【小米公司戰(zhàn)略成本管理探究9400字（論文）】

小米公司戰(zhàn)略成本管理研究目錄TOC\o"1-2"\h\u10550小米公司戰(zhàn)略成本管理研究 13612一緒論

126964（一）選題背景及意義 1237141.選題背景 1194012.選題意義 223377（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 3115631.國外文獻綜述 3122782.國內(nèi)研究現(xiàn)狀 44479（三）研究內(nèi)容及方法 5303001.研究內(nèi)容 555812.研究方法 519985二、相關理論 68048（一）成本管理 617151（二）戰(zhàn)略成本管理 616062三小米公司戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀 710225（一）有效控制原材料采購成本 729266（二）成本管理制度有所完善 731879（三）成本管理獎罰機制明確 816526四小米公司戰(zhàn)略成本管理存在的主要問題 812400（一）戰(zhàn)略成本管理觀念陳舊 816661（二）戰(zhàn)略成本管理體系不完善 929113（三）成本管理組織不健全 928102五

解決小米公司戰(zhàn)略成本管理存在問題的對策 928320（一）設立戰(zhàn)略成本管理實施小組 928740（二）明確公司戰(zhàn)略目標，提升成本管理意識 1030000（三）提升對成本動因影響因素的控制 1117814結論 12一緒論

（一）選題背景及意義1.選題背景現(xiàn)如今經(jīng)濟發(fā)展趨勢屬于知識型經(jīng)濟，面對知識型經(jīng)濟革命性發(fā)展時代，科學信息技術發(fā)展迅速的同時，信息傳播速度加快，推動了信息技術革新及引導當前經(jīng)濟發(fā)展的方向。信息技術的發(fā)展給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇，同時隨著世界經(jīng)濟一體化趨勢，企業(yè)將面臨更嚴峻的行業(yè)競爭局勢。高新技術產(chǎn)業(yè)如想持久發(fā)展，就需保持較高的發(fā)展和管理水平，形成獨特競爭優(yōu)勢。提高企業(yè)自身管理能力，建立長期發(fā)展目標及規(guī)劃，則應充分發(fā)揮企業(yè)的會計信息作用，特別是成本信息給企業(yè)發(fā)展帶來的重要影響，而企業(yè)的成本管理也變成當前企業(yè)完成發(fā)展規(guī)劃的重要方向。對眾企業(yè)而言，所謂的成本管理不純屬財務報告和成本核算，同時企業(yè)發(fā)展水平也提升，利用成本管理方式使經(jīng)營成本得到有效控制，不斷促進成本管理水平的提升，使企業(yè)獲得更高的利益及行業(yè)競爭能力，保證企業(yè)完成長期發(fā)展目標。面對瞬息萬變的市場，傳統(tǒng)成本管理已無法適應商業(yè)競爭的需要，因此戰(zhàn)略成本管理應時而生。戰(zhàn)略成本管理強調(diào)從戰(zhàn)略層面理解成本的產(chǎn)生原因，并在此基礎上找尋成本控制的途徑。這種思想產(chǎn)生于歐美國家，并在企業(yè)實踐中成為一種理論、方法，受到了國內(nèi)及世界各國企業(yè)的重視。兼具創(chuàng)新和民營特性的小米公司，作為我國電子信息制造與服務行業(yè)的新型企業(yè)，近年取得非常優(yōu)異的成績，但面臨著國內(nèi)外多家手機品牌的競爭，小米公司也開始接受并應用了戰(zhàn)略成本管理方法，但與國外成熟的企業(yè)相比，小米公司戰(zhàn)略成本管理的理論與實踐還較為落后，尚有較大提升空間。因此，本文選擇此題目作為論文題目，旨在以小米公司作為樣本對象，就其戰(zhàn)略成本管理實踐的現(xiàn)狀與問題展開分析，達到完善并提升公司的綜合競爭力、提高企業(yè)利潤的最終目的。2.選題意義當前企業(yè)采取的管理方式中，企業(yè)的戰(zhàn)略成本的管理是非常重要的一個方面，在企業(yè)管理和運營中占據(jù)重要地位。通過之前的研究發(fā)現(xiàn)，有較少的研究人員將戰(zhàn)略成本管理用到高科技產(chǎn)業(yè)。本文將選取小米公司作為實際的研究對象，充分的歸納了有關的研究理論，同時分析相關文獻并使用有關分析工具，以小米企業(yè)當前的發(fā)展為基礎，分別從理論和現(xiàn)實角度分析戰(zhàn)略成本管理給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，和在具體運用過程中存在的理論缺陷。同時也給我們國家的手機行業(yè)如何提高競爭力提供了有利參考。我們國家的移動網(wǎng)絡發(fā)展起步相對較晚，手機制造企業(yè)怎樣贏得競爭優(yōu)勢，采取有效方法降低企業(yè)的生產(chǎn)成本并獲取利潤，都是當前各手機制造企業(yè)的發(fā)展方向。并且也能夠幫助國內(nèi)的高新技術產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化的管理機制，降低生產(chǎn)成本、獲取更高利益，幫助整個智能手機企業(yè)贏得更多的利益。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外文獻綜述戰(zhàn)略成本管理即SCM這一理念起源于國外，最早是由英國著名學者西蒙提出的。戰(zhàn)略成本管理的核心是在理論層面提出更好的管理模式，通過理論指導實踐。戰(zhàn)略成本管理的運用方式則是由美國營銷學家MichaelPorter在其撰寫的《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》書中所提到的，通過研究企業(yè)或集團價值鏈，先分析企業(yè)或集團的戰(zhàn)略成本，得到數(shù)據(jù)后通過數(shù)據(jù)分析對比確定最優(yōu)的戰(zhàn)略成本管理方案，來達到戰(zhàn)略成本管理的目的。Michaelporter（1995）在其職業(yè)生涯中，先是提出了戰(zhàn)略成本管理的理論和實施工具，再整合歷史資料首次提出了價值鏈。他提到企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理并不是只停留在紙上的理論，它與企業(yè)的實際業(yè)務息息相關，而企業(yè)的業(yè)務活動又經(jīng)價值鏈分類為基礎活動和輔助活動。通過理論指導實際業(yè)務的進行和進行過程中的全程成本管理，是戰(zhàn)略成本管理能否成功應用到企業(yè)的關鍵所在。戰(zhàn)略成本管理后繼不斷發(fā)展，Robin.Cooper(1998)在Michaelporter(1995)的概念基礎上引入了作業(yè)成本制度，強調(diào)作業(yè)成本法(Activity-basedcosting,ABC)的核心地位。戰(zhàn)略成本管理是在實現(xiàn)成本有效控制的條件下，對企業(yè)實施后續(xù)的戰(zhàn)略管理，強調(diào)企業(yè)從內(nèi)部、外部、競爭對手以及市場行情變化多個方面抓住戰(zhàn)略系統(tǒng)信息，實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略成本管理。20世紀末，亞洲經(jīng)濟強國日本引進戰(zhàn)略成本管理并進行本土化的應用，在本國的應用當中，日本研究人員提出將戰(zhàn)略成本管理實施到產(chǎn)品的設計階段，預先通過消費者群體設定產(chǎn)品價格，產(chǎn)品設計人員根據(jù)消費者給出的假定價格減去產(chǎn)品的目標利潤后將剩下的目標成本作為戰(zhàn)略成本管理的目標，以便在產(chǎn)品設計階段便開始進行成本管理。這一全新的戰(zhàn)略成本管理應用模式得到了各界的一致好評。從KennethSimmonds提出戰(zhàn)略成本管理這個概念至今，國外對于戰(zhàn)略成本管理的研究己經(jīng)持續(xù)了30多年，形成了諸多相對較為成熟的理論成果?？傮w來看，國外學者對于戰(zhàn)略成本管理理論的研究多是圍繞如何讓戰(zhàn)略成本管理模式更好地服務企業(yè)而展開的，最終目的是為了幫助企業(yè)提升競爭力，贏得更多的利潤。有些還在實踐中得以應用。與國外相比，國內(nèi)學術界關于戰(zhàn)略成本管理的研究起步較晚，尚未形成成熟的理論體系，很多研究多是對戰(zhàn)略成本管理模式和方法的理論研究，相關的實踐應用分析相對較少，存在一定的局限性。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀在我國，西南財經(jīng)大學會計研究所最早建立相關課題研究小組進行戰(zhàn)略成本管理的研究。在該小組的研究中，研究對象為電信運營商，通過戰(zhàn)略成本管理的實際運用，成員王永海、周金晶(2009)對戰(zhàn)略成本管理進行了符合中國企業(yè)管理國情的定義描述，并加深了戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容背景即成本控制和企業(yè)戰(zhàn)略的明確。近幾年，國內(nèi)越來越多的學者開始從不同角度出發(fā)對戰(zhàn)略成本管理進行研究，包括戰(zhàn)略成本管理的模式及應用：高建立、高素玲(2009)點出我國企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中存在幾點通病，比如對戰(zhàn)略成本管理具體內(nèi)容理解不夠徹底，SWOT分析、價值鏈分析、成本動因分析不夠充分，人力資源管理方式陳舊等;他還指出應當從增強觀念、設立戰(zhàn)略成本管理機構、提高員工素質、搭建企業(yè)信息化平臺等方面完善企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式。陳仕萍(2010)將當前經(jīng)濟環(huán)境下的戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)的成本管理機制進行了對比，發(fā)現(xiàn)二者在全局性、前瞻性、競爭性、動態(tài)性、市場導向型五個方面具有較大的不同，戰(zhàn)略成本管理是在全局的層面上對成本進行管理，關注的是如何幫助企業(yè)獲得長久性的經(jīng)濟效益，戰(zhàn)略成本管理不同于傳統(tǒng)成本管理法只為降低成本為唯一目標，而是要以建立長期、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略成本管理模式，以企業(yè)長遠經(jīng)濟效益的實現(xiàn)為最終目的。劉亦陳，李茂平(2010)圍繞戰(zhàn)略成本管理的特點，參照現(xiàn)代企業(yè)的管理機制，對戰(zhàn)略成本管理的組織結構、實踐要點、價值鏈分析、動因分析等內(nèi)容進行了探討。劉學文(2011)運用價值鏈分析法，對青島埃維公司內(nèi)部成本管理情況展開研究，建議國內(nèi)企業(yè)廣泛使用基于價值鏈的成本管理措施，提升企業(yè)的競爭實力。郭淑華(2012)對中小企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理工作進行了研究，結合中小企業(yè)的特點和戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容，挖掘當前我國中小企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理存在的問題，并根據(jù)問題提出恰當?shù)剡m用于中小企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理實施方案，幫助我國中小企業(yè)建立現(xiàn)代化的內(nèi)部管理機制，提高企業(yè)的市場競爭力與品牌價值。張清玉(2013)對我國企業(yè)跨國經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略成本管理機制進行了探索，提出我國企業(yè)在進行跨國經(jīng)營時應當積極引入戰(zhàn)略成本管理的理念與方法，對當前理念進行創(chuàng)新，利用比較優(yōu)勢的辦法創(chuàng)造出具有低成本競爭優(yōu)勢的差異化競爭模式，以提高我國企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中的競爭力。王秀梅（2014）在運用價值鏈理論對高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究時發(fā)現(xiàn)，高新技術企業(yè)有其獨特的特點，因此必須從其具有的特點出發(fā)來進行討論和研究，并指出傳統(tǒng)的成本管理缺乏一定的靈活性，已經(jīng)不能適應新時代發(fā)展的要求，也不能靈活采用多變的成本管理方法，所以企業(yè)對成本管理方面進行研究是重要而且是必要的。（三）研究內(nèi)容及方法1.研究內(nèi)容本文選取規(guī)范分析和案例分析方法，并且對國內(nèi)以及國外的有關戰(zhàn)略成本管理的研究進行有效借鑒，選取小米公司為例，詳細分析了該公司成本管理的現(xiàn)狀、有關問題，以及具體實施情況，同時也對小米的競爭企業(yè)進行分析，借助競爭企業(yè)的成本管理對比出當前該公司存在的問題，經(jīng)過一系列分析最終給出提高企業(yè)成本管理的有效方法，首先建立起戰(zhàn)略管理部門以及有關的管理制度，改變企業(yè)在成本管理中的傳統(tǒng)理念，豐富該公司成本管理方法，激發(fā)企業(yè)工作人員的成本管理熱情等方式促進企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，使企業(yè)的競爭實力進一步提升。2.研究方法本本文采用了文獻研究法、案例分析法和歸納法。具體的過程在下面（1）文獻研究法:首先對國內(nèi)外相關的文獻以及科研論文進行廣泛查閱，以進一步系統(tǒng)地了解命題的相關理論研究動向，為整篇文章的開展奠定一個良好的理論基礎。（2）案例分析法:分析小米企業(yè)的發(fā)展狀況和組織結構，找到該企業(yè)價值鏈的具體問題，同時借助成本動因理論，找到小米公司戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)有問題。（3）歸納法:本文充分總結了戰(zhàn)略成本管理的實際應用、結構性和執(zhí)行性成本動因等，探究企業(yè)中面臨的問題，借助有關文獻提出自己的看法，同時得出對小米公司以及同類企業(yè)有參考價值的戰(zhàn)略成本管理意見和改進方法。二、相關理論（一）成本管理所謂成本管理主要是一家企業(yè)在運營時，管理人員為了確保企業(yè)獲得基本權益采取的管理手段和方法，如企業(yè)的成本決策、核算、控制、分析等。而成本管理則主要由企業(yè)的成本計算、規(guī)劃、控制和企業(yè)的業(yè)績評價等構成。企業(yè)的成本規(guī)劃主要是企業(yè)借助整體的競爭環(huán)境和市場發(fā)展環(huán)境，給企業(yè)的成本管理進行整體規(guī)劃，幫助企業(yè)制定管理方法的過程。而企業(yè)的成本計算則是企業(yè)在生產(chǎn)中的實際成本的計算，把這些成本信息充分利用起來為企業(yè)的成本管理系統(tǒng)服務。企業(yè)的成本控制則是利用了相關企業(yè)的成本計算信息，并以此為基礎，使用各種方法降低企業(yè)成本。企業(yè)的業(yè)績評價則主要是指該企業(yè)在采取了具體的成本控制舉措后，為達到實際的成本控制目標所使用的各種評估方法，企業(yè)進行成本評估的主要目的則是對原有的成本控制舉措進行改進。（二）戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略成本管理其實質是企業(yè)的成本管理方案，對企業(yè)成本管理具有創(chuàng)新作用，采取該管理方式的主要目的是提高企業(yè)的戰(zhàn)略地位，并且能夠從企業(yè)的長期發(fā)展目標出發(fā)實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展成本的有效控制和降低。對比原有的成本管理方式中僅僅關注于企業(yè)的成本的控制，戰(zhàn)略成本管理的關注目標則是企業(yè)的管理人員借助成本管理的信息對企業(yè)發(fā)展制定的合理決策。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理不但能夠從企業(yè)成本方面使企業(yè)的發(fā)展成本得到顯著降低，又能夠使企業(yè)的競爭實力得到進一步提高，為企業(yè)發(fā)展帶來更多的競爭優(yōu)勢。從研究人員的各項分析得到戰(zhàn)略成本管理的一致觀點，該管理方式主要是幫助企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展的長期發(fā)展優(yōu)勢為主要目的。三小米公司戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀小米公司的成本管理現(xiàn)狀?？v觀小米公司運行的這6年，前兩代產(chǎn)品的銷售情況可謂是空前絕后，但是近期的M4和M5銷售情況卻遠沒有達到公司預期的效果，小米公司曾在2014年宣稱，小米手機2015年的出貨量為8000萬～1億臺，2015年小米手機的銷量雖然高于2014年，但明顯沒有到達小米公司的預期標準。分析其原因影響因素是多方面的，但是其中最核心的部分依然是成本方面。（一）有效控制原材料采購成本手機在實際生產(chǎn)中成本較為固定，成本的組成結構基本相同。比如小米手機的成本可以大體分為固定和可變成本兩部分。小米手機的固定成本包含有固定資產(chǎn)折舊分攤，主要有企業(yè)的生產(chǎn)設備、廠址、辦公設備等;而小米企業(yè)的可變成本主要有員工的工資、材料采購、經(jīng)營費用等。對于一家手機制造企業(yè)，最影響成本的則是一家企業(yè)生產(chǎn)原材料，由于不同類型的手機需要不同是手機配件，因此也就需要不同的生產(chǎn)材料，進一步影響手機的生產(chǎn)成本。比如小米M4，該型號手機的主要生產(chǎn)配件包括:夏普的多點電容觸摸屏、高通曉龍801處理器、內(nèi)存、電池組件、無線射頻芯片、攝像頭組件、充電器、觸摸屏幕管理芯片、無線收發(fā)模塊、其他外部配件等。手機的各項配件的實際成本加和，能夠更好的獲知企業(yè)生產(chǎn)手機的原材料的單位成本為999元，并且參照該部手機的市場售價，可以看出這款手機產(chǎn)品應該是穩(wěn)賺的，但是事實卻于此相反。該部手機原材料成本中可變動成本只有43%，而手機的生產(chǎn)成本還包括了人工、研發(fā)、管理、宣傳、財務、售后費用等。對于小米公司而言，企業(yè)的產(chǎn)品的市場流程中的成本控制除了具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還包括產(chǎn)品的經(jīng)營過程中的成本控制。（二）成本管理制度有所完善最開始，企業(yè)采取了較為簡單的成本控制方法。首先，財務部門借助往年的財務情況給出大體的預算，并且依據(jù)財務預算給出的各個部門的經(jīng)營費用、產(chǎn)品計劃任務、企業(yè)目標成本等；其次，各生產(chǎn)部門在具體執(zhí)行過程中應該依據(jù)財務部門的實際預算給出企業(yè)的管理方案；最后由企業(yè)的各部門向財務部門提交各自的成本管理方案，并借助財務部門進行整體的成本核算、匯總并記錄。企業(yè)在進行年終總結時，對于能夠依照成本計劃完成成本管理的部門，由企業(yè)發(fā)放獎勵，對于未能夠完成成本管理的企業(yè)則給予一定的處罰。受到國內(nèi)智能手機市場競爭環(huán)境的影響，小米公司必須不斷改善自身的企業(yè)成本控制制度，確定企業(yè)管理目標和管理任務，確保企業(yè)的成本、資金耗用的合理有效性。（三）成本管理獎罰機制明確企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式中的成本管理均是由企業(yè)的財務部門主導，企業(yè)財務工作人員分析企業(yè)的目標成本，確定個成本的制定動因，進行具體落實。但是受當前企業(yè)發(fā)展目標的影響，使得企業(yè)的成本控制變成不再只是財務部門以及企業(yè)的管理人員的職責，需要企業(yè)的所有人員的通力合作，共同作用。結合目前小米企業(yè)成本管理目標，該公司的研發(fā)部門、拓展部門等都應該嚴格依據(jù)企業(yè)制定的現(xiàn)有戰(zhàn)略成本管理目標制定具體的企業(yè)管理措施，明確企業(yè)的各項費用支出，將成本控制目標落實到具體的企業(yè)部門和具體工作人員，同時將成本控制同企業(yè)的績效相結合，建立起績效激勵舉措，對成本控制取得明顯效果的企業(yè)和個人予以獎勵，調(diào)動企業(yè)所有員工的成本管理熱情。四小米公司戰(zhàn)略成本管理存在的主要問題（一）戰(zhàn)略成本管理觀念陳舊作為一家家喻戶曉的互聯(lián)網(wǎng)高科技公司，不管是小米公司的管理者還是員工他們中的大部分都屬于技術員出身，他們對成本管理概念的認識還有很多的欠缺之處。他們中無論是研發(fā)者還是設計者都僅僅將產(chǎn)品升級作為其關注的重點，至于成本損耗并未列入其考慮的范疇之內(nèi)，這當中的采購員也以滿足上述兩者的需求為目標，并未對原材料的性價比展開全面分析、比對。比如2018年小米發(fā)布的MI8智能手機，如果這款手機只是定位中端市場的話，其CPU高通驍龍845處理器就稍顯成本過高。相關財務人員只有中規(guī)中矩地完成自身的本職工作，即如同以往一樣簡單地展開會計核算，而并未將自身會計管理工作同公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略相結合。與其余同等規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)高科技公司相比，小米內(nèi)部并未構建起相對健全與完善的成本管理體系。（二）戰(zhàn)略成本管理體系不完善雷軍曾言：小米的行政管理應將控制成本作為重中之重，不斷完善其戰(zhàn)略成本管理體系的建構，并在保證產(chǎn)品質量的前提下編制最優(yōu)的成本規(guī)劃。上述充分表明，公司的領導階層也開始高度關注成本管理體系的建構，也開始著手改革成本管理機制。然而縱觀小米公司的組織架構，扁平化特征尤為明顯，這使得部門間各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象極為突出，他們僅僅關注各自部門戰(zhàn)略目標的達成，部門間既缺乏協(xié)調(diào)與溝通，又未建立起整體化機制。公司在控制總成本時并未設置一定的綜合管理討論小組。（三）成本管理組織不健全小米公司屬于手機制造商，其核心即研發(fā)與銷售部門，上述兩個部門的工作也是公司管理者最為關注的內(nèi)容，那么相較而言，對于其余部門的重視程度就會有所降低。對現(xiàn)今小米公司的現(xiàn)狀展開深入分析可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)下財務部門的主要職責仍然是梳理并核算該公司月度、季度與年度的某些相關數(shù)據(jù)，關于成本管理仍然止步于核算層面，并未達到管理的高度。近一階段，財務部在人員配置上也過于單一，僅僅配置了財會方面的專業(yè)人才，而并未增設財務管理等方面的專業(yè)化人才，這使得該公司的財務部門在實踐戰(zhàn)略成本這一具有深遠意義的概念時并未達到理想的效果，公司仍然耗費了很多不必要的支出，所采取的成本控制措施也相對比較欠缺。五

解決小米公司戰(zhàn)略成本管理存在問題的對策（一）設立戰(zhàn)略成本管理實施小組小米公司的戰(zhàn)略成本管理工作要得到有效推行，使該公司的成本優(yōu)勢得到進一步提高，那么其勢必需要在組織架構方面構建一套能夠確保戰(zhàn)略成本管理得到順利推行的有效措施。第一，成立戰(zhàn)略成本管理小組。通過深入分析可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略成本管理幾乎涵蓋公司日常的所有工作，該項工作繁瑣、復雜且精細，因此只有構建相應的組織架構，才能保障其在企業(yè)當中得以有效推行。鑒于此，作為該公司的領導階層，其應在公司當中建構起一個專職負責分管戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的組織機構，由董事長親任組長，公司財務總監(jiān)擔任副組長，小組成員由各部門負責人組成，成立此小組，旨在對戰(zhàn)略成本管理的實施做出統(tǒng)籌安排。例如編制戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃，梳理并歸整市場部所提供的上下游價值鏈信息等等。與此同時，該小組還負責全程監(jiān)控此規(guī)劃的實施，并設立有關的部門，制定相關的個人考核機制，加強同各部門人員的溝通與交流，對各環(huán)節(jié)都要展開深入探討，包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)以及售后等等，可以安排小組成員進入各部門展開實地考察，也可以由各部門安排相關人員同該小組成員展開探討與交流，集思廣益，爭取編制最優(yōu)的成本管理策略。由于編制的成本計劃是各部門深入探討之后的結果，因此其整合了各部門的不同需求與意見，對于公司的長遠發(fā)展而言更為適用，當然在這個過程當中，該機構除了承擔上述任務以外，還需擔負起及時更新成本計劃并不斷改善運營策略的重任。第二，該小組下還可以增設專職負責實施戰(zhàn)略成本管理工作的辦公室，其中財務部門占據(jù)主導地位，具體職責是貫徹落實該小組的各項決定和安排，推動戰(zhàn)略成本管理工作順利實施，另外還需適時掌控公司不同部門、倉儲物流以及代工工廠等的成本現(xiàn)狀，并全程跟蹤戰(zhàn)略成本管理的整個實施過程，查擺問題，梳理并總結相關經(jīng)驗，與此同時，還應把進展情況適時上報戰(zhàn)略成本管理小組，為戰(zhàn)略成本目標的有效達成提供有力保障。此外，定期安排相關培訓工作也很有必要，有助于員工掌握更多的戰(zhàn)略成本管理知識，增強他們的戰(zhàn)略成本管理意識，使他們的重視程度得到有效提高。（二）明確公司戰(zhàn)略目標，提升成本管理意識智能手機是小米公司的主打產(chǎn)品，該公司應基于自身的產(chǎn)品特性以及swoT分析結果，精準把握其戰(zhàn)略目標，在搶占更多中低端智能手機市場份額時，應將差異競爭優(yōu)勢作為核心，成本競爭優(yōu)勢從旁加以輔助，研發(fā)出能夠滿足中低端市場消費者需求的智能手機，最大程度的控制成本，將產(chǎn)品價格控制在最低水平。目前來看，小米手機對其本身的影響力以及市場競爭力定位不準，部分產(chǎn)品定價過高，且其售后也有很多的缺陷與不足，這使得其同華為手機以及魅族手機展開競爭時完全不具備競爭優(yōu)勢，這種做法極為不智。鑒于此，小米公司有必要適時調(diào)整其戰(zhàn)略目標，在保證現(xiàn)行價格的前提下，最大努力的提高其產(chǎn)品性能，在行業(yè)內(nèi)樹立起自身的品牌形象，使小米手機能夠在競爭日益激烈的市場環(huán)境中占據(jù)一定的競爭優(yōu)勢。與此同時，公司還應組織其管理人員深入學習戰(zhàn)略成本管理知識，更新他們的管理理念，并在其內(nèi)部構建起相對健全與完善的戰(zhàn)略成本管理機制，首先引領公司的中層管理人員接受該種成本管理理念，并促使其在實踐當中加以運用；接下來利用管理人員逐級向下滲透，使每個員工都明確控制成本以及管理成本的重要性，徹底轉變員工的成本管理理念，在公司內(nèi)部推行新的戰(zhàn)略成本管理方法。并構建起科學合理的供應商價值鏈評估系統(tǒng)。就小米公司來說，對其價值鏈進行整合的首要任務就是優(yōu)選合適的配件供貨商，不斷降低其數(shù)量，并同最優(yōu)的供貨商保持長久合作關系。我們都知道，小米手機型號不同，其配件供應商也各不一樣，再加上其還需要聞泰以及英華達等公司為其提供代加工業(yè)務，這些都使得該公司的管理成本在最近幾年間不斷上升，對供應商所供應的配件質量進行監(jiān)管的難度也不斷加大。鑒于此，公司勢必需要構建一套相對健全與完善的供應商評估系統(tǒng)，不僅評估各個產(chǎn)品的供應商，也對代工工廠展開考評。針對供應商來說，重點是評估他們的生產(chǎn)運營狀況、財務情況、產(chǎn)品的價格以及質量等等；針對代工工廠，則重點評估他們的生產(chǎn)效率、設備狀況、人工成本以及售后服務等等。例如供應商，對于一連幾個評估周期均排在末位的供應商，公司應及時與其解約，然后由備選供應商中擇優(yōu)選取合適的適時加以補位，規(guī)避由于更換供應商而給公司的正常生產(chǎn)帶來影響。由小米的M1至M4，再由其紅米手機至現(xiàn)今的小米