艾博管理咨詢：策略盲點

1/1艾博管理咨詢：策略盲點策略盲點行為經(jīng)濟學(xué)的論點是否能解釋為何優(yōu)秀的主管會支持錯誤的策略？經(jīng)過近四十年的發(fā)展，企業(yè)策略理論已變得非常普及。

從波特（MichaelPorter）、明茲博格（HenryMintzberg）等策略大師以降，眾多學(xué)者專家發(fā)表了無數(shù)論文，分析訂定策略的原則。

高階主管也都訓(xùn)練有素，知道如何依循原則訂定好的策略。

許多大企業(yè)甚至設(shè)有策略部門，負(fù)責(zé)制定策略。

盡管如此，企業(yè)界卻不時傳出因采行策略不當(dāng)而失敗的案例。

原因為何？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既然能隨時獲得相關(guān)知識與方法，為何仍會失敗呢？作策略分析時依據(jù)的假設(shè)不正確、經(jīng)理人的野心太大，及企業(yè)本就存在某些缺陷等，都是可能的原因。

本文不想一一研究所有原因，僅針對某個可能影響所有策略制定者的因素，作深入的探討，該因素即為人腦。

人腦是一個令人驚嘆不已的器官。

透過「人腦圖譜技術(shù)」（brainmappingtechniques），科學(xué)家發(fā)現(xiàn)更多與人腦內(nèi)部運作有關(guān)的知識，增進(jìn)對人腦能力的了解。

然而人腦并不如一般人理解般是個理性的計算器器，經(jīng)過數(shù)千年的演進(jìn)，人腦已發(fā)展出抄快捷方式、化繁為簡的能力，但也養(yǎng)成一些偏見與一些基本壞習(xí)慣。

人腦幫助早期人類在非洲大草原存活下來（「如果你看到某個野生動物，大家都在后面拼命追趕牠，那一定是可填飽肚子的東西。

」）。

但人腦亦為今日人類帶來一些問題。

除了天生的一些缺陷外，人腦也受教育及社會化的影響，而衍生出另外的盲點。

不論原因為何，人腦的確有可能誤導(dǎo)我們作出不理性的決策。

不少社會科學(xué)家，尤其是行為經(jīng)濟學(xué)家，已透過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嵶C研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的基本假設(shè)「人類是純理性的經(jīng)濟決策者」與事實不符，從而證實人腦的確有其基本盲點。

大多數(shù)企業(yè)策略的理論，都以個體經(jīng)濟的理性世界為基礎(chǔ)，但現(xiàn)在已是策略制定者檢視行為經(jīng)濟學(xué)所提不同于傳統(tǒng)觀念的時候了。

行為經(jīng)濟學(xué)的論點常被用來解釋企業(yè)界中的錯誤決定，特別是錯誤的投資策略。

有的民間投資公司已成功地改造投資流程，以反制行為經(jīng)濟學(xué)所預(yù)測的錯誤行為。

同樣地，行為經(jīng)濟學(xué)也適用于個人理財，它比任何投資訣竅更能提供快速的賺錢快捷方式。

然而，這門學(xué)問并未深入決策過程的最基層。

本文目的就是要矯正人們的觀念，呼吁大家勿忽略人腦有盲點的事實。

我們將從行為經(jīng)濟學(xué)的角度切入，幫助人們了解企業(yè)制定不當(dāng)策略的八個原因。

這些原因說明了我們常犯的錯誤，導(dǎo)致我們得出不正確的結(jié)論，提高了做出錯誤策略的風(fēng)險。

所有的實例都取自我最熟悉的領(lǐng)域，也就是歐洲金融服務(wù)業(yè)，不過在其它產(chǎn)業(yè)中也可以看到同樣有用的例子。

有些實例取自于網(wǎng)絡(luò)熱潮時代，其時，制定不當(dāng)策略的例子俯拾即是。

但不要誤以為，人們發(fā)瘋似的擬定不當(dāng)策略的時代，以后不會重演。

行為經(jīng)濟學(xué)告訴我們，人們在一九九○年代末期所犯的各種錯誤，系人腦正常運轉(zhuǎn)的結(jié)果──以后人類再犯同樣錯誤的可能性仍然很高。

盲點一：

過度自信依人腦設(shè)計，人類過度自信是很自然的。

這可能是一件好事，例如一個人必須非常有自信心，才能創(chuàng)立新事業(yè)。

但只有極少數(shù)新創(chuàng)事業(yè)成功地存活下來。

如果人腦不鼓舞我們對自己的能力充滿信心，這個世界將變得了無生氣，且貧乏不堪。

然而在制定策略及評估策略優(yōu)缺點時，過度自信卻成為一大盲點。

人腦尤其會讓我們覺得自己是神算子。

行為經(jīng)濟學(xué)通常以一個簡單的例子測試人類的估算能力：

估算一架滿載乘客的巨無霸噴射客機的重量，或估計尼羅河的長度。

研究人員并不要求受測者說出實際數(shù)字，而是要他們在百分之九十的信心指數(shù)下，說出一個范圍，例如，尼羅河的長度介于二千英哩到一萬英哩間。

幾無例外地，受測者不斷步入相同陷阱：

他們不選擇一個較大的安全范圍，卻寧愿選擇一個較狹窄的范圍，因而錯失答對的機會。

（我自己答了十五題，沒有一次答對；這也是引起我的好奇心，而決定進(jìn)一步從事此項研究的原因?。┐蠖鄶?shù)人都不愿意、甚至無法指出一個較大的范圍，以證明自己的無知。

和經(jīng)濟學(xué)家凱因斯（JohnMaynardKeynes）不同的是，大多數(shù)人情愿精確地答錯，也不愿意模糊地答對。

對于本身能力，我們也容易犯過度自信的錯誤。

當(dāng)我們以核心能力為評估基礎(chǔ)，擬定未來策略時，特別容易犯此一錯誤。

例如所有金融機構(gòu)都相信，它們的品牌具有「平均水準(zhǔn)以上的」價值。

過度樂觀是過度自信的孿生兄弟。

和悲觀的專業(yè)人士，如財政官員相較，大多數(shù)人都很樂觀，因此，我們對未來的預(yù)測，通常落在光譜的光明面那一端。

在制定策略的過程中，這兩個孿生兄弟攜手合作的危險性非常高；因為任何策略的主要前提，均為「可能發(fā)生的情況」。

但大多數(shù)時候，人們都不理性地、過份自信且樂觀地認(rèn)為，某些事不會發(fā)生，某些事會發(fā)生。

某大型投資銀行以一九九四年的悲觀環(huán)境（當(dāng)時，市場剛經(jīng)歷九個月的衰退）為依據(jù)，擬定該銀行未來的策略；為提高策略的正確性，該銀行又增加了一些負(fù)面因素。

但這些因素統(tǒng)統(tǒng)加起來，都還不夠悲觀。

因為和當(dāng)前環(huán)境相較，一九九四年的市場狀況還算是不錯的了。

因此，該銀行，以及和它采相同樂觀預(yù)測的同業(yè)，現(xiàn)在都在拼命刪減成本。

一些以有錢人為主要客層的銀行以及網(wǎng)絡(luò)券商，目前無不遭遇相同的問題。

以下是克服過度自信問題的方法：

1.以涵蓋范圍更寬廣的情境，測試公司所制定的策略。

不要只給經(jīng)理人甲乙丙三案；經(jīng)理人通常會選擇比較安全的乙案。

情境規(guī)劃的先驅(qū)皇家荷蘭殼牌石油集團（RoyalDutch/ShellGroup），通常要求經(jīng)理人從最后的兩個或四個備選方案中，挑選一個執(zhí)行。

2.在最悲觀情境中，再增加百分之二十到二十五的悲觀因素。

由于一般人都比較樂觀，因此錯估悲觀結(jié)果帶來的風(fēng)險，通常遠(yuǎn)大于錯估樂觀結(jié)果帶來的風(fēng)險。

倫敦洛依德保險集團（Lloyds）過去即因為太過樂觀，而付出慘重的代價。

如今，該公司已從經(jīng)驗習(xí)得教訓(xùn)，以最悲觀情境為基準(zhǔn)，再增加一些悲觀因素，例如，假設(shè)兩架波音七四七客機在倫敦市中心相撞墜毀，該公司償付保險金的能力為何。

以這類情境為假設(shè)測試其應(yīng)變能力，有助于該公司維持充裕的保證金水準(zhǔn)與再保能力，妥為因應(yīng)后來發(fā)生的九一一災(zāi)難事件。

3.在策略中多加入一些彈性與選擇，不確定因素排除后，才能順勢擴充規(guī)?；蚍怕_步。

至于那些以確定因素為基礎(chǔ)的策略，經(jīng)理人仍需存疑。

盲點二：

心中有數(shù)行為經(jīng)濟學(xué)先驅(qū)賽勒（RichardThaler）率先提出「心中有數(shù)」（mentalaccounting）一詞，并將之界定為「根據(jù)金錢的來源、保存方法與花費方法來處理與區(qū)分金錢的種類的心理狀態(tài)。

」以最后輸光所有贏來的錢的賭徒為例，盡管他們總覺得自己沒有輸，但事實上如果他們見好就收，可能比現(xiàn)在更富有。

「心中有數(shù)」充斥于各大企業(yè)的董事會，不論企業(yè)向以保守或作風(fēng)大膽著稱。

以下是一些實例：

人們比較關(guān)切直接反映到盈虧的費用，比較不在意用于組織重整的花費。

對核心事業(yè)的成本控制較嚴(yán)，并訂定成本上限（costcaps），新創(chuàng)事業(yè)的花費卻幾乎不受限制。

巧立一些支出名目，例如「營收投資費用」、或「策略性投資」。

上述所有的費用，因受分類方式影響，監(jiān)督較為寬松；但事實上，它們?nèi)遣徽鄄豢鄣某杀尽?/p>

這些錯覺可能帶來嚴(yán)重的策略性后果。

以訂定成本上限為例，在網(wǎng)絡(luò)熱潮時代，英國一些金融服務(wù)機構(gòu)，不管傳統(tǒng)零售部門所提的投資企劃案多么有說服力，總是無法掙脫成本上限的緊箍咒。

反之，這些公司卻胡亂核準(zhǔn)許多用于網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)投資案。

如今，這些銀行不僅個個蒙受重大虧損，得努力打消呆帳，還得回過頭來重新加碼投資核心的零售部門。

避免掉入「心中有數(shù)」陷阱的方法其實不難，只要你堅守一個原則：

不管費用如何分類，一塊錢就是一塊錢。

既然錢的價值是一樣的，務(wù)必用一致的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有投資，若經(jīng)重新分類，更應(yīng)小心其花費。

冠上「策略性」的會計科目，經(jīng)理人尤其應(yīng)當(dāng)特別留意。

盲點三：

保持現(xiàn)狀傾向在一項堪稱經(jīng)典的實驗中，研究人員詢問受測者，假設(shè)他們得到一筆遺產(chǎn)，他們準(zhǔn)備如何處理？其中一些人得到數(shù)百萬低風(fēng)險、低報酬率的債券，這些受測者多半選擇讓這些債券繼續(xù)放著；另外一些人得到高風(fēng)險的股票，結(jié)果受測者亦選擇讓這些股票繼續(xù)放著。

在此一實驗中，左右受測者分配遺產(chǎn)的因素，是原來的分配方式，而非風(fēng)險偏好。

大多數(shù)人情愿保持現(xiàn)狀，原因之一可能是想要避免損失，人們關(guān)心潛在的損失風(fēng)險，更甚于潛在的利得。

受測者擔(dān)心將債券轉(zhuǎn)換為股票后，最后會蒙受損失，有了這種想法，反而使得他們不去作理性的選擇，即重新平衡他們的投資組合。

贈與效應(yīng)（endowmenteffect）是人類另一個類似的傾向，系指人類強烈期望守住已擁有的東西。

這種已擁有特定物事的事實，使得該物事對擁有者更有價值。

賽勒曾以贈與效應(yīng)進(jìn)行實驗，研究人員以刻有康乃爾大學(xué)?；盏鸟R克杯送給一組學(xué)生。

平均來說，這些學(xué)生不愿意以低于五?二五美元的價格讓售這種馬克杯。

但未得到馬克杯的學(xué)生，卻不愿意以高于二?七五美元的價格購買這種馬克杯。

這兩個價格的差距即表示，擁有馬克杯的事實對擁有者有遞增的價值。

促使人們規(guī)避損失的保持現(xiàn)狀傾向，連同贈與效應(yīng)，都有可能讓人們制定出差勁的策略。

這可從幾個角度來說。

首先，執(zhí)行長可能不愿意出售事業(yè)。

麥肯錫顧問公司的研究報告指出，事業(yè)分割（divestments）是企業(yè)創(chuàng)造潛在價值的主要途徑之一，也是最常被忽略的一個途徑。

執(zhí)行長常問：

「萬一價錢賣得不好怎么辦？萬一讓買方占了大便宜，別人一定會笑我們做了冤大頭。

」然而成功的重整，例如一九八○年代美國的信孚銀行（BankersTrust），往往須賴經(jīng)營者下定決心推翻現(xiàn)狀，全盤改變現(xiàn)有事業(yè)的架構(gòu)。

以信孚銀行為例，管理團隊即決定全數(shù)賣掉位于紐約承作消費金融業(yè)務(wù)的分行。

保持現(xiàn)狀傾向也讓公司難以重新分配資產(chǎn)。

前一陣子經(jīng)濟不景氣之前，英國保誠人壽（Prudential）認(rèn)為股權(quán)價值被高估，因而決定全面重新分配資產(chǎn)，毅然提高債券的投資比重。

其它大多數(shù)英國保險公司則選擇保持現(xiàn)狀，維持投資股權(quán)的高比重，如今個個苦于必須大幅調(diào)降償付率。

這并不代表保持現(xiàn)狀一定不對。

許多投資顧問指出，最佳長期投資策略就是買進(jìn)股票后擺著不去管它們（在此，行為經(jīng)濟學(xué)家還要加一個建議：

不要理會起起落落的價格，以免價格下跌時心里會不舒服）。

在金融服務(wù)業(yè)，謹(jǐn)慎保守也是不可或缺的策略資產(chǎn)。

策略制定者面臨的挑戰(zhàn)，是如何分辨現(xiàn)狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺得更安全的一種心理傾向。

為作出正確抉擇，策略制定者可采取兩種方法：

1.徹底檢視投資組合內(nèi)容，再作出決定。

視所有事業(yè)為「可出售的」，再決定總公司能否勝任母公司角色的課題。

亦即，母公司能否從每一個分支機構(gòu)汲取最大價值？不要視事業(yè)分割為一種失敗作為，視事業(yè)分割為重整投資組合的健康做法。

2.推動改革之前所做的風(fēng)險分析，保持現(xiàn)狀的決定也要接受同樣的風(fēng)險分析。

大多數(shù)策略制定者善于確認(rèn)新策略的風(fēng)險，卻不長于找出不作改革的風(fēng)險。

盲點四：

固著人腦有一個會讓人莫名其妙被困住的盲點，稱為「固著」（anchoring）。

先讓某人記一個數(shù)字，再請此人預(yù)估一個與該數(shù)字毫無關(guān)連的事情，結(jié)果人們常被固著于之前那個數(shù)字。

我們來看看「成吉思汗之日」的經(jīng)典實驗。

研究人員先要求受測者寫下家里電話號碼的前三碼，再請他們猜成吉思汗過世的日子。

此一實驗一再出現(xiàn)相同現(xiàn)象：

兩組數(shù)字有很高的關(guān)連性；人們多以為成吉思汗活在第一世紀(jì)（因為他們剛寫下三位數(shù)的數(shù)字），事實上，成吉思汗生于一一六二年，死于一二二七年。

固著可以變成策略制定者一個強有力的工具。

談判過程中，先為待售事業(yè)提出一個較高的價碼，對賣方特別有利，因為買方的出價，可能會固著于之前被提及的價格。

作廣告時，固著也很有用。

許多為個人操作的基金經(jīng)理人打廣告時，常以過去的良好績效作為宣傳重點，這一招通常很有效。

事實上，研究結(jié)果一再顯示，基金經(jīng)理人過去的操作績效，和他們未來的表現(xiàn)實無多大關(guān)連。

在廣告文案中引述過去績效的做法，卻能在消費者心目中建立一個印象：

此人過去表現(xiàn)優(yōu)異，未來表現(xiàn)當(dāng)不差。

盡管如此，固著（特別是固著于過去）可能非常危險。

傳統(tǒng)印象中，依過去二十年的經(jīng)驗，大多數(shù)人都認(rèn)為投資股票的長期獲利率不錯。

這就是人腦固著于過去的經(jīng)驗。

然而在一九六○年代及一九七○年代，英國的股票實質(zhì)投資報酬率僅分別為三?三％與○?四％。

事實上，過去一百三十年來，總共僅有四十年的時間，股票投資報酬率達(dá)到兩位數(shù)。

受過去二十年經(jīng)驗的影響，我們對股票投資報酬率的期待已產(chǎn)生嚴(yán)重扭曲。

以保險業(yè)為例，受固著的影響，利率變動常會造成嚴(yán)重問題。

英國的衡平人壽保險社（EquitableLifeAssuranceSociety）假設(shè)，未來數(shù)十年將一直維持高利率，該公司即以此為基礎(chǔ)，出售保證可獲得一定年金的產(chǎn)品。

此一不當(dāng)假設(shè)，已對該公司帶來嚴(yán)重財務(wù)后果；保險人也蒙受損失。

又，和過去十年相較，未來十年，整個銀行業(yè)可能必須經(jīng)歷一個嚴(yán)重虧損的時代。

倘若改革腳步跟不上新時代的要求，有些銀行一定會宣布關(guān)門大吉。

除了必須謹(jǐn)慎小心，不要上了他人運用固著技巧的當(dāng)外，策略制定者還應(yīng)學(xué)習(xí)從長期歷史角度看事情。

例如，不要把眼光放在過去二、三年，而應(yīng)學(xué)習(xí)觀察過去二十年或三十年的歷史趨勢；某些經(jīng)濟指標(biāo)，例如股票投資報酬率或利率，甚至應(yīng)追溯五十年或七十五年前的數(shù)字。

某些評論家就是因為比對前幾波的科技泡沫熱潮，而發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)泡沫的趨勢，例如他們發(fā)現(xiàn)一九二○年代收音機制造商的股價趨勢，和一九九○年代網(wǎng)絡(luò)股飆漲的情形，彼此之間有不尋常的關(guān)聯(lián)性。

盲點五：

沉入成本效應(yīng)與投資有關(guān)的另一個類似問題，稱為沉入成本效應(yīng)（sunk-costeffect），有人把這種行為描述為「越補越大洞」。

當(dāng)某個大型項目已失控，進(jìn)度嚴(yán)重落后，預(yù)算一直超支，最初的成本效益分析顯然已不適用，但許多公司仍繼續(xù)砸錢投資，希望完成該項目。

許多金融服務(wù)機構(gòu)花大錢引進(jìn)大型信息科技系統(tǒng)，即常碰到這種進(jìn)退維谷的情境。

大多數(shù)公司吃了悶虧后，多半以家丑不外揚為由，選擇不對外張揚。

倫敦證券交易所（LondonStockExchange）引進(jìn)的自動交易撮合系統(tǒng)「金牛座」（Taurus）則是少數(shù)公開為人所知的例子。

該系統(tǒng)敗得很慘，最后迫使英格蘭銀行（BankofEngland）出面叫停，將該系統(tǒng)全面作廢，再重新建構(gòu)替代系統(tǒng)。

負(fù)責(zé)制定策略性投資決策的主管，也很容易陷入沉入成本的陷阱。

歐洲一些銀行投入可觀資金，成立大型證券投資事業(yè)部門，企圖和全球性的投資銀行事業(yè)一較長短。

然而很難讓他們認(rèn)清一個極嚴(yán)酷的策略性事實，那就是，面對高盛證券（GoldmanSachs）、美林證券（MerrillLynch），及摩根史坦利（MorganStanley）等世界知名的業(yè)者，這些銀行幾乎毫無贏的機會。

英國某些銀行已知難而退，所有投資全數(shù)作廢；另一些銀行仍然在苦撐，至今無法擺脫沉入成本的陷阱。

為何經(jīng)理人如此難以避免此一陷阱呢？避免損失是其中一個解釋：

我們情愿再投資一千萬美元，去完成一個總值一億一千萬美元的賠錢貨，也不愿意馬上認(rèn)輸，讓賬面上出現(xiàn)一億美元的虧損。

固著因素作祟是另一個解釋：

既然人腦已固著于先前投入的一億美元，再花個一千萬美元似乎不算什么。

策略制定者應(yīng)如何避免此類陷阱呢？1.以最嚴(yán)格的投資分析，看待遞增的投資，把注意力完全放在遞增的成本與營收。

教科書即以此法教導(dǎo)人們對付沉入成本的誤謬，教科書是對的。

2.為及早取消策略性實驗行動作好準(zhǔn)備。

未來的世界越來越不確定，公司經(jīng)常同時在追求達(dá)成好幾個策略性目標(biāo)。

成功經(jīng)理人懂得如何管理對公司最有利的投資組合，這代表公司隨時必須拋棄賠錢貨。

你越早叫停，將沉入成本減至最低，越容易抽身。

3.師法制藥業(yè)者的新藥研發(fā)模式，以「階段性投資法」（gatedfunding）對待策略性投資：

策略性投資達(dá)成每一階段目標(biāo)后，公司才準(zhǔn)動用下一階段的預(yù)算。

盲點六：

一窩蜂直覺和其它行業(yè)一樣，銀行業(yè)也常跟著一窩蜂直覺（herdinginstinct）行事。

在同一期間，大家都一窩蜂把錢借給同一類借款人：

一九七○年代借給英國房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)者，一九八○年代借給低度開發(fā)國家，近年來則借給高科技公司、媒體業(yè)者及電信公司。

銀行業(yè)常一窩蜂地追求相同策略，例如在網(wǎng)絡(luò)熱潮時代，大家不約而同地取一個奇怪但響亮的名字，試圖建立網(wǎng)絡(luò)銀行，或，當(dāng)倫敦股市開始走自由化路線的「大爆炸」來臨時，銀行業(yè)者又一窩蜂地成立綜合投資銀行。

這種企圖與他人采一致做法的行為，原本是人類的基本特質(zhì)，也是心理學(xué)認(rèn)同的法則。

投資大師巴菲特（WarrenBuffett）卻點出此種行為的缺陷，他在書中寫道：

「依傳統(tǒng)方式失敗是個可行的做法。

整體而言，北歐產(chǎn)的旅鼠（lemming）人人喊打，但從來沒有人指認(rèn)得出哪一只旅鼠特別壞。

」對大多數(shù)執(zhí)行長而言，比犯了重大策略性錯誤更嚴(yán)重的事只有一個：

你是整個產(chǎn)業(yè)唯一犯錯的人。

在達(dá)康時代，人人都感受到有一股無形力量在拖曳著。

如果你決定當(dāng)一個盧爾德份子Luddite，技術(shù)革新的反對者，源于反對工業(yè)革命的盧爾德運動，參與者積極搗毀各種機器），反對另外成立網(wǎng)絡(luò)銀行或網(wǎng)絡(luò)證券經(jīng)紀(jì)機制，將感到無比的孤單。

當(dāng)大伙兒熱烈追求特定策略趨勢，且迫使其它人跟著群眾走時，你很難依照個人信息與分析作決策。

然而，最佳策略往往是與眾不同的策略。

當(dāng)然有時企業(yè)必須跟得上競爭者的腳步，試想，一家不設(shè)置自動柜員機或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的銀行，如何能生存？但這些作為，顯然不是建立獨特策略性優(yōu)勢的來源；而擬定策略的目的，就是要找到這些來源。

「模仿他人」的策略，常被證明是差勁的策略。

因此，策略制定者本來就應(yīng)努力去尋求不落俗套的新方向。

與其一味模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者的做法，還不如觀察「周邊」業(yè)者，或到本業(yè)以外的領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)新構(gòu)想。

一開始，創(chuàng)新策略可能會引來產(chǎn)業(yè)專家的質(zhì)疑。

他們可能是對的，但只要你及早停止失敗的策略，你的損失將降至最低。

如果他們錯了，你將獲得巨大的報酬。

盲點七：

錯估未來快樂情境何謂錯估未來快樂情境？簡單的說，人類并不長于預(yù)估一旦環(huán)境急遽改變，他們會多么快樂或多么痛苦。

社會科學(xué)家也證實，當(dāng)人們經(jīng)歷重大環(huán)境變動，他們的生活既不如預(yù)期糟，亦不如預(yù)期好，這再一次證明人類的預(yù)測能力很差。

然而，人類卻能很快調(diào)適自己應(yīng)付變動的環(huán)境。

一般來說，事件過后，人們的愉快程度（快樂情境）即恢復(fù)到原來的水準(zhǔn)。

投資銀行的薪酬上升趨勢，和此一研究結(jié)論前后呼應(yīng)。

一九九○年代期間，該產(chǎn)業(yè)的薪酬持續(xù)攀升，導(dǎo)致人們的期望相對提高，華爾街上班族的快樂指數(shù)卻未跟著提高。

在伍爾福（TomWolfe）所寫「虛幻的烽火」（BonfireoftheVanities）一書中，主人翁麥考伊（ShermanMcCoy）說，一九八七年的紐約，一年一百萬美元的日子很難過。

這樣的話出自（虛構(gòu)的）頂尖債券交易員口中，聽來格外刺耳。

但是到了二○○○年，即便計入通貨膨脹因素，隨便一家公司的年輕董事長口出此言，也可能讓人覺得情有可原。

人類拙于判斷未來商場世界的快樂情境，可從人類對喪失獨立經(jīng)營權(quán)的反應(yīng)看得出。

大多數(shù)時候，公司被購并即代表宣告公司死亡，因此人們多半會不惜一切代價防止公司被并吞。

然而，有時讓公司被并吞卻是明智的選擇。

例如，曾備受推崇的兩家英國銀行：

米特蘭銀行（Midland）與國家西敏寺銀行（NationalWestminster），為了維持獨立經(jīng)營權(quán)而苦撐著。

一九九二年，米特蘭銀行接受匯豐銀行的購并條件；二○○○年，蘇格蘭皇家銀行（RoyalBankofScotland）成功接收了國家西敏寺銀行。

結(jié)果呢？從任何一個角度看，這兩家銀行的結(jié)局都很圓滿，包括顧客、股東及大部分員工在內(nèi)，大家都對結(jié)果感到滿意，符合「多數(shù)人的最大利益」。

對員工來說，新東家的管理更上軌道、公司體質(zhì)更好、組織也更受人尊敬。

國家西敏寺銀行的員工士氣大大提高，米特蘭銀行更達(dá)成了以前獨立經(jīng)營時想都不敢想的目標(biāo)：

成為全球性偉大銀行的一員。

高階主管常因抗拒外力取得經(jīng)營權(quán)而備受指責(zé)。

部分原因是，管理當(dāng)局與董事會總希望能維持現(xiàn)狀。

事實上，就是前線員工對現(xiàn)有高層主管再怎么不滿意，也會抗拒收購行動。

這一點顯然是有更深層的心理因素發(fā)揮作用所致。

無論如何，我們確實拙于預(yù)測環(huán)境發(fā)生大變動（企業(yè)所有權(quán)改變、個人身體健康變化、個人財富增減）時，我們會有何感受。

策略制定者應(yīng)如何避免掉入此一陷阱呢？1.以冷靜、理智的態(tài)度對待公司面臨被購并的情境。

說來容易做來難，特別是管理團隊多年獻(xiàn)身于一家公司，公司能否維持現(xiàn)狀對個人而言影響十分深遠(yuǎn)。

反而非主管可能比較容易從局外人的角度看事情。

2.保持客觀態(tài)度。

對于顯然已無救的策略性威脅無需作過度反應(yīng)，聽到好消息也無需太過興奮。

一九九○年代，倫敦洛依德保險公司面臨經(jīng)營危機，公司業(yè)績起起伏伏，該銀行董事長曾引用史利姆元帥（FieldMarshallSlim）的話勉勵員工：

「在戰(zhàn)場上，頭一個得到消息的人總是興沖沖或氣急敗壞的來報信，然而戰(zhàn)況既非那樣有利，也沒有那么糟。

」對任何一個想要帶領(lǐng)企業(yè)度過危機，卻難免受個人情緒與士氣影響的策略制定者來說，這都是一個很好的指引。

盲點八：

錯誤共識人們通常會高估他人認(rèn)同其觀點、信念與經(jīng)驗的程度，此為錯誤共識效應(yīng)（false-consensuseffect）。

研究結(jié)果告訴我們產(chǎn)生此種效應(yīng)的原因包括：

強化信念傾向：

尋求支持個人信念及假設(shè)意見與事實的傾向。

選擇性記憶：

只記得可強化自身假設(shè)的事實與經(jīng)驗的習(xí)慣。

有偏見的評估：

迅速接受支持個人假設(shè)的事證，同時讓不利于己的證據(jù)接受嚴(yán)格檢驗，目的就是要排斥它們；例如，我們對批評者的動機存有敵意，且懷疑他們的能力。

群體思考：

在注重團隊精神的文化里，成員有壓力必須認(rèn)同他人意見。

譬如，你一定常聽到執(zhí)行長說這樣的話：

「管理團隊百分之百支持新策略」（群體思考）；「董事長及董事會全力支持，一致同意我們提出的新策略」（錯誤共識）；「經(jīng)銷商和顧客對我們推出的新產(chǎn)品說的都是好話」（選擇性記憶）；「好了，就算有些分析師對我們的評價不佳，但那些半吊子的小伙子根本不懂我們這一行，他們最近報告的內(nèi)容膚淺不說，其中還有許多錯誤」（有偏見的評估）。

這位假想執(zhí)行長所說的話，有可能是正確的，但更有可能是把自己推向危險境地的開始。

策略咨詢專家應(yīng)扮演平衡的角色，避免人們掉入錯誤共識的陷阱。

執(zhí)行長應(yīng)歡迎他人提出質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。