng)方案專業(yè)工程師項(xiàng)目專項(xiàng)方案項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)方案項(xiàng)目總體方案一、什么是EPC工程總承包C），總體策劃；E貫穿項(xiàng)目始末，起主導(dǎo)和龍頭作用；設(shè)計以及設(shè)計管理是“E”的重要內(nèi)容。C也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購（Buy包括指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；包括基于項(xiàng)目整體考慮的方案制定、執(zhí)行、監(jiān)控。移交等；還包括對詳細(xì)設(shè)計、設(shè)備采購的協(xié)同管理?？偝邪虒ㄔO(shè)工程的“設(shè)計、采購、施工”整個過程負(fù)總責(zé)、對所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。總承包商是EPC總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人。——總包負(fù)總責(zé)實(shí)現(xiàn)設(shè)計、采購、施工的深度交叉，可以大大縮短工期，為業(yè)主創(chuàng)造更大的效益。通常采用固定總價合同，承包商一般情況不能要求業(yè)主調(diào)整工程總價。業(yè)主不再負(fù)責(zé)工程的組織協(xié)調(diào)，簡化了合同的組織關(guān)系。業(yè)主只與總承包商簽訂工程總承包合同由承包商對項(xiàng)目設(shè)計、采購、施工等全面負(fù)責(zé)，責(zé)任單一明確。nn承包商承擔(dān)包括超概、工期、質(zhì)量、安全等大部分風(fēng)險。三、工程總承包適用范圍（不適用的）四、工程總承包實(shí)施主體裝備制造及科技型企業(yè)設(shè)計院設(shè)計院？）第三部分第三部分二二三三四四一、EPC項(xiàng)目投標(biāo)組織-投標(biāo)模式指兩個或兩個以上法人或者其他組織組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投增強(qiáng)投標(biāo)競爭力（市場、商務(wù)報價、設(shè)計技分散投標(biāo)風(fēng)險界面、責(zé)任分割不清、利益分配不明，不兜底，假標(biāo)前約定清晰聯(lián)合體協(xié)議實(shí)質(zhì)內(nèi)容，標(biāo)后補(bǔ)充完善聯(lián)合標(biāo)后協(xié)議或?qū)嵤┘?xì)則。方案優(yōu)化、造價控制質(zhì)量存疑Tip：設(shè)計管理能力是獨(dú)立投標(biāo)優(yōu)勢的具體體現(xiàn)，具備較強(qiáng)的能力，做好設(shè)計統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，能夠提前做到標(biāo)前設(shè)計與采購、施工之間的融合，充分駕馭技術(shù)標(biāo)設(shè)計板塊。同時能夠在未來項(xiàng)目中標(biāo)后，進(jìn)一、EPC項(xiàng)目投標(biāo)組織-招標(biāo)模式發(fā)包條件：方案設(shè)計、基于初步設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計初步設(shè)計（基于初步設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計初步設(shè)計（基于初步設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計有特點(diǎn)：多采用固定總價招標(biāo)模式；可能給工程量清單；政府投資多采用審計結(jié)算）：計特點(diǎn)：一般采用費(fèi)率方式招標(biāo)；無工程量清單；政府投資多采計）：承擔(dān)幾乎全部的工程責(zé)任，極大的增加了工程的投標(biāo)風(fēng)險1型3.總部直接參與投標(biāo)組織23.直接牽頭重大工程投標(biāo)3型2.總部不直接參與技術(shù)標(biāo)局各子企業(yè)投標(biāo)組織形式主要呈現(xiàn)三種形式1.第一種為公司總部主投模式2.第二種為公司總部兼投兼審模式3.第三種為公司總部主審模式。推薦子企業(yè)對EPC項(xiàng)目的投標(biāo)體系采用公司公司總部主投模式或總部兼投兼審模式?！a(bǔ)充：投標(biāo)分級管理局重大工程、子企業(yè)重大工?專業(yè)資質(zhì)——考慮公司專業(yè)、資質(zhì)等級是否滿足招標(biāo)文件要求；?主營業(yè)務(wù)——主營業(yè)務(wù)、兼營范圍；?業(yè)績經(jīng)驗(yàn)——已完成工程的歷史情況（規(guī)模難度—專業(yè)程度、地域數(shù)量--判斷其實(shí)力范圍及影響范圍?背景關(guān)系——設(shè)計院的背景，以及其與干系人及有關(guān)方面的關(guān)系；?實(shí)力信譽(yù)——判斷其在擬投標(biāo)工程所屬行業(yè)中實(shí)力的強(qiáng)弱、規(guī)模的大小、信譽(yù)的好壞、人員素質(zhì)的高低及結(jié)構(gòu)、設(shè)備的種類及臺數(shù)（勘察?項(xiàng)目跟蹤團(tuán)隊-市場經(jīng)理、干系人；?擬派項(xiàng)目經(jīng)理及團(tuán)隊——應(yīng)根據(jù)工程特點(diǎn)確定（有過類似工程經(jīng)驗(yàn)?局內(nèi)部合作——本公司無類似工程?專業(yè)工程分包商、設(shè)備供應(yīng)商合作——專業(yè)工程（鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、特殊機(jī)電、泛光照明等）時具有與工程規(guī)模相適應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)和施工資質(zhì)，或者由具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位和施工單位組成聯(lián)合體。”聯(lián)合體模式意義：是一種有效資源配置與整合方式。使專業(yè)性不同的單位互相合作、優(yōu)勢互補(bǔ)、積累經(jīng)驗(yàn)、培育自身力量。聯(lián)合體協(xié)議作用：制定比較全面、詳實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆?lián)合體協(xié)議（投標(biāo)時）約束投標(biāo)各方的權(quán)利義務(wù)避免因合同中沒有約定或約定模糊對聯(lián)合體各方在履行過程中發(fā)生糾紛，影響聯(lián)合體成員間的合作關(guān)系，防控聯(lián)合體責(zé)任風(fēng)險協(xié)議原則：控制關(guān)鍵設(shè)計指標(biāo)、明確分工或授權(quán)協(xié)議目標(biāo)：通過協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對設(shè)計單位的絕對掌控力超概風(fēng)險隱含工作風(fēng)險超概風(fēng)險隱含工作風(fēng)險招標(biāo)文件中，對于一些小眾專業(yè)，業(yè)主通常會注明滿足當(dāng)?shù)匾?guī)范要求，如果投標(biāo)時不逐一核對當(dāng)?shù)匾螅赡軙?dǎo)②明確合同范圍、管理與業(yè)主溝通確認(rèn)④梳理隱含工作項(xiàng)，嚴(yán)確保不缺項(xiàng)、漏項(xiàng)二、EPC項(xiàng)目投標(biāo)策劃-投標(biāo)工作三大階段(1)投標(biāo)相關(guān)準(zhǔn)備(2)招標(biāo)需求分析※(3)確定投標(biāo)的總體實(shí)施方案(4)選定分包商(5)參加現(xiàn)場勘察（1）標(biāo)書總體規(guī)劃※（2）技術(shù)標(biāo)編制※（3）商務(wù)標(biāo)編制1）報價書及其相關(guān)價格分解2）投標(biāo)報價說明等二、EPC項(xiàng)目投標(biāo)策劃-投標(biāo)準(zhǔn)備階段?體現(xiàn)企業(yè)能力優(yōu)勢的內(nèi)容?體現(xiàn)企業(yè)資金優(yōu)勢的內(nèi)容?體現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)勢的內(nèi)容對照資審文件經(jīng)驗(yàn)榮譽(yù)證書信譽(yù)水平專業(yè)技術(shù)項(xiàng)目控制項(xiàng)目執(zhí)業(yè)資質(zhì)人員安排設(shè)備分包商供應(yīng)商設(shè)計資質(zhì),總承包資質(zhì)過去曾經(jīng)獲得的社會及工程獲獎證書項(xiàng)目專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目團(tuán)隊機(jī)構(gòu)設(shè)置總承包項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)主要項(xiàng)目團(tuán)隊成員曾經(jīng)執(zhí)行過的類似項(xiàng)目信息設(shè)計專長、特殊施工技能、專用工裝設(shè)備等指明該技術(shù)可用于該工程的哪些項(xiàng)目；預(yù)計可降低費(fèi)用的水平質(zhì)量和安全控制、工期控制、費(fèi)用控制措施過去類似項(xiàng)目參與方的背景信息當(dāng)前工作負(fù)荷:擬建項(xiàng)目團(tuán)隊中每一個成員的當(dāng)前任務(wù),能夠在該工程實(shí)施過程中轉(zhuǎn)向提供的服務(wù)時間擔(dān)保能力及歷史,銀行給與的授信規(guī)模公司總部對該工程的財力支持公司總部的組織結(jié)構(gòu)擬用項(xiàng)目團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)組織與計劃程序各種證書與資質(zhì)證明項(xiàng)目團(tuán)隊每一位成員的背景與經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目團(tuán)隊需要定義在該工程各個階段擬用人員的工作性質(zhì)和服務(wù)功能現(xiàn)有設(shè)備及新增設(shè)備承諾擬用分包商名單擬用供應(yīng)商名單任何可以證明降低該工程風(fēng)險、減少費(fèi)用支出和提高實(shí)施效率的清單任何可以證明降低該工程風(fēng)險、減少費(fèi)用支出和提高實(shí)施效率的清單二、EPC項(xiàng)目投標(biāo)策劃-投標(biāo)準(zhǔn)備階段-招標(biāo)需求分析投標(biāo)人須知?工程總體情況（基本參數(shù)、性質(zhì)、建址等）；?工程設(shè)計基本情況；?招標(biāo)范圍與內(nèi)容（勘察、設(shè)計、報批報建、總包、）；?招標(biāo)工期（含設(shè)計工期）、質(zhì)量（含設(shè)計質(zhì)量）、現(xiàn)場管理等要求；?設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)?投標(biāo)文件組成情況；?評標(biāo)辦法及技術(shù)標(biāo)評審情況、廢標(biāo)條件；?技術(shù)標(biāo)編制內(nèi)容及格式、形式等要求；合同條件?重點(diǎn)分析有關(guān)合同各方責(zé)任與義務(wù)、設(shè)計要求、檢查與檢驗(yàn)、缺陷責(zé)任、變更與索賠、支付以及風(fēng)險條款的具體規(guī)定,歸納出總承包商容易忽略的問題清單。業(yè)主要求?業(yè)主要求是總承包投標(biāo)準(zhǔn)備過程中最重要的文件?投標(biāo)團(tuán)隊?wèi)?yīng)反復(fù)研究,將業(yè)主要求系統(tǒng)歸類和解釋,并制定出相應(yīng)的解決方案,融匯到下一階段標(biāo)書中的各個文?完成招標(biāo)文件的研讀之后,需要制定決定投標(biāo)的總體實(shí)施方案,選定分包商,確定主要采購計劃,參加現(xiàn)場勘察與二、EPC項(xiàng)目投標(biāo)策劃-投標(biāo)準(zhǔn)備階段-招標(biāo)需求分析條款名稱編列內(nèi)容條款名稱編列內(nèi)容質(zhì)量要求施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：工程質(zhì)量達(dá)到國家及地方行分包允許。是否接受聯(lián)合體投標(biāo)不接受BIM要求本項(xiàng)目采用的BIM技術(shù)應(yīng)符合《建筑信息模型應(yīng)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)》（GB51212T-2016承包人應(yīng)為本項(xiàng)目專門配備BIM專業(yè)團(tuán)隊。條款名稱編列內(nèi)容招標(biāo)內(nèi)容二、EPC項(xiàng)目投標(biāo)策劃-投標(biāo)準(zhǔn)備階段-招標(biāo)需求分析投標(biāo)文件：應(yīng)當(dāng)對招標(biāo)文件有關(guān)招標(biāo)范圍、投標(biāo)有效期、工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、“發(fā)包人要求”等實(shí)質(zhì)《工程總承包管理辦法》中關(guān)于“發(fā)包人要求”的相關(guān)規(guī)定（第二章第九條）建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的特點(diǎn)和需要編制工程總承包項(xiàng)目招標(biāo)文件。其中，對“發(fā)包人要求”的內(nèi)容進(jìn)行了明確：發(fā)包人要求，列明項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍、設(shè)計和其他技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，包括對項(xiàng)目的內(nèi)容、范圍、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、功能、質(zhì)量、安全、節(jié)約能源、生態(tài)環(huán)境保護(hù)、工期、驗(yàn)收等的明確要求。2020版《示范文本》中關(guān)于“發(fā)包人要求”的相關(guān)規(guī)定“發(fā)包人要求”作為“附件1”進(jìn)行單列，具有與專用條款一樣的解釋順序和法律效力?！鞍l(fā)包人要求”不僅應(yīng)明確規(guī)定其產(chǎn)能、功能、用途、質(zhì)量、環(huán)境、安全，并且還要規(guī)定偏離的范圍和計算方法，以及檢驗(yàn)、試驗(yàn)、試運(yùn)行的具體要求。）；）；Tip：發(fā)包人在工程需求方面的任何變化不應(yīng)僅通過 變更或者澄清招標(biāo)文件，或者中標(biāo)后發(fā)包人與 承包人訂立一般意義上的合同變更文件來落實(shí)如果“承包人建議書”的內(nèi)容涉及對《發(fā)包人要求》否則，這些與原《發(fā)包人要求》不符的內(nèi)容將），承包人對此應(yīng)慎重，不要隨便提建議，建議多了二、EPC項(xiàng)目投標(biāo)策劃-投標(biāo)準(zhǔn)備階段?投標(biāo)團(tuán)隊盡快決定設(shè)計方案--按照業(yè)主的設(shè)計要求（發(fā)包人要求）和已提供的設(shè)計參數(shù)?給予估價人員充分的時間進(jìn)行各項(xiàng)方案的成本預(yù)算，對比分析不同方案的差異，確定方案?制定指導(dǎo)下一步編寫標(biāo)書技術(shù)方案、管理方案和商務(wù)方案的總體計劃確定總體實(shí)施方案：需要投入大量有類似工程經(jīng)驗(yàn)的EPC項(xiàng)目專家組織策劃，大量管理人員參與編制。（eg：封閉策劃會，頭腦風(fēng)暴）4.進(jìn)度控制要點(diǎn)。4.項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)。4.試運(yùn)行實(shí)施要點(diǎn)。二、EPC項(xiàng)目投標(biāo)策劃-投標(biāo)準(zhǔn)備階段?利用分包商的專業(yè)技能和合作關(guān)系為投標(biāo)?為業(yè)主展現(xiàn)總承包商在專業(yè)分包方面的管?在投標(biāo)準(zhǔn)備階段進(jìn)行分包商選擇，必要時?與分包商一同制定采購計劃；利用承包商?EPC總承包項(xiàng)目一般含有較多的專業(yè)技術(shù)，借?EPC總承包項(xiàng)目一般含有較多的采購環(huán)節(jié)，借?降低總承包商的風(fēng)險,有利于工程在約定的工?從長遠(yuǎn)看：尋求與分包商建立持久的合作關(guān)系,把分包商看成合伙人,在規(guī)劃、協(xié)調(diào)和管理工二、EPC項(xiàng)目投標(biāo)策劃-投標(biāo)準(zhǔn)備階段現(xiàn)場踏勘搜集資料（自然條件、場內(nèi)、場外、其他）:?工作條件和限制條件、氣候條件?當(dāng)?shù)氐牡胤叫苑ㄒ?guī)規(guī)定、民俗民風(fēng)等?當(dāng)?shù)毓┴涁浽?運(yùn)輸條件、業(yè)主隱含要求?排污、環(huán)保、便道橋梁通行能力案案采購階段的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制施工階段的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制案評分、定標(biāo)原則原因描述低最低報價中標(biāo)業(yè)主在評標(biāo)之初開始關(guān)注投標(biāo)者提交的技術(shù)方案和各項(xiàng)工作的進(jìn)度計劃,然后對其進(jìn)行權(quán)重打分,最后按照商務(wù)標(biāo)的一定百分比計入商務(wù)標(biāo)的評分當(dāng)中中一定最低價中標(biāo)基于對報價、承包商經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)以及在投標(biāo)過程中的成本支出數(shù)額等因素的綜合權(quán)重評價，各投標(biāo)方的報價調(diào)整為含有技術(shù)因素的綜合報價術(shù)難度策業(yè)主非常重視對技術(shù)因素的評價,評價結(jié)果會在很大程度上影響商務(wù)標(biāo)的選擇,同時評標(biāo)因素的權(quán)重要針對特殊的項(xiàng)目重新分配12設(shè)計方案建筑布局及室外景觀規(guī)劃，體現(xiàn)“花園式”345局67891項(xiàng)目總承包組織架構(gòu)是否合理詳細(xì)、分工清晰、組織機(jī)構(gòu)精干完整，管理流程項(xiàng)目管理組織方案具有針對性，對本工程的特殊情況和普遍情況剖析透徹，充分領(lǐng)會招標(biāo)人的建設(shè)意圖，結(jié)合本單位的管理體系，真正起到指導(dǎo)項(xiàng)目管理工2設(shè)計手段先進(jìn)，方案合理可行，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到相關(guān)規(guī)范要求，成果表達(dá)全面清項(xiàng)目勘察設(shè)計重點(diǎn)難點(diǎn)及關(guān)鍵技對項(xiàng)目設(shè)計的重點(diǎn)、難點(diǎn)及關(guān)鍵技術(shù)分析準(zhǔn)確，有簡明扼要且可操作性強(qiáng)的應(yīng)3描述本工程特點(diǎn)，分析關(guān)鍵性專業(yè)工程的施工特點(diǎn)與難點(diǎn)，并對工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價和安全文明施工具有控制性影響的工程（工作）內(nèi)容進(jìn)行必要、簡要施工總體部署、施工總平面布置施工總體部署包括，對施工標(biāo)段進(jìn)行合理的分片分區(qū)安排；對各片區(qū)的主要人員及機(jī)械設(shè)備進(jìn)行配置；對各片區(qū)主要施工方法和施工工藝進(jìn)行簡要說明；對應(yīng)工程安排和場地布置，簡要說明總的施工流向、施工施工總平面布置圖應(yīng)包括主要機(jī)械設(shè)備、堆場、加工場、臨時道路、臨時供水供電、臨時排水排污設(shè)施等的布局；主要施工階段施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖或帶關(guān)鍵線路的根據(jù)招標(biāo)人的工期要求和投標(biāo)人的施工總體安排，規(guī)劃施工關(guān)鍵線路，明確進(jìn)度控制時間參數(shù)，繪制本工程施工總進(jìn)度控制計劃網(wǎng)絡(luò)圖和橫道圖，提出本工程總期和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工期控制措施，以及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工期延主要機(jī)械設(shè)備需求計劃表及相關(guān)主要施工階段各工種人數(shù)合理且勞動力用工4程備護(hù)局集團(tuán)編制《EPC項(xiàng)目技術(shù)標(biāo)模板》商務(wù)標(biāo)最主要部分是項(xiàng)目的投標(biāo)報價報價的高低直接影響投標(biāo)人能否通過報價方案應(yīng)當(dāng)依據(jù)評標(biāo)規(guī)則及商務(wù)標(biāo)基于初步設(shè)計或初步設(shè)計階段完成，并與相對完整的交付標(biāo)準(zhǔn)下招標(biāo)，完成合同約定范圍內(nèi)的全部工作的總價款，除了業(yè)主對于建筑面積變化，單平米價格固定，按照最終審定建面和固定單價確定合同總價，業(yè)主承擔(dān)建面變化風(fēng)險，總包方承擔(dān)工初步設(shè)計具備一定深度，交付標(biāo)準(zhǔn)明確（廠房、政府保障項(xiàng)目實(shí)施過程中，按合同約定的定額+信息價進(jìn)行計價。滿足審計要求，按審結(jié)算，限額內(nèi)基本無審計），其它主體或?qū)I(yè)工程均按照固定總價包干的方式計價。按雙方約定的計價模式進(jìn)行結(jié)算地質(zhì)情況復(fù)雜，造價存在較大不確定性（基坑支護(hù)、基礎(chǔ)業(yè)主承擔(dān)工程量變化風(fēng)險，總承包商承擔(dān)工程價格變化風(fēng)險，按清單計價進(jìn)行結(jié)算不適合工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不明確或后期變化較大工程、特殊工程第四部分第四部分二二三三四四五五六六子企業(yè)層面：S局-Z企業(yè)組織架構(gòu)子企業(yè)層面：S局Y企業(yè)組織架構(gòu)總部設(shè)置總承包事業(yè)部、招采管理部。其中總承包事業(yè)部設(shè)置“六部一室四中心”，即市場部、設(shè)計管理部、技術(shù)管理部、工程管理部、商務(wù)管理部、財務(wù)部、綜合辦公室、設(shè)計中心、工程技術(shù)中心、采購中心、成本中心。總承包事業(yè)部總承包事業(yè)部策策劃管理崗履約管理崗項(xiàng)目部層面：S局項(xiàng)目組織架構(gòu)簡項(xiàng)目部層面：S局項(xiàng)目組織架構(gòu)（簡版）局優(yōu)勢子企業(yè)機(jī)構(gòu)：一公司總部局優(yōu)勢子企業(yè)機(jī)構(gòu)：一公司分公司局優(yōu)勢子企業(yè)機(jī)構(gòu)：一公司某項(xiàng)目部EPC總承包部大項(xiàng)目經(jīng)理仇兆朗EPC總承包部大項(xiàng)目經(jīng)理仇兆朗結(jié)構(gòu)專家華東分公司項(xiàng)目經(jīng)理賈龍一公司結(jié)構(gòu)專家華東分公司項(xiàng)目經(jīng)理賈龍一公司江南院江南院建筑專家建筑專家機(jī)電專家機(jī)電專家商務(wù)經(jīng)理潘海濤現(xiàn)場經(jīng)理常寶磊計劃經(jīng)理安全總監(jiān)張磊綜合辦晏行申機(jī)電部經(jīng)理萬飛虎管理部胡玉震EPC管理部胡玉震技術(shù)負(fù)責(zé)人李尋商務(wù)經(jīng)理潘海濤現(xiàn)場經(jīng)理常寶磊計劃經(jīng)理安全總監(jiān)張磊綜合辦晏行申機(jī)電部經(jīng)理萬飛虎管理部胡玉震EPC管理部胡玉震技術(shù)負(fù)責(zé)人李尋安全管理夏雨軒勞務(wù)管理傅丹飛工程管理朱夢奎質(zhì)量管理計劃管理劉澤仁環(huán)保管理?xiàng)顫伤蓹C(jī)電管理安全管理夏雨軒勞務(wù)管理傅丹飛工程管理朱夢奎質(zhì)量管理計劃管理劉澤仁環(huán)保管理?xiàng)顫伤蓹C(jī)電管理物資管理于文旭綜合管理技術(shù)管理商務(wù)管理毛蘇婕物資管理于文旭綜合管理技術(shù)管理商務(wù)管理毛蘇婕質(zhì)量管理姜通BIM劉誠煉技術(shù)管理劉澤仁綜合管理余晨成本管理1合同管理劉翔報批報建楊振遠(yuǎn)施工管理1物資管理劉俊陽質(zhì)量管理姜通BIM劉誠煉技術(shù)管理劉澤仁綜合管理余晨成本管理1合同管理劉翔報批報建楊振遠(yuǎn)施工管理1物資管理劉俊陽招采招采管理張欣然局優(yōu)勢子企業(yè)機(jī)構(gòu)：一公司某項(xiàng)目部-EPC管理部一公司一公司EPC總承包部EPC總承包部項(xiàng)目經(jīng)理賈龍EPC管理部胡玉震EPC管理部胡玉震外部設(shè)計院專家（江南院）專業(yè)分包深化單位外部設(shè)計院專家（江南院）專業(yè)分包深化單位精裝李衛(wèi)興室外劉思琪PC精裝李衛(wèi)興室外劉思琪PC王劍豪幕墻、欄桿賈棟土建李尋、劉澤仁、劉誠煉安裝萬飛虎局優(yōu)勢子企業(yè)機(jī)構(gòu)：建設(shè)發(fā)展公司總部設(shè)計管理體系局優(yōu)勢子企業(yè)機(jī)構(gòu)：建設(shè)發(fā)展公司某項(xiàng)目部設(shè)置原則→項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)及崗位要求設(shè)置原則→項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)及崗位要求EPC總承包工程項(xiàng)目組織管理通過在傳統(tǒng)總承包項(xiàng)目組織管理的基礎(chǔ)上向前方延伸，對項(xiàng)目實(shí)行全過程合理的矩陣式管理，達(dá)到縮短項(xiàng)目工期、保證質(zhì)量、降低成本和減少管控風(fēng)險的綜合效果?！吨袊ㄖ痪郑瘓F(tuán)）有限公司項(xiàng)目部定崗定編指引（試行）》（建一人字〔2020〕736號）3.1.2條，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)定：“①EPC項(xiàng)目可增設(shè)設(shè)計部，②小型項(xiàng)目可按中型項(xiàng)目要求合并設(shè)置，③部門的職能要涵蓋項(xiàng)目部的全部業(yè)務(wù)職能。”局集團(tuán)管理文件要求：摘自《中建一局EPC工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)施手冊》招標(biāo)工程師計劃管理工程師建筑設(shè)計工程師采購工程師機(jī)電設(shè)計工程師報批報建工程師招標(biāo)工程師計劃管理工程師建筑設(shè)計工程師采購工程師機(jī)電設(shè)計工程師報批報建工程師結(jié)構(gòu)設(shè)計工程師結(jié)構(gòu)設(shè)計工程師主要部門施工前各階段管理部管理部設(shè)計管項(xiàng)目策劃特大型項(xiàng)目2253其他規(guī)模項(xiàng)目1131方案、初設(shè)階段特大型項(xiàng)目2254其他規(guī)模項(xiàng)目1132施工圖設(shè)計階段特大型項(xiàng)目3364其他規(guī)模項(xiàng)目2252二、EPC工程策劃管理-策劃內(nèi)容項(xiàng)目概況質(zhì)量管理項(xiàng)目管理目標(biāo)安全文明施工管理及格項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)消防保衛(wèi)管理營地布置綠色環(huán)保施工管理工期管理（含設(shè)計）信息化管理商務(wù)管理總承包管理法務(wù)管理融投資管理財稅管理20項(xiàng)目后期管理施工部署2122技術(shù)管理（含設(shè)計）機(jī)電管理2324項(xiàng)目概況質(zhì)量管理項(xiàng)目管理目標(biāo)安全文明施工管理及格項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)消防保衛(wèi)管理營地布置綠色環(huán)保施工管理工期管理（含設(shè)計）信息化管理商務(wù)管理總承包管理法務(wù)管理融投資管理財稅管理20項(xiàng)目后期管理施工部署2122技術(shù)管理（含設(shè)計）機(jī)電管理2324勞動力管理容人才培養(yǎng)CI管理黨建及廉政建設(shè)其他或需要公司協(xié)調(diào)問題及建議二、EPC工程策劃管理-策劃內(nèi)容企業(yè)層面《EPC項(xiàng)目策劃書》是企業(yè)為項(xiàng)目部“下任務(wù)、提要求、作企業(yè)層面1、編制說明概況、項(xiàng)目目標(biāo)3、文件、會議管理、信息與相關(guān)方溝通管理、風(fēng)險管理4、項(xiàng)目組織管理項(xiàng)目部層面項(xiàng)目部層面包括文件管理、會議管理，各階段報告管理等；建立溝通機(jī)決定設(shè)計策劃方向決定設(shè)計策劃方向合同計價模式?jīng)Q定設(shè)計策劃方向，進(jìn)而決定項(xiàng)目總體思路。策劃工作開始項(xiàng)目集成等相關(guān)版塊融合，扣1-4分定計劃階段匯報定計劃階段匯報方式專項(xiàng)評審定標(biāo)準(zhǔn)專項(xiàng)評審定標(biāo)準(zhǔn)定單位全面審查定單位全面審查招采前置圖紙評價業(yè)主方理專項(xiàng)設(shè)計前置設(shè)計院服務(wù)評價材料認(rèn)樣前置總包方分級入庫招采前置圖紙評價業(yè)主方理專項(xiàng)設(shè)計前置設(shè)計院服務(wù)評價材料認(rèn)樣前置總包方分級入庫三、EPC工程設(shè)計管理-相關(guān)方需求管理相關(guān)方需求梳理設(shè)計院設(shè)計院業(yè)主方總部方業(yè)主方總部方三、EPC工程設(shè)計管理-相關(guān)方需求管理加強(qiáng)溝通管理，明確與業(yè)主、設(shè)計院、監(jiān)理、專業(yè)包商及相三、EPC工程設(shè)計管理-相關(guān)方需求管理序號輸出成果管理活動輸出成果一級二級工程交付標(biāo)準(zhǔn)編制交付標(biāo)準(zhǔn)業(yè)主方監(jiān)理方總包單位設(shè)計單位配合分包中標(biāo)單位X/AXRCC/12概預(yù)算管理劃分估算及設(shè)計指標(biāo)X/AXRCC/3主體設(shè)計概算、預(yù)算編制X/AXRCC/4方案設(shè)計方案設(shè)計成果X/A/C/5初步設(shè)計初步設(shè)計成果X/A/C/6施工圖設(shè)計施工圖藍(lán)圖X/AXC/7專項(xiàng)設(shè)計、二次設(shè)計項(xiàng)人防、幕墻、精裝、智能化、消防、燃?xì)獾确桨冈O(shè)計圖X/A/RCC/8施工圖藍(lán)圖X/AXRX/C/R9深化優(yōu)化設(shè)計項(xiàng)鋼結(jié)構(gòu)等深化設(shè)計圖紙XXRX/A/R說明：R為主責(zé)，C為配合，X為審核，A為審批三、EPC工程設(shè)計管理-限額設(shè)計三、EPC工程設(shè)計管理-限額設(shè)計某工程限額設(shè)計表（部分）三、EPC工程設(shè)計管理-限額設(shè)計某項(xiàng)目限額分配示例（整體）某項(xiàng)目園林限額分配示例某項(xiàng)目限額分配示例（整體）某項(xiàng)目園林限額分配示例（專項(xiàng)）設(shè)計與施工內(nèi)部接口設(shè)計與采購內(nèi)部接口景觀圖紙會審設(shè)計交底及變更可施工性分析大型設(shè)備留洞景觀圖紙會審設(shè)計交底及變更可施工性分析大型設(shè)備留洞整體衛(wèi)浴室內(nèi)精室內(nèi)精裝修裝配式裝配式建筑接受設(shè)備接受設(shè)備材料廠及資料及資料商務(wù)部提交請購文件圖紙審查制造廠制造廠接口類型 建造、結(jié)構(gòu)、電梯、機(jī)房。 管線、廚房、燃?xì)?、充電樁、小市?聲學(xué)、管道。設(shè)計界面接口劃分規(guī)定開始及完成時間明確提資深度三、EPC工程設(shè)計管理-設(shè)計+相關(guān)專業(yè)融合準(zhǔn)各專業(yè)需求集各專業(yè)需求集將設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)優(yōu)要求落實(shí)進(jìn)圖紙中保證此階段圖紙的涵蓋面“全、廣”綜合點(diǎn)位排布將設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)優(yōu)要求落實(shí)進(jìn)圖紙中保證此階段圖紙的涵蓋面“全、廣”綜合點(diǎn)位排布點(diǎn)，結(jié)合施工保證后期效果的呈現(xiàn)確定造價控制目標(biāo)分專業(yè)進(jìn)行限額設(shè)計分專業(yè)進(jìn)行限額設(shè)計造價分析報告造價分析報告工程估算、概算、預(yù)算審核工程估算、概算、預(yù)算審核縮短財務(wù)審計時間延長設(shè)計時間，便于設(shè)計與相關(guān)專業(yè)融合大幅度的建設(shè)審減額工作相對初設(shè)時編制概算，時間滯后編制工作量大，可能存在工作反復(fù)可能影響工程款批復(fù)概算提交不及時，影響報批報建沒有調(diào)整余地，風(fēng)險自行承擔(dān)四、EPC工程成本管理-關(guān)于審計u項(xiàng)目編制說明u總概預(yù)算表及清單五、EPC工程招采管理-招采策劃招采策劃資質(zhì)、業(yè)績資質(zhì)、業(yè)績合作深度、業(yè)務(wù)匹配度交付標(biāo)準(zhǔn)、合約界面、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理要求。項(xiàng)目單項(xiàng)招標(biāo)公司集采招標(biāo)帶設(shè)計方案、基于方案施工圖招標(biāo)、清包工公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)競爭性談判總價合同、單價合同總價合同、單價合同費(fèi)率合同合同包劃分合同內(nèi)容、合同界面資質(zhì)準(zhǔn)入、資源考察合同簽訂、預(yù)付款支付駐場建造五、EPC工程招采管理-合約規(guī)劃五、EPC工程招采管理-招標(biāo)計劃多級框架體系+多部門聯(lián)動體系+動態(tài)跟蹤體系某項(xiàng)目招標(biāo)計劃表（節(jié)選）五、EPC工程招采管理-招標(biāo)計劃某項(xiàng)目招標(biāo)計劃表（全表）五、EPC工程招采管理-招標(biāo)計劃五、EPC工程招采管理-招標(biāo)計劃五、EPC工程招采管理-招標(biāo)計劃六、EPC工程集成計劃管理-管理體系-局大計劃劃劃劃得案六、EPC工程集成計劃管理-管理痛點(diǎn)構(gòu)備-超高層降效度施工重、難點(diǎn)六、EPC工程集成計劃管理-管理痛點(diǎn)化技術(shù)問題、爭議問題不能及時解決技術(shù)問題、爭議問題不能及時解決資金支付不及時（材料款、施工安排不合理、資源組織不公正、工作面移交不及時資金支付不及時（材料款、施工安排不合理、資源組織不公正、工作面移交不及時六、EPC工程集成計劃管理-計劃編制集成計劃編制十大要點(diǎn)