昌能公司2013年度經(jīng)營管理工作意見

昌能公司2013年度經(jīng)營管理工作意見為加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，確保集團公司2013年度經(jīng)營目標任務(wù)全面完成，經(jīng)研究，制定意見如下：一、經(jīng)營目標依據(jù)“十二五”發(fā)展規(guī)劃和集團公司戰(zhàn)略實施要求，在對宏觀環(huán)境及影響進行預(yù)測、分析、判斷的基礎(chǔ)上，根據(jù)各子（分）公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，確定2013年度基本指標為：煤炭產(chǎn)量3000萬噸，化工產(chǎn)量300萬噸，物流交易量5000萬噸，營業(yè)收入480億元，利潤總額23億元。目標任務(wù)為：煤炭產(chǎn)量3200萬噸，營業(yè)收入500億元。二、工作思路緊緊圍繞集團公司2013年目標任務(wù)和“管理提升年”主題，牢固樹立過“緊日子”思想，推動企業(yè)由外延式增長轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式增長，管理重心由做大企業(yè)向做強企業(yè)轉(zhuǎn)變，適度發(fā)展，注重效益。以減少投入、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提高質(zhì)量，提升效率為重點，深入推進增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支，深挖內(nèi)潛，消除浪費。深入推進制度建設(shè)和精細化管理，查“瓶頸”，找“短板”，抓重點，持續(xù)改進，不斷創(chuàng)新，進一步完善各項經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理工作運行機制，規(guī)范管理行為。三、重點工作（一）全面預(yù)算管理集團董事會將2013年確定為全面預(yù)算管理“推進年”。集團公司將以此為契機，全力推進全面預(yù)算管理工作，充分發(fā)揮預(yù)算在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的引導(dǎo)和控制作用，不斷提升預(yù)算管理水平。1、加強領(lǐng)導(dǎo)，著力完善預(yù)算管理運行機制。各級子（分）公司主要負責人要高度重視并組織推動全面預(yù)算管理工作，努力營造全面預(yù)算管理的良好氛圍，積極推動完善組織體系，加強制度建設(shè)，落實工作責任，優(yōu)化工作流程，不斷增強預(yù)算管理工作的系統(tǒng)性和協(xié)同性。要建立以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向、以責任分工為基礎(chǔ)、各相關(guān)職能部門相互配合、各管理層級密切聯(lián)動的全面預(yù)算管理工作體系，形成分工明確、責任清晰、協(xié)同配合、高效運轉(zhuǎn)的工作機制和責任機制。2、進一步細化完善預(yù)算制度，著力推進預(yù)算管理規(guī)范化。圍繞預(yù)算組織體系、工作流程、預(yù)算管理各環(huán)節(jié)內(nèi)容、時間、程序、方法、審批權(quán)限、責任劃分等重點，建立基本管理制度、工作管理制度、責任管理制度等，實現(xiàn)以規(guī)章制度規(guī)范全面預(yù)算管理的全過程和各個方面。為推動全面預(yù)算管理制度建設(shè)，各二級子（分）公司及重要的三級子公司制定的預(yù)算管理基本制度及實施細則、預(yù)算考核制度及實施細則，要在2013年6月底前報集團公司財務(wù)部備案。3、進一步強化預(yù)算執(zhí)行，切實發(fā)揮預(yù)算的約束控制作用。嚴格按照預(yù)算管理要求，加強對子（分）公司預(yù)算分解、執(zhí)行的監(jiān)督，推進各子（分）公司將集團公司下達指標進行縱向、橫向分解，落實子（分）公司內(nèi)部各層級、各部門的管理責任。各單位預(yù)算指標分解要實現(xiàn)完全閉合，不得留有缺口，確保所有指標均有人負責。加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控。各子（分）公司要制定控制標準，建立預(yù)警系統(tǒng)，運用多種手段，有效實現(xiàn)事前、事中和事后控制；各子（分）公司預(yù)算管理部門要加強與各執(zhí)行部門的溝通，動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，反饋預(yù)算執(zhí)行的進度與效果，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差和問題；要嚴格預(yù)算執(zhí)行審批程序，嚴控預(yù)算外項目，推動預(yù)算管控由總額控制向投資、成本費用等具體項目控制轉(zhuǎn)變；實行重大預(yù)算事項報告制度，對行業(yè)政策變化、行業(yè)采購和銷售市場重大變化，停車、停產(chǎn)等內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營變化，擬新建項目和重點項目計劃的調(diào)整、變更及項目停工等，子（分）公司要及時向集團公司報告。嚴格執(zhí)行月度資金平衡制度，規(guī)范月度資金預(yù)算編制，強化月度資金預(yù)算的執(zhí)行力。擴大月度資金平衡會的作用，充分利用這一平臺，加強對主要子公司兩類指標（考核指標、監(jiān)控指標）完成情況的監(jiān)控，督促子公司采取強有力措施，努力實現(xiàn)穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)，有效控制成本費用，促進產(chǎn)品銷售，加快資金回籠，減少資金占用，確保各項目標任務(wù)完成。4、深化全面預(yù)算季度分析報告制度，規(guī)范預(yù)算分析內(nèi)容，提高分析質(zhì)量。各子（分）公司要建立定期的預(yù)算執(zhí)行分析制度和重大事項應(yīng)急分析制度，實行預(yù)算分析與業(yè)務(wù)分析、履職分析、制度執(zhí)行分析相結(jié)合，重在揭示預(yù)算執(zhí)行差異原因和存在問題，提出具體整改措施并落實。5、加強工程投資管理，嚴格控制投資支出。嚴格預(yù)算控制，所有工程項目須全部納入預(yù)算管理，嚴禁預(yù)算外項目。嚴格程序控制。已納入年度預(yù)算的項目，在組織實施過程中，必須履行相應(yīng)的內(nèi)部管理程序。各子（分）公司要進一步完善工程投資管理的各項制度，加強內(nèi)部控制，規(guī)范管理行為。2013年子（分）公司要結(jié)合實際，制定工程投資考核辦法，確保管理責任落實。（二）業(yè)績考核集團公司與子（分）公司負責人簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書，明確年度考核目標任務(wù)。對子（分）公司經(jīng)營業(yè)績實行季度預(yù)考核，年度累計考核，考核結(jié)果以集團文件的形式予以公布。實行季度（年度）考核報告制度。子（分）公司要按季對經(jīng)營業(yè)績考核目標完成情況進行自行考核并上報集團公司。集團公司按規(guī)定嚴格考核、獎罰兌現(xiàn)，并延伸檢查子（分）公司對導(dǎo)致預(yù)算不利偏差的責任單位及責任人的問責情況，強化預(yù)算執(zhí)行力。為充分發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用，激勵各子（分）公司提高經(jīng)濟效益，進一步做大企業(yè)規(guī)模，建立以經(jīng)濟效益為中心的考核體系，2013年加大考核利潤分數(shù)權(quán)重，突出經(jīng)濟效益。同時，繼續(xù)對物流企業(yè)的考核實行臺階式加分，超臺階部分雙倍計分，總得分“上不封頂”。各子（分）公司要結(jié)合本單位生產(chǎn)經(jīng)營實際，制定經(jīng)營業(yè)績考核制度，完善經(jīng)營業(yè)績考核體系，實現(xiàn)全員業(yè)績考核。要降考核工作貫通于每個預(yù)算責任主體，考核結(jié)果與每個預(yù)算責任主體的經(jīng)營業(yè)績和薪酬掛鉤，嚴格獎懲兌現(xiàn)，實現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理。（三）勞動用工與薪酬管理嚴格實施定員管理，控制用工總量。集團公司結(jié)合實際核定各子（分）公司2013年人數(shù)，不再下達新增用工計劃指標。各子（分）公司要堅持安全生產(chǎn)技術(shù)一體化原則，充分考慮裝備升級、技術(shù)進步等因素，按照精干高效、綜合集成、工作量飽滿的原則，扎實開展定編定員，確保2013年底用工總量嚴格控制在核定的定員人數(shù)范圍內(nèi)。優(yōu)化人力資源配置，消化富余人員。各子（分）公司應(yīng)建立人力資源剖析機制，定期召開人力資源專題分析會，結(jié)合安全生產(chǎn)技術(shù)變化，及時調(diào)劑余缺；不斷提高生產(chǎn)技術(shù)水平，優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)和勞動組合，減少崗位人員；進一步整頓勞動關(guān)系，清除長期曠工、脫崗、混崗人員，通過崗位退出和對外承攬業(yè)務(wù)，消化富余人員。強化預(yù)算工資總額及獎金管理，降低人工成本。預(yù)算工資總額以崗位定員、核定水平為基礎(chǔ)，實施分類控制、分級管理，按季度累計預(yù)考核、預(yù)兌現(xiàn)，年終清算，清算后節(jié)超工資總額結(jié)轉(zhuǎn)至下年。核定的預(yù)算工資總額年度內(nèi)增人不增資，減人不減資。嚴格工資月度審批和專戶管理制度；優(yōu)化分配結(jié)構(gòu)，實施全員業(yè)績考核；子（分）公司對所屬單位按量化指標考核兌現(xiàn)效益工資，單位對個人按績效考核結(jié)果計發(fā)工資；規(guī)范獎金管理，合理制定獎金計劃，年度內(nèi)獎金總額要嚴格控制在集團公司規(guī)定的范圍內(nèi)；加強監(jiān)督檢查，獎金總額超支或勞務(wù)費超支，等額扣減工資總額。對子（分）公司中高層管理人員實行年薪制，分別與經(jīng)營、安全、重點工程、產(chǎn)銷量等指標掛鉤考核兌現(xiàn)。（四）資金管理1、加強資金籌措，保障集團公司生產(chǎn)經(jīng)營和項目建設(shè)正常開展。要進一步拓寬籌資渠道，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)籌資渠道多元化和長、中、短期債務(wù)的合理布局，分散財務(wù)風險，降低融資成本。要積極爭取銀行授信，努力擴大授信額度。積極爭取成立財務(wù)公司，充分實現(xiàn)集團資金的集中管理，優(yōu)化資金配置，節(jié)約成本，提高資金運用效率。煤炭公司要著力推進再融資工作，盡快完成再融資。要結(jié)合“十二五”發(fā)展規(guī)劃實施情況和在建、擬建項目融資需求及存在的約束條件，做好1-2年內(nèi)的資金籌劃，有計劃、有步驟推進融資工作。各子公司要根據(jù)年度資金預(yù)算超前謀劃籌資，合理選擇融資渠道與融資工具，努力控制融資成本與債務(wù)風險，確保各自資金鏈的周轉(zhuǎn)順暢。2、加強營運資金管理，減少資金占用。要建立應(yīng)收賬款及客戶信用管理制度，明確賒銷授權(quán)審批權(quán)限和管理責任，設(shè)置客戶信用管理部門或崗位，實行客戶A、B、C分類管理，嚴格控制賒銷風險。煤炭公司、化工集團、北方能源、華維等4家公司的應(yīng)收賬款管理辦法要確保在一季度正式實施。要建立儲備資金管理制度，加強物資采購的計劃管理，對造成物資超儲積壓、閑置甚至浪費的責任人要嚴格追究責任。3、嚴格資金預(yù)算管理。資金收支實行子（分）公司上報，集團審批的預(yù)算控制，所有收支均納入預(yù)算管理，嚴肅資金預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督制度，嚴禁預(yù)算外資金支出。無特殊原因，對超預(yù)算支出一律扣減下月預(yù)算資金，并在會議上通報批評，連續(xù)3個月超預(yù)算支出的，單位主要負責人親自到會匯報。4、嚴格資金拆借管理。原則上，各子（分）公司不得擅自對外部單位進行資金拆借，確需拆借的，必須及時以書面形式向集團公司報告，并經(jīng)集團公司同意后方可辦理。集團所屬子公司之間拆借資金的，應(yīng)由子公司提出申請，集團公司決策機構(gòu)批準同意后方可實施。資金拆借要簽訂有關(guān)協(xié)議，明確借款金額、期限、用途、利率等要素，加強風險控制，確保資金到期收回。各子（分）公司對外部單位出借資金不能如期收回的，集團公司將追究單位主要領(lǐng)導(dǎo)責任。各（子）分公司要制定資金使用管理辦法，建立授權(quán)審批制度，加強內(nèi)部控制，規(guī)范資金管理。5、嚴禁資金體外循環(huán)，各子（分）公司要對無關(guān)企業(yè)經(jīng)營的賬戶堅決清理，2013年集團公司將組織開展對所屬子（分）公司資金運行狀況的專項檢查，進一步完善集團公司資金監(jiān)控管理制度，提升資金管理水平。對未經(jīng)集團公司同意獨立開戶的，在取消其開戶資格的同時，沒收其賬戶資金并按集團公司相關(guān)資金管理規(guī)定對其負責人進行處罰。6、強化擔保管理。日常對外部擔保業(yè)務(wù)經(jīng)集團公司董事會研究同意后，由集團公司資金管理中心統(tǒng)一辦理，并跟蹤關(guān)注被擔保單位企業(yè)財務(wù)狀況，控制擔保風險。未經(jīng)集團公司批準，子（分）公司不得對外提供任何形式的擔保。（五）成本管理強力推進挖潛增效工作。集團機關(guān)部室四項費用預(yù)算按同比降低10%安排。煤炭公司、北方能源、華維2013年原煤噸煤材料費用、電力費用、可控性管理要同比下降10%以上，化工集團合成氨煤耗力爭控在1.66、1.61以下，成本費用下降任務(wù)目標作為監(jiān)控指標。按月上報完成情況，分析差異原因，提出具體保障措施。其他單位也要按照同比下降10%的原則，從嚴控制各項成本費用。要充分發(fā)揮預(yù)算的約束作用，量化各項成本費用的控制指標，通過指標分解層層傳遞壓力。各子（分）公司要進一步完善成本費用管理辦法和各項成本費用管理實施細則，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，細化控制標準，落實管理責任，嚴格考核問責，全面加強材料成本、人工成本、動力成本、安全成本、資源成本、稅費成本、資金成本、投資成本、管理成本等各項成本費用的管理。進一步做好計量、定額等成本管理基礎(chǔ)工作，確保計量準確、定額科學(xué)。2013年，各生產(chǎn)企業(yè)要扎實推進各項定額的測定、完善工作，重點是材料、電力消耗、勞動和設(shè)備配套等各項定額標準，為科學(xué)管理提供充分依據(jù)。扎實推進經(jīng)濟技術(shù)一體化，提高技術(shù)對降本增效的貢獻率。要建立經(jīng)濟技術(shù)一體化管理制度和配套機制，以提高效率，降低消耗，減少浪費為重點，精簡系統(tǒng)，優(yōu)化組合；推動技術(shù)進步、技術(shù)創(chuàng)新與應(yīng)用，推動裝備升級；合理確定技術(shù)標準，裝備標準，實現(xiàn)技術(shù)行為更加重視效益因素，更加貼近和服務(wù)于經(jīng)濟效益。精細推進成本管理的聯(lián)責考核。加大安全、生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備管理、電力管理、工程管理等業(yè)務(wù)部門的成本管理責任，集成聯(lián)動，凝心聚力，提升管理效果。（六）內(nèi)控建設(shè)各子（分）公司要按照有關(guān)規(guī)定和省國資委關(guān)于建立企業(yè)內(nèi)控管理基本規(guī)范的要求，結(jié)合企業(yè)實際，進一步完善企業(yè)各項內(nèi)控管理制度，包括資金管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、供應(yīng)管理、銷售管理等。要對照上級要求，對現(xiàn)有的內(nèi)控制度進行梳理，該調(diào)整的要調(diào)整，該補充的要補充。強化集團公司的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，實行子（分）公司重要管理制度備案制，推動子（分）公司自主、規(guī)范管理。各子（分）公司制定的重要管理制度、如薪酬管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)績考核制度、成本費用管理制度、工程投資管理制度、銷售管理制度，應(yīng)收賬款管理制度、物資采購供應(yīng)管理制度、年度預(yù)算指標的分解文件等，要主動、及時向集團公司