關于國有企業(yè)中長期激勵管理的現(xiàn)狀分析和實施建議

廣義的中長期激勵是指與股東價值掛鉤，分期兌現(xiàn)的持續(xù)性激勵方式，狹義的中長期激勵特指股權激勵，通過讓激勵對象獲得公司股權形式給予激勵對象一定的經(jīng)濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風險?，F(xiàn)代企業(yè)的中長期激勵來自于西方成熟市場經(jīng)濟國家，經(jīng)過數(shù)十年的實踐，通過構建經(jīng)營者及骨干人才與企業(yè)的利益共同體強化激勵約束效應，成為一種吸引和保留關鍵人才、激發(fā)人才活力、解決委托代理問題的有效方式。在我國國有企業(yè)中，自1984年北京天橋百貨股份制改革中首次引入員工個人持股，國有企業(yè)中長期激勵已走過了三十多個年頭。近年來中長期激勵政策不斷完善，尤其是十八大以來，國有企業(yè)改革速度加快，其中中長期激勵在其中的作用日益凸顯，越來越受到國有企業(yè)及國企員工的重視。然而，我國國有企業(yè)實施中長期激勵歷史畢竟還較為短暫，規(guī)范的激勵機制實施不足十年，相關政策仍有待完善，企業(yè)管理者及員工對中長期激勵的認知整體上來看也尚顯粗淺，實施中長期激勵面臨的挑戰(zhàn)仍然很多。因此，站在新的歷史起點，為了幫助國有企業(yè)更好推行中長期激勵機制，必須在準確理解政策、詳細回顧歷史、客觀評估現(xiàn)狀的基礎上，及時歸納總結經(jīng)驗，以形成實踐-理論-實踐的良性循環(huán)。一、國有企業(yè)中長期激勵管理現(xiàn)狀基于中智咨詢近十年來對國有企業(yè)中長期激勵機制試點、總結、推廣的服務經(jīng)驗，整體上看，實施效果顯著，問題也仍然很多。（一）中長期激勵實施成效各級國資監(jiān)管機構及國有企業(yè)普遍認為，中長期激勵對國企改革的貢獻，對推動國有企業(yè)建立市場化經(jīng)營機制成效顯著，具體包括以下三方面：1、對完善法人治理結構的貢獻中長期激勵的特點是圍繞股權或虛擬股權的內(nèi)在特征，無論是實股類還是現(xiàn)金類激勵，對現(xiàn)代企業(yè)制度都有很強的依賴性，只有法人治理結構較為完善，才能充分保障各相關方的收益及收益分配過程中股東價值的穿透。國有企業(yè)實施中長期激勵實現(xiàn)了倒逼企業(yè)法人治理結構完善的作用，對國有企業(yè)市場化的改革方向起到很大幫助。2、對吸引、保留關鍵人才的貢獻國有企業(yè)引入中長期激勵機制后，各項政策均對激勵對象進行了明確限定，嚴禁全員持股、全員分紅，旨在有限的資源用于激勵核心少數(shù)核心骨干人員。例如，4號文科技型企業(yè)分紅激勵實施后，試點企業(yè)激勵對象占在崗職工人數(shù)比例為2%~22%，平均值為12%，核心科研人員人數(shù)占激勵對象人數(shù)比例的平均值達80%，激勵對象人均收入漲幅的平均值為38%，核心骨干人員離職率明顯降低。3、對激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力的貢獻中長期激勵的本質(zhì)是將員工收益和股東價值進行一定程度捆綁，從而促使員工更加重視企業(yè)的長期發(fā)展、價值增值。企業(yè)管理人員更關注經(jīng)營決策中布局長遠、可能形成未來核心能力的投入，也更容易對企業(yè)體制機制改革抱有更積極的態(tài)度?？萍既藛T成為中長期激勵對象更有利于員工穩(wěn)定心態(tài)、增強工作責任心和使命感，以更加認真的態(tài)度投入到研發(fā)工作中。（二）現(xiàn)階段中長期激勵的突出問題1、企業(yè)和員工缺乏理性認知中長期激勵成為現(xiàn)階段國企改革的熱點和焦點，也吸引了眾多國有企業(yè)踴躍申請、主動嘗試，但在實踐中面臨的首要問題，就是很多企業(yè)及其員工還沒有建立起對中長期激勵的理性認知，典型現(xiàn)象是動機不純。部分國有企業(yè)實施中長期激勵的訴求實際上是瞄準了短期利益，這與中長期的屬性背道而馳。以分紅激勵為例，很多企業(yè)僅僅把它視為擴大工資總額的一種手段，實踐中把分紅激勵做成了績效工資的延伸，員工獲得感與績效工資的分配并沒有顯著差異。實際上分紅激勵確實可以在國有企業(yè)工資總額基數(shù)以外單列，這也是吸引很多企業(yè)申請分紅激勵的重要動力，但這僅僅是其中一面。作為一種虛擬股權激勵手段，實現(xiàn)和股東價值綁定是政策制定者的首要考慮，激勵與約束并重是第二個重要的關注點，而這些在上述企業(yè)管理者和歸口部門都被嚴重忽視掉了，僅僅出現(xiàn)在了申報材料中，一旦拿到了激勵許可通通拋之腦后。再如實施股權激勵的企業(yè)中，很多企業(yè)拼命推動上市，瞄準了IPO以后的股權溢價，以實現(xiàn)套利。在實股類激勵中有兩個極端情況都很典型，一是有上市預期的企業(yè)，股權激勵成為“香餑餑”，成為內(nèi)部各種勢力角力的焦點，而沒有上市預期的企業(yè)，因為非上市企業(yè)的股權增值預期不明確，股權激勵又容易成為員工避之唯恐不及的禁區(qū)。這兩種典型情況都說明了，企業(yè)管理者和員工對待股權激勵的態(tài)度都很“短期”，這樣是很難實現(xiàn)中長期激勵對員工“捆綁”效應的政策初衷的。2、缺乏系統(tǒng)思考，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳企業(yè)的激勵機制是一個系統(tǒng)工程，而激勵機制又包含在人力資源管理乃至企業(yè)管理的整個體系中，與其他管理機制相互影響和作用。因此，中長期激勵機制不能脫離系統(tǒng)而孤立存在。在很多國有企業(yè)上馬中長期激勵的過程中，因為缺乏系統(tǒng)思考，中長期激勵機制與整個企業(yè)文化不相容、與法人治理結構不銜接、與基礎管理不匹配的現(xiàn)象比比皆是。中智每次開展中長期激勵實施效果的調(diào)研中，企業(yè)反映的很多問題，實際上癥結都不在于政策本身，而是自身管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃的結果。3、缺乏三項制度改革的強有力支撐很多企業(yè)申請實施中長期激勵的著眼點是看重了工資總額基數(shù)以外單列或股權價值增值等顯性收益，但在內(nèi)部管理基礎不牢的情況下，激勵很容易走樣。典型場景1在收入分配大鍋飯的企業(yè)中，分紅激勵很容易演變成更高水平的大鍋飯。激勵機制的效果和激勵總量之間并不是因果關系，企業(yè)管理者不能簡單的認為提高了收入水平就等同于更好的激勵。如果不能將收益和產(chǎn)出掛鉤，收益的激勵性就會被弱化甚至蕩然無存。部分企業(yè)實施分紅激勵的過程中，并沒有對員工的個人績效有實質(zhì)性的要求，企業(yè)領導甘做“老好人”，更注重把分紅激勵的總盤子拿到，但這種做法一方面容易使員工懈怠，另一方面也不利于企業(yè)的發(fā)展，反而可能影響到了激勵總量。典型場景2缺乏有效的晉升和降級、退出機制，中長期激勵成為了企業(yè)歷史遺留問題。在科技型企業(yè)股權激勵和混改員工持股政策實施的過程中，都強調(diào)“股隨崗變、人走股退”，這需要企業(yè)內(nèi)部管理的強有力支撐，在很多國有企業(yè)中，由于三項制度改革不到位，實現(xiàn)這一目的缺乏有效抓手，很容易在實施股權激勵數(shù)年后出現(xiàn)部分持股員工并不對企業(yè)發(fā)展有顯著貢獻的現(xiàn)象。因此，在實施中長期激勵之前，必須要問三個問題：首先，崗位是否明晰，其次，人崗是否匹配，有沒有動態(tài)調(diào)整機制，第三，不合格員工能不能退出。在國有企業(yè)中，員工不能退、職級不能下、薪酬不能少時，所有的激勵措施都會失效，包括中長期激勵。二、國有企業(yè)實施中長期激勵的相關建議（一）一企一策，不搞一刀切，不搞全覆蓋國有企業(yè)開展中長期激勵切要根據(jù)行業(yè)特點、發(fā)展階段、管理基礎、資源條件等多種因素精準施策，切忌盲目跟風，國資監(jiān)管機構也應避免以行政命令一刀切的強推下屬企業(yè)中長期激勵。根據(jù)實踐經(jīng)驗，有兩個方面的建議。1.明確實施中長期激勵的基礎條件行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)是前提，法人治理結構完善是基礎。從行業(yè)屬性來看，由于國有經(jīng)濟布局的因素，很多企業(yè)屬于壟斷性行業(yè)，或重資本、重資產(chǎn)行業(yè)，這類企業(yè)并不適合開展中長期激勵，至少不是開展中長期激勵的優(yōu)先范圍，中長期激勵還是更適用于人力資本為核心驅(qū)動力的行業(yè)和企業(yè)中。其次，完善的法人治理結構是國有企業(yè)產(chǎn)權制度改革成功的標尺，只有產(chǎn)權明晰、頂層設計合理的企業(yè)，才有將部分法人財產(chǎn)權利分享給員工的價值。2.激勵方式的選擇上主動引導從激勵方式的選擇上，上級單位或國資監(jiān)管機構應主動作為，主動引導，不能簡單的以企業(yè)的傾向性為主。一般而言，企業(yè)往往會站在自身角度，選擇預期收益最大化的激勵方式，而股東更注重員工與企業(yè)利益的捆綁。在現(xiàn)有政策環(huán)境下，遇到有多種政策路徑可選擇時，建議遵循以下原則選擇激勵路徑：對于國有科技型非上市公司，盡量依托科技成果轉(zhuǎn)化法（國家或地方政策法規(guī)）或財資4號文實施中長期激勵，其中重資產(chǎn)企業(yè)盡量選擇分紅激勵，輕資產(chǎn)企業(yè)可以有多種選擇，以最大限度凸顯對科技創(chuàng)新的激勵；對于混合所有制企業(yè)，無論是否是科技型企業(yè)，盡量選擇混改員工持股政策開展實股類激勵，以迅速實現(xiàn)企業(yè)與員工的利益捆綁，堅定投資者信心，如果是上市公司，限制性股票的優(yōu)先級要應高于股票期權與股票增值權。（二）端正心態(tài)，建立對中長期激勵的正確認知企業(yè)和員工建立對中長期激勵的正確認知，關鍵在于正確認識到其本質(zhì)，即將員工利益和股東利益進行緊密捆綁，這在企業(yè)自身和上級股東單位（或履行出資人職責的國資監(jiān)管機構）都應該成為共識。首先是堅持激勵和約束并重的原則，有激勵必有約束，國有企業(yè)中長期激勵不能簡單的理解為分錢、分股。其次，必須堅持少數(shù)核心原則，現(xiàn)階段國有企業(yè)體制中仍很容易形成平均分配、輪流坐莊的現(xiàn)象，因此必須避免中長期激勵做成普惠制、大鍋飯，激勵可替代性弱、價值創(chuàng)造能力突出的少數(shù)關鍵人才。第三，面向未來，應有一定彈性，無論是現(xiàn)金類還是實股類激勵，負有管理責任的經(jīng)營管理者和歸口部門，一定要堅持動態(tài)可調(diào)整原則，既對歷史負責、也對未來負責，避免一次性“分光吃凈”甚至“寅吃卯糧”。（三）深化三項制度改革，夯實基礎管理國有企業(yè)推進三項制度改革至今已經(jīng)三十年有余，雖然取得很大成效，但仍有很長的路要走。例如，很難想象一個日常績效工資分配大鍋飯的企業(yè)，能在實施崗位分紅的時候?qū)崿F(xiàn)公平。三項制度改革對國有企業(yè)最重要的價值是建立了參與市場競爭的管理邏輯和企業(yè)文化，在中長期激勵的實施過程中只是復制了已有的邏輯和文化而已，從而能夠得到企業(yè)員工的高度認同。因此，三項制度改革作為國有企業(yè)市場化經(jīng)營機制的重要組成部分，同樣是實施中長期激勵的基礎。中智管理咨詢有限公司（簡稱中智咨詢）成立于2003年，隸屬于中智國際技術智力合作集團有限公司（簡稱中智集團，英文縮寫CIIC），是中國優(yōu)秀的管理咨詢整體解決方案提供商和國資國企改革的高端智庫，一直致力于推動企業(yè)戰(zhàn)略思維和變革管理能力的提升。憑借精干專業(yè)的顧問團隊、多元化的服務體系和創(chuàng)新的管理技術,已成為國內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